Category Archives: Management

La carotte et le bâton

28 avril 2015

Le paradigme dominant de la motivation au travail est sur le point d’être brisé, du moins selon le livre bien fondé de Daniel Pink.

La thèse centrale de Pink est que l’approche traditionnelle « de la carotte et du bâton » fonctionnait bien dans l’environnement aseptisé de la production en série mais est détrimentale dans le travail à base de créativité. Le modèle de motivation traditionnel s’est concentré sur des motivations extrinsèques(c’est-à-dire, utilisant récompense/punition) pour obtenir la conformité du collaborateur envers les attentes organisationnelles. À l’opposé, le nouveau modèle profite de la motivation intrinsèque (c’est-à-dire, la récompense que l’on reçoit intérieurement) pour libérer le potentiel de collaborateurs de façon mutuellement avantageuse.

Pink liste sept conséquences fortuites des politiques de la carotte et du bâton:

Elles peuvent éteindre la motivation intrinsèque.
Elles peuvent diminuer la performance.
Elles peuvent bloquer la créativité.
Elles peuvent évincer les bons comportements.
Elles peuvent encourager à tricher, à prendre des raccourcis et adopter un comportement contraire à la morale.
Elles peuvent devenir addictives.
Elles peuvent favoriser la pensée à court terme.

Autonomie, maîtrise et but

Pink offre un modèle de motivation intrinsèque à trois aspects dans lequel les individus sont pilotés par le besoin d’autonomie, de maîtrise et de but.

autonomie

Donner l’autonomie n’est en aucun cas une pagaille générale. On donne à des individus fonctionnant dans une configuration autonome productive des attentes claires de résultats et ils reçoivent un retour d’information suffisant en chemin. Un environnement de travail vraiment autonome déplace le focus d’une mentalité orientée sur les tâches à une mentalité orientée sur les résultats. Les avantages à fournir cette autonomie sont immenses. Non seulement la satisfaction des collaborateurs monte en flèche, mais leur performance générale aussi.

maîtrise

Le second volet du modèle de Pink touche au désir inné de toujours devenir meilleur dans sa tâche, son rôle, ou sa mission. Malheureusement, les enquêtes suggèrent que presque la moitié des ouvriers américains ne se sentent pas engagés dans leurs emplois. Quand on est engagé dans le processus de maîtrise de son domaine, le travail devient une extension de son monde intérieur. Exposé différemment, la tâche à accomplir devient une extension de la personne. Le pouvoir de la maîtrise est bien capturé par le proverbe Confucéen « Choisissez un travail que vous aimez, et vous n’aurez plus jamais à travailler de votre vie. »

but

Finalement, le but qui en fin de compte fournit l’encadrement pour les deux volets précédents de la formulation de Pink. Les gens fonctionnent à leur meilleur niveau quand ils croient qu’ils contribuent à quelque chose de plus grand qu’eux, quelque chose d’important. Il faut garder à l’esprit que la motivation n’est pas limitée seulement à ceux qui font un travail de haut niveau. Je me rappelle de l’histoire d’un voyageur entêté pendant la Renaissance qui a rencontré par hasard deux manœuvres travaillant dans une carrière. L’un portait des pierres d’un air triste d’un endroit à un autre tandis que l’autre exécutait la même tâche avec élan et avec un sourire sur le visage. Le voyageur demande au manœuvre plein d’entrain comment il pouvait être si enthousiasmé tandis que son collègue ne l’était pas. Le manœuvre a répondu « Vous voyez, mon ami croit qu’il porte une pierre après l’autre sans aucun but. Je porte chaque pierre en sachant qu’elle est destinée à former une belle cathédrale dans laquelle des générations remercieront Dieu. »

Le modèle de Pink se marie remarquablement avec l’approche leadership-serviteur.

Ce que Pink échoue à faire ressortir dans son livre est de clarifier efficacement le rôle du leadership dans son modèle. Le plus proche est quand il note que la nouvelle approche est à l’antithèse de celle de commande-et-contrôle et de leadership autocratique. Mais l’environnement de travail de Pink ne peut pas spontanément apparaître dans un vide. Construire une telle organisation exige un type spécifique de leader. En particulier il exige celui qui se concentre sur les besoins des autres et s’engage à construire une communauté collective qui

L’expert de leadership-serviteur Jim Laub définit le leadership-serviteur comme ceci : « le leadership-serviteur promeut l’estime et le développement des personnes, la construction de communauté, la pratique de l’authenticité, la fourniture de leadership pour le bien de ceux qu’il dirige et le partage du pouvoir pour l’intérêt commun de chaque individu, de l’organisation dans son ensemble et de ceux servis par l’organisation. »

Selon Laub, les leaders-serviteurs manifestent les caractéristiques suivantes:

Ils sont ouverts et responsables, disposés à apprendre et font preuve d’honnêteté et d’intégrité.
Ils servent d’abord les autres, croient et font confiance aux personnes et écoutent attentivement.
Ils fournissent des opportunités d’apprendre, un modèle de comportement approprié à émuler et aident les autres à ce construire par l’affirmation.
Ils facilitent des relations positives, promeuvent la collaboration et apprécient les différences.
Ils partagent la vision, le pouvoir et le statut.

Plus qu’un autre type de leader, les leaders-serviteurs créent un environnement où d’autres peuvent éprouver un sens d’autonomie, de maîtrise et de but.

Cela nécessitera du temps pour la mentalité de commande-et-contrôle orientée extrinsèque de management du vingtième siècle de faire la place à l’état d’esprit de leadership-serviteur orienté intrinsèque. Heureusement, au fil du temps, les leaders donnant en exemple ces idéaux planteront les graines du leadership-serviteur parmi ceux-là même qu’ils servent.

Vie privée / carrière professionnelle : le juste équilibre

27 avril 2015

S’impliquer à 100% dans un poste à responsabilités sans pour autant négliger sa vie de famille et ses amis : voilà un défi que vous êtes nombreux à relever au quotidien. Voici 4 conseils pratiques pour concilier carrière professionnelle et vie privée.

Reconnaître les signes de surmenage

Deuil, divorce, maladie : difficile de donner le meilleur de soi au travail quand rien ne va plus à la maison. Ces bouleversements de l’existence amènent régulièrement à se poser des questions sur notre rapport au travail : Mon activité est-elle suffisamment épanouissante ? Comment puis-je passer plus de temps avec mes proches ? A quoi bon perdre sa vie à la gagner ? Pour rester fort dans ces moments de doute, il faut plus que jamais être à l’écoute de vos besoins. Faites un break et profitez-en pour solliciter le soutien de votre entourage ou d’un psychologue.

Trouver l’organisation la moins frustrante

Que vous soyez jeune talent célibataire cherchant à faire ses preuves ou chef de famille nombreuse à l’approche de la retraite, à chacun sa méthode d’organisation pour se sentir à l’aise et performant au travail. La clé du bien-être réside dans votre capacité à respecter vos priorités et choix de vie. Ainsi, certaines personnes sont efficaces tôt le matin. D’autres se concentrent mieux en soirée, quand le téléphone cesse de sonner. Peut-être êtes-vous de ceux qui restent tard au bureau en semaine mais exigent d’être tranquilles le week-end. Enfin, il y a ceux qui préfèrent avoir des journées plus courtes mais se tiennent disponibles par mail et téléphone 7j/7, même en vacances.

Apprendre à déconnecter du travail

Ordinateurs portables, smartphones, tablettes : si ces outils de communication ont permis de s’affranchir du temps et des distances, il convient de les apprivoiser pour ne pas en devenir esclave. Une option : distinguer ligne personnelle et ligne professionnelle. Vous pouvez également définir des plages horaires auxquelles vous êtes joignable afin de filtrer les appels importuns. A la maison : évitez de ramener des “devoirs supplémentaires”. A moins d’avoir opté pour le télétravail à domicile. Dans ce cas, délimitez un vrai “coin bureau” que vous pourrez oublier une fois vos tâches professionnelles terminées.

Cultiver son « jardin intérieur »

Le fait de s’accomplir par autre chose que par son travail développe la confiance en soi et permet de relativiser en cas de perte d’emploi. Si passer du temps avec ceux que vous aimez vous procure bien-être et énergie, veillez aussi à vous aménager du temps pour vous. Cela va bien au-delà d’une séance de shopping ou d’un rendez-vous beauté. Lecture d’un bon bouquin, ballade en pleine nature, activité artistique ou sportive : l’essentiel est de faire quelque chose de constructif, gratifiant et qui vous passionne.

Et vous ? Comment faites-vous pour concilier vie personnelle et vie professionnelle ?

Tiers-lieu et autres fablab, hackerspace, medialab, living lab, … vous n’y comprenez plus rien ?

27 avril 2015

De façon apparemment contradictoire, l'autonomie et la collaboration sont deux valeurs mises en avant par un Tiers-lieu

Quand on travaille depuis des années pour le développement économique, il est parfois difficile de faire la différence entre une mode passagère et une véritable révolution. Les fablabs, hackerspaces, livinglabs, biohacklabs et même museumlabs fleurissent sur tous les territoires et semblent remettre en cause profondément la façon dont les projets émergent et dont les gens travaillent ensemble. De façon apparemment contradictoire, l’autonomie et le travail collaboratif sont mis en avant dans chacune de ces initiatives. De plus, les considérations politiques sont souvent présentes et reprises par les collectivités locales (citoyenneté, stratégies de densification, de rétablissement de la proximité, du lien social, de la cohésion sociale, du développement économique et de la qualité d’un territoire). Si la pauvreté commence bien, selon le diagnostic de K. Marx, quant on est dépossédé de la propriété des moyens de production, la dimension politique des tendances actuelles apparait car on peut les analyser comme des tentatives, pour des citoyens seuls ou groupés, de se réapproprier les outils de production qu’ils ne possèdent plus (via l’impression 3D par exemple).

Mais qu’en est-il vraiment de cette « révolution » ?

La solution est-elle, comme on me l’a dit récemment de « fermer tous les pôles, incubateurs autres accélérateurs et d’ouvrir des espaces ouverts où les citoyens créent librement et obtiennent à la mesure de leur implication » ?

Le Tiers-Lieu

D’après Movielab, ce mot est souvent utilisé de façon générique pour parler des espaces physiques ouvirtuels de rencontres entre des personnes et des compétences variées qui n’ont pas forcément vocation à se croiser. Il s’agit donc d’un mot chapeau très large pour désigner les espaces de coworking, lesFabLabs, les HackerSpaces, les jardins partagés et autres habitats partagés ou entreprises ouvertes.

Wikipedia nous rappelle l’origine du terme : le tiers-lieu, ou la troisième place, ou est un terme traduit de l’anglais The Third Place. Il fait référence aux environnements sociaux se distinguant des deux principaux que sont la maison et le travail. Dans son livre datant des années 1980 The Great, Good Place, Ray Oldenburg, professeur émérite de sociologie urbaine à l’université de Pensacola en Floride, indique que les troisièmes places sont importantes pour la société civile, la démocratie, l’engagement civique et instaurent un sentiment d’espace.

Contrairement à la première définition, on parle donc bien d’espaces physiques de rencontres, d’échanges, voire de travail collaboratif.

Le FabLab

A tout seigneur tout honneur, le plus connu des Tiers-Lieux est le fablab ou « atelier de fabrication numérique » en français. Abréviation de « Fabrication laboratory » en anglais, c’est un lieu ouvert au public mettant à la disposition de ses utilisateurs des ressources techniques, technologiques et humaines (machines, outils, logiciels, procédés, savoir-faire, mentors) nécessaires à la création et à la fabrication d’objets et de projets de toutes sortes qui répondent à un besoin personnel ou collectif.

Le concept de FabLab est né d’une initiative du Center for Bits & Atoms du MIT (Massachussets Institute of Technology) afin de démocratiser les processus de conception, de prototypage et de fabrication d’objets. L’un des objectifs de cette expérimentation était de donner un accès public à des outils et des machines (numériques ou non) pour observer l’utilisation qui en serait faite au quotidien sans contraintes académiques.

Constatant le succès de cette idée, un programme, une fondation ainsi qu’une Charte des FabLabs ont été mis en place, ce qui a permis l’émergence d’un réseau d’envergure internationale. Un FabLab est un lieu derecherche, de création, de conception, d’exploration, d’expérimentation et de réalisation. Il invite aussi à la découverte, au jeu et à la coopération. Il vise à faciliter l’accès aux outils et aux technologies en vue de stimuler l’expression, l’innovation et l’inventivité personnelles, de même que l’apprentissage par la pratique et par le mentorat.

Pour porter l’appellation officielle FabLab, un atelier de fabrication numérique doit respecter les exigences suivantes :

être ouvert au public gratuitement ou en échange de services bénévoles (formation, animation, entretien, etc.)
déclarer adhérer et souscrire à la Charte des FabLabs
participer activement au réseau international des FabLabs, et non pas agir en vase clos, en échangeant et partageant des connaissances, l’état d’avancement des recherches, des designs, des plans, des codes, des logiciels, etc.
partager avec le reste du réseau un ensemble d’outils, de matériaux et de processus communs pour faciliter les échanges, l’entraide et la collaboration.

J’ai eu la chance de visiter le FabLab porté par Tektos sur la côte d’Opale. Il s’agit d’un bon exemple de ce que peut être cet outil et son ambition pour un territoire donné, ici le Calaisis.

Le Living Lab

Un Living Lab, l’abréviation pour « Living Laboratory » en anglais, se traduit littéralement par « laboratoire vivant ». Un Living Lab est une méthodologie de recherche en innovation menée par une réunion d’acteurs publics, privés et citoyens qui travaillent en concertation continue, plutôt qu’en vase clos, pour concevoir, améliorer et valider dans le vécu (la « vraie vie »), des produits, des services, des technologies, des outils, etc.
Le concept de Living Lab est né à la fin des années 1990 au Media Lab du MIT (encore !). Il proposait une nouvelle méthodologie de recherche pour répondre aux enjeux d’innovation associés à l’utilisation, souvent peu conviviale, des technologies de l’information et de la communication par les consommateurs. Cette méthodologie se différenciait des méthodes courantes, car elle ne considérait pas l’usager de produits et de services technologiques comme un simple objet d’investigation passif, mais plutôt comme un participant actif, qui détient un véritable savoir d’usage.

On a déjà pu observer ces tendances dans cet article sur le design thinking ou bien celui-ci sur le design en général.
Le concept a ensuite été exporté en Europe où l’organisme ENoLL (European Network of Living Labs) a été créé en 2006. L’ENoLL est mis en place afin de structurer l’émergence des Living Labs par l’homologation des projets et la documentation des bonnes pratiques.
Depuis 2011, les Living Labs explorent, entre autres, le thème de la ville intelligente sous différents angles, dont notamment ceux de la santé, de l’éducation, de la logistique et du transport, de l’aéronautique, de l’environnement, du tourisme, de l’agriculture, du génie et de l’administration publique.
On répertorie aujourd’hui plus de 340 Living Labs, répartis dans une quarantaine de pays sur les cinq continents. Il existe une grande diversité d’expériences au sein des Living Labs qui varient selon les objectifs qu’ils souhaitent atteindre, les outils qu’ils utilisent ainsi que la structure stratégique et opérationnelle qu’ils mettent en place.

A titre d’exemple, un Living Lab opère à Lille depuis plusieurs années sur le site d’Humanicité ¹. Le nouveau quartier Humanicité rassemble des organismes et des habitants motivés par un nouveau « vivre ensemble ». Ce nouveau « vivre ensemble » se construit peu à peu avec les 2 200 habitants et 800 professionnels partageant ensemble le même environnement. Le Living Lab permet l’expérimentation et la mise en place d’expériences et de solutions innovantes, profitant à tous.

Les hackerspaces

Un hackerspace, hacklab ou media hacklab est un lieu où des gens avec un intérêt commun (souvent autour de l’informatique, de la technologie, des sciences, des arts…) peuvent se rencontrer et collaborer. Les Hackerspaces peuvent être vus comme des laboratoires communautaires ouverts où des gens (les hackers) peuvent partager ressources et savoir. Beaucoup de hackerspaces utilisent et participent à des projets autour du logiciels libres, du hardware libre, ou des médias alternatifs.

Ils sont souvent physiquement installés dans des maisons des associations ou des universités, mais dès que le nombre d’adhérents et l’éventail des activités augmente ils déménagent généralement dans des espaces industriels ou d’anciens entrepôts.

Une carte des Labs en France

Pour s’y retrouver, le plus simple est peut-être d’aller sur le site http://www.makery.info qui vous donne une information en temps réel des lieux où se trouve les Labs en France et alentours.

Révolution ou feu de paille ?

L’émergence d’un Tiers-lieu n’est pas due au hasard. Déjà dans cet article, nous mettions déjà en avant les différentes tendances qui préfigurent une nouvelle façon de travailler ensemble (voir aussi cette interview d’Olivia Lisicki). Pour mémoire, cette infographie représente les différentes tendances, repérées par le projet Wave, qui concourent à l’émergence de l’intelligence collective. Le mouvement des makers, la co-création et l’économie du partage sont des tendances qu’ont peut relier à la montée en puissance du Tiers-lieu et des Labs.

Il est donc probable donc que le Tiers-lieu et le Lab s’inscrivent à l’avenir durablement dans le paysage.

CFO Role Shifts From Number Cruncher To Business Leader

27 avril 2015

Editor’s note: Sergio Monsalve is a partner at Norwest Venture Partners.

The CFO has always served as a sounding board for CEOs — a person behind the curtain helping to make strategic financial decisions to drive the growth of the business. But today, the modern CFO has publicly emerged as not only a financial leader, but also a business leader. She is not just a number cruncher, but also a power player in the C-suite. No longer taking a back seat in business discussions, the modern CFO acts as a key driver for evaluating strategic opportunities for a business.

Uber, for example, is a company that hasn’t starved for attention, but has hit some serious hurdles for growth with competitors and legislation blocking the way. In just two short years, its former CFO Brent Callinicos helped to expand its global operations to more than 50 countries and oversaw more than $5 billion in funding.

Another example is Google snapping up former finance chief of Morgan Stanley, Ruth Porat. Porat has been known as a power player in finance for many years, and was recently considered for Deputy Secretary of the U.S. Treasury by President Barack Obama. This new hire for Google, which included a multiyear pay package valued at more than $70 million, highlights the fact that the intersection between business strategy and finance is becoming more central to the CFO position.

Callinicos and Porat aren’t the only ones fitting into this new role; according to a CFO Indicator survey from cloud corporate performance management company Adaptive Insights, more than half of the CFO respondents are expanding the role of their teams from number crunching to also include strategic business analysis (54 percent). This is an even higher priority for CFOs at $1 billion-plus revenue companies (70 percent).

The survey of more than 250 CFOs also showed that the majority of CFOs (76 percent) see themselves as a “navigator,” well equipped to guide their teams through fluctuating economic conditions.

All about the data

There’s been a lot of buzz about companies hiring a chief data officer, but now, many of those responsibilities are being handled by the CFO. Analyzing data has become more pertinent for the modern CFO as they guide their companies through market expansion, IPO process and overall growth. Access to real-time data has aided CFOs in becoming business navigators because they aren’t only focused on their prior experiences, but are able to forecast different scenarios in the road ahead.

For example, Zendesk, which provides integrated customer support portals, used cloud data analytics and forecasting to better manage and plan for growth leading up to and after its IPO process, which helped save the company time and kept all levels updated on its growth trajectory. BlackLine, a leader in enhanced finance controls and automation software, uses continuous, data analytics to help the company understand business performance, share insights with the global team and inform important decisions.

High-growth company, high-value CFO

The opportunity for CFOs to act as business leaders at high-growth companies is particularly strong. These organizations are aggressively tackling business issues, ranging from market adoption and product development to hiring and fundraising and are looking to financial leaders to act as business leaders in each area. Many CFOs are also expecting the high-growth market to expand. According to the CFO Indicator, more than 30 percent predict a record-breaking number of IPOs in the remainder of 2015.

For CFOs at high-growth companies, responsibilities go far beyond setting and managing financial fundamentals. These CFOs must fully understand the size and scope of the market and the potential growth opportunities. As a result, they are adopting business analytics, forecasting and sophisticated modeling to provide projections for the future.

One example of where this plays out is how CFOs can influence a company’s business model. For many technology sector companies, subscription-pricing models deliver the kind of predictable, recurring revenue that the market loves. By leveraging the power of data insights and analytics, CFOs can quickly adjust their business models by modeling certain scenarios and responding to different growth stages. For example, an emerging startup may experiment with a freemium model and transition to a paid subscription model as it gains more adoption.

Another area where the modern CFO is providing tremendous value is the relationship between the company and its venture capital firm(s). In the past three years, I’ve noticed the CFO taking a more prominent role in key areas of both the funding pitch process and quarterly board meetings. For a VC, this is a strong selling point and especially important for young companies that have raised a lot of capital quickly. These promising, fast-growth companies need a dynamic CFO early on to work with the board and executive team to determine how to strategically allocate capital across the business.

It’s clear that for the modern CFO, the job description now includes business strategist. These company power players are expanding their traditional responsibilities and tapping the power of data analytics to forecast and make strategic decisions to fuel business success. By providing company stakeholders with a holistic view of the entire organization, the CFO takes center stage and enables the executive team and board of directors to embark on a rapid growth trajectory.

Ways Successful People Think Differently

27 avril 2015

Master the art of « productive thinking »

Businesswoman using digital tablet in lobby

The world’s most successful people have one thing in common: They think differently from everyone else.

In his best-selling book, « How Successful People Think, » leadership expert John C. Maxwell explains how to master the art of « productive thinking. »

« If you can develop the discipline of good thinking and turn it into a lifetime habit, » Maxwell writes, « then you will be successful and productive all of your life. »

Here are some of the ways he says successful people think differently.

They understand that thinking is a discipline.
If you want to be better at it, you’ve got to work at it, says Maxwell. Consider scheduling time to think. For example, LinkedIn CEO Jeff Weiner schedules 30- to 90-minute blocks of « nothing » into his calendar for personal time, coaching, and reflection, and Panera Bread CEO Ron Shaich sits down at the end of every year to reflect on past progress and write down initiatives for the future.

They figure out where to focus their energy.
Maxwell recommends using the 80/20 rule. Devote 80% of your energy to the most important 20% of your activities. Remember that you can’t be everywhere, know everyone, and do everything. And avoid multitasking, which can cost you 40% efficiency.

They expose themselves to different ideas and types of people.
They’re also selective about spending most of their time with people who challenge them, he writes.

They don’t just have an idea; they follow through with it.
« Ideas have a short shelf life, » says Maxwell. « You must act on them before the expiration date. »

They understand that thoughts need time to develop.
Remember the last time you had a brilliant idea at 2 a.m., but it sounded sort of ridiculous when you woke up the next morning?

Thoughts need to be « shaped until they have substance » and need to stand the test of « clarity and questioning, » he says. Don’t just settle on the first thing that comes to mind.

They collaborate with other smart people.
Thinking with others yields higher returns, Maxwell writes. It’s like giving yourself a shortcut. That’s why brainstorming sessions can be so effective.

They reject popular thinking (which often means not thinking at all).
Too many people act, hoping that others have thought things through first, he says.

To reject popular thinking you must be OK with feeling uncomfortable. As Malcolm Gladwell has argued, some of the most successful entrepreneurs, including IKEA founder Ingvar Kamprad, have disagreeable personalities, meaning they aren’t concerned whether other people think they’re nuts.

They plan ahead, while leaving room for spontaneity.
When you’re strategic, you reduce your margin of error. Simply having vague ideas of where you are and what you want to accomplish will get you nowhere.

Maxwell’s keys to being strategic:

1. Break the issue down.
2. Ask why the problem needs to be solved.
3. Identify the key issues.
4. Review your resources.
5. Put the right people in place.

Henry Ford once said, « Nothing is particularly hard if you divide it into smaller parts. »

They don’t just think differently; they do different things.
Try new routes to work. Meet new people. Read books you might even consider boring. The key is exposure to new ideas and ways of life, he says.

They value other people’s ideas as much as their own.
You can’t think you’re always right. Successful people know to give other concepts a chance. Apple founder Steve Jobs, for instance, started his career with a stubborn insistence that his way was best, write Brent Schlender and Rick Tetzeli in « Becoming Steve Jobs. » In later years, Jobs became « confident enough to listen to his team as well as his own thoughts and to acknowledge the nature of the world around him. »

They have an agenda.
For example, Facebook COO Sheryl Sandberg brings a notebook to every meeting and crosses agenda items off one by one, ripping pages out as they are addressed.

Further, Maxwell notes that smart thinkers plan out more than just their days; they take time to plan out their weeks, months, and long-term goals – and then they follow through.

They don’t just react; they reflect.
Reflective thinking gives you perspective and confidence in your decision-making skills.

If you’re not reflecting, it’s holding you back more than you think. As Socrates said, « An unexamined life is not worth living. »

They don’t indulge in negative self-talk.
Successful people don’t see limitations; they see possibilities. They think in terms of « I will » and « I can. »

Former baseball star Sam Ewing once said that « nothing is so embarrassing as watching someone do something that you said could not be done. »

Pour vos clients, l’orthographe n’est pas du tout un truc dépassé !

26 avril 2015

Ah l’orthographe ! Que celui qui ne fait jamais de fautes me jette la première pierre… Je suis sûr de ne pas mourir lapidé parce que, des fautes, nous en faisons tous, sans arrêt, dans nos pages web, dans nos tweets, dans nos posts Facebook, dans nos SMS, dans nos e-mails… le tout écrit trop vite et jamais vraiment relu. De toute façon, c’est bien connu : on a beau se relire, on ne voit pas ses propres fautes et c’est comme ça qu’on laisse passer des énormités…

En revanche, même sans être un cador de l’orthographe, on voit tout de suite les fautes des autres (ça me rappelle une histoire de paille et de poutre…). Elles (les fautes des autres) ont la caractéristique de nous sauter aux yeux. [Tiens, dans la phrase qui précède, mon correcteur orthographique vient de souligner « sauter »… Aïe, il me propose « sauté ». Désolé mon vieux, je persiste et signe : c’est bien « sautER »]. Et pour les services clients qui communiquent de plus en plus par écrit – e-mail et chat – c’est un sérieux problème : selon le dernier baromètre Qualiweb, 49% des messages écrits sortants comportent au moins une faute d’orthographe ou de grammaire (sans parler des fautes d’expression, de construction et des approximations lexicales), contre 29% en 2011.

Les fautes d’orthographe ont un coût pour l’entreprise

En d’autres termes, la situation se dégrade à vitesse grand V, au grand dam des entreprises et surtout de leurs clients car on aurait tort de croire qu’ils s’en moquent : un message comportant des fautes d’orthographe ou de français les choque, peut être assimilé à du spam, décrédibilise l’entreprise et a un impact négatif non seulement sur son image mais aussi sur ses ventes. Vous en doutez ? Alors je vous renvoie à cet article de 2011 au titre édifiant : les fautes d’orthographe font perdre des millions aux sociétés de vente en ligne… Et comme il s’agit d’une étude réalisée au Royaume-Uni, vous ne pourrez plus incriminer la langue française, ses complexités, ses subtilités, ses pièges, exceptions et autres fantaisies… La langue française est ce qu’elle est – et surtout, elle n’est pour rien dans l’épidémie de dysorthographie qui sévit.

Une compétence à reconquérir

Inutile de se voiler la face : ce n’est pas seulement parce que les conseillers des services client sont pressés par le temps et croulent sous le travail qu’ils laissent partir des messages avec des fautes ; c’est parce que, pendant des décennies, on a cessé de considérer la maîtrise de l’expression écrite comme une compétence nécessaire. Pire, on a supposé (à tort) que c’était une « compétence de base » et que, par conséquent, toute personne ayant fréquenté l’école au-delà du primaire la maîtrisait… Il a fallu que l’écrit revienne au premier plan dans le monde professionnel – avec l’e-mail, les messageries instantanées et, aujourd’hui, le chat – pour qu’on s’aperçoive qu’il n’en était rien : selon une autre étude citée dans cet article de 2013, « 90% des e-mails envoyés par les entreprises à leurs clients contiennent au moins une faute d’orthographe« .

Devant l’ampleur du désastre orthographique et ses conséquences insoupçonnées, la maîtrise de l’expression écrite redevient une compétence nécessaire en entreprise. Et j’ai trois bonnes nouvelles pour tous ceux qui sont affligés d’une orthographe hasardeuse ou carrément calamiteuse qui risque de leur porter préjudice :

1/ Il y a un remède aux problèmes d’orthographe et, plus largement, d’expression écrite : la formation !

2/ Les nouvelles méthodes d’apprentissage n’ont pas grand chose à voir avec ce que vous avez connu à l’école : elles sont ludiques, stimulantes et gratifiantes !

3/ Demander une formation en orthographe n’est plus stigmatisant pour le salarié et les départements RH de la plupart des grandes entreprises ont inscrit ce type de formations à leur catalogue.

Se former à l’orthographe devient du dernier chic

Pour moi, ce sont vraiment de bonnes nouvelles. Je me réjouis de voir apparaître de nouvelles formations et méthodes de formation dans ce domaine. Aujourd’hui, Il y a même des coachs en orthographe (bon d’accord, il y a des coachs pour tout…). Je me réjouis aussi du mouvement impulsé par le Projet Voltaire et sa certification éponyme : plus de 400 entreprises y ont recours et le nombre de personnes certifiées double tous les ans. Qui sait, peut-être que demain les CV où les candidats ne mentionnent pas leur score au Certificat Voltaire seront écartés d’office par les recruteurs… Pour tout recrutement dans un service client où les conseillers interagissent par e-mail et par chat, un score minimum de 500 devrait être obligatoire.

Nous y perdrons sans doute de belles occasions de rire comme celles que nous offre jour après jour Bescherelle ta mère, chasseur émérite de fautes d’orthographe, de grammaire et d’incongruités linguistiques en tous genres et sur tous supports (l’image ci-contre par exemple). Je ne suis pas trop inquiet : la source de perles ne tarira pas de sitôt mais ce serait tellement bien que les services client soient les premiers à cesser de l’alimenter !

Du management collaboratif au leadership de la co-responsabilité

26 avril 2015

« Seuls nous-mêmes pouvons prendre en charge notre destin » lançait Barack Obama en 2008. Innover, se différencier, anticiper… Autant d’atouts nécessaires pour naviguer dans un environnement de plus en plus complexe et imprévisible.

Plus que jamais, les entreprises ont besoin de mobiliser toutes leurs énergies pour relever ces nouveaux défis. La première, bien évidemment, étant son « capital humain ».
Mais comment faire lorsque seulement 21 % des salariés « s’impliquent à fond dans leur travail« [i], 30 % des Français « songent sérieusement à quitter leur entreprise« [ii] ou encore quand 46 % des Français « ne travaillent pas dans la fonction désirée« .
L’une des premières conditions est de rendre chaque salarié auteur et acteur de son épanouissement et de sa performance professionnelle. Cependant, comme l’évoquent de nombreux dirigeants : « Pourquoi les salariés se sentent-ils moins responsables dans leur vie professionnelle que dans leur vie privée ? »

Cette question amène en premier lieu à poser le principe selon lequel le sens des responsabilités n’ est pas lié à la personnalité (puisque la plupart des adultes se montrent responsables dans leur vie privée) mais dépend des règles de fonctionnement de l’entreprise. Il existe 2 principaux freins à la responsabilisation des salariés :

Le premier est d’ordre « culturel » :

– Une vision fortement ancrée et partagée par les salariés et les managers que la première finalité du management est « d’organiser et contrôler le travail« [iii]
– Une tendance des salariés à tout attendre du chef mais à ne pas se sentir capable (51%) ou ne pas avoir envie (67%) de prendre sa placeii
– Un manque de participation aux décisions de l’entreprise[iv]
– La crainte de certains managers de perdre en crédibilité, en pouvoir ou de prendre des risques s’ils renforcent l’autonomie de leurs collaborateurs.

Le second, d’ordre « organisationnel » :

– Des organisations basées sur une description détaillée des rôles et des responsabilités de chacun laissant peu de marge de manœuvre
– Des processus décisionnels qui font que toute initiative doit faire l’objet d’une validation de la hiérarchie, seule habilitée à juger de la pertinence de cette dernière
– Une centralisation ou un cloisonnement de l’information qui ne permet pas de disposer de toutes les données pour s’engager vraiment

Traitez vos salariés comme des enfants, et vous aurez des enfants, considérez les comme des adultes et vous aurez des collaborateurs responsables.

Comme l’a évoqué Mc Gregor dans les années 60 en présentant la théorie Y, « dans des conditions adéquates, l’être humain moyen apprend non seulement à accepter les responsabilités, mais à les rechercher« .

Après le management collaboratif, voici venu le temps du management co-responsable.

Voici les 7 principes à adopter pour développer la co-responsabilité au sein de votre entreprise :

Principe n° 1 : Être clair sur ses attentes

« Une once de pratique vaut mieux que des tonnes de discours » (Gandhi).

Idée force : « On ne peut pas reprocher à quelqu’un de ne pas faire ce qu’on ne lui a pas demandé« . Il ne suffit pas de décrire des activités pour agir sur la responsabilisation. Cette notion relève plus d’un état d’esprit que de savoirs faires. Responsabiliser ses collaborateurs, c’est avant toute chose être très clair avec ce que l’on attend d’eux.
Mais placarder dans les locaux une belle charte où serait mentionnée la valeur « responsabilité » s’avère totalement insuffisant. Il faut la décrire (pour que ce ne soit clair pour tout le monde) et la traduire en pratiques professionnelles (pour disposer de repères) afin de lui donner tout son sens et pouvoir s’y référer au quotidien (entretiens de feed-back, de motivation, de recadrage).

Exemple : Facebook

Mark Zuckerberg invite chacun de ses ingénieurs à proposer des évolutions du plus grand réseau social du monde. Inutile de soumettre un projet, ce qui compte, c’est le prototype. L’étape de validation ? Aucune, si le prototype plait aux collègues, alors c’est qu’il est certainement bon et peut être proposé au big boss. S’il est séduit, le prototype est de suite lancé en version « bêta ».

Cette pratique professionnelle constitue l’une des devises du « Hacker Way », petit manuel de philosophie de Facebook : « Terminé vaut mieux que parfait« .
Par ailleurs, pour renforcer le sens des responsabilités, les nouveaux collaborateurs découvrent dans leur « job description » une mission spécifique à cette maison : « la détection et la correction d’éventuels bugs« . Mark Zuckerberg donne ainsi l’autorisation à chacun de modifier directement et visiblement le plus grand réseau social du Monde. Si certains ingénieurs sont terrifiés à l’idée d’entrer une ligne de code sachant qu’un milliard de personnes vont en sentir les effets, voici une indéniable preuve de confiance et de responsabilisation.

Principe n° 2 : Mobiliser sur des missions

« Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler un seul jour de votre vie » (Confucius).

Idée force :
En général, les collaborateurs se voient assignés des objectifs (décidés par le management) qui s’intègrent dans une description de poste (décrite par le management) dans le cadre d’une organisation précise (pensée par le management). A aucun stade ils ne sont responsables de quoi que ce soit.
Plus vous décrivez ce que doit faire un collaborateur, plus vous le déresponsabilisez. Et cette infantilisation est proportionnelle au niveau de détail des prescriptions. Pour qu’un collaborateur se considère comme un adulte responsable, il importe du lui laisser la latitude de rédiger sa mission, ou plus précisément ce qu’il souhaite faire pour contribuer à la concrétisation de la stratégie d’entreprise.
Ce principe est certainement le plus délicat car il suppose que le management accepte de « lâcher un peu de lest » sur sa propre responsabilité d’organisation. La crainte majeure souvent évoquée est d’avoir des propositions qui soient complètement « en dehors des clous ».

Si cela s’avère fondé, il y a 2 raisons possibles :
– soit les collaborateurs n’ont pas assez d’informations pour être force de proposition (méconnaissance de la stratégie, vision parcellaire de l’organisation…)
– soit ils refusent cette responsabilité, au motif que « ce n’est pas dans leur description de poste » ou « qu’ils ne sont pas payés pour cela« .
Si la transparence en termes d’informations est du ressort du management, le refus de s’impliquer appartient à chacun. L’utilité d’avoir précisé vos attentes (cf. principe n°1) vous permettra plus facilement d’amener le collaborateur réticent à se positionner.
C’est d’ailleurs dans cet état d’esprit que Zappos, entreprise leader de vente de chaussures en ligne, après avoir présenté les valeurs de son entreprise lors d’un processus d’intégration de quelques semaines, propose au nouveaux venus qui ne seraient pas « en phase », de les quitter moyennant un chèque de 2.000 dollars.

Exemple : WL Gore

Aucun poste n’est affecté à un nouvel associé lors de son intégration au sein de WL Gore, entreprise de 9.000 personnes, célèbre pour sa gamme Gore-Tex, mais un « rôle » volontairement générique : spécialiste ressources humaines, chef de projet…
L’affectation fait l’objet d’une phase exploratoire que le nouveau collaborateur mène avec son parrain, qui a pour mission de contribuer « à son succès et à son développement », en dehors de toute dimension hiérarchique.

Après avoir rencontré différentes équipes et découvert les projets, il appartient au nouvel embauché de se fixer des objectifs et de définir sa contribution au projet de son choix. Pour se faire, il peut s’appuyer sur son parrain ou échanger avec d’autres associés. Charge ensuite à l’équipe de se positionner en fonction de l’envie qu’elle a de travailler avec le nouvel associé.

Principe n°3 : Laisser le salarié négocier son engagement

« Tu me dis j’oublie, tu m’enseignes je me souviens, tu m’impliques j’apprends » (B. Franklin)

Idée force :
Si les collaborateurs sont peu impliqués dans le choix de leurs missions, ils le sont encore moins dans la négociation des moyens.
Cette prérogative est généralement celle de la hiérarchie, de part sa délégation, sa connaissance globale ou tout simplement sa légitimité statutaire.
Or, une personne assumera plus facilement ses résultats qu’elle aura participé à la négociation des conditions de réalisation de sa mission. Le fait de ne pas impliquer un collaborateur sur le choix des moyens dont il a besoin renforce la légitimité qu’il aurait de dire que « les objectifs n’étaient pas réalistes« , « on ne lui a pas donné les moyens » ou encore « on ne m’a pas demandé mon avis« .
Il est donc indispensable d’inviter un collaborateur à négocier les moyens dont il a besoin tout en l’incitant à prendre en compte les enjeux (création de valeur de sa contribution), le contexte (réalisme) et les contraintes (budget, ressources humaines, matériels…).
C’est à cette condition que le collaborateur se positionnera sur sa contribution avant de s’engager dans l’action, quitte à réévaluer en cours de réalisation.

C’est un peu comme si vous choisissez une maison. Personne ne conteste de ne pouvoir acheter un loft de 150m² lorsqu’il sait dès le début qu’il n’a pas le budget ou que le parc immobilier ne peut répondre à ses attentes.

Exemple : Morning Star

Société américaine de transformation de tomates de 700 personnes, Morning Star prône l’automanagement.
Chaque année, les salariés négocient une « lettre d’entente », sorte de contrat d’engagement, avec tous leurs collègues concernés par leurs missions. Ces engagements annuels sont précédés de réunions entre collègues au cours desquelles sont échangés les difficultés rencontrées, les besoins et les objectifs de développement retenus.
Ce « contrat de service » énumère toutes les actions que s’engage à réaliser le collaborateur pour contribuer à la mission de son entité et mentionne également les indicateurs qui seront retenus pour mesure sa performance. Toutes les « lettres d’entente » sont centralisées et consultables par tous.
La particularité de cette approche repose sur les acteurs concernés : pas de hiérarchie pour arbitrer. Les engagements sont directement négociés entre collègues, qu’ils relèvent de son entité ou non.
Aucune direction des achats. Si un ingénieur de maintenance à besoin d’une machine à souder qui coûte des milliers de dollars, il en commande une, tout simplement. Il existe un parti pris : les collaborateurs sont des experts qui connaissent leur métier, et s’ils doutent, ils peuvent bénéficier des points de vue de leurs collègues, voire obtenir leur soutien technique si besoin est.

Principe n°4 : Offrir de la liberté dans la réalisation

« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font » (T. Roosevelt)

Idée force :
Si les procédures rassurent, elles freinent l’agilité et réduisent un collaborateur au stade d’exécutant, condamné à obéir aux instructions.
Ce qui prime n’est pas le procédé mais le résultat. Tout le monde réussit mieux s’il est libre de suivre sa propre voie. Tout est affaire de confiance.
Si les étapes précédentes ont été respectées, à savoir que le collaborateur s’est engagé sur sa contribution, a négocié les moyens dont il avait besoin pour atteindre ses résultats qui ont d’ailleurs été traduits en indicateurs de mesure, pourquoi diable intervenir sur la manière de réaliser les activités ?
L’épanouissement professionnel sera d’autant plus fort qu’un salarié ressentira du plaisir à réaliser ses activités (facteur n°1 de motivation). Cette motivation intrinsèque, propre à chaque individu, dope l’efficacité et renforce l’engagement. Laisser chaque collaborateur faire ses choix dans la manière de traiter les activités augmente la sensation de liberté et renforce l’expérience.

Exemple : Zappos

Pour se démarquer de ses concurrents, cette entreprise américaine de vente de chaussures en ligne de 2.000 salariés sait que la différence repose avant tout sur le lien et l’expérience qu’elle partage avec chacun de ses clients.
Selon Guy Kawasaki, ancien d’Apple, ce qui compte à présent c’est « d’enchanter » le client, de partager avec lui une « expérience unique ». Le fondateur de Zappos l’a très bien compris : aucune procédure ne saurait provoquer ces ressentis, seule la relation humaine y contribue.
C’est pour cette raison que le fondateur de Zappos limite au maximum les règles et mobilise toute son équipe sur la base de 10 valeurs (cf. principe n°1), parmi lesquelles « étonner le client par la qualité de service« , « forger des relations ouvertes et honnêtes » ou encore « être drôle et un peu insolite« .

La plupart des centres d’appels mesurent la performance de leurs téléopérateurs en fonction du temps de traitement moyen d’un appel et des phrases types placées lors de la conversation. Cette consigne contraint les collaborateurs à abréger dès que possible la conversation avec le client et dénaturent la relation.
Selon ce dirigeant pour le moins iconoclaste, cette méthode courante va à l’encontre des valeurs de Zappos. C’est pourquoi, pour créer cette relation unique avec un client, il n’existe aucun script prédéfini (Zappos fait totalement confiance au bon sens de ses collaborateurs et souhaite que chacun s’exprime avec sa véritable personnalité lorsqu’il est en ligne avec un client) et les temps d’appel ne sont pas délimités dans le temps (l’entretien téléphonique le plus long a duré presque six heures).
Ce qui compte avant tout est de saisir toutes les opportunités de forger des relations durables avec les consommateurs. Cet objectif ne peut être atteint que si les téléopérateurs éprouvent du plaisir à créer et maintenir une relation de confiance et de convivialité. A tel point que si Zappos ne peut satisfaire une demande, il oriente le client vers un concurrent (référence à 2 valeurs : « relations honnêtes » & « étonner le client »). L’expérience démontre que les clients ainsi réorientés reviennent toujours chez Zappos car cette pratique renforce la confiance.

Principe n° 5 : Faciliter l’accès à toutes les informations

« Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble » (Euripide).

Idée force :
L’accès à l’information est souvent lié à la fonction que l’on occupe. L’information constitue l’une des principales sources de pouvoir au sein des entreprises, d’où une certaine tendance à la conserver où à la diffuser au compte goutte.
Il est inconcevable de responsabiliser une personne si elle ne dispose pas de tous les éléments dont elle a besoin pour faire ses choix et s’engager dans l’action. C’est pour cette raison qu’il est indispensable de faire preuve de transparence. De toute manière, tout se sait ou finit par se savoir.
Retenir l’information sème le trouble et augmente la suspicion, laissant la porte grande ouverte aux rumeurs qui, de part notre culture, sont généralement alarmistes (il n’y a aucun intérêt à répandre une rumeur positive et rassurante, non ?).
Garde cependant à la profusion d’informations tous azimuts, car trop d’informations tue l’information (tendance largement constatée lors de la mise en place de réseaux sociaux internes). La mise à disposition de données doit être structurée et répondre à des objectifs précis pour permettre à ceux qui les consultent d’être aidés dans leurs réflexions, leurs prises de position ou la mise en relation avec d’autres collègues pour un soutien technique.

Exemples : BCG, Techné, Microsoft, Accenture, Whole Foods Market

Voici quelques exemples de transparence en matière d’informations :

* Informations sur la stratégie : Chez Boston Consulting Group, les réunions semestrielles des associés sont diffusées sur le web afin que l’ensemble du personnel puisse être informé directement de la situation de l’entreprise, de nouvelles idées ou du contenu d’intervenants extérieurs.

* Information sur les résultats : Chez Techné, fabricant de joint d’étanchéité de 300 personnes, la direction affiche chaque semaine les comptes complets de l’entreprise, sur Intranet et à côté du distributeur de boissons. Tout y est indiqué, du coût des matières premières aux frais de représentation des commerciaux. Pour que ces informations soient compréhensibles à tous, une formation à la lecture d’un bilan est prodiguée à l’embauche. Et si une chiffre semble suspect, chacun est autorisé à demander des explications à la comptabilité.

* Information sur les sujets sensibles : Chez Microsoft, les managers peuvent accéder à un portail où sont mentionnées des informations complètes sur des sujets critiques, ceci afin de les aider à répondre aux inquiétudes qui seraient exprimées par leurs collaborateurs.

* Informations sur les compétences : Chez Accenture, tous les salariés peuvent communiquer à toute l’entreprise, via une page web personnelle intitulée « Accenture People », leurs coordonnées, leur biographie ou leurs compétences professionnelles pour être contactés par leurs collègues et partager des informations.

* Informations sur les salaires : Chez Whole Foods Market, chaque équipier peut accéder à la liste des rémunérations brutes perçues au sein de l’équipe. Selon son Président, John Mackey « cette information franche contribue à rendre notre système de rémunération plus juste car on doit être en mesure de justifier ce que tel ou tel est payé« .

Principe n°6 : Prôner l’autocontrôle

« Il n’y a rien de plus ridicule de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait » (P. Druker)

Idée force :
C’est dans ce principe que se trouve tout le sens de la responsabilité car être responsable c’est avant tout assumer les conséquences de ses actes, qu’elles soient positives ou négatives.
Confier l’évaluation des résultats à une hiérarchie revient tout simplement à déresponsabiliser le collaborateur et le mettre dans une position d’enfant qui attend le verdict de son parent.
Le contrôle est généralement mal vécu par le collaborateur (qui espère la carotte et redoute le bâton) ET le manager (qui n’a pas beaucoup de carotte et qui n’aime pas donner des coups de bâton). C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises, qui ont confiance en leurs collaborateurs, mettent en place des processus d’autocontrôle et d’autoévaluation (lors de l’entretien annuel notamment).

L’autocontrôle permet, d’une part de favoriser la prise de conscience de ce qui a été bien ou mal fait, et, d’autre part, amène l’intéressé dont les résultats ne seraient pas ceux escomptés à en explorer les causes, en tirer les conséquences et proposer des solutions.
Tout le monde est susceptible de faire des erreurs, là n’est pas le problème. Le problème est de ne pas les assumer (« c’est pas ma faute ») ou de les réitérer.

Exemple : Toyota

Chez Toyota, les procédures ne sont pas considérées comme « la méthode parfaite pour accomplir les opérations de production » mais « la meilleure méthode connue », ce qui sous-entend qu’il peut en exister d’autres ou bien qu’elle est par nature évolutive.
Chez le numéro 1 mondial de la construction automobile, ce ne sont pas les contremaitres ou les chefs d’équipe qui sont chargés de constater si les opérateurs respectent les procédures mais les opérateurs eux-mêmes. C’est pour cette raison qu’il n’est pas possible de critiquer une procédure, si elle est inefficace il suffit de la modifier, tout simplement.
Si les résultats ne sont pas conformes, c’est soit que l’opérateur a fait une erreur, soit que la procédure prescrite ne convient plus. Dans ce dernier cas, charge au collaborateur de rectifier et de proposer une évolution de ladite procédure.

Principe n°7 : Valoriser la contribution

« La conscience d’avoir bien agi est une récompense en soi » (Sénèque)

Idée force :
Récompenser la responsabilité reviendrait à donner un bonbon à un enfant à chaque fois qu’il dit « merci ». Qu’adviendra-t-il le jour où vous arrêterez de le faire ? Et bien l’enfant arrêtera de dire « merci » pour avoir son bonbon.
Si le sens des responsabilité peut être intégré dans des outils d’évaluation, c’est avant tout le résultat produit par cette attitude que l’on récompense : les idées, la valeur ajoutée, la collaboration…
Responsabiliser ses collaborateurs c’est leur démontrer qu’on leur fait confiance, que l’on mise sur leurs compétences. Au final, c’est remettre réellement l’Homme au cœur de l’entreprise, s’émanciper des présupposés fortement ancrés dans le management d’hier qui voulaient que l’être humain moyen « n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut », « préfère être dirigé », « ne fournissent un effort que sous la contrainte ou contre une récompense » (théorie X de Mac Gregor).

Prendre le chemin de la coresponsabilité, c’est évoluer de l’état « parent/enfant » à l’état « adulte/adulte ». Par expérience, toutes les entreprises qui ont opéré cette transition partagent le même constat : au-delà de l’effet libérateur et du renforcement de la motivation que cela procure, la co-responsabilisation amène chacun à faire un choix (de rester ou non dans l’entreprise).
Il ne s’agit pas ici d’adhérer à un projet mais à une nouvelle culture d’entreprise. Qu’advient-il de ceux qui refuseraient d’épouser ce mode de collaboration ou qui abuseraient de la liberté qui leur est offerte ?

Exemple : Morning star

Lorsqu’une personne abuse de sa liberté, obtient systématiquement des résultats inférieurs aux engagements ou se brouille avec ses collègues, aucun manager n’a l’habilitation pour régler un différent. Puisque l’activité d’un collègue a un impact sur les activités des autres collègues (principe systémique), chacun a le droit de demander des comptes. Chez Morning Star, les désaccords se règlent en plusieurs étapes :
Si un collaborateur estime qu’un de ses collègues ne respecte pas ses engagements ou que ses actes ont une conséquence préjudiciable sur ses résultats ou sur les résultats de l’entreprise, il peut le rencontrer et lui demander de s’expliquer.
Soit les deux parties arrivent à trouver une solution, soit ils peuvent avoir recours à un tiers au sein de l’entreprise (qui endosse temporairement le rôle de médiateur), en qui ils ont tous les deux confiance pour obtenir son point de vue.

Si ce point de vue n’est pas satisfaisant et ne permet pas de trouver un accord, un panel de 6 collègues est constitué pour en débattre, toujours dans un état d’esprit bienveillant et constructif.
Dans le cas où ce comité ne donne pas satisfaction, le Président, Chris Rufer, rassemble toutes les personnes concernées et prend une décision que tout le monde s’engage à respecter.
Ce processus progressif fait qu’il est extrêmement rare que le grand patron soit sollicité. Il est arrivé que certains abus soient sanctionnés par des licenciements car le critère absolu est le respect des pratiques collaboratives, aucune déviance n’est tolérée.

Du bien-être à la liberté : le prix à payer

Contrairement au management collaboratif, soutenu par la valeur « bien-être », où le manager porte le poids de la responsabilité de l’épanouissement de ses collaborateurs, le management de la coresponsabilité, soutenu par la valeur « liberté », transforme en profondeur la relation au travail.
Le chemin de la coresponsabilité a son revers de médaille. Ceux qui n’y adhèreront pas, soit s’excluront tous seuls, soit se verront exclus, non pas par le management, mais par leurs collègues qui considèreront qu’ils les freinent dans leur épanouissement et leur performance.

SYMBOLIQUE OU DIABOLIQUE ?

26 avril 2015

Etymologiquement, le symbole est ce qui rassemble. Le mot vient du grec « jeter » avec le préfixe « avec » : jeter avec, mettre ensemble, rassembler. Dans l’Antiquité, le symbole évoquait les deux parties d’une tablette d’argile que deux personnes ajustaient pour se reconnaître. On faisait la même chose dans la résistance en utilisant les deux morceaux d’un même billet de banque déchiré. Bien entendu l’important n’était pas la valeur faciale du billet mais la bonne complémentarité entre les deux pièces. En effet tout peut être symbole, tout peut être porteur d’un sens commun. Un peu de tissu brûlé soulève les foules quand il porte les couleurs d’un pays et une pièce de musique suscite l’émotion, non pour sa qualité musicale, mais parce qu’elle est hymne national.

Le symbolique est omniprésent. Il paraît même naturel que des personnes développent un certain sens commun en vivant ensemble : c’est le cas dans une association ou dans le regroupement aléatoire de vacanciers sur un même site. On peut même imaginer que le symbole ait une fonction, celle de rassurer ceux qui partagent ce sens commun quand ils sont confrontés à l’étrangeté voire à l’agressivité du monde environnant. Le symbole aide à approcher ou à conforter son identité en se rapprochant de ceux qui le partagent et en se distinguant des autres. Le symbole pourrait aussi répondre à un besoin : sur le plan politique il est intéressant de voir dans l’histoire comment de nouveaux pouvoirs révolutionnaires ont tôt fait de réinstaurer un appareillage symbolique souvent si proche de celui qu’ils ont abattu. Mais le symbolique a aussi la capacité de fournir une grille de lecture de la réalité qui s’attache moins aux faits qu’au sens et qui tente de prendre de la distance vis-à-vis du visible pour en comprendre la signification profonde.

Dans l’entreprise, le symbolique a toute sa place, même s’il la prend avec un peu de légèreté parfois. De manière amusée, condescendante voire méprisante, il est de bon ton de s’étonner de toutes les bizarreries de la vie des organisations comme un vocabulaire, un agencement de l’espace, des codes vestimentaires ou relationnels. Elles surprennent l’étranger mais demeurent difficiles à interpréter : ce n’est pas la bizarrerie qui fait sens en soi et ce qui n’est pas bizarre a souvent tout autant de sens. La bizarrerie reflète surtout les modes de pensée de leur observateur, ses préjugés, en tout cas sa distance vis-à-vis de ce qu’il observe.

Le symbolique peut être aussi instrumentalisé avec quelque naïveté. C’est le cas dans cette expression banalisée qui enjoint les directions d’entreprise, ou les leaders à « donner du sens ». Quand on rêve que tous partagent un certain sens – le sien généralement – on imagine des moyens pour le partager. Il est bien compréhensible de vouloir donner du sens aux autres mais personne n’aime se le voir imposer, c’est le paradoxe de cette approche trop mécaniste du symbolique qui se décline aujourd’hui tout comme on voulait, dans d’autres temps et d’autres lieux créer une culture ou faire la révolution culturelle.

Il ne faut pas jeter le bébé avec l’eau du bain car le symbolique est important et pertinent dans les organisations, pour autant qu’on l’aborde correctement. Les DRH disent que les moments les plus difficiles, sensibles et intenses de leur carrière ont souvent eu lieu lors de déménagements : cette opération apparemment banale a beau être préparée longtemps à l’avance, avec tout ce qu’il faut d’information et de participation, elle génère beaucoup d’émotion parce que ces changements apparemment banals dont tout le monde semble se moquer dans le discours, fait émerger de vieilles rancunes, des procès d’intention, les mécanismes profonds de la jalousie. C’est moins la comparaison des aspects objectifs des localisations qui compte que le sens profond recherché par chacun en-deçà des décisions prises.

Ces dernières décennies se sont généralisées les démarches consistant à définir et communiquer valeurs et visions. Certes, la référence à ces notions ne préjuge pas d’une commune définition ou approche concrète mais le fait est là : en définissant valeurs et vision, c’est à un sens partagé qu’aspirent les institutions, à l’idée que chacun pourrait, voire devrait, les partager pour fonctionner convenablement.

Enfin, il faut noter comment s’est installée depuis une trentaine d’années la notion de culture d’entreprise même si elle est diversement définie. Au-delà de cette culture, c’est la reconnaissance d’une identité de l’institution, de la construction progressive tout au long de l’histoire d’un ensemble de références pertinentes pour comprendre les actions actuelles : il existerait donc un sens des choses au-delà (ou en-deçà) des personnes et de leur « ici-et-maintenant ».

Le symbolique, c’est le sens commun partagé. Il ne faudrait pas croire qu’il se situe seulement dans l’ineffable, l’abstrait et l’immatériel. Au contraire, le symbole suppose du matériel, ce fameux « truc » porteur de sens. La culture ne se repère-t-elle pas dans ce que les personnes et les institutions font, et non ce qu’elles disent ? Le symbolique se trouve dans le concret et certains signes aujourd’hui témoignent du besoin d’un symbolique plus concret.

Dans un éditorial récent l’éditorialiste « Business » de The Economist[1] s’interrogeait sur la persistance, à l’heure du digital et des réseaux sociaux, de l’antédiluvienne carte de visite. La technique permet d’échanger entre smartphones, sans fil ni manipulation, les coordonnées de leur propriétaire mais ceux-ci continuent imperturbablement d’échanger cérémonieusement des morceaux de carton : l’éditorialiste voyait là le besoin de continuer de marquer le rite de la relation par l’échange d’un objet matériel, comme dans la plus belle tradition des cadeaux.

Les critiques de François Dupuy[2] contre certaines formes organisationnelles actuelles rencontrent un large écho. Elles montrent les limites de structures transversales, matricielles ou par projet, où on essaie de gommer les hiérarchies et les postes trop formellement établis en promouvant une apparente autonomie, voire la modernité revendiquée de structures modernes qui s’exonéreraient de hiérarchies vieillottes. Les hiérarchies et les structures formelles peuvent être difficiles à supporter, cela ne signifie pas qu’elles soient inefficaces : à voir les risques de burn-out de ceux que l’on a mis dans des positions organisationnelles où ils ne disposaient ni des compétences, ni des réseaux ou simplement de la bonne organisation environnante, on se dit qu’un peu de formalisme peut aussi créer de l’efficacité. Le formalisme concret d’un organigramme n’est pas toujours flamboyant mais il peut aider les acteurs à évoluer dans une organisation et à développer le pouvoir nécessaire pour mener leur action.

Cette remarque sur les organisations et les leurres de la transversalité, du matriciel ou des structures informelles pourrait être comprise comme une critique des formes nouvelles d’organisation de la collaboration, sans considération pour toutes les innovations managériales populaires aujourd’hui qui semblent prouver le contraire. Il n’en est rien ; ce n’est là que l’affirmation que les personnes ont besoin de partager quelque chose pour collaborer et vivre ensemble : les structures et les organisations peuvent l’incarner mais ce n’est pas le seul moyen.

Ainsi, dans une entreprise totalement ancrée dans le digital/numérique et les business models aléatoires qui émergent autour, son président présentait à une audience avide d’innovations, le bouleversement en cours de certains business, des modes de collaboration et même du fonctionnement de la société en voie de digitalisation. Un auditeur lui demanda alors quelle avait été sa première mesure managériale à son arrivée à la présidence de l’entreprise. La réponse fut immédiate : il avait mis en place des « rites symboliques »[3] consistant à obliger l’ensemble de son personnel à se rencontrer physiquement régulièrement. Devant la virtualisation du travail, il lui apparaissait déterminant de recréer (de forcer) la relation humaine, non pour générer ou retrouver un quelconque plaisir perdu mais parce que la relation de face à face était le seul moyen de maintenir un savoir vivre et travailler ensemble, un sens commun nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise : la rapidité et la pertinence technique des relations virtuelles n’étaient donc pas suffisantes.

Etymologiquement, le contraire de « sym-bole » est évidemment « dia-bole », ce qui sépare : n’est-ce pas la fonction du diable ? A oublier le concret symbolique, à négliger le fait que le sens ne se transmet et se partage que dans la réalité concrète des choses, on risque de tomber dans le diabolique. Afin que des chercheurs fassent des organisations diaboliques un nouveau buzz managérial, voici quelques pistes pour introduire le sujet.

Ce pourrait être diabolique – et empêcher le sens commun – de rester dans la virtualité et la distance en imaginant s’exonérer de la relation, du rite et du rythme. On devrait se le rappeler quand on imagine des organisations qui se réduisent à la seule programmation optimale des actions individuelles, imitant dorénavant l’ordinateur après avoir abandonné l’horloge[4], comme le suggère A. Supiot dans son dernier ouvrage. Evidemment, des formes nouvelles apparaîtront pour construire du sens dans un monde virtuel et distant mais encore faut-il les laisser émerger et ne pas les considérer a priori comme inappropriées.

Tout autant diabolique pourraient être des organisations totalement floues, informelles et indifférenciées si rien d’autre n’est venu attester d’un sens commun. Beaucoup d’entreprises innovent managérialement en rompant avec les chaînes traditionnelles de commandement et de contrôle mais c’est parce qu’elles disposent d’un ciment d’un autre ordre : le sot voit l’absence de structures traditionnelles et le sage la forte culture commune pas forcément visible sur les organigrammes.

Enfin, le diable pourrait se situer dans une approche trop individualiste des organisations, qui en oublierait la dimension collective et donc ce qui est partagé par cette communauté. Le symbolique consiste à s’interroger en permanence sur ce qui relie et ce qui doit relier. Plutôt que d’imaginer donner du sens, on ferait mieux de renforcer ce que les personnes partagent, même si elles semblent très bien s’accommoder d’un singularisme confortable tant que l’on a rien goûté d’autre.

Body-language : faites corps avec votre discours

26 avril 2015

Votre corps envoie des messages en permanence. Ça, vous le savez, certains ont d’ailleurs été suffisamment traumatisés avec cette affirmation selon laquelle votre langage corporel irait même jusqu’à « vous trahir ». Inepties. Abandonnez donc cette idée : considérer que votre corps est un ennemi ou un espiègle qui vous joue des tours, c’est considérer que votre corps, ce ne serait pas vous. Quelle perspective affreuse ! Sans compter qu’il est inutile d’ajouter du stress supplémentaire dans des situations qui en apportent suffisamment.

Votre corps, c’est vous. La seule expression « votre corps » est ambigüe : elle laisserait entendre que le corps est une entité extérieure dont vous ne seriez que propriétaire, et qu’il vous faut maîtriser, dompter. Revenez à un paradigme plus simple : votre corps, c’est tout simplement vous. Il ne vous appartient pas plus que vous ne lui appartenez.

Commencez par vous tenir droit. Contrairement à ce que l’on vous a hélas souvent dit, ce n’est pas la gestuelle qui compte. L’important, c’est la posture. Le mouvement s’installera naturellement sur une posture juste. Pour commencer, tenez-vous droit. Mais pas raide. Simplement, avant de commencer à parler, accordez-vous ce minimum d’attention qui consiste à vérifier que vous êtes debout (et si vous êtes assis, trouvez le « debout » dans votre assise), disponible, présent, et apte à soutenir votre message. Rien qu’en appliquant cette simple consigne, vous avez fait 50% du travail.

Assumez pleinement la relation à votre interlocuteur.
Vous ne faites pas que parler. Vous adressez un message à un auditoire ou un interlocuteur, à travers une relation et un enjeu. Votre posture sera d’ailleurs la traduction de cet enjeu dans la relation. Voulez-vous rassurer votre auditoire ? Impliquer votre auditoire ? Remettre en question votre auditoire ? Apitoyer votre auditoire ? Imaginez… C’est bien cet enjeu, dans la relation, qui va conditionner votre posture. Et on ne se tient pas pareil si l’on veut rassurer ou si l’on veut épater par exemple. Ensuite, vous verrez : sur cette base solide, une gestuelle adaptée, juste et sincère pourra s’installer sans même que vous ayez à y penser.

Laissez le charme agir. Libérez votre vocabulaire corporel. Soyez pleinement présent à la situation, appuyez-vous sur la motivation, l’intérêt et, pourquoi pas, le plaisir de vous adresser à votre auditoire, pour laisser votre propre style s’exprimer. Pensez à votre objectif. Creusez votre relation, adressez votre message en conscience. Soyez concret, installez-vous parfois dans des exemples, dans des temps, dans des lieux, dans des situations réelles pour épaissir vos propos, et votre langage corporel suivra. Nul besoin de composer une « partition » corporelle au préalable. Ce serait le meilleur moyen de vous amidonner et, au final, d’être dissonant.

RH AU BOUT DU MONDE

26 avril 2015

Marie Gorgeon, Directrice des Ressources Humaines – Communauto (Service d’auto-partage) – Canada

Séduite une première fois par le Québec dans le cadre de son année de maîtrise, Marie a cherché, des années plus tard, à y retrouver une fonction centrée sur l’homme au sein de son organisation.

Dans quelles circonstances avez-vous été amenée à vous installer au Canada ?

J’ai étudié au Québec en 2003-2004, dans le cadre de mon année de maîtrise, et j’y avais apprécié une formation dédiée à l’accompagnement de l’être humain dans son environnement de travail. J’ai commencé à travailler en France en gardant en tête cette vision de l’organisation. En 2010, j’ai décidé de déposer une demande de visa d’immigration pour le Canada, en espérant y trouver à la fois une approche de la fonction RH plus en phase avec mes attentes et des perspectives d’évolution professionnelle plus rapide qu’en Europe.

Comment avez-vous trouvé votre emploi dans votre pays d’accueil ?

J’ai commencé à chercher avant mon départ en prenant contact à distance avec des professionnels RH canadiens et en prenant connaissance de l’ordre des conseillers en Ressources humaines. En arrivant au mois d’octobre, j’ai finalisé mes démarches administratives locales (assurance santé, permis de conduire…), tout en commençant mes recherches. En novembre, j’ai candidaté pour un poste de « Conseillère en Ressources Humaines », un rôle un peu junior pour moi, mais qui me permettait de prendre pied dans une entreprise québécoise dans un rôle de généraliste, confrontée au droit et aux modes de travail locaux. En décembre, j’ai été choisie pour le poste et j’ai démarré en janvier 2013.

Quelles ont été vos premières impressions ?

Au début, c’était la déconvenue : j’avais précédemment travaillé comme consultante dans l’accompagnement du changement et gardé l’habitude de m’approprier rapidement le contexte de mes clients pour passer à l’action. Dans l’entreprise qui m’avait embauché tout allait lentement, le mode de management et la gestion des ressources humaines étaient très traditionnels. On me demandait d’observer, alors que je ne demandais qu’à me voir confier des projets.

J’ai ensuite été rattachée directement au dirigeant de l’entreprise pour accompagner la transformation, avant d’être nommée Directrice des Ressources Humaines dans le cadre de la nouvelle organisation. Depuis, je me réalise pleinement !

Quelles différences avez-vous constatées dans la manière dont les RH sont traitées en France et dans votre pays d’accueil ?

De mon point de vue, il existe moins de contraintes légales : par exemple embaucher et débaucher quelqu’un est bien plus simple. Cela dit, le revers c’est que parfois les employés peuvent se saisir du harcèlement moral, ou psychologique plus facilement qu’en France. L’action individuelle semble être plus facile. Il est par conséquent d’autant plus important de partager au sein de l’entreprise des principes d’équité, de rigueur et de transparence.

La taille de l’entreprise et le besoin d’évoluer me permettent d’œuvrer comme je le souhaite : garder une gestion proche des opérationnels, garder l’Individu au cœur des pratiques.

Dans mon rôle, je passe beaucoup de temps en immersion auprès des équipes opérationnelles. Dans la même logique de proximité, nous avons mis en place des comités d’employés afin de les associer aux décisions qui vont les impacter.

Enfin, la DRH est consultée en amont des décisions stratégiques, dans lesquelles elle est engagée et qu’elle accompagne inévitablement par la suite.

Comment la fonction RH est-elle reconnue au Canada ?

Il existe un ordre des conseillers en Ressources Humaines, accessible au terme d’un contrôle des connaissances sur l’ensemble des facettes de la fonction. Il n’est pas obligatoire d’y adhérer, mais c’est un réel atout : L’adhésion donne notamment accès à des formations, conférences et à un réseau de professionnels. Il m’a fallut tout de même passer le test d’entrée malgré mes diplômes et mon expérience ainsi que mon poste actuel.

Le fait d’être ressortissant étranger constitue-t-il un atout ou un handicap dans votre travail au quotidien ?

Je le vois plutôt comme un atout : j’apporte le mode de pensée cartésien propre à la culture française, l’esprit d’analyse, la rigueur et l’anticipation. Je trouve les québécois très réactifs et parfois malheureusement pas assez en confiance par rapport aux ambitions qu’ils pourraient avoir. Ils travaillent beaucoup sur le mode du partenariat et afficher un leadership trop affirmé peut être mal vu. Le consensus est plus recherché qu’en France, ce qui a du bon et du moins bon selon les cas. Il faut bien entendu dépasser les stéréotypes : au-delà des aspects culturels, le parcours individuel est très marquant. A titre d’exemple, mon expérience de consultante représente un réel avantage dans le contexte de mon entreprise, et mon expérience en France me permet « d’importer » les bonnes pratiques que j’ai acquises et de les adapter ici. Je suis aussi, de par mon parcours, très attachée à la diversité dans le cadre de mes recrutements et au développement des individus. Enfin, il est essentiel d’être à l’écoute des besoins de son organisation et de son environnement pour ne pas copier-coller des solutions, mais apporter ce qui a une vraie valeur ajoutée.

Comment voyez-vous la suite ?

Je viens d’acheter un logement au Québec : cela montre bien ma volonté de prolonger l’expérience ! J’ai intégré une entreprise en croissance, notamment par rachat d’autres structures avec des questions RH passionnantes, tant du point de vue légal que des modes de fonctionnement. Nous nous orientons également vers l’international et avons une équipe en France, ce qui m’offre un contact régulier avec mon pays d’origine. D’un point de vue personnel, mon poste est très varié, je gère mon emploi du temps, je peux télé-travailler si je le souhaite, je suis membre du Comité de Direction et j’ai une certaine latitude sur de nombreux sujets stratégiques : je doute que j’aurais pu accéder à un tel poste à mon âge en France.

Quels conseils donneriez-vous à un RH étranger qui souhaite s’installer au Canada ?

Je recommanderais de commencer par demander un permis de travail « ouvert » à tout employeur et à participer aux sessions d’information sur la recherche d’emploi. En tant que professionnel des Ressources Humaines, certains peuvent considérer que c’est superflu, mais lorsqu’on s’installe dans un nouveau pays, cela permet de mieux en saisir les codes et aussi d’ouvrir son réseau. En tant que nouvel arrivant, je pense qu’il faut être humble, tant au niveau du poste recherché que de la rémunération, pour pouvoir faire ses preuves et évoluer. Et vouloir travailler fort !

Je recommanderais aussi de s’inscrire à l’ordre des conseillers en Ressources Humaines pour être reconnu et, encore une fois, développer son réseau, qui est extrêmement important au Québec. Il est préférable de toujours sortir avec une carte de visite pour ne pas rater une prise de contact. J’ai, par exemple, rencontré ma nouvelle collaboratrice à l’occasion d’un apéritif RH ou, plutôt un « 5 à 7 », comme on dit ici !