Category Archives: Management

La fonction Ressources Humaines au cœur d’un burnout professionnel

10 avril 2015

Le terme « burnout » n’a plus de secret pour quiconque ou presque. Les articles et autres études à son sujet sont très nombreux. Si ce terme est désormais connu, les réalités qu’ils recouvrent ne le sont pas toujours.
Pourquoi ne pas commencer par une définition généreusement offerte par wikipédia : « Le syndrome d’épuisement professionnel ou burnout combine une fatigue profonde, un désinvestissement de l’activité professionnelle, et un sentiment d’échec et d’incompétence dans le travail. Le syndrome d’épuisement professionnel est considéré comme le résultat d’un stress professionnel chronique (par exemple, lié à une surcharge de travail) : l’individu, ne parvenant pas à faire face aux exigences de son environnement professionnel, voit son énergie, sa motivation et son estime de soi décliner ».

Aude Selly connait très bien ce sujet. Ex RRH dans une grande entreprise internationale, elle a été victime d’un burnout. Elle nous livre un témoignage poignant dans son ouvrage « Quand le travail vous tue : histoire d’un burn-out et de sa guérison » et répond à toutes nos questions pour tenter de mieux comprendre ce qu’est le burnout et peut être nous aider à le prévenir.

Comme l’indique le titre de votre ouvrage, vous avez été victime d’un burnout professionnel. Pouvez-vous nous raconter le parcours qui a conduit à ce burnout (et à sa guérison) ?

Il est difficile de répondre à cette question. Les causes d’un burnout professionnel sont multifactorielles.  Pour comprendre ce qu’a été mon burnout, il faut lire mon témoignage. Ce n’est pas une analyse technocratique de ce phénomène, mais la pathologie vécue de l’intérieur pendant environ 4 ans. Tout y est, absolument tout : l’épuisement physique, mental et émotionnel.

Ce que je peux dire avec certitude, c’est que le burnout est la phase ultime et catastrophique du stress . J’y ai été soumise dès le recrutement avec, entre autres, l’avant dernière personne rencontrée qui était le DRH de la société. Dès cette remarque « Vous êtes la 4ème sur ce poste et la société n’a pas le droit à l’erreur » , j’aurais pu me méfier mais je n’y ai pas fait attention. Avec des « si » on refait le monde ! Comment aurais-je pu ? Je savais que j’avais tous les atouts pour réussir ce poste. Et puis, il s’agissait du poste dont je rêvais depuis plus d’une dizaine d’années.

J e n’ai pas non plus relevé cette phrase « Parfois on t’oubliera »

Comme je le dis dans le livre, j’ai souffert (entre autres) de la multitude des tâches à effectuer. Il y a 2 types de fonction en ressources humaines : soit un poste spécialiste soit un poste généraliste. Le mien étant généraliste, il demandait d’être performant dans plusieurs domaines. J’ai souffert de mon isolement. La délégation des taches n’exclut pas l’accompagnement, or j’etais censée être autonome et comme il n’y avait rien à me reprocher, personne ne se préoccupait de comment j’arrivais à accomplir toutes ces tâches. Et enfin, j’ai souffert  de l’ignorance dans le détail du poste que je tenais par mes responsables hiérarchiques, ignorance que je détectais lors de mes évaluations annuelles.

Il y a 4 étapes dans le processus du burnout professionnel :

  • La première étape est celle du plaisir, de l’enthousiasme, de l’énergie, de l’envie, même s’il y a des aspects difficiles. Est-ce que tout est parfait dans une entreprise ? Bien sûr que non !
  • La deuxième étape est celle où le travail commence à grignoter la vie privée. J’étais cadre (statut dont je me moque dans le livre) certes, mais la semaine était de presque 50 heures minimum. Le PC portable a commencé à entrer à la maison, les mails tardifs,  les troubles du sommeil de plus en plus fréquents, et ce que j’aime appeler les syndrômes du dimanche soir (on commence déjà à se projeter dès 12h, on se dit qu’on a pas envie d’aller bosser le lendemain) ou  post-vacances (quelques jours avant on commence à être un peu angoissé, on pense à la charge de travail) C’est à cette étape qu’on peut encore agir avant que la personne ne sombre.
  • La troisième ? C’est celle où on commence à douter de soi, de ses capacités. A ce stade, j’ai été confrontée à plusieurs reprises à un manque de reconnaissance, à la surdité de la hiérarchie quand on j’ai demandé de l’aide. Pourtant, oui, j’ai continué. Mais pourquoi ? En ce qui me concerne, je faisais confiance à la hiérarchie, je croyais aux valeurs de la société, c’était inconcevable que les choses ne s’arrangent pas. J’avais vraiment confiance. J’avais une conception du métier RH, je travaillais pour le bien-être de la centaine de salariés dont j’étais responsable. Je faisais attention à eux, je me battais pour eux. J’ai dû faire des choses contre mes valeurs (c’est d’ailleurs un des facteurs aggravants pour les professionnels RH). J’étais passionnée par mon métier à l’origine. Dans cette phase, je me croyais de plus en plus incompétente, pas faite pour ce métier. Et puis, pourquoi aurais-je dû partir, chercher un autre travail et me confronter à une nouvelle période d’essai ? Ce n’était pas moi le problème ! Je demandais de l’aide et la société ne m’en donnait et j’aurais dû démissionner avec les 10% de chômage dehors ? Je trouvais ça injuste. A ce stade, on a les signaux physiques qui sont plus récurrents (maux de tête, mal de ventre, maux de dos …) , on refuse l’arrêt maladie quand on a vu le médecin à 19h le vendredi (histoire de ne pas le faire pendant son temps de travail) …On est plus du tout heureux au travail, c’est une corvée.
  • La quatrième étape est celle de l’effondrement qu’on ne voit pas venir. Quand j’y pense, j’aurais aimé lire l’interview que je donne à HRcareers. J’aurais sans doute pu me rendre compte que j’étais proche du gouffre. A l’époque, je ne connaissais même pas le terme du burnout. A ce stade, il suffit d’un rien pour que le corps lâche. Quelque chose de grave va se passer pour arrêter la machine infernale. Ce peut-être un geste, une parole, bref la situation « de trop » Moi, c’était une promesse qu’on m’avait faite, ou on m’a laissé croire que …comme vous voulez. Et on m’a dit finalement non. Là, c’est comme si tout avait implosé, je suis rentrée chez moi, j’ai fini mon travail tardivement, je savais que j’allais faire ma tentative de suicide quelques heures après, alors que j’allais me rendre à l’hôpital pour me faire opérer. Mourir sur la table d’opération. Stop. Rideau.

Je n’ai jamais eu d’antécédents psychiques, j’étais une personne saine. J’étais tellement épuisée que mon cerveau a clairement lâché prise. Je n’ai rien prémédité, je voulais « juste » que ma souffrance s’arrête immédiatement.

En résumé, je suis rentrée en novembre 2008, mai 2009 déclenchement de mon trouble squelettique : la névralgie cervico-brachiale ( et que j’ai eu à répétition), février 2011 ma responsable hiérarchique a été licenciée alors qu’elle était enceinte , mars 2011 : nomination d’un jeune pistonné de 25 ans à son poste (alors que c’était mon projet de carrière qu’on avait prévu avec ma responsable) et une nouvelle DRH ne parlant pas français (en RH ! et c’était la 3ème personne sur ce poste depuis mon arrivée), août 2011 : 1er incident (je me suis fait arrêtée 15 jours, j’ai entendu que je faisais un début de burnout. C’est à partir de là qu’on m’a prescrit des anxiolytiques et cela m’a tellement aidé au début que c’est devenu une addiction), le médecin m’a prévenu : si je continuais je craquerai dans 6 mois.

Pour moi, j’étais juste fatiguée. 9 mois après, le 24 mai 2012, je faisais ma tentative de suicide.

burnout

Question un peu compliqué, mais quels sont  les symptômes qui peuvent alerter un service RH, un manager, pour détecter un burnout chez un collaborateur ? Sont-ils les mieux placés pour ce faire ?

Soyons clairs tout de suite : Les personnes qui font un burnout sont des personnes motivées, impliquées, talentueuses, qui ont déjà tenu des postes à responsabilités, dynamiques, enthousiastes, désireuses de bien faire leur travail. Ce sont des salariés piliers de l’entreprise, et l’entreprise sait qu’elle peut compter sur elles d’ailleurs. Le problème est justement que, vu qu’elles sont telles que je vous les ai décrites, on ne fait pas attention à elles. Dans un nombre innombrable d’entreprises, on ne bouge que s’il y a un problème.
Un des « symptômes » est le changement de comportement. Le salarié qui court vers le burnout change progressivement, elle devient plus terne, bien moins enthousiaste qu’au début !Le salarié lui même ne s’en rend pas compte .

Ce qui est très compliqué c’est la variable déni.

Le burn out est difficile à détecter car le salarié atteint du syndrôme refuse de reconnaître qu’il est en difficulté.

Il s’accroche car il a l’habitude de se surpasser ou pense que cela « passera ».   Même pour un médecin, cette pathologie peut passer inaperçue.

L’entourage est le 1er à voir ce changement. Si le salarié a des collègues, il est susceptible de parler des soucis physiques, puisque c’est la 1ère alarme qui est détectable et qui pousse le salarié à consulter (sans se douter qu’il peut s’agir d’un signe de stress chronique)

Quand je parle d’entourage, j’aimerais que le management réalise qu’il est celui qui aura le plus d’impact dans la prévention. Si le manager permet au salarié de s’exprimer sans crainte, c’est déjà un moyen de prévention efficace. Bon, le but est qu’il y ait une action derrière pour changer les choses quand même. Mais c’est déjà ça.

Quant au service RH. J’ai failli écrire, pauvre de nous ! Je l’écris quand même parce que c’est vrai.

Nous sommes souvent considérés comme les bras de l’employeur. Il y a une réelle défiance envers notre fonction.

Je compare souvent le phénomène du burnout aux 3 singes de la sagesse. Le singe qui se ferme la bouche ? Ce sont les salariés qui ne veulent ou ne peuvent pas s’exprimer. Le singe qui se ferme les yeux ? C’est la direction qui ne veut ou ne peut pas voir le problème. Le singe qui se bouche les oreilles ? C’est le service RH, les managers. Ils n’ont souvent pas vraiment les moyens d’agir. Il faut réfléchir en fonction de tout cela. Pas facile, non ?

Quels conseils donneriez-vous à nos confrères RH pour mener à bien une politique de prévention du burnout professionnel ?

Comme je n’aime pas donner mille objectifs à atteindre, je vais donner les conseils qui sont les plus importants :

  • Le 1er c’est rompre avec le DÉNI
  • Le 2ème c’est instaurer ou réinstaurer un climat de CONFIANCE.
  • Le 3ème c’est injecter ou réinjecter le SENS COLLECTIF
  • Le 4ème est la FORMATION du top management et managers de proximité. Pour eux-mêmes, et cela j’en parle de mon livre, car sont des victimes potentielles de burnout dont on parle tellement peu, mais aussi pour détecter les facteurs de risques et les signaux chez leurs collaborateurs.

Je tiens à mettre l’accent sur le fait que les professionnels RH sont des victimes très fréquentes de cette pathologie et on doit aussi faire très attention à eux. Il faut leur permettre de s’exprimer. On s’occupe du mieux qu’on peut des salariés mais qui se préoccupent de nous ?

Chaque entreprise doit prendre conscience de ces axes de travail et les adapter à leur culture, leur secteur, leurs métiers, leur spécificité. La solution d’une entreprise ne sera pas la même que celle de la voisine ou du concurrent.

Bien sûr, on peut agir après que le burnout ce soit installé mais ce qui m’intéresse c’est de permettre aux entreprises de travailler, de trouver des actions de prévention en amont, primaires et non secondaires et bien trop souvent tertiaires. Il faut que l’employeur évite les conditions d’apparition. C’est son devoir. Inutile de rappeler l’article du Code du Travail L4121-1.

Mon intervention, d’experte en la matière, externe et donc neutre permet de travailler ces 4 axes et notamment avec mon atelier formation inédit : le « Café-Machine ».

burnout

Comment peut-on à titre personnel limité les risques de burnout professionnel ? Est-ce possible finalement ? N’est-ce pas une question plus générale (sociétale) sur notre regard par rapport au travail, et sur celui des entreprises par rapport à ses collaborateurs ?

A titre personnel :

  • Savoir dire non
  • Exprimer ses difficultés
  • Chercher de l’aide en interne idéalement (IRP, managers, service RH) si on a confiance et qu’on sait que l’on sera vraiment écouté sinon en externe (médecin du travail, psychiatre, psychologue du travail, médecin traitant)
  • Conserver une activité extra-professionnelle coûte que coûte et hebdomadaire. C’est une soupape de décompression indispensable. Si vous occuper de vos enfants vous détend, alors partez un jour dans la semaine un peu plus tôt
  • Apprenez à prendre de la distance avec nos chères nouvelles technologies qui nous font subir l’infobésité (surcharge informationnelle)

J’ai animé récemment un atelier que j’ai appelé « Travail, santé,…enjeux des sociétés ou de société ?»

Évidemment, il s’agit d’une problématique sociétale. La question relative au travail est complexe et nous renvoie presque à une question existentielle.

Quand je rencontre des victimes de burnout professionnel, je leur dis de répondre à la question suivante « Pourquoi me suis-je autant investi dans mon travail »…Je veux amener les lecteurs de mon prochain livre à réfléchir et à compléter la phrase…« parce que… » . Cela demande une réelle introspection et du temps. L’exergue de mon livre est « les choses ne changent pas, c’est nous qui changeons »

J’ai répondu à cette question, j’ai changé et que j’ai gagné la plus belle chose qui soit : le sentiment de liberté.

Il faut se libérer d’un système qui prône la performance comme valeur suprême. Ceci dit, est-ce que ce n’est pas ce que nous apprenons dès la petite enfance avec les bons points ?

Lorsque vous rencontrez une personne que vous ne connaissez pas, il ne se passe pas beaucoup de temps avant la question à 100 mille euros : « Qu’est-ce que vous faites dans la vie ? ».

Mais quelle erreur l’entreprise a t-elle pu faire ? Intégrer l’outil d’évaluation individuel . Dans mon ex-entreprise les différents degrés de notation étaient : inacceptable, insuffisant, satisfaisant, très satisfaisant, exceptionnel. Ces évaluations sont très souvent rattachées à une augmentation de salaire ou une prime. Qui ne rêve pas de s’entendre dire « bravo, ton travail est exceptionnel, tu as l’augmentation maximale » (soyons relatifs avec la crise économique qui a bon dos) Quelle était la définition de l’évaluation « exceptionnel » ? : « le salarié dépasse constamment et de manière exceptionnelle ses objectifs » . L’entreprise en l’organisation délétère, le management défaillant pousse au surengagement.

Cessons d’être hypocrite et concentrons- nous sur le vrai sujet à savoir : le travail réel et non le travail prescrit maître roi dans nos sociétés. Le métier de secrétaire dans un service commercial n’est pas le même que celui de la secrétaire de la direction dans une même entreprise. Concentrons-nous sur nos organisations, penchons-nous sur nos environnements de travail.

Doit-on revoir les missions du cadre (manager) de proximité ? La fonction cadre dans son ensemble ne souffre-t-elle pas aujourd’hui d’un manque de reconnaissance. Le différentiel entre le prestige du statut et la réalité du poste n’est-il pas aussi un facteur de désillusion ?

Non seulement la fonction souffre d’un réel manque de reconnaissance mais en plus ils sont de plus en plus responsables de tout. Dans une de mes formations, je mets en avant le trio gagnant d’un bon manager : le management du business, le management des hommes…et celui qu’ils oublient, aussi parce qu’on ne leur laisse plus vraiment le temps, le management d’eux-mêmes ! Ils doivent s’occuper de leur épanouissement professionnel, c’est essentiel. Mon sujet de mémoire lors de mon master en RH était sur la valorisation des managers de proximité. Les RRH sont concernés d’ailleurs surtout lorsqu’ils se retrouvent éloignés et en manque de soutien (ce qui était clairement mon cas) On dirait que cela va être une problématique pendant encore bien des années…

Honnêtement, il n’y a pas que la fonction du cadre de proximité qui est à revoir. La mode (mais qui dure depuis des années) c’est la décentralisation des tâches RH ou le partage des tâches RH vers/avec lui. Comme s’ils n’avaient pas déjà assez à faire ! je parle de cela aussi dans mon livre. L’administration des effectifs n’est pas une tâche négligeable, elle est chronophage et on doit donner les moyens et surtout les outils pour que les managers puissent endosser ces responsabilités.

La fonction RH doit opérer sa mutation de gestion du personnel à support stratégique sans que cela pèse sur les épaules des managers de proximité. Il faut les accompagner. C’est d’ailleurs pour cela qu’il y a parfois un abîme sans fond entre le service RH et le terrain. On a délégué sans tenir compte de la complexité de ce métier. Je le sais pour avoir connu ces difficultés managériales, c’est ce qui m’a poussé à vouloir devenir RRH en soutien des managers de proximité ! Ils rêvent tous de prendre et d’avoir le temps d’animer « l’humain », le sens collectif, la performance individuelle et faire ainsi progresser sainement leurs collaborateurs. Mais ils ont une priorité : le chiffre d’affaire. De cela dépend, par exemple, le budget de masse salariale l’année d’après. Comment embaucher plus si je rapporte moins ?

burnout

Pensez- vous que le « boreout » peut être mis au même niveau de préoccupation que le burnout ?

Je commence à avoir de plus en plus de mal avec ces anglicismes. Les gens s’y perdent et on banalise le phénomène. Le burnout professionnel (parce qu’il en existe plusieurs : le maternel, celui des étudiants et récemment je constate qu’il y a le sentimental) est le syndrome d’épuisement professionnel par la surcharge de travail. Le boreout est le syndrome  d’épuisement professionnel par l’ennui (exemple : les chômeurs, les salariés mis au placard)

Ce phénomène est encore plus tabou d’ailleurs. Forcément, il est mieux vu d’être débordé de travail que de ne rien faire…quand je vous parle de question sociétale, on est en plein dedans ! Les mécanismes sont différents mais le résultat est le même. On est vidé et on finit par craquer.

Une étude que des chercheurs suisses ont mené dans 63 pays est sortie mi-janvier 2015. Le constat est alarmant: le fait de ne pas travailler, et de ne pas trouver d’emploi, cause 45.000 suicides chaque année. N’est ce pas édifiant ?

Un mot pour conclure ?

Le burnout n’est pas un phénomène de mode. Je suis intervenue à plusieurs reprises avec le Président du cabinet Technologia, Jean-Claude Delgenes, qui a sorti une étude en janvier 2014, relatant qu’environ 3,2 millions de personnes sont des victimes potentielles en France. Je n’aurais jamais imaginé y être confrontée. J’étais passionnée, je faisais très bien mon travail, mais on m’a oubliée, on ne m’a pas écoutée, on ne m’a pas donné les moyens. Voilà ce qui peut pousser au burnout ; Comme je le dis dans le livre, il y a différents niveaux, moi j’en suis arrivée au stade sévère. Mon témoignage est utile. J’aurais aimé à l’époque réaliser que je n’étais pas seule, et que ce n’était pas de ma faute. Le burnout professionnel est exclusivement lié à la sphère professionnelle. Ce n’est ni une dépression (qui fait appel à des mécanismes internes et externe) ni un coup de fatigue que l’on peut soigner avec 1 nuit de sommeil réparatrice.

Les 3 caractéristiques pour savoir si on est face à un burnout professionnel ?

  • Une fatigue extrême
  • Le développement de conduites addictives pour tenir (la nourriture, le café, le tabac, la drogue, l’alcool…)
  • La perte de plaisir dans son travail

Mon engagement est utile, je m’en rends bien compte aujourd’hui au regard des lettres ou des personnes qui viennent me voir à la fin de mes interventions. Le stress a un coût astronomique en France (les entreprises françaises ont payé plus de 8,83 milliards d’indemnités journalières en 2013) mais aussi en europe (20 milliards par an). Cela concerne tellement d’excellents travailleurs. Nous marchons sur la tête. Une solution pour rendre nos entreprises compétitives ? Nous voulons réduire le trou de la sécurité sociale ? Nous voulons plus d’innovation, de créativité, garder nos jeunes talents en France ? Mettons en place des procédures, des actions concrètes de prévention comme le font nos voisins belges, ou en norvège, ou même au québec, cela fonctionne !

Il y a beaucoup à dire sur ce sujet. Je serais ravie de convaincre les professionnels RH ou les dirigeants qui liront cette interview. Nous devons tous prendre conscience de ce « mal professionnel du siècle », parler ouvertement de ce sujet dans les entreprises et en montrer aux salariés que l’entreprise se sent concernée.

Informer et être informé sont des moyens de prévention efficaces. Voilà le sens que je donne  mon travail de consultante en prévention des rps et performance sociale.

Sur le verso de ma carte de visite j’ai d’ailleurs noté cette phrase  » Nous avons longtemps cru que la performance générait le bien-être, on s’est trompés : c’est le bien-être qui génère la performance. »

Les techniques secrètes de l’engagement sur internet

10 avril 2015

Les techniques secrètes de l’engagement sur internet

Si vous cherchez un philtre d’amour pour passer la bague au doigt à votre conjoint, passez votre chemin. Cet article vise à expliciter des astuces permettant d’alpaguer les internautes et de provoquer en eux une réaction que vous souhaitez : l’engagement. Comment ? En instaurant un effet domino inconscient.

Si vous avez l’habitude de lire des articles traitants des médias sociaux, vous n’avez pas pu passer à côté de la notion d’engagement (même si le storytelling a plus la côte depuis quelque temps). Escomptée par les marques, démocratisée par les blogueurs, monétisée par les agences et recommandée par les internautes, cette notion est un pilier du web social qui sait se faire désirer.

Au-delà des considérations mercantiles, l’engagement c’est avant tout l’assurance d’une synergie productive avec la marque, le signe indéniable d’une cardiométrie au beau fixe. C’est également l’opportunité de travailler sur des problématiques centrales comme la relation client.

Toutefois, savez-vous réellement ce que sous-entend l’engagement ? Ce nom recouvre-t-il plusieurs réalités/vérités ? Quelles techniques peuvent faciliter son émergence ? Par quels leviers webmarketing cela peut-il se traduire ? Comment les internautes peuvent s’engager par eux-même ? Comment exploiter l’engagement pour en soutirer des bénéfices durables  ?

Qu’est-ce que l’engagement ?

En psychologie sociale, l’engagement désigne le lien entre les actes et les décisions d’un individu. Ce processus peut se poursuivre dans un engrenage influençant les futures prises de décision. Selon la théorie de l’engagement de Kiesler (1971), seuls nos actes nous engagent au yeux d’autrui. Nos opinions, désirs et revendications ne sont pas visibles à la différence de l’action. L’engagement est ainsi l’opération ostentatoire du cheminement de pensée.

En ces temps modernes, le terme d’engagement recouvre plusieurs réalités :

  • L’engagement spontané
  • L’engagement durable
  • L’engagement par intérêt
  • L’engagement par conviction

L’engagement est une thématique récurrente dans le contexte actuel. Cet angle communicationnel correspond à une politique légitime voulant mettre les clients et prospects au centre des campagnes. Les marques commencent à comprendre qu’elles sont dépendantes du bon vouloir de ces visiteurs virtuels. D’où la nécessite de donner pour recevoir, en leur proposant des services et contenus utiles par exemple.

Ce mélange détonnant d’interactions, d’intérêts et d’affinités est donc un bien inestimable. Seulement, même si les internautes sont demandeurs, l’engagement est une denrée rare, car elle doit se mériter. Les internautes doivent trouver une plus-value dans vos actions. En effet, la rentabilité des interventions est un leitmotiv qui les pousse à réfléchir avant d’agir et à modérer ou pondérer leurs réactions. La notion d’engagement n’est donc pas un pré-requi inné chez les entreprises, même si certaines enseignes aux produits fédérateurs ont su avec le temps bénéficier d’une tendance naturelle à provoquer l’engagement.

Les internautes sélectionnent ainsi leurs interventions en fonction d l’interprétation qu’ils font face à des stimuli dont ils sont en permanence assaillis. Dans la plupart des cas, l’appât du gain et l’acquisition d’un bien virtuel peuvent suffire sur le court terme (ebooks, présentations, etc.). Néanmoins, la reconnaissance et considération de leurs actions justifie à coup sûr leur engagement sur le long terme. En outre, mieux vaut se méfier de l’utilisation excessive des leviers marketing « one-shot » bling-bling. L’accumulation de jeux-concours et d’offres promotionnelles peut conduire à la fondation d’une communauté plus vénale qu’amicale, davantage intéressée qu’intéressante. Les sociétés ont plus à y gagner en s’attachant à ce que les internautes apprécient leurs services ainsi que leurs efforts pour ce qu’ils sont. Attention donc à ne pas s’enfermer dans un jeu de rôle qui n’est pas le sien.

Évidemment, il existe différents degrés d’engagement qui amènent les internautes à être de simples curieux ou de vrais ambassadeurs de marque. Pour schématiser grossièrement, on distingue (sur cette infographie de l’agenceNicetoFeedYou) 7 étapes d’engagement :

Les 7 étapes de l'engagement sur Internet

Selon Kiesler (le pape de l’engagement), plusieurs facteurs sont nécessaires à l’engagement d’un internaute auprès de votre marque :

  • La liberté associée à la réalisation de l’acte. L’internaute doit se sentir libre dans ces choix et ses prises de décisions. On peut provoquer ce sentiment en indiquant cette notion de libre arbitre “Vous êtes libre de ne pas participer” par exemple.
  • Les spécificités de l’acte amenant à l’engagement. Est-il coûteux ou non, explicite ou implicite, public ou privé, irrévocable ou non, répété ou pas ?
  • L’enjeu des individus quant à cet engagement. Cette opération leur apporte-t-elle une plus value ? L’engagement renvoie-t-il à des éléments jugés prédominants et rentables pour l’individu ?

Comment provoquer l’engagement ?

Très bien, trêve de barbus barbants, passons à la pratique. Euh en  fait pas tout à fait, car pour vous exposer des cas pratiques, il faut encore se référer à la théorie de l’engagement de Kiesler.

Pour immiscer un engagement constant et pérenne, vous n’êtes pas obligé de faire l’aumône ou de soudoyer les internautes. Avec des techniques universelles, vous pouvez être capable d’instaurer une réaction en chaîne qui amènera naturellement à l’engagement. Un mini « effet papillon » en somme. Pour ce faire, vous devrez souvent vous efforcer à provoquer des actes à priori anodins, mais qui auront pour conséquence d’engager ceux qui l’auront commis. Des astuces peu éloignées de la soumission consentie et de la manipulation mentale.

Petit tour du propriétaire, avec des noms bien saugrenus (vous allez prendre votre pied !) :

  • L’amorçage

Appâter pour mieux férrer le poissonCette technique marketing consiste à obtenir l’assentiment d’un individu avant de lui présenter ce que vous attendez réellement de lui. En d’autres termes, c’est obtenir un “oui” avant de l’informer de la totalité des informations. Pour illustrer cette manipulation, Cialdini et Cacioppo ont développé une expérience ou un professeur contacte ses étudiants. Dans une condition, il leur demande de participer à une expérience à 7h du matin, le seul créneau disponible. Dans une deuxième condition, il les sollicite simplement pour venir prendre part à une expérience. Une fois leur accord obtenu, il précise que le rendez-vous est 7h du matin. Résultat : 31% acceptent dans la première condition, contre 56% avec la technique de l’amorçage. C’est donc le recueil du “oui” des étudiants qui les a engagés implicitement, et les a ainsi poussé à venir en plus grand nombre.

Sur Internet, on pense aussi à tort qu’il est trop tard pour faire marche arrière et refuser une demande. Un réflexe de politesse qui peut amener les sociétés à user de ce levier. En les appâtant avec des services gratuits ou des documents créés par vos soins, ils seront plus à même de réaliser des actions plus importantes par la suite. Vous pouvez par exemple proposer un contenu gratuitement téléchargeable. Cet envie amène une action prenant gage d’un « oui, je veux recevoir ce document ». En faisant la demande, les internautes sont alors sollicités pourremplissage un formulaire de contact par exemple.

  • Le pied-dans-la-porte

Bien connu des commerciaux terrain, ce procédé a fait ses preuves. Cette astuce vise à faire une demande peu coûteuse qui sera vraisemblablement acceptée, suivie d’une demande plus coûteuse. Cette deuxième requête aurait dans la plupart des cas été refusée si elle n’avait pas été précédée d’une première demande moins coûteuse. L’acceptation de la première instaure donc une sorte de palier qui amène plus facilement à l’engagement.

La technique du pied dans la porteLes psychologues Français Beauvois et Joule (cocorico) ont  réalisé uneexpérience avec des étudiants. Un groupe témoin est « invité » à ne plus fumer de tabac pendant plusieurs jours. L’autre groupe a reçu la demande de stopper leur consommation de cigarettes pendant tout une journée (petite demande), puis après ces 24h pendant plusieurs jours (grosse demande). Les résultats montrent que le jour test pour le deuxième groupe les a engagé et à rendu le refus de la demande plus coûteuse plus difficile. Les étudiants se sont ainsisentis obligé de continuer alors que rien ne les y obligeait, alors qu’en parallèle le premier groupe n’a que très peu accepté la demande.

Outre les campagnes anti-tabac, cette technique peut également s’avérer efficace sur Internet. On observe d’ailleurs des pratiques qui usent et abusent de ce stratagème comme par exemple les applications visant à liker une page Facebook. Une fois fans, les internautes reçoivent des sollicitations régulières et plus coûteuses. Sinon, les société peuvent très bien prospecter auprès de contacts commerciaux pour leur demander leur mail, et après quelques jours, les solliciter par e-mail pour leur faire prendre connaissance de votre offre. En outre, vous pouvez proposer à vos contacts de s’abonner à votre newsletter sur vos supports de communication en ligne. Cet acte véniel et rentable, aux yeux des internautes, peut vous ouvrir les portes de communautés d’adresses mail dit “OPT-IN” (ayant validé leur inscription et donner leur “consentement”). Vous aurez alors la voie Hollande royal(e) pour dispenser habilement des campagnes e-mailing savamment étudiées, et créer des scénarios à intervalles réguliers pour chercher l’engagement de vos abonnés avec diverses requêtes.

  • Le pied-dans-la-bouche

Suggerer la necessité pour favoriser la volontéCe subterfuge souligne le fait qu’établir un climat de sympathie et de sécuritéaméliore le taux d’acceptation d’une supplication. Howard a mis en lumière ce processus en 1990. Ce chercheur a développé une expérience où il cherchait à faire acheter des cookies à des individus par téléphone au profit des Restaurants du Cœur. Dans une première condition, la requête était formulée directement. Dans une seconde condition, il débutait par une formule de politesse. “Comment allez-vous aujourd’hui ? (…) Je suis ravi que vous alliez bien.” Ce premier pas exige des gens une certaine coopération pour répondre. On peut penser que cette ruse soit un artifice, pourtant les résultats montrent que la formule de politesse a fait grimper le taux de commande de 10 à 25%. Le fait de faire précéder une requête par un dialogue augmente l’acceptation de cette requête, par rapport à une requête introduite directement sans dialogue. L’explication vient du fait que le ressenti de confiance permet de mettre dans de meilleures dispositions l’individu avant de lui demander ce qu’on désire vraiment.

Sur le web, cet effet est d’autant plus probant dès lors que l’on signale à l’internaute que son implication répond à un besoin et que sa participation est utile. On peut par exemple imaginer utiliser cette technique avec des questionnaires en ligne pour que les participants se sentent investit d’une mission et saisissent la nécessite de leurs interventions. La publication de statuts sur les réseaux sociaux peut également inclure une dimension interrogative pour leur demander leur avis. Cette considération induira une participation accrue avec davantage de likes, de commentaires, de partages, etc.

  •  La porte-au-nez

Cette astuce digne d’un certain machiavel est particulière dans le sens où elle ne tente pas d’obtenir un accord, mais plutôt un refus. De quelle manière ? En formulant successivement deux requêtes diamétralement opposées.Après avoir prononcé une réclamation présentant un coût très élevé qui a peu de chance d’être acceptée, il convient de proposer une deuxième demande beaucoup moins coûteuse. Ici, la finalité et le comportement désiré sont donc relatifs à la deuxième sollicitation. Pensez à vos chers bambins qui vous demandent un scooter, et face à votre refus logique vous demande « un iPhone pour la peine ». En jouant sur des problématiques de culpabilité et de dissonance, un accord est plus facile à concéder après un refus.

Cialdini (encore lui) et ses collaborateurs  ont proposé à des étudiants (encore eux) de parrainer chacun un adolescent d’un centre de détention pour jeunes délinquants à raison de deux heures par semaine et ce, pendant deux ans. Gloups ! Après avoir formuler cette infamie requête fortement rejetée, les expérimentateurs suggèrent aux mêmes sujets une sortie unique de deux heures pour parrainer un des garçons du centre de détention. Résultat : le nombre d’acceptations de parrainage a tout bonnement triplés avec cette technique face à un groupe contrôle d’étudiants auxquels seule cette sortie unique était proposée.

Sur la toile, les marketeurs peuvent solliciter des internautes ciblés pour leur demander de répondre à un mail engageant un achat ou une commande, et face à un refus les demander par la suite en contact sur Viadéo et LinkedIn. On peut également imaginer que les sites jouent sur la surenchère argumentaire en insistant sur les mérites de leurs produits et services premium. Mais face à la nonchalance de leurs visiteurs, les entreprises décident de mettre en avant l’inscription à une newsletter ou des promotions attractives sur ces même pages . Le but est deprésenter l’objectif final comme un compromis ou une faveur jugée acceptable.

  • Le leurre

Cette variante de l’amorçage pousse une personne à s’engager dans la réalisation d’une action avant d’être informée que celle-ci n’est plus possible, mais qu’une alternative (plus coûteuse ou moins bénéfique) est disponible. Sur la toile, plusieurs entreprises et sites nous font dresser les poils avec des contenus alléchants, mais… inaccessibles. On peut citer Viadéo par exemple qui attire l’internaute pour savoir qui a consulté son profil, mais qui rend souvent ces informations inaccessibles. À la place, une publicité qui nous informe qu’il faut souscrire à un compte premium. J’ai délibérément mis cette technique en dernier, car j’émettrai un bémol. Même si cela peut avoir un impact, ce procédé suppose un sentiment de frustration, voire de manipulation évidente. Après, certains y verront simplement l’émergence d’une curiosité mercantile. C’est le cas de vidéos qui circulent régulièrement sur notre fil d’actualités Facebook. Des titres attractifs qui nous donnent envie de visionner des images, mais qui peuvent nous forcer à partager la vidéo avant de pouvoir le faire. Pire certaines vidéos partagent automatiquement le lien à tous ses contacts une fois arrivé sur son URL. Du fishing comme on les aime pour avoir un bon rendu des intérêts peu avouables de ses contacts professionnels ;) !

>> Au final, on comprend que pour créer de l’engagement offline ou online, il faut instaurer une dynamique d’engrenage. Le psychologue Joule dit d’ailleurs « on désignera par engrenage, la procédure qui consiste à extorquer à l’individu plusieurs décisions successives dont les conséquences sont de plus en plus coûteuses. ». On comprend ainsi qu’au-delà de l’engagement par l’attraction et la séduction, l’engagement s’obtient par le biais de techniques de manipulation articulées autour de situation de soumission latente sans pression explicite. L’art d’obtenir sans imposer prévaut car il s’instaure dans la durée, à contrario de l’autorité et la persuasion intempestive qui n’optimise pas l’engagement sur le long terme.

Si vous avez le temps, je vous invite à consulter cette vidéo instructive qui présente plus en détail tous ces mécanismes.

S’embrigader tout seul

Notons que si l’engagement résulte souvent d’une communication engageante et persuasive, les individus  peuvent parfois eux-mêmes s’inscrire dans un rapport d’engagement sans s’en rendre compte. C’est ce qui se passe avec des phénomènes dits ‘d’engagement par les actes”. Ça ne vous dit rien ? Imaginez-vous attendre le bus pour aller à votre travail. Vous savez que vous ne devez pas rater le prochain car sinon vous serez en retard. Pourtant, il ne vient pas, il a du retard. Alors, on se dit que l’on va encore attendre 5 minutes avant de trouver un autre moyen. Pourtant, 10 minutes sont passées et vous êtes toujours là à attendre, avec l’angoisse hitchokienne de quitter l’arrêt de peur que le bus arrive et vous file sous le nez. Au final, un autre moyen aurai été plus rapide, mais on s’est persuadé tout seul de continuer à attendre, car ce temps passé est un investissement qu’on ne veut pas gâcher ou remettre en cause.

Cette attitude traduit un rejet de la “dépense gâchée” (Arkes et Blumer) nous forçant inconsciemment à rester sur une ligne de conduite peu efficace au détriment d’autres moyens en apparence plus avantageux. Ce phénomène social nous rend victimes de “pièges abscons” (Brockner, Shaw et Rubin). En d’autres termes, nous avons tous tendance à persévérer dans un cours d’actions même si celui si devient déraisonnablement coûteux ou ne permet plus d’atteindre les objectifs prévus. Ceci est encore plus vrai si on est entouré de personnes que l’on voit régulièrement à l’arrêt et qui ne font rien. Par contre si l’une d’entre elles se décide à passer à l’action et partir de l’arrêt, on a plus de chances de se décider à se sortir de cette stratégie d’attente.

Et bien Internet ne fait pas abstraction de ce piège à c*ns ! Il nous arrive très souvent de prendre une décision et de persister dans cette direction même si entre temps nous nous rendons compte que ce choix n’est pas le meilleur. Non ? N’avez-vous jamais acheté l’ensemble des épisodes d’une saga en DVD pour avoir l’ensemble bien homogène alors qu’une nouvelle version moins chère est sortie entre temps ?

Les entreprises le savent et savent habilement jouer sur nos petites manies intentionnelles visant à s’entêter pour proscrire un sentiment d’inachevé. Ce qui est pire que les regrets, ce sont les remords, ce que l’on n’a pas fait ou terminé. C’est pourquoi les consommateurs sont  instinctivement désireux de finir ce qu’ils commencent afin de ne pas goûter à l’amertume. Ils se persuadent eux-mêmes que leur comportement est logique et qu’il doit se poursuivre, même si ce n’est pas la solution la plus rentable ou intéressante pour eux. La boucle doit être bouclée. “Je veux une collection homogène, j’ai acheté un outil en ligne qui ne me satisfait pas, mais je continue à le payer, car changer me reviendrai plus cher”. Pourtant à force d’attendre, c’est l’effet inverse qui se produit.

Le coeur à ses raisons que la raison ignoreOutre ces motivations sous forme de mécanismes de défense pour rester dans une logique qui nous est propre, les internautes s’inscrivent de leur plein gré dans un engagement dès lors que cela implique un enjeu de socialisation. L’intérêt intrinsèque de bien des actes repose souvent sur la volonté de prouver des choses à leurs pairs. Dans la plupart des cas, c’est autrui qui explique notre engagement. La volonté d’impressionner, de se sentir écouté, apprécié, entouré, vivant.

Vous  l’aurez compris, les internautes peuvent eux-mêmes être le premier initiateurs et décisionnaires de l’engagement. Ces phénomènes trouvent une rationalité dans un “effet de gel” (Lewin). Néanmoins, les entreprises peuvent manipuler habilement ces autos-suggestions pour provoquer l’engagement. Pourquoi croyez-vous que les maquettes composées de 35 pièces à acheter fonctionnent ? Après 150 euros de dépensés pour monter une vulgaire voiture de course, qui rechignerai à mettre la main au porte-monnaie pour régler la dernière pièce à 40 euros pour donner un sens à tout cet investissement ?

Conclusion

Engager une discussion ou engager un salarié est une chose, mais l’engagement des internautes auprès de votre enseigne a un goût encore plus savoureux. C’est la pierre angulaire de votre succès. Au-delà de votre premier cercle de clients proches et réguliers, ce levier vous permettra de vous créer de nouvelles opportunités. Sous le règne du web 2.0, cette notion nécessite d’être considérée sur le long terme. Les notions d’e-reputation, de ROI ou encore de social CRM reposent essentiellement sur les interactions permanentes avec les marques. Il ne suffit donc plus seulement de provoquer l’engagement, mais également de le nourrir et de l’entretenir (mais pas de le blanchir ;)).

L’engagement ne ment pas, c’est du donnant donnant. En ce sens, les consonautes exigent plus qu’une simple expérience d’achat. Ils recherchent un accompagnement, des réponses, de la considération. Le dialogue, l’abnégation et la transparence sont en ce sens vos meilleures armes pour fédérer un engagement durable et espérer exploiter tout son potentiel. C’est précisément en adaptant sa communication à ces attentes que peut se construire un tremplin salutaire pour faire un bon vers les termes de fidélisation et de recommandation sociale.

Les astuces présentées dans cet article sont des petits plus, des éléments déclenchant (« triggers ») profitables certes, mais qui ne font pas tout. En définitive, faire réaliser à un internaute une tâche souhaitée n’est pas un miracle. Toutefois, maintenir un engagement soutenu et une synergie prolifique relève davantage d’un travail rigoureux. Avec l’importance croissante des communautés fédérées autour de marques sur Internet, il est du ressort des marketeurs de s’investir durablement dans l’enrichissement des rapports avec leurs leads et clients.

Bien au-delà du nombre de likes, de followers ou d’abonnés, l’engagement est la face cachée qui travaille activement à votre succès et à votre reconnaissance digitale et IRL. Favorisez l’usage de problématiques de coworking et de relation client afin d’afficher au grand jour cet allié de l’ombre. Surfez sur de nouvelles tendances comme la gamification pour encourager et rétribuer les interactions. Vos efforts pourraient bien finir par payer et votre taux de participation éclipsera naturellement l’abstention ;)

Qu’en pensez-vous ? Avez-vous déjà utiliser des techniques similaires ?

ENGAGEMENT DE L’ORGANISATION

10 avril 2015

Nous allons tous chercher dans notre travail des éléments qui participent à nous définir en tant qu’individu. Le premier de ces éléments est d’obtenir une image valorisante. Le statut social que donne le travail, ce que représente le produit ou le service contribue aussi à valoriser la personne qui participe à sa conception.
Outre  les compétences, les savoir-faire qui font rentrer l’individu dans des communautés de compétences, les relations que celui-ci construit avec d’autres gens lui permettent de se définir. Le leader, dans sa façon de conduire l’entreprise et de mettre en place son organisation, a donc l’importante responsabilité d’identifier et de gérer l’espace qui permettra aux gens de créer des liens.
D’autre part, une personne se sent mieux quand ses valeurs et ses buts sont en adéquation avec ceux de l’organisation. L’organisation doit donc être claire quand à ces valeurs et à ses buts et ses actions doivent les refléter. Les actes et le comportement du patron et des managers doivent aussi refléter ces valeurs. En cela, l’exemplarité reste une vertu essentielle du leader d’aujourd’hui.
En résumé, l’organisation se doit de répondre aux trois grandes gestions que se pose l’individu quand il travaille et le leader en est le garant :

Le QUOI.

Le quoi n’est pas neutre : il a une représentation sociale. L’entreprise a un rôle à jouer très important dans cette valorisation : ses dirigeants doivent en être conscients à la fois dans la représentation qu’ils donnent de leur entreprise, et dans ce qu’ils laissent se développer comme image de leur organisation (sachant, qu’aujourd’hui, l’image doit être le reflet de la réalité !)

Le COMMENT.

L’individu ne peut pas s’identifier à un processus : le processus interne à l’organisation est dépassé par le savoir-faire du groupe auquel il s’identifie. Ainsi, le « comment » fait appel à des compétences individuelles et collectives. L’organisation participe au développement de ses compétences et doit les valoriser.
Dans le « comment », les liens qui sont développés entre les personnes est fondamental : quelles relations l’organisation permet-elle au collaborateur de développer avec les personnes qui l’entourent ?
Et, bien sûr, les marges d’autonomie qu’on lui laisse sont… très liées au type de management et de leadership des managers.

Le POURQUOI.

Le « pourquoi » fait référence au sens. Donner du sens, c’est donner une vision et communiquer une stratégie. Là aussi, c’est le rôle des dirigeants et des managers comme nous l’avons déjà signalé.
Nous voyons bien que le rôle de l’organisation et de son leader se dessine parfaitement bien dans ce qu’ils ont à jouer pour permettre à des individus de s’impliquer (l’implication étant le résultat de leur motivation). Nous y ajouterons trois conditions nécessaires :

  1. la cohérence : combien de voix différentes dans l’organisation ? Combien de versions différentes de la stratégie ? combien de type de management présent dans l’organisation, qui ballotent les individus et les laissent dans l’incompréhension totale de ce que l’on attend d’eux réellement ? Et pour les managers, combien d’interprétation de ce fameux contrat implicite, vous savez tout ce que l’on attend d’eux mais qui n’a jamais été vraiment formulé clairement ?
  2.  la réciprocité : je m‘implique dans quelque chose et ce quelque chose s’implique envers moi : l’organisation doit proposer quelque chose qui réponde aux attentes de l’individu (exemple : la gestion de carrière, le développement de l’individu, etc)
  3.  l’adhésion : c’est une rencontre entre les valeurs et les buts de l’entreprise et le système de représentation de l’individu. Les valeurs de l’entreprise sont issues de son histoire, c’est tout se qui forme la culture d’entreprise. Cela ne se décrète pas. Les buts, la stratégie, si on ne les connaît pas, on ne peut pas adhérer. La communication revêt la une importante majeure, et là aussi, le leader a un rôle majeur.

SUS À LA ZONE DE CONFORT

10 avril 2015

visuel_management_et_condition_travail_15.1_shutterstock.jpg

Chronique d’humeur printanière.

Une trop longue attente dans un cabinet médical m’a permis de tomber sur un exemplaire du journal L’entreprise de… septembre 2003 ! Incroyable ! Que faisait-il là, dans la grisaille de cet hiver 2015, au milieu de magazines féminins, cinq ans d’arriérés de Paris Match et autres Point de vue images du monde ? Sans doute une bonne âme l’avait-elle laissé dans un recoin, remontée à bloc après avoir lu cet article intitulé : «Comment font-ils, tous ces turbo-cadres, pour aller si vite si haut?». Waouh !!! Une telle recette, venue du fond des âges de la modernité, m’intéressait au plus haut point ! Allais-je moi aussi pouvoir “turboter” ?

Puis j’ai lu ! Las ! La sourde perplexité qui me gagnât au fil de lignes affligeantes – les interlignes ne valaient pas mieux – n’améliorât pas du tout le mal de tête qui m’avait poussé dans cet antre que j’avais naïvement cru salvateur. Si les médecins surveillaient un peu plus les lectures de leurs salles d’attentes, ils contribueraient sans doute à alléger le trou de la Sécu !

Je méditais longuement sur «la capacité à mélanger avec dextérité tous les ingrédients de la réussite professionnelle»… Le “turbo-cadre” devait donc être coiffé d’une toque trois étoiles, en plus du compte tour fiché quelque part !

Première recette annoncée par ces inénarrables hérauts de leur propre success story : être un bourreau de boulot. Jugez plutôt celui-ci : «Douze heures par jour les mains dans le disque dur et les pupilles qui se dilatent à l’écran.» Sans vouloir être mauvaise langue, j’aimerais bien voir la tête de son ordinateur et la marque de la substance stimulante prescrite par son médecin pour en arriver là ! Tripoter ainsi son disque dur avec les pupilles qui se dilatent… m’apparaît franchement à la limite de la décence 😉

Et ces autres : «Ce qui compte avant tout, c’est la capacité à absorber de grosses doses de travail» ; on dirait un camé sur le retour, en attente de l’overdose libératoire ! «Je me suis rendu taillable et corvéable à merci. Je demandais toujours plus de boulot» ; telle une pensionnaire modèle chez madame Claude ! «J’ai réussi en prenant tous les jours le pouls auprès de mon boss» ; une aide soignante attachée à satisfaire son patron en lui tâtonnant avidement les poignets ! Douteux !

J’en avais lu assez et j’étais agacé. Ces longues diatribes sur le collaborateur parfait, investi, engagé, dévoué – presque sacerdotal – semblaient sortir tout droit d’un sermon pour volontaires sacrificiels. Et dans tout cela, jamais question de compétence ! Uniquement de performances quantitative ! Comme dans les concours d’adolescents ! Et le fait est que ça marche ! Ça marche… du moins jusqu’à que ça craque, et que l’on assiste à ces burn out qui alourdissent encore un peu plus le – décidemment incontournable – “trou” de la Sécu !

Finalement, voyez-vous, rien n’a changé dans les fantasmes du pouvoir depuis 12 ans. Rien… sauf le vocabulaire ! La logique faussement libérale du « toujours plus » – et de la destruction du collectif de travail au profit d’une individualisation systématique – s’est dissimulée au cours des temps sous des vocables variés : «management par le stress», «ranking à quotas», «downsizing management»… j’en passe et des meilleures ! Qu’importe ! En tous les cas, le diktat à la mode aujourd’hui est : «il faut sortir de sa zone de confort» ! C’est devenu le nec plus hype (ben oui : «ultra», ça fait ringard) : on pourrait l’appeler le «comfortless management» ! Ha ! Faire sortir l’autre – surtout l’autre ! – de sa zone de confort ! Systématiquement ! Ha, la belle idée ! Voilà la panacée, le sommet, le moteur de toute créativité, le tremplin pour relever les défis des challenges de demain ; le moyen de la flexibilité, de l’agilité, de l’adaptabilité, du changement permanent, de la vivacité, de la souplesse, de l’évolution, du renouvellement… et encore je vous évite les anglicismes en vogue !

Bien entendu, si par «sortir de sa zone de confort» on entend la remise cause réelle et régulière – non imposée par un adjudant mais assumée par chacun, comme «sujet» personnel – sans laquelle il n’est ni professionnalisme, ni responsabilité sociale… alors mon propos est légitimement invalidé. Mais en réalité il n’en est rien: ceux qui usent de cette expression comme on aille un gigot veulent plutôt signifier qu’il ne faut jamais laisser rêver le petit personnel ! Ainsi, d’une idée à l’origine positive et plutôt bonne – nécessaire, dans certains cas –, on a fait un impératif catégorique stupide, version politiquement correcte du «sans cesse, sur le gril, remettez vos collaborateurs» !

Tout ceci me conforte dans une opinion que je me suis forgé en vingt cinq ans de vécu d’entreprise et d’observation du comportement des salariés : au surhomme saturé, surmené, surbooké et trop sûr de lui – et d’ailleurs d’autant plus sûr de lui qu’il a une montagne de stress à dissimuler –, je préfère «l’honnête homme» responsable, c’est à dire celui qui est suffisamment conscient de ses défauts, manques et carences pour tâcher de s’adapter au mieux à l’objectif qu’il vise, en faisant preuve d’imagination et de créativité pour compenser les défauts, manques et carences en question ; ou pour trouver de nouvelles voies inédites. Je préfère le «professionnel», c’est à dire celui qui possède une maîtrise des relations entre les causes et les effets d’une action – quelle qu’elle soit – et qui en garantit la reproductibilité et le perfectionnement dans le temps. Je me félicite que le chirurgien qui m’a opéré… ne décidât  pas pour l’occasion de sortir de sa zone de confort ; que le taxi qui me conduit ou le pilote d’avion qui m’emmène ne cherchent pas à tout prix à sortir de leur zone de confort ; bref : que la logique métier reste toujours première sur l’imagination « toujours plus » du moment ! Et même si chacun d’eux doit s’apprêter à faire face à l’imprévu : cela fait partie de leur professionnalisme !

De toute façon, chacun évolue sans cesse de l’incompétence à la compétence en s’adaptant aux situations concrètes rencontrées. C’est la capacité à saisir un problème dans son ensemble et à le traiter sous ses différents biais qui garantit une réactivité appropriée, et par conséquent plus performante. Cela demande de l’intelligence et de l’investissement durable. Et quand il faut envisager une véritable évolution, rien ne vaut cette sérénité des grands stratèges ; rien de grand ne s’est jamais fait dans l’agitation stressée de l’inconfort volontaire ! Ce n’est alors que de la précipitation ; et on en paye le prix… après ! Ceci n’est peut-être pas sans expliquer, paradoxalement, l’inertie de nombres d’entreprises et la déconnexion grandissante de leurs salariés ! On n’avance pas, on ne peut avancer, en fait, dans des conditions de tension constante !

Il y a, certes, des moments où chacun de nous est amené à « sortir de sa zone de confort » et se mettre en danger. Certes ! Certes ! Certes ! Mais juste quelques précisions pour conclure :
1) Le monde dans lequel nous vivons nous en impose suffisamment d’occurrences pour que nous ayons un quelconque besoin d’en chercher artificiellement toujours plus.
2) Méfions-nous toujours de ceux qui prétendent, selon leurs propres références contestables, nous faire sans cesse sortir de ce qu’ils s’autorisent eux-mêmes à appeler «notre» zone de confort, et s’arrogent ainsi le pouvoir sur ce que nous vivons au cœur, sous prétexte de nous faire «progresser». Sic !
3) Restaurons notre sérénité : nous avancerons trois fois plus vite et bien plus loin !
4) Manifestons, au contraire, que cette sérénité vécue est le premier moteur d’une remise en cause réelle toujours nécessaire, en vue d’un développement personnel et collectif fécond.

Reste, évidemment, le trou de la Sécu… Et si on le sortait, lui, de sa zone d’inconfort?

L’IMPORTANCE DE L’ENVIE

10 avril 2015

photo_sandrine_meyfret.jpg

Le leadership revisité : l’importance de l’envie

Outre le triptyque d’engagement que nous avons évoqué dans les précédents articles – La personne, l’organisation, le manager –, il est important de souligner que les actions ne sont pas déclenchées uniquement par des raisons clairement identifiées. D’après Einsenhower « Le leadership, c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu’il a envie de le faire». S’ils en ont envie, les collaborateurs accompliront la tâche avec cœur et ils s’impliqueront réellement dans ce qu’ils font. C’est cette envie là, que le leader doit déclencher. Toutes les clés ne sont au service de l’envie à déclencher. La vraie question réside dans la capacité du leader à déclencher l’envie de ses collaborateurs à s’engager dans les actions qu’il attend d’eux.

Or, l’envie est avant tout irrationnelle. Elle entraîne souvent des actions qu’on justifie ensuite. D’ailleurs, de manière générale, nous agissons très souvent sans avoir décidé. Professeur en sciences cognitives à l’université de Rochester, aux Etats-Unis, Alexandre Pouget prend un exemple: « On ne choisit pas en conscience de s’arrêter à un feu rouge ou d’éviter un obstacle sur son chemin. Une fois analysées les décisions prises inconsciemment, on constate qu’elles sont presque toujours justes, en fonction des paramètres qui président à leur exécution. »  Nous savons aussi maintenant (depuis que nous pouvons faire des expériences avec les IRM), que nous avons deux routes principales dans notre cerveau : la route haute, celle qui nous permet de penser et qui nous donne un certain contrôle, et la route basse, celle des émotions, qui est rapide et qui opère à notre insu. L’envie emprunte plutôt celle-ci !

Notre cerveau étant social, nos neurones se mettent ne résonnance avec ceux des personnes qui sont en face de nous et au moindre échange avec quelqu’un, il y a une cascade de réactions dans notre système nerveux central. Notre cerveau est aussi mimétique : un système miroir existe pour les émotions. Cela expliquerait l’empathie : quand on comprend ce que fait l’autre, on entre en empathie avec lui. Jean-Michel Oughourdian, neuropsychiatre et professeur de psychologie nous donne un exemple simple à comprendre : il suffit que vous regardiez quelqu’un  se remplir un verre d’eau, le porter à ses lèvres, et vous vous dites  « s’il se sert de l’eau et qu’il boit, c’est qu’il a soif », vous comprenez son intention donc son désir. Il rajoute : « plus encore, que vous le vouliez ou non, votre cerveau se met en état de vous faire faire la même chose, de vous donner la même envie ». Il appelle cela une disposition de notre cerveau à imiter ce qu’il voit faire.

Pour résumer simplement tout ce qui précède, toute interaction provoque un transfert d’émotions. Autrement dit, les émotions sont contagieuses. Nous attrapons les émotions des autres comme des virus en positif et en négatif et nous avons une forte tendance à imiter ce qu’on voit faire. Nos actions découlent fortement de nos émotions et de ce qu’on voit de l’autre. Notre envie peut donc être fortement influencée !

Comment réussir en tant que consultant indépendant

9 avril 2015

Devenir consultant indépendant peut s’avérer difficile pour différentes raisons. Contrairement à la plupart des services professionnels, le consulting n’offre pas forcement une valeur ajoutée immédiate pour le client. Si le décorateur d’intérieur embellit des appartements ou si le comptable aide à gérer les finances, le consultant, lui, se contente de faire des recommandations professionnelles  qui nécessitent parfois un certain temps avant de porter leurs fruits.

Quel est le meilleur moyen de faire la promotion de votre « service » ou « produit » quand ce dernier n’est autre que vous-même et vos idées ?
Voici quelques astuces qui pourront vous aider à mettre en place la stratégie grâce à laquelle vous vous lancerez dans le monde du conseil.

Devenir Consultant Indépendant

Ciblez votre créneau

Offrir une diversité de prestations peut être tentant mais n’est pas forcement effectif. Il est important de définir votre domaine d’expertise afin de perfectionner vos acquis et de renforcer votre crédibilité vis-à-vis de votre clientèle.
Ayez connaissance de vos forces et de vos faiblesses, et expliquez votre activité de manière précise et détaillée afin de toujours rester dans les limites du domaine dans lequel vous vous spécialisez.

Offrez une touche personnelle

Faites preuve de professionnalisme, de talent et surtout de créativité. Il est important de vous démarquer afin que le client ressente le besoin de faire appel à VOUS et à personne d’autre. L’objectif de votre argumentation doit être de prouver que vous êtes la personne qui répond le plus précisément à sa demande.
Un service comme le consulting repose en grande partie sur le relationnel. Votre client doit savoir qu’il peut vous faire confiance et que vous serez présent en cas de besoin.

Soyez rassurant

Les clients font appel à des consultants parce qu’ils les perçoivent comme des autorités dans leur domaine. Prouvez-leur qu’ils ont raison. Créez un blog ou un site internet pour y publier régulièrement des études et de nouvelles informations qui touchent à votre secteur d’activité. Utilisez les réseaux sociaux pour commenter et développer les sujets d’actualité. Suivez les blogueurs influents et les sites les plus réputés qui touchent à votre spécialité et restez à jour en permanence.

Développez votre communication

Communiquer est le meilleur atout pour tout consultant cherchant à percer, en particulier sur le Web. Échanger avec d’autres internautes et partager des informations vous permettront de vous faire connaitre. Organisez des conférences ou encore des rencontres dans des espaces de travail (comme nos Wix lounge de New York et celui de San Fransisco), permettra à vos clients potentiels de se rencontrer et d’échanger leurs idées.

Devenir consultant indépendant

Soyez présent sur le web

Un beau sourire et une poignée de main ferme sont importants, mais pour faire votre promotion convenablement vous devez impressionner vos clients également sur le net. Créer un site professionnel est indispensable. Ce dernier doit présenter les éléments suivants :

  • Une description claire de vos services
  • Une liste de vos clients ainsi que leurs témoignages
  • Une page de contact détaillée

Rejoignez des réseaux professionnels et assurez-vous qu’ils correspondent à votre activité. Par exemple, Printerest est idéal pour un consultant dans le domaine de la mode, mais Linkedln ou Twitter seront plus appropriés si vous faites du conseil en référencement.

Développement de Business : Les 8 étapes d’une proposition de consulting gagnante

9 avril 2015

L’activité de consultant, ou de conseil est une des plus facile à mettre en œuvre. Elle ne nécessite pas d’investissement financier ou matériel important mais comme toute relation commerciale, elle repose sur une relation cliente de qualité. Je me propose tout au long de 2013 de vous dévoiler un certain nombre d’outils nécessaires, voir indispensables à cette activité de service.

proposition gagnante

Une mission ne pourra exister que si vous faites une proposition à votre contact commercial. La question consiste à se demander  comment faire une proposition gagnante ?

Tout d’abord, Il y a 8 étapes importantes à respecter une fois les attentes générales du client correctement identifiées.

En annexe il faudra également produire les CV des intervenants proposés et la liste des références qui se rapproche de la mission.

Cette proposition constitue clairement la base des éléments contractuels de la prestation. Une bonne proposition n’est autre que la formalisation d’un accord écrit préalablement établi oralement. Il est donc important tant que faire se peu d’établir cet accord oral préalable avec le client même dans le cadre de réponse à un appel d’offre public.

Le contexte

Positionner les éléments de contexte interne et externe de l’entreprise, sans paraphraser, ni reprendre les expressions de l’éventuel appel d’offre. Identifier le besoin , les progrès à réaliser, l’importance de leur nécessité et leurs enjeux.

Éléments clés du contexte :

  • Synthétiser
  • faire ressortir les éléments qui permettent d’expliquer l’expression du besoin et les enjeux
  • Utiliser la terminologie, et les expressions client

La problématique

Détailler le besoin client en le précisant en termes de périmètre, d’étendu, et de profondeur. Déterminer les leviers d’actions ou d’influence du client, des autres acteurs du marchés et des zones de risques éventuelles.

Éléments clés de la problématique :

  • Démontrer un pré diagnostique prudent
  • Que l’équipe ou le consultant lead maitrise l’ensemble des points clefs relevés
  • Rester très réaliste et pragmatique

Objectif de l’intervention

Mettre en évidence la valeur ajoutée de la mission pour l’entreprise; argumenter si possible avec des cas concrets vérifiables

Faire ressortir les éléments tangibles post intervention

Éléments clés de l’objectif de l’intervention :

  • Préciser le résultat attendu de la mission, à court, moyen et long terme
  • Détailler ce que la mission apporte concrètement à l’entreprise

L’approche et la méthodologie proposée

Détailler au mieux la méthode propre à la problématique client. Faire apparaitre clairement les différenciateurs ou l’originalité de la démarche par rapport au marché ou à la concurrence.

Éléments clés de l’approche :

  • Détailler chaque tâche de la méthodologie
  • exposer les différenciateurs et valeurs ajoutées de l’offre

Déroulement et planning

Le découpage doit faire apparaitre le cheminement, les acquis successifs et mettre en évidence les productions intermédiaires de chaque étape permettant également une facturation partielle à chaque livraison.

Éléments clés du déroulement

  • Crédibiliser la proposition par des livrables apportant de la valeur et des résultats utilisables avant la fin de la mission

Contrôle du déroulement

Prévoir la manière formelle dont le client pourra contrôler la bonne exécution des taches et lui fournir les premiers résultats partiels

Éléments clés du contrôle

  • Synchroniser les points d’avancements avec les étapes d’appréciation des résultats

Désignation de l’équipe

Donner toute sécurité sur les compétences, les disponibilités et les expériences requises

Éléments clés de désignation de l’équipe

  • préciser au sein de l’équipe le partage des responsabilités
  • préciser au sein de l’équipe le partage des charges
  • mettre les CV en annexe

Budget de l’intervention

Présentation d’un budget clair permettant implicitement à mettre en rapport avec les bénéfices attendus de l’intervention

Éléments clés de désignation de l’équipe

  • Claire et sans ambigüité
  • en rapport avec les bénéfices attendus de l’intervention

Projets en retard = mauvaises évaluations de charge ?

9 avril 2015

Et si les mauvaises évaluations de charge n’étaient pas la seule cause des projets en retard ???

Pour qui veut apprendre comment évaluer des charges d’un projet, les supports ne manquent pas : Méthodes des points de fonctions, COCOMO, RAD, DELPHI, STIMA, ARAMIS, ESI, PRT, etc…

On se retrouve dans certains cas rapidement confronté à des méthodes conçues par des mathématiciens en mal de reconnaissance…

Il existe bien sûr des quotas moyens qui ressortent à l’usage, et  pour certains référentiels, la répartition des charges entre les étapes d’un projet se présente selon :

Etude de faisabilité : 15%
Etude détaillée : 25%
Conception : 45%
Mise en production : 15%

Ces rapports peuvent varier selon les projets bien sûr.
Certains projets seront plus consommateurs de temps d’étude et moins en réalisation par exemple.
La matrice n’est donc pas aussi simple.

Charge, durée, délai ?

La notion de charge est la quantité de travail à produire et elle se traduit en nombre de jours/homme dans le contexte de projet d’ingénierie.
Le nombre de ressources affectées à produire le travail attendu influera (ou pas) sur le temps de réalisation et fournira la notion de durée.
Quant au délai, il correspond lui à la date de fin de réalisation (ou de livraison) et est directement dépendant des disponibilités des ressources pour accomplir le travail attendu.

75% des projets dépassent le délai de 30%.

Et très souvent, trop souvent, la cause annoncée de ce retard est une mauvaise estimation des charges.

Après 28 années de recul en gestion de projet de tout type et toute taille, le constat que j’ai opéré est que les projets en retard le sont bien souvent pour une autre raison qu’une mauvaise évaluation de charge.

En effet, un temps certain est passé sur l’évaluation des charges par les équipes, les chefs de projet, la maîtrise d’ouvrage.
Les charges sont même très souvent à l’origine de négociations et de discussions.
Bref les charges retiennent toute l’attention qu’elles méritent.

Mais quid de la capacité des ressources ???

Là, je ne sais pas pourquoi, même dans les projets avec des équipes non dédiées, le raccourci d’une affectation de ressources à temps plein est très très très souvent pris.
Or dans la vraie vie, les membres d’une équipe sont très rarement mobilisés 100% de leur temps sur le projet.
Plein de tâches parasites viennent grignoter leur capacité d’affectation (autres projets, autres projets en retard, maintenance, support, études, vacances, etc).
Leur capacité d’affectation est inférieure à du temps plein, voir largement inférieure.

Petit rappel de calcul simple :
1 jour de charge attribué à une ressource affectée à 100% de son temps demandera 1 jour de durée pour être réalisé.
1 jour de charge attribué à une ressource affectée à 50% demandera 2 jours de durée
1 jour de charge attribué à une ressource affectée à 25% demandera… 4 jours de durée

L’impact de la disponibilité des ressources n’est pas neutre puisque les coefficients sont significatifs.
Un projet réalisé avec des ressources d’une disponibilité réelle de 25% mettra 4 fois de temps à être réalisé que ce qui a été imaginé sur la base d’une affectation temps plein !

Alors une charge de travail parfaitement estimée à l’aide de toute les méthodes scientifiques du monde ne garantira pas la maîtrise du délai (et donc des coûts associés) si l’on ne met pas en face des capacités très clairement évaluées elles aussi.

C’est juste une histoire de contenant et de contenu.

Le problème est :
– qu’avec l’arrivée de l’informatique, les panneaux muraux et les fiches cartonnées des chefs d’équipe d’antan ont disparus.
– que les PMO (bureaux de planification des travaux) sont plutôt rarissimes dans les organisations.
– que compte tenu des deux points précédents, personne ne sait plus qui fait quoi quand et que de fait la surcharge règne (le règne des surbookés ?).

Planning-mural Projets en retard = mauvaises évaluations de charge ?

La solution :
– évaluer au cas par cas des projets les capacités des équipes/ressources impactées pour mesurer le coefficient de disponibilité et identifier de manière réaliste les délais jouables.
– réinstaurer les fonctions de PMO au sein des équipes.
– responsabiliser les équipes sur leur propre gestion de disponibilité et donc les autoriser à négocier/refuser des missions et travaux lorsque ceux-ci sont en conflit avec leur capacité…Oups !

Oups ! car dans ce cas, on met les pieds dans le plat d’un changement culturel d’entreprise ou le système hiérarchique historique risque d’être bousculé avec tous les problèmes d’ego que cela peut induire pour l’équipe d’encadrement de l’organisation .

Management transverse…A grands maux, grands remèdes ?

10 rappels pour une conduite de changement efficace

9 avril 2015

Petit mémento pour chef de projet stressé ou 10 rappels pour une conduite de changement efficace.

Clarification et partage d’objectif

Une règle d’or à appliquer, y compris si l’on a défini de travailler avec agilité, est la clarification et le partage de l’objectif.
Pour que tous les acteurs du projet rament dans le même sens en direction du coeur de la cible définie, il est impératif d’avoir identifié le résultat recherché et de l’avoir présenté et partagé au sein de l’équipe projet.
Tout changement de cap devra déclencher une nouvelle coordination des acteurs sur la cible, le processus et le délai.

Identifier la roadmap

Il est impératif que le processus choisi pour aller du point A au point B soit clairement choisi et officialisé auprès des acteurs.
La roadmap du projet a posé les règles de pré-requis entre les tâches et a donc positionné dans l’espace temps des enchaînements de travaux.
Tout ne se fait pas en même temps, les réalisations nécessitent le respect d’une « recette de cuisine » où chaque action a sa justification pour la suite des opérations.

Acteurs directs et indirects

Qui fait quoi quand.
Pour chaque travail à réaliser il est nécessaire d’identifier quelle personne ou équipe dispose de la meilleure compétence pour garantir une réalisation conforme aux exigences de qualité, de maîtrise des délais et de coûts.
Cet inventaire permettra de définir la cartographie des acteurs directs du projet.
En management de projets transverses, l’affectation des acteurs directs amène à des négociations de disponibilité de ressources puisque ces dernières ne sont pas dédiées au projet.
Au delà des acteurs directs, chaque entité concernée ou impactée doit être identifiée (clients externes, autres services, etc).
Le plan de communication sera défini selon la cartographie obtenue des acteurs.
Pour mener cette réflexion de qui fait quoi, une matrice de RACI peut être utilisée.

Impliquer la maîtrise d’ouvrage dans le projet

Le donneur d’ordre (MOA) doit être impliqué à plusieurs niveaux dans la réalisation.
– En amont, dès la clarification d’objectif à atteindre, car la MOA est la seule à pouvoir définir et choisir le cœur de cible (fonctionnalités, design, etc).
– Pendant, afin de participer aux COPIL pour suivre l’avancement et valider des changements de roadmap.
– Pendant encore en déléguant les capacités d’acteurs directs sur les phases de tests, de formation, de recette, …
– En aval, pour ajuster et optimiser les processus métiers au changement

La MOA est bien souvent le sponsor financier du projet et doit être décideur dans les options fonctionnelles, techniques ou de gestion des risques.
Chaque investissement, chaque affectation de ressource, qu’elles soient externes ou internes augmente le coût d’acquisition et dégrade le ROI du projet.

Mettre en place les comités, le reporting et communiquer

Choisir et officialiser les membres du comité de pilotage (COPIL), définir la fréquence de réunion de cette instance de décision auprès de laquelle sera présenté de manière synthétique .
Clarifier auprès des membres la possibilité d’ajout de réunions extraordinaires et spontanées en cas de situation de crise.
Définir la fréquence et le contenu du reporting pour que les informations de la réalisation effective sur le « terrain » viennent se confronter à celles du prévisionnel.
Organiser la fréquence et les modalités des réunions de suivi de projet (COPROJ).
Mails, téléphone, conf-call skype ou Google Hangout mais aussi et surtout réunion en face à face pour évaluer à se juste mesure « la communication non verbale » des acteurs.

Communiquer, coordonner, synchroniser

Informer, communiquer doit être le travail essentiel du chef de projet.
Les acteurs directs doivent eux se concentrer sur la qualité des travaux à mener dans le respect des délais et du budget.
La coordination est l’affaire du chef de projet qui doit animer les COPROJ, assurer la synchronisation des acteurs entre eux, reporter au COPIL et communiquer vers les acteurs indirects selon le plan de communication identifié.

Adaptations, agilité et versioning

Un projet se doit d’être agile et ce pour deux raisons.
1- Le projet dans sa vraie vie ne se déroulera jamais comme prévu.
Les capacités de réadaptation sont donc essentielles pour ajuster l’organisation aux aléas rencontrés.
2- La MOA explicitera bien entendu en cours de projet des besoins impératifs, essentiels, importants, critiques, … d’ajouts non prévus.
L’art de gérer ce type de situation se résume à faire définir la version de rattachement des « add-on » demandés (version en cours ou report au sein de la version suivante).
Ne pas oublier que chaque travail supplémentaire ajouté au périmètre initial du projet a une influence sur la date de fin et le budget.
Accepter des « add-on » au sein de la version en cours sans réviser le périmètre initial du projetaugmente le risque de ne pas respecter les engagements de qualité, maîtrise du budget et de respect du délai.

Communication positive

Penser à communiquer sur l’avancement du projet au sein de l’équipe.
Chaque acteur direct a bien souvent « la tête dans le guidon » et ne voit et ne vit QUE les problèmes du projet.
Insuffler une énergie positive en officialisant des passages de jalons importants comme des fin de phase ou d’étape permet à tous de prendre conscience que le projet avance malgré tout.

Accompagner au changement

La livraison d’une solution au client devra être accompagnée d’un plan d’accompagnement au changement.
Simple « flyer » ou dispositif pédagogique complexe et lourd, l’accompagnement au changement n’est pas une option dans un projet.
La réussite d’un projet ne s’appuie pas uniquement sur la maîtrise des processus de conception mais aussi et surtout sur la capacité d’adaptation et d’adhésion des clients par rapport au produit.

Clôturer le projet

Comment gérer efficacement le versioning des évolutions sans effectuer une clôture de projet ?
Cette étape d’évaluation et de mesure des écarts entre le prévu et le réalisé est trop souvent oubliée.
De fait, la version 1.0 du projet perdure dans le temps et le sentiment d’échec lamine peu à peu les équipes.
Tous les acteurs directs ont le sentiment que les clients n’ont pas été satisfaits puisque des demandes de nouvelles évolutions sont incessantes.
Se rappeler alors ce qui composait le périmètre initial de la version 1.0 en terme fonctionnel est primordial car cela va permettre de vérifier si ces besoins ont bien été couverts.
Que les clients demandent de nouvelles adaptations et fonctionnalités est plutôt un signe positif.
Cela sous-entend qu’ils ont assimilé et digéré le fonctionnement de la version 1.0 et en demandent plus.

Tout pour fidéliser les salariés ?

9 avril 2015

Pourquoi mettre en place une politique de fidélisation ? En ces temps de chômage élevé, on peut s’interroger sur la nécessité de fidéliser les salariés. Or fidélité et motivation sont les deux dimensions de l’engagement des salariés. C’est donc aussi la motivation qui est recherchée à travers ces démarches. L’objectif est d’éviter une fidélisation par défaut et ses conséquences négatives (absentéisme, baisse de qualité de la production…) pour l’entreprise. 
Une démarche de fidélisation efficace génère des bénéfices secondaires, comme disent les psy, comme la valorisation de l’image employeur, l’optimisation des coûts des recrutements et limite la perte de savoir-faire que pourrait générer un fort turn-over. Les entreprises sont d’autant plus préoccupées de fidélisation qu’elles appartiennent à des secteurs en tension ou qu’elles recrutent des profils en pénurie.
Les outils de la fidélisation
Les éléments déterminants l’attachement des salariés à leur entreprise dépendent de chaque catégorie d’individus et on pourrait même dire d’un équilibre propre à chacun. Mais sans se tromper,  tous sont attachés aux outils de la reconnaissance collective telle que la rémunération, l’épargne salariale, le régime retraite, la couverture sociale ou d’autres avantages dits sociaux comme la restauration, les frais de transport voir même la médaille du travail avec prime…
L’organisation peut aussi générer ou non de la fidélité. L’entreprise peut ainsi choisir de laisser une grande autonomie à ses salariés, en adaptant les horaires à la carte ou en proposant le télétravail. Ces aménagements sont autant de raison de fidélité qu’ils sont complétés par des services aux salariés comme une conciergerie, une crèche ou un restaurant d’entreprise quitte à les mutualiser avec d’autres entreprises locales.
Les outils de la reconnaissance individuelle prennent aussi leur part dans la durée de la relation avec l’entreprise. Leur utilisation et leur nature (chèque déjeuner, véhicule, prime, bonus, stock options…) dépendent souvent du statut du salarié à qui ils sont destinés..
Mais quelque soit la richesses des outils de fidélisation utilisées, les DRH doivent avoir conscience que si on fidélise avec la rémunération, on implique par le management. Et que la satisfaction dans le travail est le moteur essentiel de la fidélisation.
Les vraies leviers de la fidélisation 
D’où l’importance de cerner les attentes et les aspirations des collaborateurs afin d’y répondre le mieux possible. Là encore, ce qui fera rester un salarié, varie d’un individu à l’autre. Mais on peut malgré tout retenir trois familles de raison très fortement imbriquées. Le point de départ en est la qualité du management, complété par l’intérêt des projets et le tout englobé par l’ambiance de travail.
Le premier terme passe bien sur par le mode d’appréciation par le manager de l’évaluation de la performance tant sur le plan quantitatif que qualitatif et donc de l’équité qu’il y met. Il relève aussi de la capacité du manager à rendre les projets motivants, à déléguer des missions intéressantes, à valoriser et encourager son équipe. Le tout en veillant à la qualité du climat social dans une ambiance de travail favorable à l’esprit d’équipe. La qualité des dispositifs d’entretiens annuels et professionnels jouent ici un rôle crucial.
La fidélité s’inscrit dans la durée et idéalement dans l’évolution des missions ou des postes occupés par les salariés. La mobilité interne est un facteur de fidélisation. Tout comme le fait d’accompagner leurs parcours professionnels en assurant le
développement de leurs compétences par la formation. De ce point de vue le développement de l’employabilité est paradoxalement un élément de fidélisation.
La fidélité et l’engagement dépendent avant tout de la motivation des salariés. Elle se se développe dans le temps en s’appuyant sur des leviers complémentaires sur lesquels les DRH peuvent jouer efficacement à condition de les mettre au service d’une politique globale cohérente et d’éviter le coup par coup.