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Les 10 erreurs managériales les plus fréquentes

17 Mai 2015

Le charisme est une qualité innée que tous les managers ne possèdent, malheureusement, pas. A défaut, la plupart tentent de développer leur leadership, que l’on peut traduire comme « l’art de mener son équipe ».

En effet, un manager qui sait motiver ses troupes, faciliter l’intégration des nouveaux éléments et initier ses collaborateurs aux principes de base du travail collectif n’a pas besoin d’être charismatique pour diriger son équipe.

Pour y arriver, il est certain que chacun a sa façon de faire. Il n’empêche qu’à l’observation, une dizaine d’erreurs récurrentes ont été relevées :

Diviser pour mieux régner : souvent enclin à se rapprocher davantage des collaborateurs qui partagent ses opinions ou ne contestent pas son autorité, le manager oublie qu’en agissant ainsi, il crée des clans dans son équipe et détruit toute cohésion au sein du groupe. Or, les rivalités peuvent saboter le travail de l’équipe et compromettre la réalisation des objectifs fixés.

Accroître le stress de ses collaborateurs : en maintenant une pression constante sur son équipe, le manager augmente le stress de ses collaborateurs et limite leur progression. Eviter de leur imposer une pression continuelle (en fixant des objectifs réalisables, à court et moyen terme) et de leur transmettre son propre stress permet aux membres de l’équipe de trouver leurs repères et d’adopter le rythme de travail adéquat.

Omnibulé par la réalisation des objectifs fixés, le manager tombe souvent dans des pièges qui lui font commettre des erreurs d’appréciation ou de décision qu’il est, pourtant, tout à fait possible d’éviter.

A cet égard, la division de l’équipe et la pression continue imposée aux collaborateurs, prônent en tête de liste mais elles sont loin d’être les seules défaillances que l’on peut reprocher à un manager.

En effet, on peut en dénombrer plusieurs, dont l’importance varie selon les tempéraments des dirigeants :

Ne pas reconnaître ses limites : loin d’être infaillible, le manager peut rencontrer des difficultés en accomplissant un projet ou avoir des lacunes dans un domaine en particulier. Cela n’est pas répréhensible en soi dans la mesure où ces faiblesses redonnent au dirigeant une dimension humaine qui le rapproche, paradoxalement, de ses collaborateurs. En revanche, prétendre la perfection et l’exiger de son équipe ne peut que nuire au travail collectif, à la performance individuelle, à la motivation des troupes et enfin, à la crédibilité du manager. Celui-ci essaie, souvent, de cacher ses faiblesses derrière une attitude revêche et un autoritarisme poussé qui dissuadent ses collaborateurs de contester ses décisions.Les petits défauts d’organisation qu’un salarié peut avoir deviennent grands, dès lors qu’il s’agit d’un dirigeant qui doit organiser et gérer toute une équipe.

A ce niveau, une bonne gestion du temps est primordiale, voire capitale, car son impact se ressent sur le travail de l’équipe toute entière :

Etre mal organisé : cela peut paraître aberrant pour un manager et pourtant, une mauvaise gestion du temps, associée à une mauvaise organisation de l’équipe, est le fléau numéro un des dirigeants. En effet, lorsque les collaborateurs bouclent toujours leurs projets en retard, qu’ils consultent leurs dirigeants mille fois par jour mais ne lui parlent d’un problème ou d’une difficulté qu’à la dernière minute, cela traduit une mauvaise gestion de la part du manager qui doit se reprendre en main. A la fin, il se rend compte que c’est lui qui fait tout le travail alors que ses collaborateurs n’en font pas assez. Responsabiliser ses collaborateurs en leur accordant des tâches précises et en leur fixant des objectifs réalisables est le meilleur moyen pour lutter contre ce phénomène de « délégation inversée » qui revient à tout mettre sur le dos du manager, censé travailler en équipe avec ses collaborateurs.Le style de management et l’attitude du dirigeant ou plutôt, sa conception de son rôle de manager, influencent son travail et sa manière de gérer son équipe :

Etre peu proactif : un manager qui se contente d’appliquer à la lettre les décisions de sa hiérarchie, sans savoir lui-même où il va, manque de conviction et cela déteint sur son équipe. Peu motivés, la productivité des collaborateurs est en berne et la qualité de leur travail aussi s’en ressent. Pour y remédier, le manager doit très vite construire sa propre vision des objectifs à réaliser et concevoir les moyens à déployer pour y arriver dans les délais fixés. En donnant à chacun de ses collaborateurs un ou plusieurs projets à mener à moyen ou long terme, le dirigeant réactive leur motivation et ravive leur intérêt pour le travail qu’ils font.

Adopter un style de management trop directif : un dirigeant trop autoritaire tue, sans le savoir, le sens de l’initiative chez ses collaborateurs, frustre leur créativité et les empêche de s’épanouir. Ne pas accorder à son équipe la latitude d’innover en imposant sa propre vision des choses nuit à l’évolution du travail de l’équipe qui stagne, fait du sur-place et finit, à force, par reculer. Le manager doit être attentif à ses collaborateurs et surtout, demeurer accessible à leurs réflexions, suggestions et idées tant il est vrai que les remontées contribuent à faire progresser l’entreprise en l’aidant à dépasser ses lacunes.Les nombreuses fonctions du manager incluent, également, la transmission de son savoir-faire aux collaborateurs qui en ont besoin, ainsi que la disponibilité envers son équipe :

Ne pas transmettre son savoir-faire : avec le temps, tout manager finit par connaître par cœur les points forts et les points faibles de son équipe, pour ne pas dire de chacun de ses collaborateurs. Alors, lorsque les résultats de l’équipe sont toujours médiocres et qu’aucune amélioration n’est enregistrée au fil des mois, voire des années, cela signifie que le manager ne veille pas à l’évolution des compétences au sein de son équipe, ce qui est fort préjudiciable pour l’entreprise. A cet effet, le dirigeant doit suivre de près ses collaborateurs, leur proposer des formations qui améliorent leurs connaissances ou augmentent leurs compétences afin de les aider à progresser.

Ne pas être à l’écoute de ses collaborateurs : refuser toute initiative ou suggestion de la part de l’un des membres de l’équipe, se cantonner dans son rôle de dirigeant sans accepter de feedbacks, sont autant d’attitudes qui isolent le manager et le désavouent aux yeux de ses collaborateurs qui, ne pouvant pas communiquer avec lui, s’adresseront directement à la hiérarchie, ce qui est susceptible de le désavouer auprès de ses supérieurs, également.La présence et la communication sont les deux axes principaux du management de proximité qui implique beaucoup d’attention et d’écoute envers les collaborateurs :

Manquer de présence auprès de son équipe : un manager qui gère les projets à confier et l’organisation du travail au sein de l’équipe mais n’a pas de contact direct avec ses collaborateurs, et partant, n’écoute pas leurs observations et leurs réflexions, et ne connaît pas son équipe. Du moment que le travail est fait, le manager n’intervient pas et ne cherche pas à connaître les difficultés que rencontrent ses collaborateurs et encore moins, à les surmonter. Malgré la présence physique du dirigeant, cette attitude équivaut à une absence effective ressentie par les collaborateurs qui peuvent réagir en refusant toute autorité de sa part.

Mal communiquer avec ses collaborateurs : même si le manager croit communiquer suffisamment avec son équipe, les conversations téléphoniques et les e-mails ne le dispensent pas des réunions en tête-à-tête avec chacun de ses collaborateurs, sans parler des réunions collectives dont le but premier est de transmettre l’information à l’ensemble de l’effectif. Les entretiens particuliers permettent au manager de faire le point avec chaque collaborateur sur les progrès réalisés et ceux qui restent à faire, tout en maintenant le contact humain, si précieux en entreprise.

Pour vous, travailler toujours dans l’urgence, atout ou inconvénient ?

16 Mai 2015

Les cordonniers sont souvent les plus mal chaussés ! Comment moi qui prône l’organisation, l’anticipation, la prise de recul, puis-je aimer travailler dans l’urgence ???? Tout simplement, parce que j’ai plusieurs fait l’expérience que, prise de recul et travail dans l’urgence peuvent se complèter à condition de bien se connaître et respecter certaines règles. J’ai troué cet article dans Dynamique-mag.com et j’ai souhaité le partager avec vous pour susciter des réactions, pour le plaisir du partage. Alors à vos plumes à la fin de la lecture!

Bien souvent confronté à la gestion de l’urgence, nous, salariés, cadres, entrepreneurs (encore plus !) devons savoir travailler avec elle sans pour autant se laisser déborder ou aliéner par cette dernière. Toujours travailler dans l’urgence s’avère alors autant un atout qu’un inconvénient.
Entreprendre, c’est avant tout mettre en œuvre, réaliser. Le verbe résonne comme un appel à la créativité et au développement de ses projets personnels. Pourtant, la vie d’entrepreneur, si elle permet de se libérer des contraintes imposées par l’extérieur afin de se focaliser sur celles que l’on s’impose soi-même, ne se révèle pas toujours si libre de toutes contraintes. Les exigences que l’on s’impose à soi-même peuvent en effet s’avérer plus contraignantes que celles imposées par l’extérieur. Reposant sur ses seules épaules, le projet que porte l’entrepreneur peut parfois lui demander un rendement ou une productivité démesurée.

Que veut dire la notion d’urgence ?

Bête noire et paradoxalement moteur de notre époque, l’urgence peut rapidement s’inviter pour un oui ou pour un non dans nos vies. Reflet du temps que l’on ne voit plus passer, l’urgence met en abyme notre capacité à appréhender et à gérer ce temps qui passe et finit par nous presser. La capacité à gérer le temps renvoie par conséquent aux idées de priorités et de nécessités liées à la notion d’urgence.
D’ordre quasi vital, la nécessité commande à son tour le devoir de satisfaire un besoin qu’il provienne de la demande d’un client ou des comptes de l’entrepreneur. Comment alors, à une époque où tout semble reposer sur l’efficacité, le rendement et la productivité, faire la part des choses entre l’urgence nécessaire et l’urgence liée à quelques enjeux personnels qui peuvent bien vite envahir l’entrepreneur ? D’autant que l’urgence peut vite grignoter autant son espace temps que son espace vital, comme si l’essentielle nécessité de vivre devenait alors secondaire…

Quand le travail dans l’urgence devient une drogue

Envahi par son désir de réussir à tout prix à mettre en œuvre son projet, l’entrepreneur peut parfois avoir des difficultés à s’extraire de l’urgence et en venir à tout traiter comme une urgence. S’effectuant alors au prix du sacrifice de sa vie personnelle pour sa vie professionnelle, le travail dans l’urgence risque bien vite, dans ses conditions, de devenir pour l’entrepreneur un inconvénient bien réel, prompt à faire passer au second plan d’autres nécessités peut-être plus essentielles encore, comme son bien-être, sa santé, son sommeil et la proximité avec ses proches.
Submergé par la multitude des tâches et des enjeux qu’il s’impose, l’entrepreneur se verra dans ce cas devenir en quelque sorte addict au travail dans l’urgence au risque de s’oublier lui-même et d’en oublier ses priorités quotidiennes. Dans ces conditions, ce sont également les projets que l’entrepreneur mène de front qui risquent de pâtir de la situation et d’un cruel manque de recul. La nécessité pour l’entrepreneur d’accepter de se reposer et de prendre du recul s’imposera dès lors comme une évidence afin qu’il ne devienne pas l’esclave du travail dans l’urgence.

La gestion de l’urgence, un atout prisé de nos jours

Cependant, avant qu’il ne se transforme en une sorte de drogue, le travail dans l’urgence peut néanmoins représenter un puissant moteur et un atout majeur pour gérer des situations délicates sans tomber dans le découragement ou la panique. Souvent synonyme de productivité, la capacité à travailler dans l’urgence peut s’avérer de nos jours assez prisée et représenter un atout recherché par le client ou les entreprises.
Résistance au stress, fiabilité, motivation et respect des délais peuvent en effet pour le client rimer avec capacité à travailler dans l’urgence. Il est bien connu que les personnes qui ont tendance à la procrastination sont souvent les plus motivées par leur travail. Selon cette perspective, le travail dans l’urgence représentera alors un atout synonyme de motivation, d’ambition et de capacité à relever des défis.
Trouver un juste milieu entre la passion parfois envahissante du travail, à même de devenir en lui-même une urgence, et le recul nécessaire à la réalisation autant personnelle que professionnelle s’avère donc un enjeu de taille dans la vie professionnelle.

24 choses à faire et ne pas faire sur LinkedIn

13 Mai 2015

L’arrivée des réseaux sociaux a révolutionné notre approche en ce qui a trait à plusieurs aspects, que ce soit, dans notre vie personnelle ou professionnelle.

Dans cet article fort intéressant, publié sur le site web du magazine TIME, l’auteur nous proposons une liste de 24 trucs à faire et à éviter sur LinkedIn.

En voici le résumé:

1. À faire : N’attendez pas pour envoyer votre invitation

Vous hésitez à envoyer votre demande de connexion? LinkedIn n’est pas Facebook, attendre trop longtemps diminue les chances que cette personne se souvienne de vous!

2. À éviter : Se connecter avec quelqu’un lorsque vous n’êtes pas sur son profil

Dispensez-vous de lancer des invitations à partir de la liste des gens que vous pourriez connaître ou à partir du bouton « connecter » à droite du contact, de cette façon, vous ne pourrez plus personnaliser votre invitation.

3. À faire : Personnaliser chaque demande de connexion

Afin de ne pas perdre votre chance d’ajouter un individu à votre liste de connexion, envoyez-lui un message unique, personnalisé et approprié.

4. À éviter : Envoyer plus de 2 tentatives de connexion

Vous avez envoyé une, ou au plus 2 demandes de connexion et elles n’ont toujours pas été acceptées? Soyez patient, plus vous insisterez, plus vos chances s’envoleront!

5. À faire : Utiliser LinkedIn pour obtenir des entrevues d’information

Bien évidemment, être lié avec des contacts influents peut vous aider à obtenir des rencontres à des fins professionnelles. Envoyez un message d’invitation, et qui sait, cela débouchera peut-être à une rencontre en personne.

6. À éviter : Négliger de regarder les politiques de contact

Avant d’envoyer un message à une personne, vérifiez dans son profil s’il y a des politiques spécifiques de contact à respecter. Plusieurs sont ouverts, certains préfèrent être contacté par email et d’autres pas du tout!

7. À faire : Se connecter avec des recruteurs

Vous êtes à la recherche d’un nouveau travail? Connectez-vous avec des recruteurs qui œuvrent dans votre domaine d’activités.

8. À éviter : Ignorer les recruteurs lorsque vous êtes en emploi

Vous n’êtes pas en recherche d’emploi, bien. On ne sait jamais ce que l’avenir nous réserve, prenez un moment pour les remercier de l’opportunité et gardez contact!

9. À faire : Se connecter avec des personnes de votre entreprise idéale

La meilleure façon d’être embauché par une entreprise est d’être référé par un employé de la société. Faites une recherche et invitez des employés actuels à rejoindre votre réseau.

10. À éviter : Se connecter avec le responsable de l’embauche

Peu importe la raison, n’envoyez pas de requête à la personne que vous avez, ou que vous allez rencontrer en entrevue.

11. À faire : Désactiver votre profil lorsque vous faites des modifications

Afin de ne pas envoyer une multitude d’alertes à vos contacts, lorsque vous mettez à jour votre profil, désactivez vos activités dans vos paramètres de confidentialité.

12. À éviter : Alimenter un peu trop ou pas assez

Il est bien d’alimenter votre réseau, deux à trois fois par semaine, mais pas plusieurs fois par jour. Assurez-vous de ne pas envahir vos connexions avec vos notifications.

13. À faire : Féliciter vos contacts lorsqu’ils mettent à jour leurs positions

Un de vos contacts a déniché un nouvel emploi? Au lieu d’écrire un simple «Félicitations », faites un effort et écrivez-lui un message. De cette façon, vous renforcerez votre relation avec cette personne.

14. À éviter : Féliciter une personne qui met à jour une information de longue date

Soyez prudent lorsque vous commentez un statut, le changement peut s’avérer ne pas être un changement…

15. À faire : Approuver et recommander les compétences de vos collègues

Lorsque vous pouvez, endosser les aptitudes et les réalisations de vos collègues proches. Ils seront plus tentés, dans le futur, de faire la même chose pour vous.

16. À éviter : Hésiter à demander d’être endossé

N’ayez pas peur de solliciter vos connexions afin qu’ils approuvent vos compétences clés. Tentez votre chance, en leur envoyant un bref message d’invitation.

17. À faire : Soyez généreux avec les recommandations

Il est possible que vous n’ayez pas toujours le temps d’écrire des recommandations. Cependant, il n’est pas défendu de demander à la personne de vous fournir des outils pour y parvenir plus rapidement.

18. À éviter : Se sentir obligé de recommander les « mauvais » employés

Disons que vous avez reçu une demande de recommandation, d’une ancienne collègue, qui était souvent en retard ou toujours perdue dans ses dossiers. Au lieu d’ignorer la requête, restez honnête et répondez que vous n’êtes pas la bonne personne pour réaliser cette demande.

19. À faire : Envoyer une requête de recommandation en béton

Il est facile d’envoyer des demandes mais, il l’est un peu plus d’avoir des réponses! Incluez, dans vos messages, des pistes précises de ce que vous désirez. Vous aurez beaucoup plus de chance d’avoir un retour!

20. À éviter : Oublier les boutons « Rappeler » et « Retirer »

Il y a déjà plusieurs semaines que votre requête est en attente? Ces deux boutons peuvent vous être utiles, tout dépendant de votre relation avec cette personne, et au moment opportun, utilisez l’option « rappeler » ou « retirer « .

21. À faire : Supprimer ou modifier les recommandations que vous n’aimez pas

Si vous n’êtes pas satisfait d’une recommandation, vous serez content d’apprendre que vous pouvez la désactiver pour ne plus qu’elle s’affiche. Vous pouvez même retourner à l’auteur, une recommandation, afin qu’elle soit mise à jour.

22. À éviter : Oublier de remercier les personnes qui vous ont recommandé

Peu importe le temps que cela lui a fallu pour rédiger votre recommandation, prenez un moment pour lui exprimer votre gratitude.

23. À faire : Répondre à une requête de recommandation d’une personne que vous connaissez peu

Encore, n’ignorez pas la demande! Pour éviter que votre professionnalisme soit en jeu, répondez-lui poliment que vous ne la connaissez pas assez pour référer sa candidature.

24. À éviter : Demander des recommandations à plusieurs personnes à la fois

À la lecture de votre profil, plusieurs constateront la date d’affichage de vos recommandations, et il est préférable qu’elles ne soient pas toutes de la même date. Il est conseillé de s’en tenir à une référence par mois.

Pour la version intégrale de la publication, nous vous invitons à lire l’article complet en suivant ce lien :http://time.com/3838926/24-linked-rules/

Délais de paiement pour les PME: au fond, de quoi parle-t-on?

13 Mai 2015

Par Michel Tudel, Président d’Absoluce, groupement de cabinets indépendants d’expertise comptable, d’audit et de conseil.

Emmanuel Macron, le 5 mars 2015 ROMUALD MEIGNEUX/SIPA

Est-il acceptable pour une PME d’attendre six mois pour être payée ? 15.000 entreprises sur les 60.000 dépôts de bilan en 2014 (soit 25%) ont cessé leur activité car leurs clients publics ou privés n’ont pas tenu leurs engagements de paiement.

Ce ne sont pas des mesures ponctuelles, techniques ou réglementaires qui résoudront le problème des délais de paiement des entreprises. C’est d’abord aux banques de les aider à se financer et à se développer.

Au demeurant, la profession comptable attend toujours le décret qui doit mettre en œuvre la communication renforcée des délais de paiement des entreprises dont les comptes sont certifiés par un commissaire aux comptes, c’est-à-dire les entreprises avec un chiffre d’affaires supérieur à 50 millions d’euros ou un total de bilan supérieur à 43 millions d’euros, et avec plus de 250 salariés.

Cette disposition, figurant il y a plus d’un an déjà dans la loi Hamon, prévoitque ces sociétés doivent publier, dans leur rapport de gestion, des informations sur les délais de règlement clients, en plus de celles qui doivent être mentionnées sur les délais de règlement fournisseurs. Ces informations devront faire l’objet d’une attestation du commissaire aux comptes, et si ce dernier constate des manquements répétés à la réglementation sur les délais de paiement clients (45 jours fin de mois ou 60 jours calendaires), cette attestation devra être adressée au ministre chargéde l’économie.

L’objectif de cette mesure est de renforcer la publicité donnée aux pratiques de paiement des entreprises, à l’occasion, notamment, de la publication de leurs comptes annuels. Cette forme de publicité facilitera sans doute, en effet, les contrôles menés par les autorités de tutelle et par les clients. Mais, tout comme les sanctions administratives à l’encontre des mauvais payeurs, instituées par la même loi Hamon de 2014, elle ne résoudra pas le problèmede fond des délais de paiement interentreprises.

Or, pour accompagner les entreprises victimes de difficultés de trésorerie en raison de retards de paiement des clients, il faut bien plus que des mesures législatives ou réglementaires. Ainsi que le soulignait le dernier rapport, en 2014, de l’Observatoire des délais de paiement – lequel Observatoire est désormais dissous ! -, aider les entreprises à faire face à leurs besoins de trésorerie est un impératif. A cet égard, les actions menées récemment par la Banque Publique d’Investissement, qui garantit les crédits accordés par les banques privées aux TPE et aux PME, sont largement insuffisantes pour financer l’augmentation du BFR des entreprises et consolider les crédits àcourt terme existants.

Les banques doivent faire des efforts

En réalité, ce sont aux banques elles-mêmes de faire des efforts pour soutenir et aider les entreprises. C’est une question de choix et de volonté : plutôt que d’investir dans d’autres opérations, les banques doivent mettre de l’argent dans les entreprises, particulièrement les PME. Le financement des entreprises par le secteur bancaire est un soutien indispensable àl’économie. Les PME ayant peu accès au financement par les marchés, le crédit bancaire, sous toutes ses formes, reste le carburant dont elles ont besoin pour vivre.

Plus largement, les banques doivent également faire des efforts supplémentaires pour financer le développement des entreprises. De ce point de vue, l’annonce du programme d’ « assouplissement quantitatif » ou« QE » de la Banque Centrale Européenne est un signal que le secteur bancaire doit interpréter en mettant les liquidités reçues au service des entreprises, plutôt que de spéculer sur les marchés financiers et « souffler la Bourse » dont les indices sont haussiers mais sans véritable raison économique (la croissance restant faible).

Le QE s’arrêtant en septembre 2016, les marchés sauront anticiper, et dès la fin du 2^è trimestre de l’an prochain, le phénomène s’inversera. Pour autant, les PME resteront en souffrance tout ce temps pour financer leur besoin en fonds de roulement.

Alors que faire des décrets assortis de sanctions ? Nos politiques seraient plus inspirés de contraindre les banques universelles en les sanctionnant, le cas échéant, en cas de manquement à leur vocation première qui est de financer l’économie. D’autant que depuis janvier 2014, l’article 501 du règlement européen CRR (capital Requirement Regulation) leur permet de réduire de 25% le ratio de fonds propres qu’elles doivent mettre en face des crédits qu’elles consentent aux PME.

Alors au fond, de quoi et de qui parle-t-on ?

Entreprises familiales: gouvernance et place de la relève

13 Mai 2015

Quelle est la raison de la pérennité des entreprises familiales? Le cabinet Deloitte, en association avec le FBN, l’IFA et Intuitae, dresse un état des lieux en matière de gouvernance et revient sur la perception des jeunes générations sur les entreprises.

Alors que la crise économique a chahuté beaucoup d’entreprises et conduit à un nombre de défaillances encore soutenu en 2014, en association avec le FBN, l’IFA et Intuitae, le cabinet Deloitte revient sur une forme de société particulièrement pérenne, les entreprises familiales pour en étudier la stabilité du point de vue de la gouvernance. Voici l’état des lieux qu’il en dresse.

Premier enseignement: les entreprises familiales sont à 35% des SA à conseil d’administration et à 29% des SAS. 35% disposent d’une charte familiale et 57% ont mis en place un conseil de famille.

Second enseignement: 60% des entreprises interrogées ont transmis leur capital à la nouvelle génération et 48% ont identifié leur successeur.

Dernier enseignement: 46% des participants travaillent déjà dans l’entreprise familiale. 22% travaillent à la direction générale, 15% sont cadres, 12% administrateurs et seulement 2% travaillent dans la finance. Leurs trois priorités principales sont : le développement du groupe à l’international, l’innovation ou le développement de nouveaux produits et le financement ou le développement de la croissance.

Donner du sens

12 Mai 2015

Tout chemin comporte ses bifurcations, ses difficultés et ses douleurs. Parfois nous avons un sentiment d’impuissance face aux failles et doutes que nous laisse la vie. Pour nous apaiser et avancer, sereinement donnons sens à nos cicatrices.

Qu’est-ce que le sens ? Une direction, une certitude que ce que nous vivons a une signification. Lorsque nous vivons un évènement sans en trouver le sens ou que nous faisons face à une injustice, nous nous sentons vite impuissant. Un licenciement, un échec, un deuil, une rupture… Des évènements de la vie qui souvent nous alourdissent.

Pour avancer au-delà de ces évènements traumatiques, pour construire en- dehors du sentiment d’injustice qui finit par nous envahir, trouvons le sens. Pourquoi cet évènement dans ma vie ? Qu’est-ce que cela crée pour moi ? Le sens est une direction, trouvez le sens et vous trouverez ou retrouverez votre route. Et cette vérité se vérifiera pour tout évènement à teneur traumatique. Tout ce que l’on vit a un sens.

Prenez de la hauteur

Trouver le sens passe par une analyse de la situation en-dehors de la zone d’angoisse que cela a suscité. Vous vous êtes fait licencier par exemple et suite à cela vous êtes passé par des états intérieurs très difficiles. Aujourd’hui encore vous ne comprenez pas pourquoi « ils » vous ont licencié, pourquoi vous avez vécu cet évènement. Lorsque vous y repensez, vous vient en tête, votre ancien supérieur hiérarchique et ses mots, la peur de ne pas retrouver de travail, bref tout le panel anxiogène que vous avez traversé. Aujourd’hui encore vous avez mal.

Pour sortir du souvenir qui reste douloureux, prenez de la hauteur et cherchez le sens dans le positif que cela a créé pour vous. Que ce soit sur votre chemin ou dans votre rapport au monde, tout évènement traumatique apporte le changement. Trouvez ce que cela a permis dans la suite de votre route. Car un souvenir qui reste ancré dans du douloureux ravivera l’émotion encore et encore. Vous portez en vous les images comme les sensations de ce moment de votre vie où vous vous êtes senti vaciller. Et lors de la remémoration vous ne faites pas que vous souvenir de ce que vous avez vécu, vous le revivez aussi.

Donner sens à votre vécu vous permettra de vous distancier de l’émotion négative qui s’y rattache tout en gardant le souvenir intact. Il ne s’efface pas, il prend sens autrement. Non plus dans la zone de souffrance, mais du côté de l’avancement. L’évènement qui se remémore était douleur, par votre travail de raisonnement il devient étape.

Pour le licenciement, par exemple, dont nous vous parlions plus haut, il s’agit d’accéder à la profondeur de l’évènement. Ne plus se remémorer le vécu, mais ce que l’on a tiré du vécu. Ce que vous avez appris, ce que vous avez compris. Ce que vous avez laissé, ce que vous avez gagné. Si vous ne trouvez rien de positif, c’est que vous n’avez pas pris assez de hauteur. Tout évènement a sa frange d’or, même le pire, si vous n’y accédez pas encore, laissez-vous le temps de l’analyse. Le sens est souvent plus accessible dans les finalités d’un chemin qu’au cœur de la tourmente.

Donnez du sens

Parfois le sens ne va pas de soi. Un évènement semble vide d’espoir, un choix ressemble à une impasse. Et nous sentons un mélange d’impuissance et d’incapacité à la maîtrise. Le sens se trouve alors dans ce que nous faisons de l’évènement et non pas dans l’évènement en lui-même. La différence entre celui qui se relève très vite de l’échec de sa Start-up et celui qui n’ose plus jamais la prise de risque est le rapport à l’évènement. L’un en fait le moteur, l’autre l’utilise pour limiter son champ des possibles.

Donner sens c’est accéder à ce que l’évènement a de positif au-delà du moment présent. Ce que cela pourrait vous permettre de faire, les impasses que cela vous évite. Vous ne saurez jamais comment aurait été votre chemin si vous aviez poursuivi dans telle ou telle voie, vous l’imaginez, mais cela reste de la spéculation. Et parce que nous ne savons pas, notre seul choix est de faire confiance. En soi, à la vie, au hasard qui n’est pas le hasard. Ce qui arrive a un sens pour celui qui le cherche. Pour celui qui sait construire même sur des ruines.

Si vous vous sentez dans un travail qui manque de sens, ou dans une fonction qui ne vous correspond pas sans pour autant pouvoir en changer, cherchez l’utilité de la situation ailleurs. Dans l’évolution que cela vous permet en tant qu’être humain, du côté du relationnel, sur votre CV. Cherchez la zone que vous pouvez investir et qui vous servira à donner sens à vos réveils le matin. Le sens et la recherche du sens rejoint tous nos précédents articles traitant de la perception. Le sens dépend de votre angle de vue. Et l’angle de vue est un choix. On choisit d’observer le monde de tel ou tel endroit. Trouvez l’axe qui permet de comprendre les pourquoi et les comment.

L’apprentissage

Parce que le sens dépend de l’angle de vue, le trouver dépend de votre savoir global. Cherchez le plus possible l’apprentissage en toute situation. Tout peut faire office de formation continue : la maladie, les problèmes financiers, les échecs professionnels… Il y a de potentiels apprentissages à toute situation négative. Pourquoi ? Parce que, par définition, un évènement négatif vous devez en sortir. Pour en sortir, vous devez en avoir les moyens. Ces moyens ne peuvent qu’être le savoir et la mise en place des outils acquis dans vos différents apprentissages.

Ce leader qui se fait évincer de son entreprise par des procédés douteux, s’il ne se donne pas un savoir psychologique, législatif ou global de son entreprise et de ses droits, aucun recours ne sera possible pour lui. Par contre, si son savoir est global les solutions le sont aussi. Idem pour ce commercial qui n’arrive jamais à parler en public alors que c’est le propre de son métier. La vente n’apprend pas un positionnement intérieur. Mais la recherche sur soi, la méditation ou d’autres types de savoir, oui.

Plus vous partirez à la recherche de vos outils de vie, plus vous rechercherez un savoir diversifié, plus vous aurez une maîtrise sur votre environnement et sur vos projets, ambitions et aspirations.

Qu’est-ce que le sens ? La compréhension de son chemin, de son monde dans toutes ses dimensions. L’addition de ses pas.

Réussir une séance de brainstorming

12 Mai 2015

Trouver la solution à un problème en stimulant la créativité d’un groupe de collaborateurs : c’est ce que permet un brainstorming. A condition de respecter certaines consignes.

1. Un brainstorming : pourquoi, pour qui ?

Réaliser un brainstorming, c’est réunir un groupe de collaborateurs afin qu’ils produisent collectivement un maximum d’idées nouvelles sur un thème donné. « D’une manière générale, un brainstorming peut être organisé à chaque fois qu’on n’a pas de solution toute faite et satisfaisante à un problème », analyse Isabelle Jacob, dirigeante du cabinet Iris Consultants et du centre Iris de formation à la créativité.

Quatre cas où le brainstorming est utile

« La taille optimale du groupe va de 8 à 10 personnes »

Les problèmes que l’on peut résoudre par ces méthodes sont variés. Il peut s’agir d’une démarche d’innovation : nouveau produit, nouveau concept, nouvelle campagne publicitaire… On met la créativité de chacun à contribution. Il peut également être question de lancer un projet. Avant de l’entreprendre concrètement, se réunir permet de cerner les différentes manières de s’y prendre. On peut également s’interroger sur l’avenir en général : où va l’entreprise et quelles nouvelles orientations devra-t-elle prendre pour répondre aux différents enjeux technologiques, sociétaux, économiques ? « Le brainstorming permet aussi de résoudre des problèmes de management au quotidien, ajoute Isabelle Jacob. Le manager examine avec son équipe comment améliorer tel processus, tel produit ou telle pratique. »

Des petits groupes très motivés

Les séances de brainstorming demandent beaucoup d’énergie aux participants. « Ils doivent s’engager sur le plan cognitif mais aussi corporel et émotionnel. » Privilégier les collaborateurs volontaires est ainsi conseillé car, pour être efficace, le brainstorming doit être mené par des personnes qui ont à cœur de résoudre le problème. La démarche peut néanmoins être imposée lorsqu’il s’agit d’une séance interne à l’équipe, menée par le manager. « La taille optimale du groupe pour une séance de ce type est 8 à 10 personnes, note Isabelle Jacob. On peut également reprendre certaines techniques utilisées en brainstorming lorsque le groupe est plus petit, mais il s’agit alors plus d’une discussion ‘en coin de table’. »

2. Créer les conditions de la créativité

Qui dit séance de créativité ne dit pas rassemblement où tout est permis. Bien au contraire. « Une réunion où tout le monde sort son fusil dès qu’une idée est avancée tue toute l’énergie des participants. Dans un brainstorming, le principe de base est au contraire la règle du jugement différé », explique Isabelle Jacob.

Les règles du jugement différé et de la critique constructive

Pour ne pas brider la créativité, il faut préserver des phases où l’on produit sans chercher à s’évaluer. Mettez alors provisoirement de côté les critères de sélection des solutions que l’on s’est plus ou moins consciemment fixés. « Plus on met en avant ces critères, plus on devient sec », témoigne la consultante.

« On privilégie le ‘oui et’ et on bannit le ‘oui mais' »

Les idées de tous doivent pouvoir dans un premier temps cohabiter sans jugement de valeur. « On privilégie le ‘oui et’ et on bannit le ‘oui mais’, résume Isabelle Jacob. Dans un second temps, la pensée critique des participants devra bien entendu être utilisée. Toutefois, « elle devra être transformée en une critique constructive et proactive, prévient la consultant. On ne dira pas ‘Je ne suis pas d’accord’ mais plutôt ‘Cette solution présente tels avantages mais j’ai aussi telles craintes’. »

Bien aborder la phase de créativité

La première étape d’une séance de brainstorming se situe en amont de la production d’idées proprement dite. Il faut commencer par bien expliquer pourquoi les personnes présentes sont réunies et ce que l’on attend d’elles. « Elles doivent s’approprier l’enjeu, avoir envie de résoudre le problème posé. Lors de cette phase préparatoire, elles doivent également formuler plusieurs façons de poser le problème. L’objectif est d’ouvrir la représentation qu’elles s’en font. » C’est à l’animateur que revient ce rôle d’accoucheur : par ses questions, il doit aider les participants à changer de référentiel. Pour stimuler l’innovation produit, il pourrait ainsi poser la question sous cette forme : « si on n’avait plus le droit de commercialiser telle chose, comment se poserait le problème ? ». Enfin, quelques exercices d’échauffement pour réveiller la créativité peuvent être menés : trouver un intrus parmi des mots aléatoires, raconter une histoire à partir de termes tirés au hasard…

3. Faire produire des idées

Dans un deuxième temps, l’animateur va stimuler la production d’idées des participants. L’objectif : en réunir un maximum.

Quelques exemples de techniques de créativité

« On peut alterner l’oral avec de l’écrit, voire du dessin, du mime, du collage de photos… »

De nombreuses techniques permettent de mobiliser la pensée créative. Il s’agit toujours de chercher des stimuli liés au problème et qui vont déclencher des solutions. On peut procéder par analogie : le problème est transposé dans un autre univers. Par exemple, s’il est en lien avec le concept d’ouverture, on peut explorer ce que l’ouverture nous inspire dans le domaine du végétal, de l’économie, du cinéma, de l’histoire… Il est aussi possible de recourir au rêve éveillé : les participants laissent vagabonder leur imagination dans une histoire en lien avec le problème. On peut également procéder par combinaison : on décompose l’objet de la recherche en deux, par exemple pour un produit de cosmétique, le packaging et son utilisation. On liste les différents formats et usages possibles puis on croise les uns avec les autres pour trouver un produit d’un type nouveau… Plusieurs techniques peuvent évidemment être successivement utilisées lors d’un même brainstorming.

Alterner les modes d’expression de la pensée créative

Pour maximiser les résultats de ce travail, il faut varier les différents modes de production d’idées. « On peut alterner l’oral avec de l’écrit, voire du dessin, du mime, du collage de photos… On peut faire se succéder travail tous ensemble et travail individuel ou par petits groupes de deux ou trois. On peut enchaîner des phases de production où l’on prend son temps et celles où les idées sont bombardées », énumère Isabelle Jacob. Les différentes personnalités présentes auront ainsi plus de chances de se sentir à l’aise et de s’exprimer. « Ne s’en tenir qu’à des exercices en grand groupe peut conduire à ce que seuls les extravertis s’expriment », met en garde la consultante. Une fois toutes ces idées accouchées, il s’agit de les regrouper et de dégager des concepts pour organiser cette pensée créative.

4. Tirer le meilleur parti des idées émises

Une réunion d’où sortirait une kyrielle d’idées pas toujours réalistes ni compréhensibles du quidam ne serait en rien un brainstorming constructif. Pour qu’il se traduise par des actions concrètes, il doit s’achever par une troisième phase dite de « créativité d’anticipation ».

Confronter les idées à la réalité

Lors de cette étape, les participants sont invités à projeter leur idée comme si elle devenait réalité. Quelles sont les forces et les faiblesses ? Quelles résistances au changement seraient susceptibles d’apparaître ? Quelles compétences faudrait-il acquérir ? « Lors de cette phase, qui relève toujours de la créativité, les critères de sélection mis de côté au début sont récupérés et chaque idée est soupesée par rapport aux autres », précise Isabelle Jacob. C’est à ce moment que la pensée critique des participants doit être sollicitée, afin non pas de s’opposer à l’idée mais d’examiner ce qu’elle comporte comme points positifs et comme points négatifs.

Assurer un suivi

Après avoir sélectionné les idées à conserver, on peut rédiger des fiches synthétiques à destination des décisionnaires qui n’ont pas assisté à la réunion. « Ces fiches doivent expliquer en quoi l’idée est bonne, en quoi elle offre des opportunités et ce qu’il y a à faire pour la rendre possible. » Ce travail de synthèse peut éventuellement revenir à l’animateur du brainstorming seul.

« Des fiches expliquent en quoi une idée est bonne et comment la rendre possible »

Pour être efficace, les résultats du brainstorming ne doivent pas rester lettre morte. « A terme, plus personne n’aurait envie de participer car ils auraient l’impression de donner leur énergie pour rien. » Assurer un suivi, ne serait-ce que pour expliquer pourquoi aucune des idées ne sera traduite en acte est donc essentiel. De même, il faut donner des signes de reconnaissance du travail effectué. Et en aucun cas, ne laisser un supérieur hiérarchique s’attribuer à lui seul le résultat de ce travail collectif.

4 Tips to boost your network

12 Mai 2015

Networking has become a key element in our professional life. Making the right connections and finding ways to maintain them can be crucial to our career and business plans.

What can you do to add more value to your networking activity?

Engage

Don’t be afraid to talk to people and engage in conversation, even if you are alone and they are strangers. Be a good listener and be curious: ask questions and show your interest in your interlocutor. People do like it when others are interested in them, and they usually respond with a reciprocal interest.

Try to understand people, their style, their passions and their beliefs and try to make a connection in the conversation by focusing on the mutual elements that may create a link between you two. That could be anything: you both supporting the same football team, your shared passion for dogs or your interest in big data. Similarities attract, and people like people who are similar to them because it makes them feel stronger and on a safe ground.

Mutual interests are also a great way to stand out and make the others remember you, because by calling somebody’s passions you are appealing to their emotions. And even if it is believed that we are rational beings, it is proven that more than 50% of our decisions are subconsciously based on emotional grounds.

Don’t forget to smile! Positivity is contagious and if others feel you are positive and happy they are likely to feel a bit in that way, too!

Connect & organize

Once you have created a « physical » link, make sure it doesn’t get lost by connecting with your interlocutor in the right way. Depending on their personality and style, there are several ways to keep in touch and organize the information you are getting from them.

They may vary from the traditional business card collection, e-mails and telephone numbers to electronic business cards and social media (mainly LinkedIn, Twitter and sometimes Facebook, if the connection you have made is quite informal): sometimes you may use all of them!

Be organized: scan your connection’s business card and create a virtual database – there are several ways to do that, from a simple Excel file to more sophisticated softwares and mobile apps that are available online for free. Define and make a to-do-list: why should a certain connection be important for you? when? what is your final goal?

Even if you may be unsure at this early stage, try to make an initial sketch to keep your ideas clear and avoid wasting time. Write your answers into the database, along with the information you received from that person during your meeting: that may be useful at a later stage in order to recall your conversation’s key elements, especially if you are planning to contact them after some time. If you recall the key elements, they will easily remember who you are even after a long time.

Be active on social networks

Social networks are a great way to increase your visibility, keep in touch and share your interests (especially LinkedIn and Twitter for professional purposes).

Look for quality information, like, comment, share and create your own content. Update your status regularly at least two or three times a day and spread out your posts rather than posting them all at once.

Join and participate in groups that are relevant to your business and target market, discuss, ask questions and answer to comments and ask your connections what they think about a given topic. Give recommendations and endorse them.

If you are active on social networks you will not be forgotten and people will learn a lot about your interests and your personality.

Keep in touch and re-engage

Check your database regularly. Make the point and be critical about your connections: we often develop overdependence to our network and we tend to keep in touch with the people we talk more or who are in similar roles to ourselves. Ask yourself: does your networking activity really add value to your professional plans? Check out regularly if your strategy and connections are still aligned with your professional goals. If not, you can choose to keep in touch for personal reasons: but keep it clear.

However, if you find that your connections are still relevant to your professional plans, be perseverant and consistent. Re-engage with them by finding a link to the former conversation you had: recall the key points and your mutual interests. Whether you choose to do it by phone, e-mail or on social networks, you may have to wait for an answer: keep positive and do not give up! Sometimes people don’t get back to you because they are busy, they have other priorities, they need more time to think or… they have simply forgotten!

Forget about your ego, do not get disappointed easily and stay focused on your ultimate goal only. Your motivation and your persistence can be crucial to accelerate the decision process, your enthusiasm can be contagious and influence the other person’s final decision. Do you know that as much as 80% of commercial sales are successful only after the twelfth contact? Do you think you can sell your dreams with less effort?

Keep believing. Keep dreaming. Keep persisting. Unless you get a clear and definitive “NO!” it means there is still a chance. And you have nothing to lose!

La révolution managériale

12 Mai 2015

Nager pour mieux manager

11 Mai 2015

Nager pour mieux manager

Le manager est une articulation indispensable dans l’entreprise. Mais n’est pas manager qui veut. Un nageur dispose d’aptitudes certaines. Encore faut-il qu’il en ait conscience, qu’il les mette en avant et qu’il les exploite.

La natation est un sport qui parle à tout le monde. Quelle est la première idée qui vous vient à l’esprit quand on vous interroge sur la natation ? Vos vacances d’été ? Les difficultés pour respirer dans l’eau ? La monotonie des longueurs de bassin avalées quotidiennement ? Les coups de gueule d’entraîneurs médiatiques ? L’émotion des champions à l’arrivée des courses ou sur les podiums ? Vous vous dites sûrement que ce sport n’est pas fait pour vous parce que pas assez varié ou pas assez ludique ou tout simplement pas le temps de le pratiquer.

Ses spécificités en font bien un sport à part. Leur transposition dans le monde de l’entreprise donnerait de sérieux atouts à ceux qui y parviendraient. Quand on y regarde de plus près, la pratique régulière de la natation mériterait même l’équivalence d’un troisième cycle de management.

1. Son adaptabilité et son humilité : le nageur est habitué à évoluer dans un environnement qui bouge sans cesse et qui est encore inconnu. Il sait aussi qu’il faut (se) bouger pour avancer.

L’eau se dérobe à chaque mouvement. Les appuis ne sont pas fixes. Rien n’est figé. Tout bouge. Comme dans l’entreprise. Parler en nageant ne sert à rien. La vue et, à un degré moindre, l’ouïe sont plus précieuses. Si vous restez immobile dans l’eau, il y a de grandes chances que vous couliez. Dans l’entreprise, vous risquez de sombrer.

La natation est loin d’avoir dévoilé tous ses secrets. Vous devez admettre que tout n’a pas une explication ou ne peut se mettre en équation. Par exemple, il est impossible de calculer la force que vous exercez dans l’eau. Dans l’entreprise, c’est la même chose. Sait-on vraiment ce qui fait que des entreprises réussissent et que d’autres déclinent ? Connaît-on vraiment les facteurs qui influencent la performance d’une activité ou d’une équipe, et à quelle hauteur y contribuent-ils ? Finalement, l’humilité vient en nageant ou en manageant.

2. Sa tempérance : le nageur sait que ce qui compte n’est pas visible.

En natation, le plus important se passe sous l’eau, c’est-à-dire hors du champ de vision du grand public. La technique de nage la plus esthétique ne vous fera pas gagner. Il vaut mieux être efficace sous l’eau qu’être beau à voir nager. C’est la même chose en entreprise. Le savoir-faire, la base Client ou la R&D sont protégés des concurrents. Le nageur connaît également l’importance des temps morts et de la récupération souvent qualifiés (à tort) de non productifs dans l’entreprise.

3. Son pragmatisme : le nageur sait que la précision est supérieure à la perfection.

Chaque nageur a sa nage. Sans de bons appuis dans l’eau, impossible d’avancer vite. Si la technique de nage parfaite existait, il y a longtemps qu’elle aurait été trouvée. La quête de la perfection vous épuise à la longue. Quand une qualification ou un podium se joue au centième de seconde, mieux vaut se focaliser sur la précision. Sa recherche continue a en plus un côté ludique, beaucoup plus mobilisateur au final. Le parallèle avec le monde de l’entreprise est immédiat.

4. Sa détermination et sa discipline : le nageur a le goût de l’effort. L’ennui lui est étranger.

La natation est très souvent qualifiée de sport ingrat. Qui peut penser que ce soit agréable de plonger dans l’eau à six heures du matin ? Ou passionnant de compter les carreaux au fond du bassin plusieurs heures par jour ? Personne. Il faut savoir pourquoi l’on nage et faire preuve d’une sacrée détermination. Ce trait de personnalité est bien utile en entreprise.

Le travail dans la durée finit par payer. Sur ce point, le nageur sait qu’il doit d’abord compter sur lui-même. Cela étant, la natation n’est pas seulement un sport individuel. Il n’y a pas de champions sans un groupe d’entraînement derrière lui : c’est d’ailleurs ce qui le fait se lever aux aurores pour nager dans un bassin quand, autour de lui, tout le monde dort.

5. Sa générosité dans l’effort : faire un peu plus que ce qui est demandé est gagnant.

L’arrivée du 100 mètres papillon de la finale des Jeux olympiques de Pékin en 2008 illustre parfaitement ce point. Le Serbe Milorad Cavic finit deuxième à un centième de seconde de Michael Phelps. Pourtant, la photo-finish donne l’impression que le résultat devrait être inversé. Pour arrêter le chronomètre électronique, vous devez exercer une pression suffisante sur les plaques posées sur le mur d’arrivée. L’Américain a nagé 100 mètres et un centimètre, tandis que le Serbe a fait la course parfaite, c’est-à-dire 100 mètres exactement…

L’essayer c’est l’adopter…

Pour mieux vous rendre compte des bénéfices de la natation, faites quelques longueurs de bassin régulièrement. Cela va redonner du souffle à votre style de management au sens propre comme au sens figuré. Nul besoin d’être un nageur ou une nageuse de haut niveau.

Dernier point. La natation développe une aptitude fondamentale pour un dirigeant d’entreprise : le souci permanent de protéger les articulations. Les épaules, les coudes, les genoux et les chevilles sont très sollicités et soumis à des pressions peu habituelles… tout comme le manager. À vingt ans, un nageur peut être unvieillard sur le plan sportif s’il n’a pas pris soin de ses articulations. C’est irréversible. Ce phénomène existe en entreprise. Et vous, prenez-vous soin de vos articulations ?