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Les 10 compétences-clés du monde de demain

2 Mai 2016

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Aucun doute, le futur nous intéresse. Et comme le dit Woody Allen, nous avons plutôt intérêt… puisque c’est là que nous allons passer le reste de notre vie. Le Peoplesphere de février 2016 vous emmène dans les méandres des impacts de l’évolution socio-démographique sur nos organisations à l’horizon 2030. Le Forum Economique Mondial quant à lui a publié ce 10 mars un article particulièrement intéressant sur les compétences-clés dans le monde de demain. Les conclusions résultent de l’analyse de 213 enquêtes sur les nouveaux modes d’apprentissage des étudiants et de la mise en perspective avec les enseignements du dernier Forum Economique de Davos qui a eu lieu en janvier 2016. Morceaux choisis.

 

L’approche socio-émotionnelle érigée au rang de condition de succès

Vous le savez, les robots, la technologies, l’intelligence artificielle, les algorithmes vont traiter des milliards d’informations beaucoup plus vite, beaucoup mieux, beaucoup plus précisément que nous, pauvres humains. Pour faire face à cette déferlante technologique qui va réduire à néant 45% des jobs actuels d’ici 2025 (enquête Oxford 2013), il nous restera comme arme de guerre notre incroyable capacité à nous connecter les uns aux autres et à créer des émotions. Nous sommes en route au pas cadencé vers cette économie de l’Emotion.

Le Forum Economique Mondial a synthétisé les compétences critiques dans le schéma suivant :

20160319_Compétences du monde de demainSOURCE : WORLD ECONOMIC FORUM – REPORT : NEW VISION FOR EDUCATION: FOSTERING SOCIAL AND EMOTIONAL LEARNING THROUGH TECHNOLOGY

Le monde académique semble donc prendre lentement conscience que nos têtes blondes auront besoin d’autres compétences que celles que nous avons eues la chance d’apprendre et surtout d’autres façons d’apprendre.

L’approche socio-émotionnelle contribue factuellement au succès.

Selon le Forum Mondial Economique (WEF), les compétences qui sont jugées comme critiques pour réussir professionnellement (voire humainement) dans le monde de demain sont principalement développées par des méthodologies dites SEL : Social – Emotional Learning. Les experts du WEF se sont penchés sur les méthodes probantes d’apprentissage scolaire et ont parcourus les études qui observaient les étudiants utilisant la technologie pour développer leurs aptitudes à interagir socialement et émotionnellement. Par technologie on entend notamment l’usage des plateformes collaboratives, des media sociaux, des MOOC – SPOC – COOC, du blended learning, … Mais la technologie n’est pas tout, encore faut-il y mettre les bons usages.

Les compétences annoncées ci-dessus sont celles détectées dans les projections des emplois de demain et ramenées au niveau des étudiants d’aujourd’hui. Ce qui est intéressant, c’est de se rendre compte que les mêmes compétences sont déjà critiques actuellement dans nos organisations. Les modes d’apprentissages ne diffèrent finalement en rien de ce qui s’organise dans les écoles et universités.

UNE VARIÉTÉ DE SOURCE D’APPRENTISSAGE DES COMPÉTENCES SOCIO-ÉMOTIONNELLES

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SOURCE : WORLD ECONOMIC FORUM – REPORT : NEW VISION FOR EDUCATION: FOSTERING SOCIAL AND EMOTIONAL LEARNING THROUGH TECHNOLOGY

En sachant que les étudiants qui favorisent des approches “socio-émotionnelles” d’apprentissage ont un taux de succès qui les positionnent à 11 points des étudiants qui suivent un apprentissage classique, nous pourrions nous permettre d’entrevoir les mêmes garanties de succès pour nos collaborateurs si nous les mettions dans les mêmes conditions de développement. A nous de jouer, donc !

Quels jobs pour demain ? 

A l’occasion du dernier forum économique de Davos portant sur l’émergence de la 4ème révolution industrielle (la révolution digitale), le WEF a également édité un rapport sur les “Emplois du Futur”, élaboré avec la contribution d’experts académiques, professionnels ainsi que de CEO et CHROs de 371 organisations de référence sur leurs marchés, représentant 13 millions de collaborateurs à travers 9 secteurs d’activités et 15 régions économiques majeures ou émergentes.

Tous s’accordent à dire que notre monde VUCA (Volatile Uncertain Complex Ambiguous) a d’ores et déjà des impacts majeurs sur nos organisations.

65% des enfants qui sont en primaire aujourd’hui travailleront dans des emplois qui n’existent pas encore.

Les projections en terme d’emploi sont impressionnantes : 7,1 millions de jobs d’employés administratifs devraient disparaître entre 2015 et 2020, conséquence de cette 4ème révolution industrielle… avec un gain de 2 millions d’emplois dans le secteur STEM (Sciences, Technologie, Ingénierie et Maths). Les secteurs de l’Energie, de l’Information, des Media, de la NanoBioTech et de l’Entertainement sont les secteurs dont la progression s’annonce la plus florissante. Les 2 métiers dont la pénurie s’annonce déjà sont les data analysts qui donneront du sens à la masse de données traitées et les commerciaux qui seront en capacité de créer une réelle connexion humaine avec les clients. Notez le bien, on vous aura prévenus : l’économie de l’Emotion est en route…

53% des DRH interrogés s’estiment confiants dans la capacité de leur organisation à s’adapter. Cela fait 1 sur 2… C’est plutôt inquiétant. Et 50% pensent que cette adaptation viendra de l’interne (plan de développement) et seulement 20% par du recrutement externe. Il est donc urgent de se mettre au travail !!

Quelles compétences pour demain ? 

Donc, en projetant les compétences et traits de personnalités critiques sur les projections d’emplois à 2020 (il est relativement compliqué d’aller plus loin compte tenu justement de la nature VUCA de notre monde), le WEF a identifié l’évolution suivante dans la criticité de ces compétences :

20160319_top 10 des compétences de demainSOURCE : WORLD ECONOMIC FORUM – REPORT : FUTURE OF JOBS

 

Nous voyons émerger l’urgence de comprendre le monde qui nous entoure (résolution de problèmes complexes, développement de la pensée critique, capacité de jugement et de décision), de nous adapter (créativité, flexibilité cognitive) et surtout de nous connecter (people management, négociation, orientation service, intelligence émotionnelle, se coordonner avec les autres, …).

Sans aligner esprit et coeur, il sera très compliqué de réussir dans le monde de demain. Sans courage et sincérité, cette mutation sera douloureuse et inefficiente.
Sans collégialité et émulation, nos organisations seront vides de sens.
Sans regard pour notre Monde et nos Communautés, nos actions seront inutiles.

“Don’t Manage. Love”. “Don’t work. Have Fun”.
Dans le monde de demain, le Bonheur au Travail sera plus vrai que jamais.
Des collaborateurs heureux sont 55% plus créatifs… Des collaborateurs heureux sont 31% plus productifs. Des collaborateurs heureux font des clients heureux qui font à leur tour des actionnaires heureux. Il est possible de passer d’un monde VUCA à un monde collaboratif et agile. Il est possible de renverser le cercle vicieux pour passer dans une spirale vertueuse. Et de cela, nous en avons terriblement besoin pour construire un meilleur monde du travail, qui puise son sens dans le Bonheur de ses collaborateurs comme source de performance durable… Si vous en doutez, je suis prête à parier avec vous !

(Ecrit le 20 mars 2016, 4ème journée internationale du Bonheur – Happy Happiness Day !).

La satisfaction au travail dépend des compétences du chef

2 Mai 2016

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Les compétences du patron constituent l’indicateur le plus révélateur de la satisfaction au travail, dit une étude. Les meilleurs dirigeants sont ceux qui possèdent des connaissances approfondies sur le cœur de métier de l’entreprise

Les patrons s’intéressent depuis de nombreuses années aux facteurs responsables de l’insatisfaction professionnelle. Et pour cause: de nombreuses études ont établi que les employés heureux sont plus productifs, s’absentent moins au travail et risquent moins de démissionner. À cet égard, chaque départ occasionne des coûts de recrutement, de sélection et de formation importants pour les entreprises ainsi qu’une rupture de la continuité du travail. S’ils ne peuvent retenir tous leurs employés, les dirigeants cherchent naturellement à limiter le nombre de démissions et d’absences, notamment parmi les collaborateurs les plus productifs. Comment s’y prennent-ils?

Il existe autant de théories et d’études relatives aux causes d’insatisfaction au travail que d’employeurs. Pour les uns, la clé réside dans la création d’emplois intéressants et stimulants qui confèrent aux employés une grande autonomie. Pour les autres, il s’agit avant tout de mettre en place des systèmes de rémunération équitables et de créer un environnement de travail stable et collégial dans lequel l’individu se sent soutenu.

Un chef compétent, une source de satisfaction au travail

Pour Amanda Goodall, co-auteure d’une étude intitulée «Boss Competence and Worker Well-being», si tous ces éléments revêtent certes une importance déterminante, aucun ne constitue cependant l’indicateur le plus révélateur de la satisfaction au travail. «Les compétences d’un chef ont un impact beaucoup plus important sur votre satisfaction au travail que le salaire, le travail en lui-même ou le secteur dans lequel vous exercez», assure-t-elle.

Dans son étude, cette professeure associée à la Cass Business School de Londres a suivi 35 000 employés au Royaume-Uni et aux Etats-Unis sur plusieurs années à l’aide de données longitudinales. «Nous avons observé l’effet d’autosélection, c’est-à-dire les employés qui changent d’emploi lorsqu’ils ne sont pas satisfaits de leur patron. Et nous avons pris en compte la personnalité des employés en vérifiant si les plus enjoués étaient plus susceptibles d’attribuer une note supérieure pour évaluer leur satisfaction au travail ou les compétences de leur supérieur, ce qui aurait faussé les données.»

Trois facteurs ont été identifiés comme déterminants pour le bien-être des employés et leur productivité: chez les 1600 Britanniques sondés, le niveau de satisfaction était plus élevé lorsqu’ils étaient dirigés par un supérieur hiérarchique capable de faire son travail. L’analyse de 6 000 employés américains a quant à elle permis d’établir que la satisfaction au travail était plus grande lorsque le patron avait gravi les échelons de l’entreprise ou l’avait fondée. Enfin, pour 27 000 employés américains, le niveau de compétences techniques d’un supérieur (tel qu’évalué par ses employés) avait un impact considérable sur le bien-être au travail. «Cet aspect prévaut sur tous les autres facteurs plus conventionnels qui influencent la satisfaction au travail, notamment la formation, le salaire, l’ancienneté, la distance entre le domicile et le lieu de travail, et le fait de travailler dans le secteur privé ou public», analyse Amanda Goodall.

Les attentes varient selon l’âge de l’individu

Nicolas Nervi, directeur Marketing du Groupe BeMore spécialisé dans les ressources humaines, invite cependant à prendre une certaine distance avec ce type d’études qui énumèrent, par ordre d’importance, les indicateurs de satisfaction. Il rappelle que les facteurs responsables du bien-être et de la motivation au travail varient selon la personnalité, les besoins et l’âge des individus. «Les attentes des employés vis-à-vis de leur chef évoluent au fil des ans. Une personne âgée de 25 ans sera à la recherche d’un mentor, d’une figure de référence, d’un expert qui lui offrira des outils de travail mais aussi un soutien. À l’inverse, l’employé de 50 ans recherchera davantage de reconnaissance grâce à une meilleure rétribution salariale et une stabilité de l’emploi.»

Le supérieur doit faire autorité dans le travail ou l’activité avant d’avoir de l’autorité sur son employé.

Toujours est-il que s’ils peuvent susciter un certain scepticisme, les résultats de l’étude «Boss Competence and Worker Well-being» s’expliquent facilement. En effet, de nombreux individus, toutes catégories d’âges confondues, passent la majeure partie de leur temps au travail. La personne pour laquelle ils s’échinent à longueur d’année est à l’évidence importante. En outre, les compétences d’un chef, lorsqu’elles sont le fruit d’une évolution au sein d’une organisation, indiquent généralement que le patron comprend la nature du travail et qu’il est à même de l’apprécier et de le rétribuer à sa juste valeur.

À cet égard, Yves Clot, professeur et titulaire de la chaire de psychologie du travail au Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM), relève que «le supérieur doit faire autorité dans le travail ou l’activité avant d’avoir de l’autorité sur son employé.» Autrement dit, l’expérience est l’autorité suprême, étant précisé que dans un monde qui évolue très vite, les plus âgés ne sont pas toujours les plus expérimentés. Ainsi, dans une start-up, un informaticien de 25 ans sera parfois plus crédible en tant que chef qu’un patron de 50 ans mal à l’aise avec les nouvelles technologies.

«Apprendre à s’adapter»

Un patron qui ne connaît pas son métier est en outre rarement écouté et respecté. Lisa*, 35 ans, assistante marketing et communications, se souvient du malaise provoqué par les lacunes de sa supérieure. «Ma cheffe se reposait entièrement sur ses collaborateurs et ne maîtrisait aucun dossier. Lors des présentations, elle faisait beaucoup d’erreurs qui décrédibilisaient toute l’équipe.» Marc*, opérateur électricien, a longtemps travaillé pour une entreprise hydroélectrique. «Mon chef était menuisier de formation. Il n’avait aucune notion d’électricité et ne s’intéressait pas au métier d’opérateur. Il était pourtant chargé d’évaluer et de superviser le personnel.» Caroline* travaille enfin dans l’éducation. «Notre DRH est un ancien aide-soignant qui est arrivé là un peu par hasard. Il n’a suivi aucune formation et n’a jamais eu le Brevet fédéral de spécialiste en ressources humaines. Lorsqu’il conduit des entretiens, son manque de professionnalisme met ses adjointes dans l’embarras.»

Mon chef était menuisier de formation. Il n’avait aucune notion d’électricité et ne s’intéressait pas au métier d’opérateur.

Que faire face à un chef incompétent? Amanda Goodall conseille «vivement aux employés de se tourner vers des supérieurs qui disposent de connaissances approfondies sur le cœur de métier de leur entreprise». Nicolas Nervi est d’un avis plus nuancé. «De nombreuses personnes éprouvent des difficultés à trouver un emploi stable à cause de facteurs macroéconomiques, rappelle-t-il. Choisir son patron est un luxe rare que seul un petit nombre peut s’offrir. Pour la majorité de la population, il faut apprendre à s’adapter».

*prénom d’emprunt

10 conseils de CapHorn et ePressPack pour optimiser votre négociation avec les fonds

29 avril 2016
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 Romain Dehaussy, directeur du cabinet Chausson Finance, a élaboré une série d’articles pour que la levée de fonds et ses mécanismes n’aient plus aucun secret pour vous lecteurs.  Découvrez 10 conseils concrets livrés par un investisseur et un startuper. Découvrez comment optimiser sa négociation avec les fonds avec les témoignages du fonds de capital-risque français CapHorn et ePressPack, service d’édition en ligne de communiqués de presse et de dossiers de presse.

1. Faites témoigner vos clients et partenaires

Proposez aux fonds encore intéressés d’appeler 2-3 clients. Sélectionnez les meilleurs communicants parmi vos clients heureux : ils rassureront les investisseurs.

Pour Romain Vidal, directeur d’investissement chez CapHorn, «l’entrepreneur doit même aller plus loin et proposer aux investisseurs d’échanger avec tous les acteurs de la chaîne de valeur, des prestataires aux revendeurs. Cela démontre un gage de sérieux et de professionnalisme de la part de l’entrepreneur».

2. Faites vos propres due-dilligences chez le fonds

Les fonds étant passés dans une posture de « vente » pour vous convaincre de signer, vérifiez-bien que leurs promesses seront suivies de faits. Pour ce faire, appelez 2-3 de leurs participations, que vous aurez choisies en fonction de caractéristiques communes avec votre société. ePressPack vient de lever 2m€ auprès d’Entrepreneur Venture. Pour son co-fondateur, Jérôme Jelocha, «nous avons appelé plusieurs participations des fonds nous ayant envoyé une LOI. Ces dialogues entre entrepreneurs ont été très constructifs et nous ont influencé dans le choix de notre investisseur».

3. Etudiez les caractéristiques des fonds encore en course

Penser que les fonds se ressemblent tous serait une erreur. Ils diffèrent, en effet de par leur maturité, la surface financière gérée ainsi que par leur typologie. Par exemple, un fonds en fin de vie ne pourra pas vous accompagner sur la durée et aura tendance à privilégier une cession de la société aussi vite que possible.

«Attention à bien regarder le nombre de sociétés suivies par l’investisseur» nous précise Romain Vidal, il ajoute «un investisseur détenant 15 sociétés en portefeuille aura, fort logiquement, moins de temps pour accompagner ses participations que celui qui en a 5».

4. Modélisez les LOIs en intégrant l’ensemble des paramètres financiers

Les offres de fonds venture sont difficiles à comparer de par les caractéristiques des liquidations préférentielles et des clauses de dilution/relution. Modélisez-les sous Excel. Cela vous permettra de bien comprendre l’intérêt de chaque offre et d’éviter les déconvenues.

5. Choisissez le fonds en tenant compte de la valeur ajoutée apportée

Certains fonds apportent une forte valeur ajoutée. Celle-ci peut s’exprimer de différentes manières : connaissance du secteur et donc des écueils à venir pour l’entrepreneur, capacité à introduire des clients, aide sur la structuration de la société… Négliger ces aspects dans le choix du VC serait une erreur.

A titre d’exemple, CapHorn Invest s’appuie sur ses souscripteurs, 140 dirigeants de grandes entreprises, qui contribuent au business développement des participations du fonds. Comme le dit Romain Vidal, «choisissez votre fonds en fonction de ce que vous en attendez ». Jérôme d’ePressPack nous explique «nous avons fondé notre choix du fonds sur leur expérience et leurs réseaux dans nos métiers. Certaines mises en relation de notre investisseur ont déjà été intéressantes dans le cadre de notre développement».

6. Choisissez le fonds en tenant compte des facteurs humains

Une relation Entrepreneur-Investisseur dure théoriquement cinq ans. Les échanges seront nombreux, aussi bien dans des contextes favorables qu’houleux. C’est l’investisseur qui portera et défendra votre dossier devant son comité interne. Assurez-vous de connaître suffisamment cette personne avant de vous engager.

7. Conservez plusieurs bonnes nouvelles dans votre manche

A l’instar de tout jeu de négo, ayez quelques bonnes nouvelles en réserve. A vous, donc, de bien gérer le flux de nouvelles en fonction de l’évolution des négos. Ne vous retrouvez jamais en difficultés commerciale ou financière pendant la période de négociation de la levée de fonds. Jérôme d’ePressPack nous précise que «nous avons géré la communication de nos signatures clients en fonction de la teneur des négociations. Nous avons ainsi constitué une «réserve» de bonnes nouvelles que nous avons utilisé le moment voulu, c’est-à-dire au (seul) moment où les négociations se sont un peu tendues et ce pour un très bon résultat».

8. Signez une termsheet la plus détaillée possible

La période de négo pré-termsheet vous permet de maintenir un pouvoir de négo significatif. Cela sera moins le cas une fois la signature de la termsheet. Il faut donc s’accorder sur les sujets majeurs afin d’éviter les mauvaises surprises de renégociation en aval.

Romain Vidal explique : «personnellement j’aime être transparent dès le 2ème rdv : dites-moi quels sont les points sur lesquels vous placez prioritairement vos attentes, par exemple un plan d’intéressement important pour attirer des profils de premier plan, et je vous proposerai un type de montage adéquat. Cela évite de perdre trop de temps sur un deal qui a peu de chances d’aboutir côté fonds et ça fait le tri parmi les fonds côté entrepreneur».

9. Gérez le rythme

Ayez des contacts réguliers avec les fonds encore en course. Les fonds choisissent seulement une petite fraction des opportunités reçues. Ne pas être en haut de la liste des priorités revient à vous faire perdre du temps.

Préférez avoir une position claire : dossier «ouvert» ou «fermé» qu’une position en standby. Il est souvent préférable de retirer son dossier du marché et de le représenter ultérieurement que de laisser traîner les choses dans la longueur.

10. Attention à conserver un bon relationnel

Le processus de négociation présente un risque de conflits car des sujets très sensibles sont évoqués. Il est nécessaire de franchir cette étape sans encombre. Rappelez-vous que vous êtes jugés par le fonds tout au long du process et spécialement lors des négociations.

par Romain Dehaussy, directeur, Chausson Finance

5 conseils pour trouver ses premiers business angels

27 avril 2016

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Souvent indispensables pour les premiers financements d’une start-up, les business angels sont très courtisés. Toutefois, dans un contexte où de nouvelles entreprises ne cessent de voir le jour chaque semaine, les entrepreneurs ne sont pas tous logés à la même enseigne. En 2015, les business angels ont investi plus de 41 millions d’euros dans l’Internet français, selon le baromètre FIBAMY.

Stéphanie Hospital, la fondatrice du fonds One Ragtime, et Mounia Rkha, Seed Club Manager chez ISAI Gestion, partagent leurs conseils pour trouver ses premiers business angels.

 

Stéphanie Hospital1- Développer son réseau : ce n’est un secret pour personne. Pour boucler une levée de fonds, décrocher un sponsor ou trouver un business angel, tout commence par le biais du réseau à sa disposition. Cela commence par le réseau proche (famille, amis, collègues, etc.) pour progressivement trouver les bonnes personnes, celles qui permettront d’accélérer le développement de la société.«Idéalement, un angel, c’est quelqu’un qui comprend le business, qui est positif, qui apporte une expertise et qui peut l’accélérer par son réseau d’expérience», note Stéphanie Hospital. ll est essentiel de bien s’entourer car ce sont des personnes qui accompagnent le projet pendant 5 à 7 ans. «C’est un mariage», ajoute la fondatrice de One Ragtime.

2- Avoir un mentor : créer des relations avec un mentor peut se révéler très astucieux et efficace. En lui demandant des conseils pour se lancer, il sera sensible à cette demande. Le jour venu pour lever des fonds, il est utile d’en parler à son mentor. «Ce dernier sera tenté d’investir et emmènera ses copains dans son sillage», commente Mounia Rkha, Seed Club Manager chez ISAI Gestion. Il faut prendre le temps d’échanger avec les business angels sur le long terme, ils seront contents de vous voir évoluer.

3- Ne pas s’associer trop vite : avant même de convaincre un quelconque investisseur, le succès futur de la start-up réside dans l’équipe qui la compose. Il est important pour un entrepreneur d’avoir cette capacité de choisir. Une très forte équipe se distingue par un binôme marketing business. Pour être crédible, l’équipe doit établir un plan financier solide et une feuille de route claire pour atteindre ses objectifs. Se précipiter ne va pas accélérer le développement de la start-up. Bien au contraire. Une levée de fonds mal ficelée au départ renvoie une mauvaise image du projet. «Une levée de fonds n’est pas une fin en soi, c’est développer un business», explique Stéphanie Hospital.

 

Mounia-Rkha-Une-credit-Olivier-Ezratty4- Bien préparer son dossier : c’est une étape primordiale pour convaincre un business angel. Le dossier présenté constitue le premier contact concret avec le projet pour l’investisseur. Ainsi, il est impératif de veiller à la cohérence du projet et à l’intérêt que peut voir l’angel dans l’aventure. Il faut garder en tête que les business angels sont des investisseurs qui vont miser sur la tête de l’entrepreneur. Il est donc indispensable pour ce dernier de connaître parfaitement son marché et la concurrence qui en découle. Ces deux points doivent transparaître dans le dossier.De plus, il est plus facile de vendre un dossier à un business angel qui gravite dans la sphère dans laquelle se trouve la start-up en question. «Si vous prenez un business angel qui n’est pas du tout de votre secteur, ce sera compliqué de lui vendre votre vision. Il sera plus rassuré avec un dossier plus classique», confie Mounia Rkha, Seed Club Manager au sein d’ISAI. Les dossiers trop sophistiqués sont déconseillés, tout comme mentionner l’idée de revendre la boîte deux ans après.

5- Se faire recommander : c’est une option à ne surtout pas négliger. Se faire recommander peut mettre des business angels dans un contexte favorable pour une start-up en quête de financements. «J’ai une règle d’or : quand on m’envoie un dossier provenant de quelqu’un de mon réseau, je rencontre systématiquement les projets qui me sont recommandés», confie Mounia Rkha. Un business angel qui reçoit des entrepreneurs qu’on lui a recommandés sera plus susceptible de les écouter et de les aiguiller pour détecter leur potentiel.

Par Maxence Fabrion

 

5 conseils pour une stratégie de credit management efficace et rentable

27 avril 2016

 

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Qu’est-ce que BRAND VOICE ? Les PME ont beaucoup de mal à financer leur BFR. Et si la solution se trouvait du côté du crédit client ? Voici 5 conseils afin d’adopter une stratégie de credit management destinée à gagner une dizaine de jours de délai de paiement. Depuis 2008, les temps sont durs, pour les entreprises. D’un côté, l’accès aux financements s’est durci, surtout pour financer le BFR. De l’autre, les retards de paiement se sont accentués. Une seule solution, pour se sortir de ce mauvais pas : adopter une stratégie de credit management.  » Avec une bonne stratégie de credit management, dix à quinze jours de délai de paiement peuvent être gagnés « , estime Daniel Vergouts, directeur de Matys, solution de gestion du poste client.

1/ Segmenter son recouvrement

La première étape d’une bonne stratégie de credit management est de soigner son recouvrement.  » Il faut adapter ses relances en fonction du type de client et de la nature de la prestation « , conseille Daniel Vergouts. Ainsi, une entreprise du secteur public n’a pas le même circuit de validation qu’une entreprise du secteur privé, et les prestations dans le bâtiment peuvent avoir un circuit de validation plus complexe que dans la distribution… Il s’agit donc de segmenter les différents clients à relancer afin de prioriser ses démarches.

2/ Impliquer les commerciaux dans les litiges clients

Autre moyen de raccourcir les délais de paiement : mieux gérer ses litiges clients.  » Les entreprises ne savent pas correctement communiquer en interne pour régler au mieux ces litiges. Il s’agit de les sortir de la comptabilité clients et d’impliquer et responsabiliser les commerciaux « , pense Daniel Vergouts. Ce décloisonnement rendra le traitement des litiges plus fluide. En effet, qui de mieux placé que les commerciaux pour communiquer avec les clients sur des sujets délicats ? De quoi obtenir un règlement des litiges – et donc un paiement des factures – plus rapide.

3/ Anticiper les risques clients

Un client qui dépose le bilan ne règle pas ses factures. Si c’est une évidence, de le dire, il n’est pas forcément évident de savoir quel client va mettre la clé sous la porte.  » Il s’agit d’anticiper les risques de défaillance « , insiste Daniel Vergouts. Pour cela, toutes les informations sont bonnes à prendre, comme autant de signaux faibles d’une difficulté à venir. À commencer par les informations dont on dispose en interne : taux d’impayés, délais de paiement… D’où la nécessité d’une bonne communication.

4/ Mettre en place une procédure

Ces trois étapes essentielles à la réduction des délais de paiement de ses clients ne peuvent pas se mettre en place sans une bonne organisation en interne.  » Il faut pouvoir savoir qui fait quoi et comment « , avertit Daniel Vergouts. Des process qui doivent être bien établis, et surtout clairs pour tout le monde. Pour cela, le recours à la formation peut être utile. Sensibiliser des commerciaux, à leur rôle dans le recouvrement, par exemple, permet de leur faire comprendre les enjeux de cette procédure.

5/ Se faire aider par un logiciel dédié

Mettre en place un logiciel dédié au credit management fait gagner en productivité. Daniel Vergouts estime le gain de temps de l’ordre de 30 %.  » Or, plus le retard de paiement est important, plus l’espérance de récupérer ses créances est faible « , rapporte-t-il. D’où l’importance d’outils qui servent à gérer plus vite en automatisant certaines actions, à tracer et prioriser les différents apports de chacun, à générer des alertes… Des outils qui doivent être simples d’utilisation – les directeurs régionaux ne doivent pas passer plus de 30 minutes par semaine à voir où se situent les problèmes – et simples à installer. La plupart des outils du marché répondant aux besoins des grandes entreprises sont chers et peuvent être complexes à mettre en oeuvre. Les PME préféreront les logiciels en mode Saas – comme le logiciel Matys -, qui sont plus adaptés à ce qu’elles recherchent en termes de simplicité et de coût.

Retrouvez cet article sur : www.daf-mag.fr – « 5 conseils pour une stratégie de credit management efficace et rentable »

La France n’a pas à rougir de ses start-up, mais…

27 avril 2016

L’écosystème français est aussi dynamique qu’ailleurs malgré l’étroitesse du marché national et la difficulté de certains entrepreneurs à penser tout de suite de façon globale.

Le sommet des Start-up de Challenges (c) Bruno Lévy pour Challenges
Comparé à ce qui se passe à San Francisco, New York, Londres ou Tel-Aviv, la France n’a plus à rougir de ses start-up. L’écosystème est aussi dynamique qu’ailleurs malgré l’étroitesse du marché national et la difficulté de certains entrepreneurs à penser tout de suite de façon globale. Reste un point faible: le marketing.

« La French Tech et l’élan des start-up en France est là pour durer, affirme Nathalie Gaveau, fondatrice de Shopcade au 1er Sommet des start-up organisé mercredi par Challenges et Sciences et Avenir. A Londres, on constate une baisse de la rentabilité des institutions financières. » La crainte du Brexit ne favorise pas non plus la sérénité. Bref, si Londres était très en avance il y a quelques années, ce n’est plus tout à fait le cas aujourd’hui et on va voir des licornes en France. Pour Jérémie Berrebi, CEO de Magical Capital à Tel-Aviv, Israël a un avantage et un inconvénient: « il n’y a pas de marché local, c’est trop petit. On doit tout de suite monter un business global. » Mais les Français, au début des années 2000 se fixaient comme objectifs d’être des champions nationaux, ils ne visaient pas le championnat du monde. Et quand ils voulaient grandir à l’international, ils se contentaient d’installer une équipe ici ou là sans vraiment y aller. « Il faut aller dans les pays, insiste Jérémie Berrebi, il faut sentir les clients. L’erreur des startupper c’est qu’ils ne voyagent pas assez. Aux Etats-Unis, on peut se le permettre. Mais la France est trop petiteLa Silicon Valley n’est plus un eldorado

Pour Patricia Carreras, auteure de « Lancer sa start-up aux Etats-Unis », les Français débarquent en masse à New York mais ils sont mal préparés au choc culturel. « Il faut décoder ce qu’on va vous dire, explique-t-elle, l’Américain est affable et adore nouer des contacts. Mais ce qui l’intéresse c’est ce qu’il va obtenir. » Elle donne un conseil qui tombe comme un couperet: si on souhaite aller aux Etats-Unis sans parler anglais, sans avoir des rêves démesurés ou, pire, si celui qui vient n’est pas le fondateur, il est inutile de se déplacer.

La mythique Silicon Valley n’est plus un eldorado. « Je vois arriver deux start-upper français par jour à l’aéroport de San Francisco, s’amuse Romain Serman, directeur de Bpifrance USA. La Vallée reste la capitale mondiale du digital, mais c’est très cher. Monter un business en early stage coûte quatre fois plus cher qu’en France. » Il faut débourser 200.000 dollars pour embaucher le moindre ingénieur et au bout de deux mois il sera parti pour gagner plus ailleurs tant le turnover est important. En même temps, la Vallée est pleine de Français, il y en a dans toutes les entreprises. Cette présence est une bonne chose pour l’image de la France. « Le niveau des Français qui arrivent monte, reconnaît Romain Serman, il y a un changement de mentalité, maintenant, ils pensent global. » Encore faut-il avoir un objectif cohérent : « venir aux Etats-Unis pour lever des fonds est une erreur, on y va pour vendre, martèle-t-il. De fait, il y a un resserrement du marché et un retour du Capital Efficiency.

La présence massive des Français au CES de Las Vegas en janvier dernier (la troisième délégation en nombre derrière les Etats-Unis et la Chine) a intrigué les Américains qui ont découvert l’inventivité de l’Hexagone. « Excellent pour le marketing de la France, juge Romain Serman, la Vallée est très tournée vers l’Asie, la France n’est même pas sur la carte… » Du coup, les yeux se sont tournés vers Paris, à tel point que certaines start-up américaines veulent mettre leur R&D en France. D’abord pour la qualité des ingénieurs mais aussi parce que les coûts sont très inférieurs à ce qu’ils sont aux Etats-Unis.

« En France, il n’y a pas de sortie »

La France n’aurait donc que des qualités? Hélas, pas tout à fait. Pour Jérémie Berrebi, « en France, il n’y a pas de sortie », pas de grand groupe pour racheter les start-up prometteuses. La moindre start-up américaine peut se faire racheter par Google, Facebook ou Microsoft. En France, les grands groupes n’ont pas encore compris l’intérêt de ces acquisitions et qu’il était plus économique d’acheter des compétences que de former des gens en interne. De plus, le rachat des start-up permet de rendre de l’argent aux investisseurs qui peuvent ensuite le réinvestir dans de nouvelles start-up.

Finalement, le benchmark des quatre villes est plutôt favorable à la France: les intervenants sont d’accord pour reconnaître que les mentalités des start-upper français ont considérablement changé au cours des dernières années et qu’il ne manque rien à la France pour devenir une terre de licorne.
Par Paul Loubière

Les start-up françaises en quête d’intelligence artificielle

19 avril 2016

Eye in an high tech environment

Après avoir fait le tour des stratégies d’IA de quelques grands acteurs du numérique, dont Google, IBM, Microsoft et Facebook, et de leurs acquisitions, revenons aux start-up du secteur en nous intéressant aux françaises.

Il est clair que l’IA est l’une des technologies clés du numérique, aujourd’hui et demain. Au lieu de chercher à créer un Google, un Facebook ou un système d’exploitation français, il serait bon de s’intéresser à ce domaine prometteur, surtout dans la mesure où les plateformes correspondantes sont encore en devenir.

La recherche en IA en France

La recherche en IA est disséminée dans plusieurs laboratoires et dans des projets collaboratifs associant laboratoires publics et universités. Les deux premiers organismes se focalisant sur l’IA sont l’INRIA et le CNRS.

Que fait l’INRIA ? Un grand nombre des projets de recherche fondamentale en IA référencés sur leur site font appel aux techniques de l’IA, même s’ils ne sont pas forcément labellisés IA / machine learning / réseaux neuronaux. C’est ainsi le cas du projet Orpailleur mené à Nancy et dédié à la représentation des connaissances et au raisonnement. L’équipe planche sur l’extraction de données dans les bases de connaissances non structurées, et notamment dans le domaine de la santé, le même que celui qui est investi par IBM Watson et plein de start-up. Ils collaborent notamment avec le centre de lutte contre le cancer de Nancy. L’équipe Magnet travaille, quant à elle, directement sur le machine learning et l’auto-apprentissage.

Les chercheurs français se plaignent en tout cas d’être délaissés en France dans la discipline. Ils ne sont certainement pas les seuls, au sens où de nombreuses disciplines se sentent délaissées dans la recherche publique.

Une association créée en 1993 fait la promotion de la recherche en IA, l’AFIA. Elle organisait en octobre 2014 une conférence de promotion de l’IA dans la recherche. On y identifie par exemple Andreas Herzig (IRIT, CNRS, Toulouse) qui travaille sur la modélisation de la logique et du raisonnement, Hélène Fargier (IRIT, CNRS, Toulouse) qui travaille notamment sur la programmation par contraintes, Jérôme Euzenat (LIG, Inria) qui planche sur la représentation et l’échange de connaissances et Leila Amgoud (IRIT, CNRS) qui est spécialisée dans la modélisation de l’argumentation.

Le défi pour ces chercheurs et leurs autorités de tutelle est de trouver des applications tirées de leurs travaux. En consultant la liste des participations d’IT Translation qui est l’un principaux financeurs de projets issus de l’INRIA, on constate que l’IA est souvent en filigrane de ces projets, mais pas forcément au niveau «plateforme» ou «couches de base».

 

1Dans le Economic Report or The President, le rapport annuel 2016 sur l’économie de la Maison Blanche, j’ai découvert deux données intéressantes. Aux Etats-Unis, en 2013, les start-up ont créé deux millions d’emplois et les entreprises traditionnelles huit millions. Donc 20% ! Une proportion énorme sachant que dans le même temps, l’économie française a plutôt détruit des emplois et les startups n’en ont probablement créé que quelques milliers. Et surtout : la moitié de la R&D fédérale est dédiée à la défense ! Et au milieu des années Reagan, elle en représentait les deux tiers ! Cela explique pourquoi tant de projets autour de l’IA sont financés par la DARPA. En France, la recherche dans l’IA semble mieux financée côté civil, même s’il est difficile de le vérifier par les chiffres. On ne s’en plaindra pas. A ceci près que la R&D militaire US a une qualité : elle est orientée vers des objectifs pratiques selon des cahiers des charges. De son côté, la recherche civile française fonctionne plutôt de manière très décentralisée et sans objectifs pratiques clairs, sauf lorsqu’elle est financée par des entreprises privées, surtout depuis la loi Pécresse de 2007. A méditer !

Start-up «horizontales»

Voici les start-up que j’ai pu repérer dans les solutions techniques d’IA plus ou moins génériques. Le champ de la reconnaissance audio est faiblement couvert par les start-up françaises. Dans celle des images, on eu quelques cas anciens comme LTU qui a été racheté par le japonais JASTEC en 2005. Il subsiste quelques acteurs spécialisés dans la recherche et qui ont intégré petit à petit des techniques d’IA dans leurs offres. Antidot et Sinequa sont anciens dans le paysage mais, à l’instar de nombreux éditeurs B2B, ils peinent à croitre, notamment à l’international. Ils ne font que quelques millions d’euros de chiffre d’affaires. Comme dans l’article précédent, j’indique entre parenthèses l’année de création et les montants levés lorsqu’ils sont disponibles. J’aimerais bien ajouter un troisième indicateur : le chiffre d’affaires, mais il n’est généralement pas disponible.

Antidot (1999, 3,5 millions de dollars) est connu pour son moteur de recherche pour entreprises. Il propose une fonction de classification automatique de contenus ainsi que d’amélioration de la pertinence des résultats de recherche s’appuyant sur du machine learning.

Sinequa (2002, 5,33 millions de dollars) est un fournisseur de solutions de big data et d’analyse de données pour les grandes entreprises. Il fournit un moteur de recherche sémantique capable d’exploiter les données issues de nombreux progiciels (ERP, CRM, gestionnaires de contenus, etc). La société a annoncé en 2015 investir dans le machine learning pour améliorer la performance de ses solutions.

Dataiku (2013, 3,5 millions de dollars) fait évoluer les concepts de business intelligence et de data mining ave son Data Science Studio, un ensemble d’outils d’analyse de données qui exploitent du machine learning pour la création de modèles de données et de simulations.

Heuritech (2013) propose sa solution logicielle Hakken d’analyse sémantique, de tagging et classement automatiques de textes, images et vidéos sous forme d’APIs. Ils proposent aussi HeuritechDIP qui permet d’améliorer sa connaissance des clients et d’anticiper leurs besoins, évidemment, surtout dans les applications de commerce en ligne. Le tout s’appuie sur force marchine et deep learning. La start-up s’appuie sur les travaux de recherche de deux laboratoires publics le CNRS LIP6 and l’ISIR de l’UPMC (Paris VI).

 

2Smart Me Up (2012, 3 millions d’euros), vu aux CES 2015 et 2016 propose une solution logicielle d’analyse des visages. Elle détecte l’âge, le comportement et les émotions des utilisateurs. La solution est bien entendu plutôt commercialisée sous forme de brique logicielle en marque blanche utilisable dans des applications métier.

Moodstocks (2008) propose une solution mobile de reconnaissance d’images, fournie sous la forme d’APIs et d’un SDK multi-plateforme.

Objets connectés

C’est un domaine où les entrepreneurs français sont assez prolixes en général. Il n’est donc pas étonnant d’y trouver quelques start-up intégrant des briques d’IA dans leurs solutions. Le scénario le plus répandu est lié à la consommation d’énergie et à la maison connectée, avec des solutions faisant de l’auto-apprentissage du comportement de ses habitants pour piloter des actions d’économies d’énergie et d’automatisation diverses.

Craft.ai (2015, 1,1 million de dollars) est une très jeune start-up spécialisée dans l’Internet des objets. Elle permet de créer des solutions logicielles d’orchestration d’objets connectées qui apprennent toutes seules des comportements des utilisateurs et des données environnementales captées par les objets connectés. La solution est commercialisée sous la forme d’APIs destinées aux développeurs d’applications. L’approche est intéressante dans son principe. Reste à trouver un modèle économique solide.

 

3Angus.AI (2014) est un peu l’équivalent de Craft.ai, mais pour les robots. La start-up, créée par des anciens ingénieurs d’Aldebaran qui ont développé la partie logicielle des robots Nao et Pepper, propose une solution logicielle embarquée dans les robots leur apportant les fonctions de base de reconnaissance vocale et faciale et de détection d’obstacles. Elles sont fournies sous la forme d’un kit de développement et d’API (interfaces de programmation). Les ingénieurs s’appuient beaucoup sur des solutions open source du marché. Ils travaillent déjà avec la SNCF, mais pas sur des robots.

Ubiant (2011), basé à Lyon, était également présent au CES de Las Vegas en 2015 et 2016. Il propose une solution matérielle et logicielle de gestion de la maison intelligente, de l’éclairage et de l’énergie qui s’appuie sur du machine learning et sur le Luminion (ci-dessous), un objet connecté interagissant avec l’utilisateur via des LED de couleur indiquant si la consommation du foyer est supérieure à celle du voisinage. C’est une offre B2C.

 

4Vivoka a développé Lola, un logiciel de contrôle des équipements de la maison connectée. Elle s’appuie sur une box reliée à Internet qui se pilote via une application mobile et par commande vocale. Le projet lancé sur Kickstarter n’a pas porté ses fruits.

Iqspot (300 000 euros) est une start-up bordelaise qui analyse la consommation énergétique des bâtiments et sensibilise ses occupants pour la diminuer. Le tout avec du machine learning.

Xbrain (2012) est une start-up française, établie dans la Silicon Valley ainsi qu’à Paris et Lille, qui se spécialise dans les applications de l’IA à l’automobile et la robotique. Sa plateforme xBrain Personal Assistant permet de créer des agents conversationnels. Elle s’appuie sur la reconnaissance vocale, sur la gestion de contexte, sur la détection des intentions et la gestion de règles. Son créateur, Gregory Renard, planche sur l’IA depuis près de 20 ans.

Scortex (2016) développe des solutions matérielles et logicielles apportant l’autonomie aux robots et aux objets connectés qui intègrent notamment la reconnaissance d’images et de la parole. Ils ont même développé un chipset à base de réseaux neuronaux.

E-commerce

L’écosystème français a toujours été prolixe en start-up B2B et B2C dans le secteur du e-commerce et du marketing. Il est donc normal d’y retrouver quelques start-up intégrant de l’IA.

AntVoice (2011, 2 millions de dollars) propose une solution de recommandation prédictive pour les sites d’e-commerce qui s’appuient sur de l’intelligence artificielle. C’est un spécialiste du big data marketing.

Dictanova (2011, 1,2 million d’euros) est une société nantaise à l’origine d’une solution d’analyse textuelle des feedbacks clients dans les réseaux sociaux ou sites de vente en ligne, en liaison avec les outils de CRM pour optimiser la relation client. Les techniques utilisées comprennent l’analyse sémantique de textes et la classification automatique. La solution est fournie en cloud.

Modizy (2012, 275 000 dollars) propose un assistant d’achat dans la mode basé sur un algorithme d’intelligence artificielle. Modizy propose aussi une place de marché reliant consommateurs et marques.

Tastehit (2014) utilise du machine learning et du big data pour personnaliser les sites d’e-commerce en temps réel. Donc, une offre B2B.

CompareAgences (2012) intermédie la relation entre agents immobiliers et particulier dans le cadre de la vente de biens. La start-up emploie 12 personnes et génère 200 000 visiteurs uniques par mois. 1 000 agences immobilières sont intégrées en France. Le tout est à base de machine learning, sans plus de précisions.

Santé

C’est un domaine très porteur pour les applications de l’IA. Seulement voilà, nous sommes un peu à la traîne dans l’une de ses grandes applications : la génomique. Mais la santé va au-delà de la génomique, heureusement.

CardioLogs Technologies (2014) a créé une solution d’interprétation automatique des électrocardiogrammes (ECG) en temps réel s’appuyant sur du machine learning. Uberisation en puissance des cardiologues ? Pas si vite ! Cela permet surtout de rendre un suivi plus régulier des patients à risques ou atteints de maladies chroniques.

Dexstr.io (2014) est une start-up toulousaine fournissant la solution Inquiro qui exploite les données médicales non structurées pour faciliter la recherche d’informations pour les sociétés de pharmacie. En gros, c’est de la recherche documentaire, un peu comme le font Sinequa et Antidot, mais avec un tuning adapté à la documentation scientifique dans la santé. Leur concurrent serait plutôt l’application d’IBM Watson à l’oncologie.

Khresterion (2014) propose un logiciel d’aide au diagnostic et à la prescription pour les cancers. La solution fonctionne sur un principe voisin de celui d’IBM Watson, compulsant la littérature scientifique et les données des patients pour proposer divers traitements avec leurs avantages et inconvénients comme les effets secondaires. La société aurait comme prescripteur des organismes de remboursement comme Humanis, Axa et la Maaf. Sa solution commence aussi à être utilisée dans la finance, là où les cycles de vente sont probablement plus courts.

Applications métiers

C’est là que la créativité est la plus développée, comme nous l’avions vu dans l’article précédent de la série au sujet des start-up américaines.

Snips.ai (2013, 6,3 millions de dollars) est une start-up connue du secteur de l’IA, créée par Rand Hindi (prix du MIT 30 en 2015), Mael Primet et Michael Fester. Leur dernière levée de fonds de 5,7 millions d’euros en juin 2015 présente la particularité d’associer Bpifrance avec des investisseurs américains, en plus de business angels tels que Brent Hoberman et Xavier Niel. L’équipe comprend 35 personnes : des data-scientists, des développeurs, designers et quelques marketeurs. Leur positionnement est large et un peu vague : rendre la technologie invisible et les usages intuitifs via de l’IA. A ce titre, la start-up a développé des applications expérimentales telles que :snips (un ensemble d’applications de recherche pour iOS dont un clavier virtuel intelligent pour la recherche d’adresses), Tranquilien (qui prédit les places disponibles dans les trains de banlieue), Parkr (la même chose pour prédire les places de parking), Flux (qui identifie le trafic mobile en s’appuyant sur les données des smartphones), RiskContext et SafeSignal (identification de risques d’accidents sur la route). La start-up planche aussi sur des applications verticales : pour les véhicules connectés, dans l’hôtellerie, la maison connectée et les loisirs numériques. Le tout s’appuie sur force machine et deep learning, modèles probabilistiques, traitement du langage, gestion de graphes et aussi encryption des données pour garantir la vie privée. Derrière la vision, l’implémentation et l’expérimentation, on leur souhaite de réussir la businessmodelation.

 

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Jam (1 million d’euros) a créé un agent conversationnel SMS pour étudiants. Ils ont ISAI Ventures dans leur capital. La solution utilise une combinaison d’IA et de vrais intervenants humains pour assurer une bonne qualité des réponses. Leurs outils d’IA sont en open source.

Julie Desk (2014, 993 000 dollars), basé à Paris, propose un service d’assistante virtuelle fonctionnant sous la forme d’un agent conversationnel opérant en français et en anglais. Il gère surtout votre agenda et répond à vos mails à votre place pour prendre des rendez-vous avec vos interlocuteurs. Comme pour Jam, l’agent fonctionne en mode supervisé par des opérateurs, ce qui permet d’assurer une bonne qualité de service. Les tarifs vont de 50 à 80 euros par mois. Il est notamment utilisé par des entrepreneurs de startups. Mais l’agent ne répond pas encore au téléphone.

 

7Riminder (2015) est une start-up spécialisée dans les RH qui s’appuie sur du deep learning pour proposer des outils d’aide à la décision. Il aider les chercheurs d’emploi à construire leur parcours professionnel et les actifs à développer leur carrière, en exploitant une base de connaissance de plusieurs millions de parcours de cadres.

Niland (2013) est une participation de IT Translation, la structure de valorisation des projets de recherche issus notamment de l’INRIA. Mais la startup a été créée par des anciens de l’IRCAM et s’appuie sur 10 années de travaux de recherche. Elle utilise le deep learning analysant le contenu de la musique pour rendre son exploration dans les plateformes de diffusion plus intelligente. Elle identifie les similarités entre morceaux pour les classifier automatiquement. La solution sera exploitée par CueSongs (UK, une société fondée par le chanteur Peter Gabriel) et motionelements (Singapour) qui sont dédiés aux professionnels de la musique. La solution est aussi illustrée par le service en ligne www.scarlett.fm et s’appuie sur SoundCloud pour vous permettre de créer une web radio personnalisée en fonction de vos gouts.

Yseop (2008) propose son agent conversationnel Savvy. Nous l’avions déjà évoqué dans le troisième article de cette série.

Séline (2013), édité par la société Evi, propose une panoplie d’applications bureautiques intégrant un agent conversationnel permettant de dialoguer et poser des questions en langage naturel. On y trouve notamment un traitement de texte, un tableur, un gestionnaire d’agenda, un carnet d’adresses, un gestionnaire de tâches, une médiathèque, un logiciel de gestion de finances et un gestionnaire de messagerie instantanée. Dilemme classique : faut-il recréer tout un existant complexe pour y intégrer une nouvelle fonction ou ajouter cette fonction aux produits existants du marché (Microsoft Office, Open Office). Question d’ouverture, de simplicité de mise en oeuvre et de modèle économique!

Dans mon précédent article sur l’écosystème entrepreneurial de La Réunion, j’avais aussi identifié quelques startups qui utilisent le machine learning : logiCells (ERP sémantique) et Teeo (analyse de consommation d’énergie pour les entreprises). A contrario, certaines start-up font appel à des briques d’IA comme le machine learning mais préfèrent ne pas l’évoquer dans leur communication.

Ce tour est probablement incomplet et les oubliés du secteur se feront immanquablement connaître pour intégrer cette liste que je mettrai à jour au fil de l’eau. A vrai dire, d’ici peu de temps, l’usage de machine learning sera aussi courant dans les start-up que l’appel à des bases de données NoSQL : une banalité !

Le top du top de la start-up d’IA ? Utiliser l’IA dans une solution d’agent conversationnel en cloud qui fait du big data sur des données issues de l’IoT en sécurisant les transactions via des blockchains. Le bingo de la start-up d’IA est lancé !

Article initialement publié sur le blog Opinions Libres.

Par Olivier Ezratty, expert FrenchWeb

 

Le secret de tous les entrepreneurs qui réussissent

18 avril 2016

secret entrepreneurs reussissent

La réussite d’une entreprise n’est pas le résultat d’une recette miracle. Néanmoins, certains ingrédients sont indispensables pour parvenir au succès qui est la conséquence de plusieurs facteurs. Mais l’un d’entre eux fait LA différence.

Les fausses idées reçues

Lorsque l’on pense à « créer une entreprise », la première idée qui vient à l’esprit est « investissement », que ce dernier prenne la forme de capitaux personnels injectés ou d’un emprunt bancaire conséquent, donc de dettes à régler.

La seconde idée qui saisit est la notion d’expérience, maladroitement confondu avec l’âge ; particulièrement en France où l’âge moyen des personnes occupant des fonctions de cadres, est de 45 ans.

La troisième idée, particulièrement en France encore une fois, résulte des 2 premières. Elle est véhiculée par une sorte de pessimisme ambiant, qui consiste à penser que prendre l’initiative de créer sa propre entreprise est un très grand risque qui peut nuire à sa vie sociale et personnelle.

Et pourtant… L’histoire nous démontre que des personnes ayant des capitaux conséquents ont vu leur entreprise faire faillite ; alors des entrepreneurs partis de rien sont aujourd’hui à la tête de multinationales.

Plusieurs millionnaires actuels ont moins de 30 ans, ayant su proposer des projets innovants et puiser dans leurs savoirs-faire ; pour certains, n’ayant qu’un bureau, un ordinateur et une idée de départ, sans capitaux ni emprunts.

La gestion fait partie intégrante de l’aventure, qui peut être d’ailleurs une décision familiale et riche pour le couple ;pourquoi envisager les problèmes éventuels au lieu de se fixer sur l’essence et la stimulation du projet ?

Les ingrédients de base

« Gestion » et « décision » sont les deux piliers sur lesquels reposent la vie d’une entreprise et donc, une partie des raisons de sa réussite.

Dans la gestion, il est bien évidement question de la comptabilité ; mais en amont, elle est également une notion d’organisation d’un point de vue structurel : gérer les priorités, savoir refuser un marché si ce dernier peut nuire à la qualité du service ou du travail déjà en cours. Ce qui nous conduit à la notion de décision où tempérance et pragmatisme sont de rigueur. Prendre une décision entend engager sa responsabilité, sa crédibilité. Elles ne doivent pas être mis en jeu sur le coup des émotions.

Ceci étant, il est important de se faire confiance et de suivre parfois ses intuitions.

LE secret des entrepreneurs qui réussissent

Un élément est commun à tout entrepreneur connaissant le succès. Certains appelleront ce principe « l’audace ». En réalité, l’audace est le signe extérieur DU secret sans lequel elle ne s’apparenterait qu’à un coup de folie, à un bluff.

Ce qui nourrit et façonne l’audace, ce qui crée le fait d’oser aller où les autres ne se risquent pas, c’est la notion de »confiance en soi ».

3 mots simples à écrire, et pourtant si peu ont cette mesure qui permet d’accéder au succès. La réussite, c’est une part de calcul et une part d’inconnu appelée « chance » ou « destin ». La première permet de mener à bien une entreprise, sans prendre de risques inconsidérés ; la seconde crée le succès.

De grands hommes confessent avoir fait leur fortune sur une intuition. Certains se vantent même de prendre les plus grandes décisions dans les 15 premières secondes de leurs analyses de dossier. C’est ce que l’on nomme l’intelligence intuitive. Pour l’exercer, il est indispensable de se faire confiance, suffisamment pour ne pas craindre l’échec et plutôt le considérer comme un élément stimulant.

En définitive…

En France, la peur de l’échec occupe la pensée et prédomine dans le monde de l’entrepreneuriat. Outre-atlantique, l’échec est vécu comme une expérience forcément enrichissante, à tel point qu’une personne n’ayant jamais connu l’échec a moins de chance d’obtenir un poste à responsabilité que celle qui l’a côtoyé.

« Se faire confiance » et « osez suivre ses idées », voilà la mentalité commune à tous ces entrepreneurs qui se sont vus couronnés de succès.

 

7 clés pour diriger une dream team

13 avril 2016

diriger-une-dream-team

Sur le papier comme dans votre tête, vous disposez de la meilleure équipe du monde et pourtant, ça ne colle pas tout à fait. Vous avez bien la sensation d’avoir embarqué les personnes adéquates dans le bon bus mais ce bus semble n’aller nulle part. Que faire alors ?

D’abord, sachez que vous êtes loin d’être le seul. Ce dilemme est bien connu. Des tonnes de livres, d’études et de séminaires y ont été consacrés.

Même Google s’y est intéressé. Dans une étude appelée « Projet Aristote », plusieurs centaines de leurs équipes ont été analysées pour déterminer quels étaient les facteurs qui permettaient à certaines de réussir tandis que d’autres échouaient. Cette étude démarrée, il y a de nombreuses années, se poursuit d’ailleurs toujours, mais ses premières conclusions sont loin d’être disruptives. Elles traduisent ce que nombre de chefs d’entreprises savent déjà : les meilleures équipes sont composées de femmes et d’hommes qui s’écoutent les uns les autres et manifestent une vraie sensibilité à leurs sentiments et à leurs besoins respectifs.

La question, alors, est, bien sûr : quels sont les pré-requis qui permettent aux membres des équipes qui se constituent de développer cette écoute et cette sensibilité ? La réponse tient en 7 points :

1. Ils doivent penser par eux-mêmes

Ne faites pas de vos proches collaborateurs des toutous bien dressés qui suivent aveuglément chacune de vos instructions. Exigez d’eux qu’ils expriment leur opinion ouvertement et sincèrement. N’hésitez pas à les défier pour qu’ils se battent pour leurs propres idées, sans tabou.

2. Ils doivent avoir une vue d’ensemble

Ne les laissez pas dans l’ignorance de vos objectifs stratégiques ou du détail de l’information financière disponible sous prétexte « qu’ils ont suffisamment de souci comme cela avec leur responsabilité propre sans avoir les vôtres, en plus ». Une information transparente donne le sentiment à chacun d’être intégré.

3. Ils doivent agir

Pour cela, vous devez lâcher la bonde de votre domaine réservé. Permettez-leur de prendre leurs responsabilités, individuellement ou collectivement. Avec la responsabilité vient aussi l’autorité – l’autorité de compétence, la vraie -.

4. Ils doivent interagir

Un leader fait en sorte que les membres de son équipe se parlent entre eux, plus encore qu’avec lui. C’est en dynamitant les organisations en silo que vous y arriverez.

5. Ils doivent s’exprimer sans retenue

Au cours des réunions d’équipes, moins vous parlerez et plus vous les laisserez s’exprimer, mieux ce sera. Vous emmagasinerez une information exhaustive qui vous permettra d’être un facilitateur dans l’action de chacun, au sein de l’équipe.

6. Ils doivent échouer

Les erreurs sont formatrices. Laissez-les faire leurs faux-pas. Acceptez-les, avant d’intervenir, tant qu’ils ne remettent pas en cause l’essentiel. C’est un service que vous leur rendez et que vous vous rendez à vous aussi car, comme ils savent devoir travailler le plus souvent sans filet, ils assument la responsabilité de leurs actes.

7. Ils doivent diriger

C’est peut-être le plus difficile pour vous ; laisser la conduite des affaires aux membres de votre équipe. Mais vous y gagnez le don d’ubiquité. C’est lorsqu’ils auront l’impression de ne plus avoir besoin de vous que vous aurez abouti. Formidable ! Vous pourrez enfin consacrer l’essentiel de votre temps à l’avenir et à la réflexion stratégique au lieu de gérer au jour le jour.

Concevoir le futur est le vrai travail d’un dirigeant ; ce n’est certainement pas l’agitation quotidienne.

Pensez-y en formant votre dream team !

par Alain Goetzmann

«Slow Business»: la tendance qui permet de «travailler mieux, pas moins»

13 avril 2016

 

Happy

Avez-vous entendu parler du «slow business» ? Cette tendance qui permet de réapprendre à aimer son travail, de prendre le temps de se concentrer sur ses projets et de profiter des relations humaines que l’on noue avec les clients, les fournisseurs et ses collaborateurs. Cette tendance «Slow Business» souhaite amener de la qualité dans le travail et une expérience de vie professionnelle moins stressante, plus vivante et qualitative.

Le slow business fait beaucoup de bruit outre-Atlantique et ne cesse de rassembler de nouveaux adeptes. Pour certains, le burn-out étant devenu le nouveau mal du siècle, le slow business peut changer la donne. De plus en plus de cadres et d’employés se plaignent de leurs rythmes excessifs de travail, du stress et de la fatigue que cela implique.

D’autres revendiquent le slow business comme étant la révolution qui ralentira l’explosion de la prochaine bulle Internet. Et pour cause, beaucoup trop de start-up n’ont qu’un mot d’ordre : «Growth» (croissance). Elles lèvent généralement d’énormes sommes d’argent et embauchent à tour de bras pour être les plus rapides ou les premières sans même avoir réalisé un centime de chiffre d’affaires.

En France, cette tendance est moins répandue mais les investisseurs deviennent petit à petit friands de la philosophie «Slow Business». Elle les rassure et donne au bout du compte plus de chances de réussite aux porteurs de projets, et surtout une chance de durabilité.

Le but du slow business n’est pas de travailler moins, mais plutôt d’apprendre à aimer davantage son travail, de prendre du plaisir en travaillant et donc d’être redoutablement productif. La démarche «Slow Business» s’oppose à l’alternative que nous connaissons tous, celle de faire du travail une course effrénée : des heures supplémentaires, un rythme continu, des déjeuners souvent devant l’écran, sur le pouce. Finalement, à force de passer son temps à courir, on perd la satisfaction qu’apporte le travail bien fait. A cause des heures qui s’enchaînent, sans pause, le manque de concentration et la fatigue surviennent et rendent ainsi la productivité souhaitée inexistante.

Saviez-vous qu’en travaillant neuf heures par jour sans coupure, notre esprit n’est en fait réellement concentré que 5h30 environ ?

Découvrez en quoi consiste le slow business et comment il compte révolutionner notre façon de vivre notre travail.

Les caractéristiques principales du slow business 

  • L’être humain est davantage considéré et se retrouve au centre des entreprises. En «slow business», les salariés sont des individus à part entière avant tout. Ainsi, le titre et la description de poste des salariés reflète les compétences spécifiques, parfois uniques, des collaborateurs et pas systématiquement une norme standardisée, une étiquette souvent incompréhensible.
  • La vie personnelle, le confort et le repos sont favorisés pour offrir plus de tranquillité d’esprit, de sérénité et de bien-être, et ainsi rapidement regagner un élan d’énergie permettant une concentration accrue sur le lieu de travail. Certaines entreprises ont créé des espaces de repos ou de sieste et les bienfaits sur la productivité des équipes ont été rapidement multipliés.
  • Les relations humaines sont moins impersonnelles et plus civilisées. Faire du «business» ne doit plus signifier être inhumain sous prétexte que «les affaires sont les affaires».
  • L’optimisme et la joie sont primordiaux et il faut les cultiver. Pourquoi devrions-nous passer la plupart de notre temps sans profiter, à subir les heures qui passent et à attendre la fin de la journée, et ceci durant toute notre vie ?

 

Toutefois, attention aux idées reçues.

Ce que n’est pas le «slow business»

  • Le slow business ne doit pas être littéralement traduit dans le sens «lent». Rapidité, efficacité et spontanéité sont tout à fait applicables avec la philosophie «Slow Business». Ce n’est pas la rapidité qui est combattue par ce mouvement, c’est la course effrénée qui relègue souvent la qualité au dernier plan : la qualité de vie mais également la qualité de travail.
  • Le slow business n’est absolument pas une excuse pour fournir des services de faible qualité au client.
  • Ce n’est pas une simple évolution. C’est un changement culturel massif à mettre en place.
  • Ce n’est pas un refuge pour ceux qui n’aiment pas leur travail. C’est une possibilité d’appliquer plus d’humanité à toutes nos actions du quotidien.

 

Conclusion

Une des premières entreprises aux Etats-Unis à avoir mis en place le slow business est sans aucun doute Basecamp. Son fondateur, Jason Fried, résume sa stratégie en une phrase : «Slow grow, stay small.» Fondée en 1999, la société est volontairement restée à taille humaine. 43 employés au total et ils réalisent cependant plusieurs centaines de millions de chiffre d’affaires chaque année.

Une autre entreprise américaine est connue pour son usage du slow business : Steals.com, un concurrent de Groupon qui s’est auto-financé depuis sa création. Les fondateurs ont volontairement refusé tout prêt bancaire et tout investissement, s’agrandissant à leur rythme. Ils sont aujourd’hui 82 collaborateurs.

En France, le slow business reste très peu répandu mais on entend plus régulièrement parler de bien-être et de «Happiness at work». De plus en plus de sociétés revendiquent fièrement leur classement au «Great Place to Work». Certains grands groupes ont même récemment embauché leur premier CHO (Chief Happiness Officer).

Les entreprises françaises prennent ainsi progressivement conscience que l’état d’esprit et le bien-être de leurs employés sont un facteur clé et déterminant pour l’amélioration de leur productivité. Le bien-être favorisant la créativité, les salariés épanouis finissent par être plus autonomes, forces de proposition, et exploitent leurs compétences cachées au profit de leurs entreprises. Ils sont également moins malades, moins absents et plus loyaux envers leurs employeurs.

En attendant un déploiement massif du slow business dans l’Hexagone, commençons par savourer les opportunités que nous avons de rencontrer professionnellement d’autres personnes et sourions davantage, nous nous porterons mieux et la pénibilité de certaines tâches sera réduite.

  • A propos
Thomas ThelliezThomas Thelliez est co-fondateur et directeur technique de Jooxter.com. Auparavant fondateur et CEO d’Eenox, il a été précédemment architecte logiciel et professeur en intelligence artificielle (IA) avant de démarrer sa carrière comme ingénieur sur Bruxelles, Paris et Lille.Il partage ses expériences en création de produits digitaux sur son blog Rocket Bootstrapper et sur les réseaux sociaux, notamment Twitter et LinkedIn.

Par Thomas Thelliez, directeur technique de Jooxter