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Réussir une restructuration c’est possible :

26 mars 2015

Quelles sont les premières étapes d’une restructuration ?

La première étape consiste à formuler la feuille de route du projet de restructuration. Cela passe par un diagnostic qui vise à connaître en profondeur l’entreprise, puis à comprendre sa problématique pour retenir une solution et fixer les objectifs de sa mise en œuvre.  Le but est d’obtenir un document unique qui garantit la cohérence et la cohésion de l’ensemble de la démarche et de ses acteurs clés. La seconde étape est de définir et de mettre en place l’ingénierie sociale pour aller au-delà de « l’information consultation légale » des IRP (Instances Représentatives du Personnel) et envisager toutes les facettes de la négociation sociale. L’objectif est d’essayer de préserver les relations sociales entre les salariés et l’employeur pour redémarrer sur de bonnes bases après la restructuration. Via ensuite l’étape où l’on appréhende et conçoit le plan de communication. Ce dernier se déroule en quatre temps.

Quels sont ces temps ?

La communication d’annonce formalise le discours et le déroulement du projet de restructuration. La communication de réaction consiste à répondre aux questions légitimes que se pose l’ensemble du personnel et ce, dans les 72 heures après l’annonce de la restructuration. La communication de consolidation, à destination de salariés menée tout au long de la réalisation du projet fait la synthèse des réussites, des échecs et des avancés du projet.  Puis vient la communication externe, à destination des journalistes, des politiques et des acteurs externes au projet. Sa dimension dépend de la renommée de l’entreprise, de son image locale ou nationale, de la présence ou non de personnes influentes sur le territoire concerné. Vient ensuite une autre étape qui consiste à mobiliser la ligne managériale et les « rescapés »…

Concrètement de quoi s’agit-t-il ?

La hiérarchie de proximité doit être mobilisée sur la feuille de route, participer aux scénarios possibles de la restructuration et à la construction de la solution retenue via des groupes de travail afin, non pas qu’elle valide la décision finale (c’est de la responsabilité de la DG), mais qu’elle définisse le mode opératoire des réorganisations et la synchronisation des calendriers.

Une étude montrait il y a quelques années que 70% des DRH interrogés – ayant mené une restructuration – reconnaissaient que cette dernière n’avait pas atteint les objectifs pour lesquels elle avait été déclenchée. Pourquoi ? 52% avouaient une démobilisation générale de ceux qui restaient… Et pourtant la résistance au changement est normale, c’est le contraire qui est inquiétant. Les « rescapés » quant à eux reconnaissent une baisse du moral, liée à un fort sentiment de culpabilité d’être encore là, un sentiment accru d’insécurité ne sachant pas vraiment pourquoi ils ont été épargnés. Leur expliquer que la « moulinette » des critères de licenciement ne les a pas désignés est une bien triste consolation ! Il est important d’investir du temps et des moyens dans la présentation du projet de restructuration et des perspectives d’avenir, d’organiser des lieux d’échanges et d’expression. Chacun d’eux est en droit de comprendre pourquoi ils restent dans l’entreprise.

Plus globalement comment doit se piloter un projet de restructuration ?

Comme un projet classique avec son  calendrier contraint d’un côté par les échéances industrielles et commerciales et de l’autre les dispositifs d’information/consultation des IRP. Les objectifs financiers doivent être en tension pour que les économies à réaliser se construisent et que les objectifs de la restructuration soient atteints…ou pas.

Et le reclassement des personnels concernés ?

Cette étape est naturellement au centre de toutes les attentions car la perte d’un emploi et le chômage sont des événements critiques dans une vie. C’est l’effondrement de l’ensemble de la structuration de l’individu : détresse, perte d’estime de soi, isolement social. C’est pourquoi, le plus en amont possible et au-delà des obligations procédurières, il est impératif de prendre en charge leur accompagnement individualisé, n’en déplaisent aux industriels du reclassement et aux chasseurs de « low cost ».

Comment peut-on réussir une restructuration ?

Tout d’abord il est inutile de crier haro sur les restructurations car elles permettent dans de nombreux cas de pérenniser l’entreprise. Réussir une restructuration, c’est avant tout prendre conscience que c’est inadmissible, intolérable pour les personnes, les familles touchées. Par ailleurs, il ne faut surtout pas se cacher derrière la dictature du chiffre qui autorise et valide une approche mécanique, procédurale, systémique. Au contraire, il faut mettre les salariés au cœur du projet et répondre à la seule question légitime qu’ils se posent : « Et moi, je fais quoi ? ». Ensuite pour ceux qui vont vivre la restructuration (la réaliser, la conduire ou encore la subir) et pour ceux qui restent : « Comment continuerons-nous après à travailler ensemble ? ».

Est-il possible de retrouver du travail à l’ensemble des salariés touchés par un plan social ?

Il est difficile de répondre, cela dépend de la capacité d’absorption de nouveaux salariés dans la région concernée, du degré d’employabilité des salariés concernés, des mesures sociales prises… Il est  cependant très rare de pouvoir reclasser 100% des personnes touchées par un plan social parce que le marché du travail est morose avec une demande nettement supérieure à l’offre. On rencontre des difficultés d’adéquation des profils des personnes à reclasser dans de nouveaux postes, cela pose la question de la formation tout au long de la vie. Souvent une fois sortie de l’école, on oublie de se former et donc de veiller à son degré d’employabilité et lorsque la rupture intervient… En conclusion, une phrase de Winston Churchill  résume parfaitement le contexte  « Il ne sert à rien de dire « nous avons fait de notre mieux ». Il faut réussir à faire ce qui est nécessaire ». C’est cet état d’esprit qu’il convient de réintroduire pour une conduite plus saine des restructurations.

L’entreprise digitale est une entreprise agile

25 mars 2015

Le numérique dans toutes ses formes s’impose comme la troisième révolution industrielle, remettant en cause radicalement nos modèles d’organisation encore très souvent hiérarchiques et tayloriens. Entreprises, institutions publiques, associations sont à la recherche de nouveaux relais de croissance ou simplement de solutions pour survivre. La taille est de moins en moins gage de pérennité.

De plus en plus de technologies de l’information deviennent des commodités au même titre que la nourriture, l’eau et l’énergie. Notre société de l’information se caractérise par une croissance exponentielle des données échangées. Les rythmes d’évolution sont tels que les modèles de prédiction traditionnels ne fonctionnent plus, l’incertitude quant au retour sur investissement est immense. Et un échec à grande échelle est très difficile à corriger. « Durant les deux dernières années, il s’est créé neuf fois plus de données que durant tout le reste de l’histoire de l’humanité. » – Exponential Organisations.

Le logiciel s’invite dans tous les secteurs d’activité et grignote rapidement les activités traditionnelles : le Digital impose son rythme et ses règles, redéfinissant à la fois les organisations, les processus, la culture, les valeurs, les pratiques et les comportements. Cette tendance est poussée par la montée de l’individualisme qui sous-tend les pratiques de consommation et tire le marché d’une logique d’offre unique vers une logique de « sur-mesure de masse ». Cette approche nécessite des outils de personnalisation et une chaine logistique extrêmement performante et reconfigurable capable de soutenir la diversité des produits et services.

Quelle organisation peut survivre aux 20 prochaines années ?

Difficile à dire, mais nous observons que les petites et moyennes organisations ayant une gestion long terme semblent mieux s’accommoder des changements que les grandes organisations cotées en bourse pour lesquelles la stratégie, basée sur le résultat, est plutôt tournée vers une logique de court terme. Dans ces structures plus lourdes et soumises à des objectifs plus stricts, il est naturellement complexe de remettre en question les organisations et les modèles économiques sur lesquels sont basés les actifs de l’entreprise. Les organisations hiérarchiques traditionnelles sont conçues pour s’accommoder de croissances linéaires et ne peuvent se transformer rapidement. Désormais, la cosmétique de surface ne suffit plus. Ceux qui n’auront pas acquis des capacités d’anticipation et d’adaptation mourront.

A contrario, les Entreprises Digitales, celles qui tirent aujourd’hui une grande partie de l’innovation, sont nativement conçues pour s’adapter et anticiper les transformations à un rythme soutenu. L’Entreprise Digitale et l’Entreprise Agile portent les mêmes gênes. L’Entreprise Agile délivre de nombreux enseignements sur les moyens d’opérer la mutation digitale des organisations.

Seules les startups sont-elles agiles ?

La réponse est assurément non. Les mouvements comme le Lean Startup prouvent que l’on peut créer les conditions de succès d’une startup dans une société établie. Mais cela requiert une transformation agile : la tentation est alors grande de créer de nouvelles directions et de laisser mourir les anciennes. Pourtant n’existe-t-il pas de solutions moins radicales ?

L’exemple General Electric démontre le contraire. En adoptant Lean Startup sur 40 000 de ses collaborateurs, l’entreprise a réussi à développer plus rapidement ses produits et à moindre coût.

L’agilité n’est pas une option, elle ne se décrète pas, elle nécessite une vraie conviction de la Direction Générale et doit être utilisée comme un facteur de différenciation.

L’Entreprise Digitale est une Entreprise Agile

 Devenir une Entreprise Digitale nécessite de repenser son modèle opérationnel

L’Entreprise Digitale ne se limite pas à intégrer des technologies de pointe dans les processus – préexistants ou non – de l’entreprise. Il ne s’agit là que d’une transformation de surface, qui est déjà en cours dans bon nombre d’organisations. L’Entreprise Digitale s’appuie sur des principes forts : aller vite et penser loin, penser client, penser en rupture, s’attacher à la valeur créée plus qu’à la préservation des actifs existants, détenir les talents et les protéger de la tentation de complexité. Pour ce faire, l’entreprise a besoin d’innover, d’expérimenter et de satisfaire les besoins clients dans des délais souvent courts. Trustée par les Digital natives de la génération Y, l’Entreprise Digitale se doit d’en adopter les codes et notamment les codes sociaux, éthiques et managériaux.

Dans la plupart des entreprises, l’organisation, les processus et les structures de gouvernance existants ne sont pas encore adaptés pour réaliser les ambitions de l’Entreprise Digitale.

L’Entreprise Agile comme moyen de parvenir à l’Entreprise Digitale

« Face à un environnement turbulent, l’agilité est la capacité à anticiper et bouger avec justesse et de manière coordonnée pour aller dans un même sens ». – Jérôme BARRAND (1)

L’Entreprise Agile apporte des réponses aux besoins de l’Entreprise Digitale. Elle s’impose même comme le modèle opérationnel répondant au mieux aux enjeux de la transformation digitale.

Une entreprise agile se caractérise par trois marqueurs principaux :

  • Sa capacité à anticiper les conséquences de ses actions et décisions en prévoyant, planifiant et construisant des scénarios ;
  • Sa capacité à innover de manière juste pour s’améliorer, faire la différence et ne changer que ce qui est nécessaire, c’est-à-dire à éviter la surenchère inutile d’innovation ;
  • Sa capacité à coopérer avec son écosystème en s’alignant sur un sens commun et à favoriser la coopération des individus qui la composent en interne.

La performance de l’Entreprise Agile repose sur l’équilibre entre la satisfaction des clients, des collaborateurs et celle des actionnaires. Les décisions sont prises en tenant compte de l’équilibre entre ces trois dimensions.

Ses trois marqueurs reposent sur un constat : l’organisation peut être représentée comme un système complexe formé de ses collaborateurs et de leurs relations. Ce système collabore avec des partenaires, fournisseurs et des clients qui forment un système plus étendu. Cette approche systémique de l’organisation permet de mieux en appréhender les fonctionnements complexes et d’adopter une approche radicalement différente pour sa transformation.

Une Entreprise Agile (EA) :

  • Est fortement orientée client : les équipes sont en prise directe avec leur client et possèdent toute la latitude pour décider ce qui est bon pour la performance globale ;
  • Encourage l’expérimentation : l’EA inscrit dans ses gènes l’analyse de chemins alternatifs pour développer une solution et maximiser la performance globale.
  • Accepte l’échec : l’échec rapide est admis comme conséquence naturelle de l’expérimentation (« fail fast »).
  • Encourage l’innovation. L’EA encourage l’initiative individuelle en accordant du temps aux salariés pour développer leurs propres projets et innover. Par exemple Google ou Atlassian accordent du temps à leurs employés de manière régulière pour faire émerger les innovations de demain. La majorité des ruptures majeures sont issues de ces temps de réflexion. L’innovation n’est pas le fruit d’une seule personne mais bien un effort de tous quelle que soit sa position dans l’entreprise. L’arrivée de la génération Y pousse elle aussi les organisations à revoir leur modèle et intégrer ses caractéristiques. Ainsi par exemple 78% d’entre eux considèrent l’innovation comme un facteur discriminant de leur motivation (Deloitte Millenial Survey 2014).
  • Développe et respecte ses collaborateurs : l’EA se repose sur des managers qui développent leurs équipes en libérant les talents de chacun. Elle place ses collaborateurs au centre de sa création de valeur.
  • Base ses décisions sur la valeur créée pour l’organisation : l’EA pilote par la valeur toutes ses décisions opérationnelles et analyse leurs conséquences sur le long terme.

Une Entreprise Digitale se doit nativement et sans ambiguïté d’être une Entreprise Agile

Les bénéfices pour l’Entreprise Digitale d’être une Entreprise Agile sont multiples :

schéma deloitte

Bénéfices de l’agilité d’entreprise

L’agilité pour toute l’entreprise ?

Quelles directions sont impactées par l’agilité ?

De façon naturelle, l’agilité a commencé à se déployer au niveau des projets de développement informatiques. Le mouvement DevOps l’a étendue aux équipes de production informatique. L’Agile Marketing Manifesto l’a ensuite adapté aux directions marketing et digitales. Enfin, le Lean Startup les a étendues aux directions innovation et R&D et les directions opérationnelles. Le contexte mouvant et la nécessité d’expérimentation poussent toutes ces directions à collaborer et valider la pertinence des concepts qu’elles ont imaginés avant de les généraliser : l’agilité devient le pivot de cette relation transversale entre les directions.

L’agilité impacte également les directions supports. Pour les entreprises qui sous-traitent une partie de leurs projets, les directions juridiques et achat doivent se transformer pour adopter un système de contractualisation agile qui vient soutenir le système de pilotage par la valeur utilisé par les directions opérationnelles. Les directions financières doivent revoir leur modalité de contrôle budgétaire pour qu’il ne devienne pas un frein aux besoins d’adaptation permanente, en s’inspirant par exemple d’un mouvement tel que « Beyond budgeting ». Elles doivent également s’approprier des modèles issus du capital-risque pour financer des innovations au ROI incertain. Enfin, les directions des ressources humaines se retrouvent au cœur du dispositif pour recruter des talents adaptés à la transformation et accompagner le changement au niveau des équipes existantes.

Quelles populations sont impactées par l’agilité ?

L’agilité touche les collaborateurs dans leur quotidien. L’autonomie qui leur est donnée bouleverse leur rapport au travail et vient bousculer le rapport traditionnel avec leur hiérarchie.

Les managers intermédiaires doivent quant à eux se transformer en profondeur et adopter de nouvelles postures et de nouveaux comportements qui favorisent le travail de leurs équipes. On parle de « leader développeur » de ses collaborateurs.

Tout ceci ne peut fonctionner sans un leadership à haut niveau qui insuffle les valeurs de l’agilité dans toute l’organisation et porte l’étendard au-delà des frontières de l’entreprise pour transformer les relations avec les partenaires et les clients. Ces leaders comprennent l’avantage concurrentiel d’être agile et savent transcender les barrières classiques de l’organisation.

Dimensions d’une transformation agile d’entreprise

A quelle échelle déployer l’agilité ?

L’agilité permet de réduire le temps entre l’identification d’une idée et sa mise sur le marché. Plus la chaine traitée par l’agilité est large, plus les gains en termes de Time To Market, de productivité et de qualité perçue sont importants.

Naturellement, on optimise le cycle de développement avec l’agilité, mais cela reste de l’optimisation locale. Démarrer l’optimisation dès l’identification de l’idée, l’expression de besoin et sa qualification permet de réduire bien plus fortement le temps de cycle.

On constate ainsi sur certaines organisations que plus des trois quarts du temps de cycle sont consacrés aux phases en amont de la réalisation !

Plus la transformation agile est large, plus les bénéfices en sont importants.

Les dimensions d’une transformation agile

schéma 2deloitte

Une Entreprise Agile repose à la fois sur un modèle opérationnel agile,
un SI agile et des comportements agiles de ses collaborateurs

L’agilité touche aux processus, aux pratiques, à l’organisation et la gouvernance de l’entreprise : c’est-à-dire à l’ensemble de son modèle opérationnel.

Les principaux processus touchés sont ceux de la dorsale « Concept To Cash », de l’idée à sa mise sur le marché). Il s’agit des processus de gestion de la demande, gestion de portefeuille, gestion de programme, gestion de projet, gestion budgétaire et d’allocation des ressources qui sont touchés par la mise en place de pratiques agiles.

Le Scaled Agile Framework

Il existe un corpus de pratiques agiles qui permet de couvrir l’ensemble de ces processus : le Scaled Agile Framework. Ce framework apparaît aujourd’hui le plus abouti, dispose de nombreuses références et fait état d’importants gains business de 20 à 50% en matière de délai de mise sur le marché, de productivité et de qualité.

Le Scaled Agile Framework a été déployé avec succès chez plusieurs grands comptes français pour répondre à d’importants enjeux de réduction de Time To Market et de digitalisation de leurs activités.

Le Scaled Agile Framework étend largement les pratiques issues de Scrum aux dimensions portefeuille, gestion de programme et équipe tout en conservant les caractéristiques d’autonomie des équipes. Il repose sur des fondamentaux Lean et fait une part importante au management agile et à son impact sur les collaborateurs. Au départ conçu pour l’informatique, il peut facilement être étendu à d’autres directions.

L’Agilité fait émerger de nouveaux rôles et des structures adaptatives en réseau

La transformation de ces processus fait émerger de nouveaux rôles dans l’organisation, mais nécessite aussi de revoir les rattachements hiérarchiques et les structures pour favoriser l’autonomie des équipes à taille réduite. On citera par exemple le nouveau rôle de Product Manager dans le cas d’une approche centrée produit à l’instar d’Arkea (Informatique du Crédit Mutuel de Bretagne) qui a mis en place ce type d’organisation.

Une gouvernance révisée pour favoriser la prise de décision au bon niveau

La gouvernance est revue pour en décentraliser les décisions qui peuvent être prises au niveau des équipes et les règles les plus rigides sont remplacées par des conventions plus souples négociées entre les parties.

Par exemple à la DSI, pour des décisions d’architecture simple, la gouvernance agile propose d’éviter les passages en comité d’architecture tous les mois alors que les équipes fonctionnent sur des rythmes de deux semaines.

Le comportement agile des collaborateurs et managers

Transformer son modèle opérationnel ne peut pas se faire de façon immédiate. Il est nécessaire d’opérer la transformation de manière douce et contrôlée. Là encore, le déploiement de l’agilité en amélioration continue se fait en appliquant les principes même de l’agilité.

Adopter ces nouveaux modèles opérationnels, ces organisations et cette gouvernance passe par la transformation des comportements des collaborateurs et des managers. Afin d’éviter tout rejet, il est même préférable de s’attaquer à ce sujet de gestion du changement le plus tôt possible et de l’adosser à une vrai démarche d’analyse du contexte de l’entreprise. Il est important d’étudier sa culture, ses valeurs et les comportements systémiques dominants. On peut s’appuyer par exemple sur l’Agile Profile de la société Agil’OA pour évaluer les comportements individuels ou de groupes qui peuvent être des freins à l’adoption de l’agilité. On peut ainsi mesurer l’agilité comportementale sur 6 axes (Empathie systémique, Synchronisation, Intelligence de situation, Proaction, Rébellion constructive et Pédagogie relationnelle).

Outre les collaborateurs, les managers sont les plus impactés par la mise en place de l’agilité. Leur mission et leur posture vis-à-vis des collaborateurs est profondément transformée : d’un rôle de gestionnaire ou d’expert ils doivent passer à un rôle de développeur de leurs collaborateurs et porter une vision pour les guider. Il est difficile de se transformer ainsi sans accompagnement. Le Framework Management 3.0 adresse toutes les dimensions de cette transformation et aide les managers à adopter les nouveaux comportements de manager agile.

Le Système d’information agile

Un modèle opérationnel repose sur un système d’information qui doit lui-même se transformer pour ne pas devenir un frein à la recherche d’un maximum d’agilité.

Cette transformation s’applique à 3 niveaux :

  • Une urbanisation des SI métiers mise en œuvre graduellement en combinant des approches orientées services/API pour faciliter la réutilisation des fonctions cœur de métier et des solutions Saas pour les processus non différentiant,
  • L’automatisation de toute la chaine de production applicative dans une approche DevOps pour réduire le temps entre l’idée et sa mise en production ;
  • Un plan de résolution de la dette technique pour favoriser la vélocité des développements.

Par où commencer sa transformation digitale et agile ?

Définissez le sens de votre transformation

L’agilité n’est qu’un moyen de rendre plus rapidement opérationnelle une stratégie : commencez donc par bien définir le sens de votre transformation vers l’agilité. Quels en sont les objectifs ? En quoi cela sert-il la stratégie de votre entreprise ? En quoi cela va-t-il vous rendre différent sur votre marché ? En quoi chaque collaborateur va-t-il être concerné et impliqué dans cette transformation ?

Le sens étant l’un des moteurs principaux de la motivation des collaborateurs, cette étape est primordiale pour mettre le système en mouvement.

Démarrez en adoptant des comportements plus agiles

Afin de sécuriser l’adoption de l’agilité et de minimiser l’impact sur le modèle opérationnel dans un premier temps, analysez les comportements en vigueur, identifiez les freins à l’adoption de l’agilité et mettez en place les actions sur l’environnement ou les collaborateurs pour en transformer les comportements afin de les aligner avec votre besoin propre d’agilité.

Concentrez-vous sur la chaine « concept to cash »

Optimisez la chaine « concept to cash » dans sa globalité ; trop souvent, nous avons vu des optimisations locales qui certes affichent des gains, mais qui sont largement inférieurs à une révision plus large de la chaine.

Déployez les chantiers par vagues successives

Déployer l’agilité en utilisant l’agilité : constituez des backlogs priorisées et valorisées de vos transformations de modèles opérationnel, SI et de Changement et synchronisez les sur une même cadence afin d’en aligner les objectifs.

Démarrez votre backlog de transformation du SI par les projets digitaux et innovants.

L’amour au bureau, c’est bon pour le travail !

25 mars 2015

Les idylles sont fréquentes dans l’open space. Et lorsqu’elles sont gérées avec doigté, force est d’admettre qu’un zeste de désir améliore l’ambiance et stimule la productivité.

Travail, amour et sexe : depuis toujours, le trio a mauvaise presse. Au bureau, on peut faire tout un tas de choses au grand jour : des présentations, des réunions, des déjeuners, des pauses-­café… Il est même permis de se faire des amis. Mais surtout pas de tomber amoureux ! Arrêtons de nous cacher derrière notre petit doigt : les flirts sont monnaie courante en entreprise. Un Français sur trois y a déjà vécu une relation sentimentale, amoureuse ou sexuelle (1). Et dans 36% des cas, le couple a perduré. Le bureau en passe de supplanter le bal de village ?

Les Américains – qui passent pourtant pour plus puritains – ne sont pas en reste. Une étude publiée en mai dernier par le magazine «Business Insider» révèle que plus de la moitié des personnes interrogées ont déjà fait l’amour avec un ou plusieurs collègues (2). Et pour 17%, les rapports sont réguliers. A se demander ce qu’on met dans les machines à café outre-Atlantique… Mais quelle que soit la fréquence des relations invoquées, la quasi-totalité des sondés affirment ne pas regretter ce qui s’est passé.

D’après Michel Reynaud – professeur de psychiatrie et d’addictologie à l’université Paris-XI, auteur de «L’amour est une drogue douce… en général»(3) –, tomber amoureux au bureau est inévitable. «Au cours de sa vie, un individu va connaître en moyenne de trois à cinq histoires amoureuses. La première à l’université et la suivante sur son lieu de travail.» Alors ne prenons pas trop au sérieux l’adage du «no sex in job» et voyons plutôt le côté positif et les avantages professionnels d’un coup de cœur.

L’entreprise, lieu de pouvoir érotique et aphrodisiaque

«Il est difficile de résister à une histoire d’amour car le milieu professionnel est par nature aphrodisiaque, explique Alain Samson, coach et auteur de “Sexe et flirt au bureau”(4). Au travail, on sort souvent des mêmes écoles, on partage les mêmes préoccupations, on emploie le même langage… Les points d’accroche sont donc faciles à trouver.» Sans compter qu’on est aussi à son avantage : on soigne particulièrement son apparence, et la plupart du temps on cherche à être performant, à défaut d’être le meilleur.

L’expérience d’un entrepreneur

24 mars 2015

Et si c’était à refaire ? Un an après la faillite de son entreprise, Rémy Taillefer, aujourd’hui consultant indépendant en stratégie digitale, revient sur les causes de son échec. Et en tire 10 leçons riches d’enseignements sur les erreurs à éviter. Extrait #29 du Guide des start-up high-tech en France d’Olivier Ezratty.

J’ai créé une SARL en 2005 qui fut liquidée en 2011. Je livre ici le fruit de ma réflexion un an après. Mon meilleur ami d’enfance me demandant ce que je voulais faire plus tard, je lui répondais assez spontanément : chef d’entreprise ! Pourquoi, je n’en sais rien. Cela a véritablement éveillé en moi ce désir d’entreprendre et constitué le principe fondateur d’une vision qui ne m’a jamais quitté. Après avoir démarré dans le tourisme, le conseil financier l’organisation sportive et la recherche en informatique, j’ai été longtemps en quête de sens de cette vision en allant à tâtons vers une activité de conseil indépendant dans un premier temps puis vers la création d’une entreprise innovante ensuite en m’étant formé en sciences cognitives, aéronautique, management et E-commerce. Une dispersion qui illustre ma quête de connaissances en sciences et techniques et business. J’étais attiré par la possibilité de transformer ma vision d’origine en véritable projet entrepreneurial de façon à rendre service à des gens comme moi peu à l’aise dans des environnements de plus en plus technologiques donc complexes. Cette vision aussi belle et noble qu’elle fut n’a pas été assez mature et claire pour véritablement éclore. Mon entreprise a correctement fonctionné mais a connu des passages difficiles notamment pour une trop forte dépendance aux aides à l’innovation que j’ai eu le tort d’assimiler à du chiffre d’affaires. Trop d’énergie a été dépensée à des activités de R&D pas assez rentables à court terme. Enfin, courant 2011 un projet d’association est mort dans l’oeuf : le temps perdu et mon manque de vision claire ont abouti à la liquidation de mon entreprise. Voici les leçons de ce parcours.

1. Avoir une vraie vision de son projet et de son entreprise et ne pas être suiveur J’ai été très accompagné par mon laboratoire d’origine, Inria pour lequel j’ai une grande reconnaissance. Néanmoins ma vision d’entreprise était trop floue. J’ai souvent entendu que seuls les visionnaires réussissent et je crois que c’est vrai. Ma préoccupation a surtout été de générer du chiffre au détriment de ma créativité indispensable pour innover et pérenniser. Ce concept fondateur de toute start-up est indispensable à mes yeux pour transformer des idées en concept puis en projet.

2. Avoir une planification financière personnelle claire et une épargne de sécurité
J’échange fréquemment avec des entrepreneurs pensant rapidement assurer leur autonomie financière. Ils vont donc mettre toutes leurs économies jusqu’au dernier Euro dans leur projet sans s’informer sur leur protection juridique et financière. Une sage précaution est de consulter un notaire ou un conseiller fiscal. Autre erreur, n’avoir aucune liquidité au cas où… J’ai fréquemment été en crise financière n’ayant pas prévu de réserves de trésorerie personnelle. Il est important de continuer à épargner même de petites sommes, c’est une loi du succès financier. Il faut également éviter de se porter  » caution solidaire  » pour les prêts. Si l’on ne peut faire autrement, il y a possibilité de mettre un terme au processus, ce que je recommande car en cas de liquidation. Vous aurez à rembourser toute dette de prêt bancaire issue d’un PCE même avec une garantie Oséo.

3. Penser à préserver sa vie personnelle et/ou familiale.
La réussite, s’il en est, est à mon sens le fruit d’un équilibre correct entre le Faire, l’Avoir et l’Être. Cet équilibre permet de relativiser les succès comme les échecs afin de préserver l’essentiel. Certes une entreprise peut être une  » famille  » mais elle ne doit pas se substituer à ses proches. Mon obsession de la  » réussite  » a engendré pas mal de frustrations et tensions dans mon entourage. Le pire étant la perte de repères à propos du temps et notamment des anniversaires ! La question du sens d’entreprendre doit être régulièrement revisitée. Je suggère de d’effectuer une photographie de sa vie tous les 6 mois afin de revisiter ses fondamentaux : planification personnelle et professionnelle avec mesure des objectifs et résultats à 5 ou 10 ans.

4. Le pacte d’associés doit reposer sur le sens de sa vision
J’ai tenté de m’associer à plusieurs reprises au  » feeling  » en grillant les étapes nécessaires. Ça n’a jamais marché. Pourquoi ? Par manque de vision claire de mon projet et de l’associé idéal. Bien choisir ses associés, les questionner sur leurs valeurs et enjeux personnels/professionnels est essentiel avant toute considération économique. Il ne sert à rien de solliciter un avocat pour la préparation du pacte et les augmentations de capital tant que l’on n’y a pas assez réfléchi. Et bien penser à garder le leadership sachant que les alliances à 50/50 ne fonctionnent en général pas.

5. Se payer correctement et ne jamais faire de refinancement personnel (hors recapitalisation programmée)
Quand c’est difficile, il est très dangereux de faire le sablier entre ses comptes professionnel et personnel. Je l’ai souvent pratiqué en me disant que c’était toxique, tout en recommençant et en me disant que  » ça c’est pas génial ! « . Il m’est également fréquemment arrivé de  » m’oublier  » lors du paiement des rémunérations, ou carrément de prendre sur mes réserves personnelles pour régler les salaires, les charges sociales par manque de liquidités. Cette gestion chaotique est usante. En tout cas j’ai beaucoup appris du tribunal de commerce de Paris lors de la rencontre avec un juge un an avant la liquidation et qui m’a indiqué les critères d’alerte permettant d’identifier une entreprise en difficulté. Respecter la règle de demande d’ouverture de redressement judiciaire ou de liquidation impérativement dans les 45 jours qui suivent la cessation de paiements est un élément clé. Mais à partir de quand est-on en cessation de paiement n’est pas évident à déterminer. Il faut donc être aidé par son comptable ou son avocat pour y arriver. En tout cas, il faut être très vigilant sur ce point. Au final, la responsabilité pécuniaire et comptable repose sur le dirigeant majoritaire.

6. Bien recruter c’est choisir avec qui partager le tiers de son temps et détecter qui est apte à faire rayonner sa vision
Je n’ai eu que des collaborateurs talentueux ! Mais je les ai recrutés souvent trop rapidement. Cela nécessite du temps de choisir des personnes qui excellent techniquement. C’est encore plus ardu sur les qualités humaines. Je n’hésiterai plus à effectuer plusieurs entretiens d’embauche, le premier uniquement au téléphone car c’est un excellent moyen de jauger l’aptitude d’un collaborateur à communiquer. Un recrutement erroné coûte cher et peut avoir des conséquences désastreuses sur le moral des troupes. Par ailleurs, je pensais  » faire du social  » en gardant des collaborateurs qui ne convenaient pas. Je n’aidais ni l’entreprise, ni ces collaborateurs. Un management social n’exclut pas d’être très exigeant avec ses collaborateurs en termes d’objectifs/résultats. J’ai trop souvent lâché du lest et pas été assez carré sur les délais non tenus tant en production qu’en réception des rapports d’activité fréquemment en retard ce qui doit donner lieu à une convocation du collaborateur concerné sans délai. La réussite repose sur des règles précises à respecter.

7. Dissocier le chiffre d’affaires des aides et subventions
Mon entreprise était une JEI (jeune entreprise innovante) qui bénéficiait du CIR ainsi que d’aides au recrutement et à la formation professionnelle continue. J’ai trop souvent confondu ces rentrées avec le chiffre d’affaires, le vrai ! Je l’ai souvent entendu chez certains dirigeants qui ont pris conscience des effets pervers d’une gestion unique pour tous ces flux financiers. Le mieux est de porter ces montants sur des comptes séparés et de ne s’en servir que pour les projets labellisés concernés. Ainsi il ne peut plus y avoir de confusion avec la gestion courante.

8. Le premier commercial de l’entreprise est son diri-geant principal J’ai plusieurs fois tenté de  » refiler la patate chaude  » : le travail commercial est difficile au sens où il nécessite des qualités d’endurance et de régularité sans faille. Pensant que je ne pouvais pas assumer cette fonction seul et surtout par facilité, je l’ai déléguée à plusieurs reprises de façon plus ou moins heureuse pour quelques milliers d’Euros en sous-traitance à une société qui ne connaissait pas bien mon activité. Résultat, zéro vente en un an. Puis recrutement d’une directrice commerciale externalisée à qui j’ai donné un pouvoir excessif, sans objectifs suffisamment clairs. Là, un excellent travail de stratégie commerciale mais sans moyens pour pérenniser cette coopération qui pouvait donner des fruits sur le moyen terme. Enfin, recrutement d’un commercial junior arrivé avec un portefeuille clients conséquent, mais également sans objectifs suffisamment précis et outils adéquats mis à sa disposition. Résultat : beaucoup de contacts, un pipe conséquent un faible taux de transformation et peu de chiffre d’affaires à la clé avec une démotivation naturelle du collaborateur. Avec le recul, mes objectifs commerciaux personnels ont été dilués dans les soucis de gestion de l’entreprise et le management : le lion qui se mord la queue… en oubliant que le but premier de toute entreprise est de dégager des profits. C’est la responsabilité du dirigeant de toute société de le garantir.

9. Discerner les dépenses utiles et futiles et bien maîtriser ses coûts fixes
À une époque où les affaires étaient florissantes, j’ai également délégué des fonctions clé à des consultants de manière excessive : prospective RH et financement de l’innovation. Malgré l’obtention d’aides, cela a coûté très cher à la société et ne lui a pas permis de constituer des réserves suffisantes. D’autre part, en matière de recrutement, j’ai eu tendance à trop les anticiper plutôt que de sous-traiter. En matière de bureaux, nous avons déménagé trop vite pour profiter d’une excellente opportunité alors que le télétravail fonctionnait correctement jusque-là. Vigilance également sur les associations profession-nelles à cotisations élevées. Ces adhésions à des organismes connus m’ont fait rêver en pensant y obtenir des contrats. Ces dérives ont entraîné une inflation des charges fixes empêchant un développement commercial maîtrisé et constant.

10. Entretenir et créer du lien grâce au personnal branding
Mobilisé trop souvent comme pompier pour résoudre les questions à court terme et courir après le chiffre d’affaires, j’ai longtemps négligé mes amis, mes réseaux tant per-sonnels que professionnels. Je sollicite beaucoup de contacts sur les réseaux sociaux : anciens collègues, amis ou relations professionnelles que j’ai perdu de vue. C’est un véritable plaisir que de constituer ce réseau relationnel. Mais autant le faire régulièrement à chaque rencontre quand cela est possible en invitant sur les réseaux mes contacts après chaque rendez-vous (en échangeant les cartes de visite et en demandant les listes de participants des formations ou évènements auxquels on assiste).

Conclusion
Crise ou pas, prêt à recommencer ! Ces différentes leçons m’ont enseigné que je pouvais assumer seul l’entière responsabilité de ce qu’est advenue mon entreprise. Ça n’a pas été facile au début de m’en convaincre croyant que tout cela venait d’un marché que nous avions gagné et qui n’a jamais débuté. Bon alibi. En tout cas ce qui a été le plus dur c’est de réaliser qu’une liquidation ça n’arrive pas qu’aux autres. Cela a été un moment très difficile à vivre, mais tellement libératoire après avoir passé plus d’un an à la fois le nez dans le guidon et en même temps dans une extrême inquiétude notamment vis-à-vis des salariés, des créanciers.

Ma vie d’entrepreneur : 3 conseils pour s’entourer sans se tromper

24 mars 2015
  • On dit souvent que l’humain est ce qu’il y a de plus difficile à maîtriser lorsque l’on entreprend. Comment recruter les collaborateurs qui seront la clé de voûte de votre future entreprise ? Quelle méthode pour éviter au maximum les erreurs qui pourraient vous causer bien des nuits blanches ?

Conseil 1 : Savoir ce que vous cherchez

Suivre ce principe dans la durée n’est pas si aisé. Je fais moi-même régulièrement l’erreur d’oublier les compétences ou qualités les plus importantes du candidat que je recrute. Vous verrez qu’il n’est pas rare de se laisser influencer par les profils – parfois brillants – qui croiseront votre chemin de recruteur. Face à une personne sympathique, motivée et intelligente, il est tentant de lui faire remplir des cases qui ne lui correspondent pas vraiment.

Mon premier conseil est donc d’une simplicité consternante : lorsque vous élaborez votre fiche de poste, forcez-vous à formaliser les qualités ou défauts de votre futur employé. Posez-vous sincèrement et explicitement la question de vos besoins. Une orthographe irréprochable ? Un anglais parfait ? Une expérience solide en gestion de projet complexe ? N’en mettez pas trop, mieux vaut trouver une personne parfaitement fiable dans le domaine pour lequel vous le recrutez plutôt que quelqu’un de passable mais avec d’autres compétences annexes « potentiellement » utiles pour votre entreprise.

Pourquoi est-ce si important ? A mon sens, trouver le candidat parfait est assez comparable au fait de trouver le grand amour. Il est difficile de savoir à l’avance qui remplira ce rôle. Même en ayant une idée précise en tête, on finit rarement par tomber sur quelqu’un qui n’a que des qualités et zéro défaut. Ce n’est pas pour autant que cette personne ne sera pas faite pour vous (ou votre entreprise). Focalisez-vous d’abord sur les compétences ou qualités qui compte vraiment pour le poste que vous recherchez, plutôt que sur les quelques petits défauts que vous avez pu identifier mais qui au fond n’ont que peu d’importance.  Mieux vaut être très bon dans un domaine, que moyen partout.

Conseil 2 : Etre rigoureux, même dans l’humain

Bien qu’il s’agisse de relations humaines, il est indispensable d’être extrêmement rigoureux dans votre processus de recrutement. Cette rigueur vous évitera des erreurs qui pourraient vous coûter du temps, de l’argent et surtout beaucoup d’énergie.

Pour ma part, je me suis constitué un petite feuille de route en 5 étapes pour m’éviter les déconvenues :

Feuille de route du recrutement

1/ Établir une fiche de poste courte et précise qui retrace en quelques lignes les compétences clés et qualités de la future recrue.

2/ Mettre au point un fichier de suivi de votre recrutement. Notez-y les actions que vous devez mener : personnes à recontacter, 2e tour, personne à remercier etc. Vous serez sûr de ne rien oublier.

3/ A chaque nouvel entretien (leur nombre dépend du poste bien sûr) notez scrupuleusement dans ce même fichier les impressions positives et négatives que vous avez pu ressentir vis à vis du candidat. Cette étape est cruciale pour arriver à synthétiser votre choix. Si le processus de recrutement prend plusieurs semaines ou mois, vous me remercierez.

4/ Une fois votre liste de candidats préférés établie, faites-leur passer un test opérationnel. Ces tests peuvent prendre des formes très variées : la retouche d’une photo pour un graphiste, une analyse de votre site pour un marqueteur ou pourquoi pas un test oral de vente pour un futur conseiller clientèle. N’oubliez pas que vous n’êtes pas à l’abri de tomber sur une personne très douée en entretien mais dont la capacité d’exécution est décevante. Pour éviter cette déception, faites en sorte de tester votre candidat sur le vif.

5/ Enfin, appelez au moins deux précédents employeurs ou collègues de vos candidats. En France, je ne connais quasiment aucun manager qui prend la peine de le faire. Et pourtant, même si ces entretiens seront évidemment biaisés en la faveur de chaque candidat, parler à une personne qui a travaillé avec votre futur employé vous permettra de savoir en quelques instants quels sont les compétences et traits de caractère marquants de votre futur employé. Une information qu’il est dommage de négliger.

Conseil 3 : Suivre son instinct

Enfin, mon dernier conseil relève entièrement de mon vécu. Il se peut que certains ne s’y reconnaisse pas mais je sais qu’il fonctionne pour moi.

J’ai constaté à plusieurs reprises dans le cadre de mon aventure professionnelle que je ne regrette jamais de suivre mon instinct lorsqu’il s’agit de relations humaines.

Comme beaucoup de manageurs sans doute, j’aime laisser des secondes chances (parfois nombreuses) à mes collaborateurs. Si j’ai un doute sur le fait que l’un des membres de mon équipe n’est pas la bonne pour son poste, ma tendance naturelle est de l’aider à progresser pour qu’il parvienne au niveau demandé.

Malheureusement ce réflexe m’a quasiment toujours joué des tours. Je sais maintenant que mon instinct se trompe rarement en ce qui concerne l’humain. Que ce soit en bien ou en mal. Cette sensation indicible que telle personne est faite ou non pour mon entreprise ne s’explique pas mais je constate qu’elle est bien réelle et souvent un garde-fou précieux pour éviter des situations douloureuses.

Ne jamais prendre l’humain à la légère

On m’avait avertie de l’importance de recruter des collaborateurs fiables et motivés pour m’accompagner dans mon aventure entrepreneuriale. On m’avait prévenue qu’en France particulièrement, le recrutement n’est pas une tâche à prendre à la légère. Même avec l’arrivée bienvenue de la rupture conventionnelle, se séparer d’un employé qui ne remplit plus son rôle reste long, fastidieux et très coûteux.
J’ai découvert que ces difficultés sont plus grandes encore dans une petite entreprise. Dans une start-up comme la mienne, les personnes qui constituent votre équipe ne sont pas de simples employés. Chaque individu, qu’il soit directeur marketing ou stagiaire, est une pierre angulaire d’une architecture encore fragile : un mauvais casting dans une entreprise de 15 personnes peut vite avoir des conséquences dramatiques, que ce soit sur l’ambiance de l’entreprise ou ses performances. Mon conseil d’entrepreneur à entrepreneur : ne faites jamais l’erreur de gérer vos recrutements avec désinvolture, vous pourriez sévèrement le regretter.

Décrypter la communication non verbale

24 mars 2015

Savez-vous qu’en écoutant votre interlocuteur, vous perdez 80 % des messages qu’il vous adresse ? Souvent à son insu, à travers des gestes et des postures que lui-même ne maîtrise pas. Décodez-les pour mieux communiquer et convaincre.

Si nous avons appris à surveiller notre langage oral depuis l’enfance, celui de notre corps nous échappe. Reflets directs de nos émotions, nos gestes trahissent le fond de nos pensées ! La synergologie, un décryptage du fonctionnement de l’esprit humain à partir du langage corporel, nous livre des clés de compréhension.

Comment interpréter les gestes ?

« Un geste isolé n’a pas vraiment de signification, il faut le comprendre dans une chaîne logique de signes et de mots ! » prévient Olga Ciesco. Pour la synergologue, un geste doit toujours être interprété en le comparant aux paroles de votre interlocuteur.

Exemple :

index + nezAssis face à vous, un prospect vous dit clairement « je suis très intéressé par votre solution ». Mais tout en parlant, il fait rapidement glisser son index droit sous ses narines, vers l’extérieur.

Décryptage de la spécialiste :
Cette microdémangeaison du nez indique un rejet. Si, dans son comportement, vous détectez d’autres signes de réflexion dubitative, une mise en retrait en s’enfonçant dans sa chaise par exemple, dites-vous que cela ne sent pas bon !

Comprendre la cohérence entre mots et gestes vous aide lorsque vous menez un entretien. En cas de discordance, vous pouvez chercher à comprendre ce qui gêne votre interlocuteur dans votre discours.
Si votre interlocuteur avait dit : « je ne suis pas intéressé par votre solution », son geste aurait été sans ambiguité. À vous donc de vous remettre en question et de lui proposer d’autres arguments. Dans un cas comme dans l’autre, l’interprétation des gestes vous guide. « C’est une attention à l’autre qui fait gagner du temps dans la relation » conclut Olga Ciesco.

Les gestes à connaître pour évaluer le degré de sincérité de votre interlocuteur.

Les gestes qui mettent en doute la sincérité de votre interlocuteur

Pour tous les gestes, mouvements ou postures qui suivent, imaginez une situation d’entretien en face à face. Que vous soyez debout ou assis, vous êtes dans tous les cas en train de construire le dialogue avec un partenaire, un client, un nouveau contact.

1. Position du corps vers l’avant :

index + nez
Empathie – intérêt

Décryptage de la spécialiste :
Sans dire que votre interlocuteur a un « penchant vers vous », il est clairement en position d’empathie. Il est intéressé par votre discours et a envie d’en savoir plus.

À observer en plus :
• Penché vers vous, l’interlocuteur présente en avant son côté gauche (comme la photo) :
Attirance – émotion
C’est l’œil gauche qui vous regarde, la main gauche est en avant. Une telle position est commandée par le cerveau droit, le siège des émotions. Votre interlocuteur est dans l’émotion, il est interpellé, voire séduit.

• Penché vers vous, l’interlocuteur présente en avant son côté droit :
Intérêt – réflexion
À l’inverse c’est le cerveau gauche qui provoque cette orientation du corps. C’est le cerveau analytique, logique et séquentiel qui travaille. Votre interlocuteur est dans la réflexion, l’analyse du propos.

Prenez toujours en compte le rôle de l’environnement dans votre analyse. Dans un café très bruyant, votre interlocuteur se penchera naturellement vers vous pour se faire entendre, sans qu’il y ait pour autant empathie.

2. Position du corps vers l’arrière :

index + nez
Retrait

Décryptage de la spécialiste :
Physiquement, votre interlocuteur se retire de la conversation. Si ce mouvement fait suite à l’un de vos arguments, ce n’est pas très bon signe. L’autre est dubitatif, peut-être en désaccord avec vous. Il peut également avoir besoin de réfléchir à ce que vous venez de dire pour construire son jugement.

Un tel mouvement peut vous pousser à clarifier l’échange et demander :
• « Avez-vous besoin de précisions complémentaires ? »
• « Qu’en pensez-vous ? »
• « Qu’aimeriez-vous ajouter ? »
Vous laissez à l’autre la possibilité de s’exprimer. L’occasion de glaner des informations pour donner un tour nouveau à l’échange.

À observer en plus :
Vous pouvez observer en accompagnement de ce mouvement de recul, une microdémangeaison du menton (voir photo en page suivante). C’est un signe supplémentaire indiquant le doute ressenti par votre interlocuteur.

3. Le haussement des talons

index + nez
Ce mouvement est fugace, mais facile à observer. En un millième de seconde, votre interlocuteur soulève les talons et tend le buste vers le ciel puis repose les talons au sol.

Décryptage de la spécialiste :
Signe assez évident de fierté, ce geste sera plus ou moins cohérent avec les propos de votre interlocuteur.
S’il vous dit en même temps qu’il produit ce geste inconscient :
• « C’est un projet que mon entreprise a mené avec succès. »
C’est bien normal, il est fier de son travail et c’est plutôt encourageant si vous voulez travailler avec lui !

4. Les jambes croisées

index + nez
Les deux protagonistes forment avec leurs croisements de jambes une bulle de communication, ils sont en empathie.

index + nez
Les deux interlocuteurs n’ont, semble-t-il, pas l’envie de partager, il y a probablement un désaccord eux.

Décryptage de la spécialiste :
Nos jambes sont des membres assez mobiles et leurs mouvements ne sont pas forcément signes de fermeture.
L’observation de ces mouvements peut en effet nous indiquer aussi bien un accord que l’inverse. Il nous suffit d’observer les changements et le sens du croisement par rapport à l’environnement. Soit les jambes vont vers l’autre, soit s’en écartent.

5. Les pieds en starting-block

index + nez
Décryptage de la spécialiste :
Les pieds du personnage sont placés de telle sorte qu’il pourrait s’éclipser à tous moments. Il est pressé ou ne se sent pas très bien ici. En situation de networking, si vous ne connaissez pas encore très bien cet interlocuteur, mieux vaut éviter de le retenir au risque de l’importuner.

Les microdémangeaisons, révélatrices de l’inconscient

Une hésitation ou une prise de décision difficile peuvent provoquer des démangeaisons. De vrais picotements entraînant immédiatement un frottement de la main sur un bras ou une cheville pour évacuer le grattement inopportun. Le spectateur averti peut alors détecter les contradictions inconscientes à l’œuvre.

Exemple :
À table dimanche, vous avez dit non à la seconde part de gâteau. Mais vous l’auriez pourtant bien mangée !

Décryptage :
• 1er mouvement : votre cerveau envoie à votre main droite l’ordre de se lever pour prendre la part de gâteau. Un afflux sanguin est envoyé à votre main droite.

• 2d mouvement : vous refusez, ce n’est pas raisonnable. Repos de la main. Mais l’afflux sanguin a été envoyé et vous sentez un picotement léger dans la main droite qu’un simple frottement de l’autre main fait disparaître automatiquement.

Une microdémangeaison peut être analysée lorsqu’elle complète une chaîne logique de gestes. Mais attention, prise isolément, il est difficile d’en tirer une signification.

4 microdémangeaisons parmi les plus courantes :

1. La main au menton

index + nez Votre interlocuteur se frotte le menton, de gauche à droite puis de droite à gauche.

Décryptage de la spécialiste :
C’est l’expression du doute. Votre interlocuteur est sceptique, il a besoin d’en savoir plus pour se faire un avis.


2. L’index sous les narines

index + nez L’index du personnage effectue un mouvement fugace longeant le dessous de son nez.

Décryptage de la spécialiste :
Indication claire d’un rejet. Il n’est pas d’accord avec ce qu’il entend.


3. Démangeaison du bas du dos

index + nez Décryptage de la spécialiste :
Le dos est associé à la pénibilité. Pensez à l’expression bien connue « j’en ai plein le dos ». Si un partenaire vous dit au sujet d’un entretien « tout s’est très bien passé » en se grattant le dos, vous pouvez vous méfier. « Toutefois, un tel constat doit surtout vous inciter à en savoir plus, à porter plus d’attention à l’autre précise la synergologue Olga Ciesco. L’entretien était bon, mais au retour, il est peut-être resté bloqué une heure dans les bouchons… d’où la démangeaison ! »

4. Le doigt au coin de l’œil

index + nez L’index effectue un mouvement bref du coin de l’œil droit vers l’extérieur, comme si votre interlocuteur voulait ôter une poussière au coin de son œil.Décryptage de la spécialiste :
Littéralement, « je ne veux pas voir ce que je vois ». Lorsqu’un tel geste accompagne un propos plutôt positif dans la conversation, vous êtes en droit de douter ! Mais ce serait trop simple, tout le monde ne ment pas sciemment ! Peut-être manque-t-il à votre interlocuteur des informations pour entrer en empathie avec vous.

C’est là tout l’intérêt de la synergologie, vous aider à mieux comprendre les autres et à adapter vos propos. Pour vendre vos produits ou services, quoi de mieux que de connaître jusqu’aux freins inconscients que votre interlocuteur ne maîtrise pas lui-même ?

Maîtriser sa communication non verbale peut vous aider à mieux communiquer avec les autres. Mais l’interprétation des gestes sans expérience et sans connaissance de toutes leurs significations peut s’avérer difficile et incertaine.
Si vous souhaitez progresser en la matière et utiliser cet outil dans votre quotidien professionnel, n’hésitez pas à vous faire conseiller par un spécialiste.

17 questions pour engager la conversation

24 mars 2015
A chaque nouvelle rencontre en réseau, vous avez du mal à briser la glace ? Découvrez un répertoire de phrases qui vous permettront d’embrayer en situation avec humour et empathie et d’initier des relations fructueuses.

En conférence, comment engager la conversation avec votre voisin ?

Situation 1 : À la suite d’une conférence

Pour aborder votre voisin, vous avez déjà un point commun ! Vous avez chacun forcément un avis sur ce que vous venez d’écouter.

  1. Qu’est-ce qui vous a le plus intéressé dans le point traité par le conférencier ?
  2. Qu’est-ce que cette conférence vous inspire pour votre activité ?
  3. Comment avez-vous trouvé l’intervenant ?
  4. Qu’avez-vous pensé des thèmes abordés ?

Insistez sur les motivations de votre interlocuteur : Vous l’amenez ainsi à parler de lui, de ce qu’il fait et cherche. Les informations dont vous avez justement besoin pour envisager la poursuite de la conversation.

  1. Comment avez-vous entendu parler de cette manifestation ?
  2. Qu’est-ce qui vous a fait venir ?
  3. Vous participez souvent à ce genre d’événement
  4. Qu’avez-vous particulièrement apprécié ces derniers temps ?

Situation 2 : Un des intervenants de la conférence est à proximité

Vous patientez à côté de lui pour atteindre la table du buffet. Rebondissez sur ses propos.

  1. J’ai écouté avec plaisir votre intervention, c’était très intéressant. Mais, je me demandais…

Truc de réseauteur : privilégiez les questions ouvertes.
Celles-ci incitent votre interlocuteur à se raconter. Il vous livre ainsi des informations pour le relancer. De votre côté, vous pouvez évaluer rapidement si vous avez des points communs et décider ou non de prolonger l’entretien.
Par exemple :
Dites :

  • Vous êtes consultant en management, en quoi consistent vos prestations ?

Plutôt que :

  • Vous aidez les entreprises à mieux organiser et encadrer leur production n’est-ce pas ? Si votre interlocuteur vous répond par oui ou non, vous n’aurez rien appris et devrez reposer une nouvelle question pour poursuivre les échanges.

Cocktail : les phrases starters

Imaginez-vous face à un contact : poignée de main, échange de cartes et là… Un silence de plomb ! Pour éviter que vos premiers mots ne soient les derniers, préparez-vous un stock de phrases d’accroche.

Empathique :
À côté de vous, un participant semble isolé :

  1. Les cocktails, c’est toujours difficile n’est-ce pas ?
  2. Vous cherchez quelqu’un précisément ?
  3. Je ne vous connais pas, mais nous avons déjà un point commun : je ne connais personne ! Mais je peux vous offrir à boire !

Curieux :

  1. Vous connaissez l’organisateur depuis longtemps ?
  2. Que pensez-vous de l’organisation ?
  3. Les manifestations sont-elles nombreuses ici ? Savez-vous ce qui est prévu prochainement ?

Malin :
Dans la plupart des rendez-vous de networking, les participants ont tous un badge avec leur nom et souvent leur activité, rebondissez sur ces informations !

  1. Ah vous travaillez chez X, alors vous connaissez peut-être Mme Y ? (une ancienne collègue avec qui vous étiez en formation)

En retard :
Jouez les participants de dernière minute !

  1. Savez-vous ce qui est prévu pour la suite de la rencontre ?
Ayez toujours :
  • En tête : une présentation de vous courte et différenciante , votre présentation-flash,
  • Des cartes de visite en nombre suffisant,
  • Un stylo en parfait état pour noter à la volée un n° de téléphone ou un nom,
  • Un carnet ou votre agenda si celui-ci vous suit partout et vous sert également de bloc-notes.

Qu’est-ce qu’un OBO ? ou comment racheter sa propre société.

24 mars 2015
Depuis quelques années, le principe du Leverage Buy Out (LBO) a gagné en célébrité, tant dans les sphères financières que dans les milieux d’entrepreneurs. Ce montage, qui cherche à maximiser les effets de levier dans le rachat d’entreprise, est devenu monnaie courante. Notez cependant qu’en ces jours, on en parle avec beaucoup plus de précaution, eu égard à la « crise financière » et à la nouvelle analyse de risque qu’elle induit.

Et si on vous disait, à vous dirigeants propriétaires de vos entreprises, que ce type de montage est également valable pour vous ? Si on vous montrait que vous pouviez, en appliquant le montage du LBO à vous même, à la fois capitaliser sur votre outil de travail tout en procédant à une opération de capital développement ?

L’objet de ce document est d’expliquer le fonctionnement de ce montage, d’en présenter les effets tant sur le dirigeant que sur l’investisseur, et surtout sur le développement de votre entreprise.

Le principe de fonctionnement de l’OBO

Se vendre son entreprise à soi-même, sans la pénaliser et tout en y gagnant de l’argent !

Le principe de l’OBO est à la fois simple et pas forcément naturel. Il s’agit en effet de vendre son entreprise à un repreneur, qui maximisera l’effet de levier selon les principes de fonctionnement du LBO classique.

Là où l’opération diffère, c’est que le repreneur est tout trouvé, puisqu’il s’agit du propriétaire lui-même.

Prenons un exemple simple celui de l’entreprise Dupont SAS. Le dirigeant propriétaire souhaite réaliser une opération de type OBO sur l’entreprise et, pour ce faire, s’allie à l’investisseur Partners & Co.

Les associés créent à cet effet une société holding que l’on appellera NewCo. Dans laquelle monsieur Dupont va, dans un premier temps, souscrire au capital en apport en nature une partie significative de ses actions de Dupont SAS.

Le holding, NewCo, rachète ensuite le reste des parts de monsieur Dupont, en partie grâce aux fonds investis par Partners & Co., lesquels sont à la fois des fonds propres et de la dette sénior et mezzanine. Dans notre exemple, le schéma final se résume ainsi :

Sur cet exemple, on notera ainsi que :
– M Dupont encaissé en nom propre une partie de la valeur de Dupont SAS pour la vente de ses titres.
– M Dupont a modifié la structure des capitaux de Dupont SAS en faisant entrer au capital de nouveaux associés

Pourquoi réaliser un OBO ? Les objectifs d’une telle opération

Comme nous l’avons vu dans l’exemple précédant, pour réaliser une opération de type OBO, il convient de réunir trois acteurs distincts :

– le dirigeant propriétaire
– l’investisseur
– la société

Analysons pour chacun de ces acteurs les objectifs, les avantages et éventuels inconvénients à réaliser une telle opération.

Le dirigeant actionnaire

D’un premier abord, la principale caractéristique de ce type d’opération est de capitaliser une première fois sur son entreprise. En effet, dans notre exemple, monsieur Dupont vend une première fois son entreprise à soi même. Il empoche en effet au jour de la vente une somme d’argent conséquente.

Cette opération permet ainsi au dirigeant propriétaire de sécuriser une partie de son capital industriel, en capitalisant une première fois.

C’est aussi pour lui une manière d’ouvrir son capital dans le but de poursuivre le développement de son entreprise. Accueillir dans son capital social un nouvel actionnaire donne un nouvel élan au développement. En effet, associés à de tels professionnels de l’actionnariat, le dirigeant fondateur peut voir d’un œil différent des opérations jusqu’alors difficiles à réaliser seul. On peut notamment penser à la levée de fonds, aux opérations de croissance externe, à l’ingénierie financière…

Il ne faut cependant pas oublier un point essentiel d’une telle opération. Ce principe de fonctionnement n’est réalisable que si le dirigeant propriétaire souhaite poursuivre son engagement et son implication dans la société.

L’investisseur

Le métier d’un investisseur est d’investir, et de rentabiliser son investissement.

Dans les opérations qu’il voudra réaliser, il cherchera à maximiser les effets de levier, tout en minimisant les risques. Cependant, dans une opération financière il y a toujours des risques liés à la conjoncture, aux décisions de management, à la stratégie… et surtout aux hommes.

Mais alors, quoi de moins risqué que d’investir dans une société qui fonctionne parfaitement bien (i.e. qui est éligible aux opérations de LBO) et dans laquelle on est assuré que le dirigeant et / ou l’équipe managériale reste en place ?

Le véritable intérêt de l’investisseur est précisément là. Il participe à une opération qu’il décide potentiellement rentable et pour laquelle il est capable d’assumer le risque, dans laquelle le porteur de projet n’est autre que le dirigeant propriétaire lui-même.

La société

La société a ouvert son capital à de nouveaux actionnaires. Bien que le rôle d’un actionnaire ne soit pas forcément le même que celui d’un dirigeant, la symbiose entre nos deux acteurs est importante.

L’actionnaire apporte une vision financière au nouvel édifice, alors que le dirigeant reste le maillon incontournable de la chaine.

Fort de cette nouvelle association, la société se donne les moyens de poursuivre sa croissance (interne voire externe), présente une image parfois encore plus crédible auprès d’organismes financiers pour des opérations d’investissements futurs.

Cette association, enfin, est également une association d’hommes, qui partagent le même but. Chacun avec ses capacités, ses compétences, ses connaissances, et ses réseaux, contribuera au développement de notre NewCo.

Les conditions de réalisation d’une opération d’OBO

Pour quel type d’entreprise ?

Pour réaliser une telle opération, les investisseurs auront un double regard : les données financières d’une part, le métier et « l’environnement » de la cible d’autre part.

La première analyse concernera naturellement les chiffres de l’entreprise cible. Par nature, les sociétés pour lesquelles de tels montages sont facilement réalisables seront des entreprises familiales, dont les éléments chiffrés permettent un effet de levier intéressant. A titre d’exemple, une société réalisant 5 MEUR de chiffre d’affaires, et dont le résultat courant avant impôts est supérieur à 5% pourrait parfaitement attirer un investisseur.

Ce regard seul n’est cependant pas suffisant. L’organisation de l’entreprise, son management, ses ressources, ses produits, ses savoir-faire… sont d’autant d’éléments qui permettront aux investisseurs sérieux de mieux appréhender une telle opération.

C’est cette alchimie entre résultats (le passé), organisation (le présent) et la stratégie (le futur) qui rend une telle opération réalisable.

Quelles contraintes juridiques ?

Il est assez délicat d’aborder ce thème dans les généralités : chaque cas est, par nature, particulier.

On soulignera simplement le fait que, pour qu’une telle opération se réalise dans les meilleures conditions, il est nécessaire que le dirigeant propriétaire conserve sa place au sein de la nouvelle structure. L’investisseur souhaitera s’assurer contractuellement de cet engagement, voire pénaliser le dirigeant fondateur en cas de désistement volontaire avant l’échéance de sortie de l’investisseur.

La conclusion d’un tel accord nécessitera la rédaction d’un pacte d’actionnaires conséquent, et passera par des montages juridiques complexes, en apport de titres, émissions d’obligations convertibles…

Quelle sortie ?

Tout comme une opération de LBO, un OBO est limité dans le temps. Mais alors, que faire à la sortie de l’investisseur ?

En effet, le métier de l’investisseur n’est pas de rester actionnaire continuellement des mêmes entreprises. Il cherchera d’autres cibles, d’autres entreprises à développer, toujours pour maximiser ses gains. L’investisseur sortira à plus ou moins long terme (généralement entre 3 et 7 ans) de l’organisation. Cette fin d’association se prépare consciencieusement.

Au moment de la sortie de l’investisseur, le dirigeant peut choisir de rester, ou bien de profiter de la nouvelle opération pour céder également ses parts. Si le dirigeant historique souhaite racheter l’intégralité des parts à l’investisseur, et ce pour reprendre l’intégralité du capital en ayant bien profité de l’aide de son investisseur, pourquoi pas !

Souvent, les dirigeants profitent d’une cession ou d’une introduction en bourse pour céder également leurs parts, et les réinvestir ou bien encore profiter d’une retraite bien méritée.

C’est pour cela que l’on associe généralement les OBO à une double vente de son entreprise. La première fois on se la vend à soi-même, et la seconde à la sortie.

Conclusion

En guise de conclusion, il convient d’insister sur les points clefs de la réussite d’une telle opération.

– la bonne valorisation de l’entreprise : trop élevé, le développement de la nouvelle entité est difficile ; trop faible, la première capitalisation du dirigeant fondateur ne sera pas suffisamment séduisante
– la bonne entente et complémentarité entre le dirigeant propriétaire et l’investisseur
– le montage financier et juridique et fiscal adapté qui permettra d’optimiser les effets de leviers

Pas d’initiative sans frustration

24 mars 2015

Prendre des initiatives, en tant que salarié d’une organisation, ne va pas de soi. La relation de subordination induite par le contrat de travail conduit à exécuter ce que l’employeur veut. Et si, de surcroît, une initiative rate, et que cet échec est systématiquement réprouvé, on tue toute velléité de prise de risque. Chacun sait prendre des initiatives pour conduire sa propre vie mais cette capacité reste au vestiaire lorsque les règles de l’organisation et la frilosité de l’encadrement favorisent la soumission et la passivité des collaborateurs.

Lorsqu’un incident survient, qu’un processus est défaillant, qu’un client exprime son mécontentement, et que la personne ou le groupe en contact avec cet événement s’en accommode, il n’y a point d’initiative. Celui qui ne perçoit pas l’existence d’un problème, ou considère que ce problème n’est pas de son ressort, reste passif. Il se réfugie souvent derrière : « ce n’est pas dans ma fiche de fonction ».
L’initiative nait du besoin de corriger une situation insatisfaisante. Prendre une initiative, c’est intervenir sur un désordre que l’on déplore et y apporter un ordre meilleur. L’initiative met en oeuvre des réflexions et des actions, et est fondamentalement émotionnelle. Dans de trop nombreuses entreprises, la frustration reste l’apanage des dirigeants et des managers. Ils reçoivent des réclamations des clients, constatent des écarts entre le prévu et le réalisé. Ils prennent des décisions préventives et correctives qui leurs paraissent pertinentes. Et pendant ce temps-là, les collaborateurs continuent à vaquer à leurs occupations, confiants dans les décisions de leurs chefs. Parfois, une partie de l’encadrement intermédiaire ne fait que transmettre les directives de la direction sans y mettre « leur grain de sel ». Les craintes liées à la précarité économique actuelle entraînent de nombreuses attitudes de repli : «je préfère me taire plutôt que de risquer mon poste », ou « pour vivre heureux, vivons cachés ». Les auteurs de ces propos ne savent pas, qu’en réalité, il se mettent en danger en adoptant ces stratégies passives, contraires à l’innovation, à l’agilité et au plaisir de travailler.
La frustration témoigne d’une insatisfaction et rend flagrant un désordre. Elle permet d’orienter ses buts et d’initier des actions avec détermination et persévérance.
Ceci étant dit, la frustration, c’est comme le cholestérol, il y a la bonne et la mauvaise. La bonne est source d’initiatives, et la mauvaise conduit à l’inhibition de l’action. La victime de ce type de frustration en veut aux autres de ne pas faire ce qui doit être fait. Elle se referme sur elle-même en amoncelant des colères inhibées, à terme destructrices.
En revanche, la personne qui ressent de la bonne frustration se comporte en propriétaire du problème à résoudre ou de la difficulté à surmonter. Elle sait qu’elle fait partie du problème, et aussi de la solution.

60 questions à se poser pour construire un business plan

24 mars 2015
POUR PEAUFINER L’ÉQUILIBRE FINANCIER ET COMMERCIAL DE VOTRE PROJET, MAIS AUSSI POUR CONVAINCRE BANQUIERS ET INVESTISSEURS DE VOUS PRÊTER DE L’ARGENT, VOTRE BUSINESS PLAN SERA VOTRE MEILLEUR ATOUT. VOICI UNE CHECK-LIST POUR VOUS AIDER À LE PRÉPARER ET À ÉVALUER SI VOUS ÊTES FIN PRÊT.

Business plan : les 60 questions à se poser pour l'élaborer

Pour créer votre activité, vous allez avoir besoin d’argent. Pour en trouver, il vous faudra convaincre votre banquier ou des investisseurs en leur présentant un business plan crédible. Non une simple compilation de chiffres, mais le résumé de votre réflexion qui atteste de votre préparation et de votre capacité à relever le défi. Pour l’établir, pose–vous les bonnes questions. Définissez le marché sur lequel vous allez intervenir. Analysez votre offre, appréciez votre environnement concurrentiel, déterminez les ressources dont vous aurez besoin pour atteindre vos objectifs. Notre check-list établie vous aide à évaluer votre projet.

CONNAITRE SON MARCHE

1.Quelle est la taille de votre marché ? Est-il local, national, mondial ?

2. Combien de clients pouvez-vous espérer ?

3. Sur ce marché, y a-t-il pénurie ou excès d’offre ?

4. De nouveaux acteurs peuvent-ils apparaître à brève échéance ?

5. Votre activité est-elle B to B (business to business) – sous-traitance, en relation avec la grande distribution – ou B to C (business to consumer) – en relation directe avec le consommateur final ?

6. Votre offre est-elle en phase avec les attentes du marché ?

7. Quels sont les critères d’achat de vos clients ? Sont-ils loyaux et captifs ?

8. Quels sont les bénéfices clients de votre produit ou service ?

9. Etes-vous en concurrence, frontale ou partielle, avec une offre existante ?

10. Pouvez-vous facilement vous différencier et trouver une position de  » niche  » ?

11. Combien d’années d’expérience du secteur faut-il pour être crédible auprès de vos clients ?

12. Qui sont vos concurrents ?

13. Votre savoir-faire vous donne- t-il un réel avantage ?

14. Où se crée la valeur ajoutée dans la filière ?

15. Quel est le poids des différents acteurs (clients, fournisseurs, sous-traitants, autorités réglementaires…) ?

16. Comment évoluent les prix ?

17. Les changements réglementaires et les normes risquent-ils de rendre plus complexes et plus coûteux le démarrage et l’exercice de votre activité ?

18. Qui sont vos fournisseurs ? Sont-ils nombreux ? Concentrés ?

19. Est-il facile d’en changer ?

20. Auront-ils un pouvoir d’influence sur la qualité et le coût de votre offre ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> Feu vert pour l’étape suivante : Votre savoir-faire, l’originalité de votre offre, son adéquation avec les attentes (nouvelles) des clients doivent vous permettre de vite vous imposer à l’échelon local, voire national. Même si vous ne maîtrisez pas tous les paramètres, lancez-vous !

> Feu rouge pour l’étape suivante :
Enthousiasmé par la réussite de certains, vous voulez les imiter. Aller sur un marché très concurrentiel, où l’offre est pléthorique et les prix tirés à la baisse, est une mauvaise idée. Vous aurez beaucoup à perdre et peu à gagner.

AVOIR LE PROFIL ADAPTE ET LE SOUTIEN DE SES PROCHES

21. Avez-vous déjà dirigé une entreprise ou un centre de profit ?

22. Etes-vous formé au management ?

23. Votre environnement familial peut-il faciliter la réalisation de votre projet ? Avez-vous le soutien de votre conjoint ?

24. Combien de contacts  » activables  » contient votre carnet d’adresses professionnel et personnel ?

25. Connaissez-vous une personne avec qui vous pouvez faire régulièrement le point sur l’avancement de votre projet ?

26. Avez-vous rencontré une association de créateurs et d’accompagnement ?

27. Etes-vous prêt à faire des sacrifices financiers par rapport à votre rémunération actuelle ?

28. Quels seront vos besoins financiers dans les prochaines années (emprunts, scolarité des enfants…) ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> Feu vert pour l’étape suivante :
Vous avez suivi des formations à la création d’entreprise. Vous savez décider vite, choisir un cap et vous y tenir. Vous êtes prêt à travailler (beaucoup) plus et à gagner moins (dans un premier temps tout au moins ). Vous disposez d’une source de revenus complémentaires pour faire vivre votre famille (salaire du conjoint, revenus du patrimoine), lancez-vous !

> Feu rouge pour l’étape suivanteLes problèmes de fin de mois difficile vous angoissent, vous n’avez jamais dirigé d’équipe. Vous voulez des week-ends et partir en vacances. Restez salarié ! Pour devenir patron, il faut savoir prendre des risques.

FORMER UNE EQUIPE

29. Pouvez-vous vous appuyer sur une équipe  » soudée « , complémentaire, expérimentée ?

30. Les compétences clés pour la réussite de votre projet y sont-elles représentées ?

31. A défaut, pouvez-vous compter sur des partenaires extérieurs ?

32. Vos objectifs sont-ils compris et partagés par tous ?

33. Avez-vous prévu et organisé la fidélisation de vos  » hommes clés  » ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> > Feu vert pour l’étape suivante :
Vous avez une équipe motivée, compétente, prête à tenter l’aventure, un entourage qui accepte les risques (y compris financiers). Avec les savoir-faire (techniciens, commerciaux, gestionnaires) indispensables au démarrage du projet. Ce collectif crédibilise votre projet. Lancez-vous !

Feu orange pour l’étape suivante :
Vous êtes seul avec votre idée. Vous n’avez pas encore trouvé les compétences complémentaires dont vous aurez besoin. Prudence. Si votre projet ne suscite pas l’adhésion de vos proches, c’est peut-être qu’il n’est pas encore mûr.

BLINDER SA STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE

34. Savez-vous à quels types de clients vous allez vous adresser ?

35. Votre marché est-il segmenté ?

36. Avez-vous défini des cibles prioritaires ?

37. Ferez-vous face à un réseau de prescripteurs actifs ?

38. Quels sont les moyens commerciaux à mettre en oeuvre pour atteindre votre objectif de chiffre d’affaires ?

39. Votre processus de commercialisation est-il défini ?

40. Comment allez-vous organiser votre force de vente ?

41. Avez-vous prévu un système de prévision et de reporting ?

42. Vous faut-il une fonction marketing ?

43. Avez-vous chiffré votre budget de communication ?

44. De quels outils de communication disposez-vous ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> Feu vert pour l’étape suivante :
Vous connaissez le profil de vos clients. Vous avez défini le nombre de commerciaux dont vous aurez besoin, leur statut, chiffré votre budget de communication, défini les cibles, les moyens à mettre en oeuvre. Vous avez compris que vendre est le concept clé dont dépend la réussite de votre entreprise. Lancez-vous !

> Feu rouge pour l’étape suivante :
Vous êtes un brillant technicien, un génie de l’informatique ou des biotechnologies. Mais vous n’avez pas la moindre idée de la façon dont vous allez commercialiser votre produit ni même s’il est vendable. Renoncez ou trouvez un associé qui saura mettre sur les rails votre réussite.

PPROTEGER SON SAVOIR-FAIRE ET PRODUITE

45. Votre savoir-faire technologique peut-il faire l’objet d’une protection juridique ?

46. Votre solution peut-elle s’imposer comme un standard dans le secteur ?

47. Allez-vous devoir convaincre d’autres acteurs technologiques ?

48. Votre innovation risque-t-elle d’être rapidement dépassée ?

49. Avez-vous chiffré vos besoins de recherche-développement ?

50. Votre outil de production de départ sera-t-il suffisamment  » calibré  » ?

51. Savez-vous arbitrer entre production interne et sous-traitance ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> Feu vert pour l’étape suivante : Vous avez déposé des brevets pour protéger votre invention. Votre capacité à innover et à trouver des partenaires technologiques renforce la dimension opérationnelle de votre projet. Lancez–vous !

> Feu rouge pour l’étape suivante : Votre invention peut être facilement copiée, améliorée. Laissez tomber ! Vous ne pourrez jamais convaincre un banquier de vous suivre sur ce terrain miné.

TROUVER DES FINANCEMENTS

52. Quel est votre besoin financier global ?
53. Avec quelle répartition entre capitaux propres et endettement ?

54. Votre business est-il générateur ou consommateur de cash ?

55. Quels seront vos besoins de trésorerie en première année d’activité ?

56. Quel sera le délai d’encaissement des clients ? Pourrez-vous obtenir des fournisseurs des délais de paiement ?

57. Au bout de combien de mois vos flux de trésorerie seront-ils, de manière récurrente, positifs ?

58. Quel est le montant prévisionnel de votre besoin de financement cumulé avant d’atteindre le point mort en trésorerie ?

59. Quand pensez-vous atteindre le seuil de rentabilité ?

60. La rentabilité dégagée à l’horizon de trois à cinq ans est-elle suffisante ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> Feu vert pour l’étape suivante :
Votre business nécessite peu d’investissement de départ et sera immédiatement générateur de cash avec du chiffre d’affaires récurrent. Vous avez les fonds propres pour votre capital et votre compte courant. Vous trouverez des financements complémentaires une fois votre activité lancée. Lancez-vous !

> Feu rouge pour l’étape suivanteVous prévoyez le premier euro de recettes à échéance de plusieurs mois, vous n’avez pas assez de fonds propres pour créer la société et financer vos besoins de trésorerie jusque-là. Vous aurez du mal à trouver l’argent qui vous fait défaut. Pensez-y !

FAITES LE POINT SUR VOS MOTIVATIONS

Vous voulez être votre propre patron… Avant de faire le grand saut, faites le point. D’abord sur vos motivations. On crée sa boîte pour gagner plus, pour assouvir une passion en en faisant son métier, pour défendre un idéal ou obtenir de la reconnaissance sociale. Mais aucun projet n’est jamais à 100 % passionnel, sociétal ou financier.
Envisagez l’avenir. Décrivez votre projet à échéance d’un an, de trois ans, à plus long terme pour fixer votre cap. Puis revenez à cette feuille de route régulièrement pour vérifier que les bonnes options ont été prises et respectées, au besoin pour corriger la route. Mesurez avec précision les risques que vous allez prendre.
 » Combien de temps vais-je attendre avant de me verser mon premier salaire ? Puis-je me permettre de ne pas être payé pendant trois mois, six mois ? Quel investissement en fonds propres suis–je prêt à engager sur mes biens personnels ou familiaux ?  » A vous de tracer la ligne blanche qu’il ne faudra pas franchir. Trop de porteurs de projet, faute d’avoir su s’arrêter au bon moment, sont ensuite incapables de rebondir.

 » La seule façon de réussir, c’est de trouver une niche « 

En 1997, DESS d’ingénierie financière en poche, Yariv Abehsera entre dans une banque d’affaires parisienne. Un an plus tard, il a déjà l’impression de tourner en rond et quitte l’entreprise.  » L’ambiance était trop feutrée.  » Un temps associé dans un tour-opérateur, il décide en 1999 de prendre le large seul, pour fonder Travelfactory. Son idée : proposer sous la marque Golden Voyage des séjours et des week-ends organisés spécialement pour les étudiants. Le capital de 8 000 euros de la SARL est réuni grâce à la vente de ses parts dans son ancienne société. Foisonnant de projets, Yariv Abehsera multiplie les expériences.  » On a un paquebot qui avance, autant le charger.  »