Category Archives: FINANCES

Comment faire évoluer son business model à l’ère digitale ?

25 août 2016

Mettre en place une stratégie de vente est un passage obligé pour toute nouvelle entreprise. Cependant, le marché change, de nouveaux éléments peuvent faire leur apparition avec le temps. C’est notamment ce qui s’est passé au moment de l’avènement d’Internet. Depuis, les tendances de consommation changent très souvent et la sphère digitale regorge d’idées toujours plus innovantes pour contenter les consommateurs.

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Mettre à jour son business model permet à une entreprise de prendre en compte ces nouvelles données et de rester compétitive. Mais comment capter ces changements et faire évoluer constamment sa stratégie de vente sans perdre la tête ?

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La définition du business model

Le business model, modèle économique, définit le positionnement d’une entreprise, de ses objectifs à sa culture, en passant par les moyens mis en œuvre pour atteindre ses buts.

L’objectif du business model est de développer l’avantage concurrentiel dont peut bénéficier une entreprise pour créer de la valeur ajoutée. Il constitue donc la base du fonctionnement d’une activité économique.

Ce modèle transcrit les méthodes et stratégies utilisées pour générer de la valeur ajoutée. Par conséquent, la conception d’un business model doit être collective dans la mesure où ce dernier implique différents services :

marketing,
commercial,
financier,
ressources humaines…

La nécessité de faire évoluer ce business model intervient à partir du moment où les leviers de croissance sélectionnés commencent à péricliter, voire disparaître.

Les facteurs qui font évoluer un business model

À l’heure actuelle, la digitalisation influence grandement le business model d’une entreprise.

La demande des clients évolue au rythme des usages numériques et le parcours d’achat prend une tout autre direction. Les entreprises doivent donc intégrer, dans leur fonctionnement, les notions de rapidité, de simplicité d’utilisation, de personnalisation, ainsi que la facilité d’accès.

L’expérience client joue un rôle central dans la transformation du modèle économique d’une entreprise. Cette dernière se doit, en effet, de placer le consommateur au centre de ses préoccupations. Un client qui utilise régulièrement Internet pour disposer de certains services ne sera pas intéressé par le site d’une autre entreprise dont l’offre en termes de services digitaux est moindre.

La plupart des entreprises qui se lancent dans une révolution digitale se basent sur l’expérience client qui évolue constamment. Elles comprennent l’importance d’interagir de plus en plus avec eux, sur différents canaux. Elles ont conscience que les nouvelles générations sont volatiles et infidèles, qu’elles veulent tout et tout de suite, de manière facile. En un clic, il est aisé de se renseigner sur un produit ou une prestation souhaitée et de comparer les offres.

Tous ces changements continus incitent les entreprises à renouveler leur modèle économique.

Intégrer une nouvelle dimension à son business plan

Un business modèle qui évolue pour s’adapter à la transformation digitale implique que l’entreprise effectue des changements profonds dans son mode de fonctionnement.

Cela passe, bien évidemment, par l’intégration d’outils technologiques.

Le modèle économique relatif aux clients doit lui aussi être revu, puisque celui-ci est en effet replacé au centre des préoccupations de l’entreprise. De nouvelles stratégies multicanales, voire cross canales, doivent donc être mises en place.

Le mode de travail au sein de l’entreprise doit également évoluer. Cette transformation remet en cause non seulement la structure organisationnelle de l’entreprise, mais également les pratiques managériales. De pyramidale, l’organisation devient peu à peu horizontale, où tous les services collaborent pour offrir un parcours d’achat optimisé et personnalisé à chaque prospect.

La veille est le secret de la réussite de son business model. Une entreprise se doit d’être constamment en éveil sur les évolutions du marché et les tendances de consommation pour construire des offres dans l’air du temps.

Hé oui, elle est terminée l’époque où une entreprise pouvait tenir 15 ou 20 ans avec la même stratégie commerciale.

Fabien Berthoux

Start-up vs. VC : mensonges, tromperies et nouvelles victimes

25 août 2016

En rentrant dans le secteur financier, je m’étais promis d’agir exactement comme je le faisais avant avec mes clients et plus généralement avec tout mon environnement économique : échanges transparents sur tous les sujets, prix de marché, exigence de profit, qualité de service au top, respect des engagements. Je ne dis pas que ce que je dis est vrai. Je dis ce que je pense, à tous, même quand ça va piquer.

C’est le genre d’attitude qui mène à une croissance durable et à une efficacité croissante, et qui permet de construire des équipes fiables et performantes. Vous êtes prévisible parce que vous suivez la stratégie et que vous êtes capables de refuser une opportunité qui ne la respecte pas, de penser plus loin que la prise reptilienne d’un avantage immédiat. On préfère alors travailler avec vous. Je crois que ça s’appelle la morale des affaires et c’est vieux comme le monde. Je n’ai en revanche aucune difficulté à rompre très vite toute relation avec ceux qui ne répondent pas aux mêmes standards.

Malheureusement, sur le marché du capital investissement, la morale des affaires est souvent encore plus faible qu’ailleurs, bien que les acteurs y soient souvent brillants. La mémoire est très courte, de la part de l’investisseur sur lequel on tape tout le temps mais aussi parfois du gentil entrepreneur que tout le monde trouve pourtant si cool.

La différence entre les VC et les start-up, c’est simplement le moment où ils commencent à mentir… Et en général, tout tourne autour de la promesse de croissance rapide, voire très très rapide.

Au début, les startupeurs ne mentent jamais, portés par une conviction extraordinaire. Le projet s’élabore, la vision du problème à résoudre est limpide. C’est plus tard qu’il pourra devenir menteur. Quand les résultats qu’il n’aura pas atteints commenceront à être visibles et que la promesse d’une croissance féerique s’estompera peu à peu.

Cela peut être encore plus pervers quand la start-up poursuit une acquisition client effrénée, qui ne sert plus qu’à masquer l’inatteignabilité des objectifs de marge.
Exemple : Je ne fais pas de marge, même si j’ai déjà levé 40 millions de dollars, que je travaille effectivement sur un service payant, avec une vraie marge brute facilement calculable… Mais j’ai encore besoin de cash pour acquérir mes nouveaux utilisateurs, et si je ne réalise pas ma levée, ma société est en danger de mort.

Là… il y a de l’eau chaude dans le mojito. On ne devrait en aucun cas se retrouver dans ce genre de situation. Et force est de constater maintenant que ce cas s’est produit plus souvent qu’on ne voudrait le reconnaître, tant en Europe qu’aux États-Unis. Dans de nombreux cas, l’hypothèse d’une marge brute sous-jacente s’est avérée insuffisante à couvrir les coûts fixes, comme Prim dans le lavage des fringues à San Francisco, et peut-être comme Take Eat Easy plus près de nous.

C’est très souvent le moment où le startupeur se met à mentir. A l’écouter, il ne lui manque plus que 10 millions d’euros pour atteindre la masse critique. Mais non… car en réalité c’est un modèle de service et la scalabilité est faible. Le startupeur peut alors adopter un discours incroyable et se transformer en fonctionnaire de La Poste. Justifiant un modèle dépassé et sous perfusion de capital externe, il ne défend plus que sa propre situation dans un système de gabegie. Le startupeur le sait, mais il ne le dit à personne. Au contraire même, il continue de produire des stats épatantes à son board, de plus en plus épatantes même, soulevant des perspectives inédites. Mais comme Winston Churchill le disait : «Je ne fais confiance à une statistique que si je l’ai falsifiée moi-même.»

De leur côté, les VC mentent beaucoup eux aussi…

En général, les VC ne mentent pas à l’entrepreneur. Ils mentent au marché. Par peur de rater le bon dossier, il n’y a jamais, selon eux, de mauvaises conditions pour lever des fonds. Tous ceux qui évoquent une éventuelle contraction du capital veulent abuser des gentils entrepreneurs, leur mettre la pression, les diluer comme un Vittel fraise. Ce n’est pour eux qu’une posture, une simple question de gestion de leur image. Je me souviens l’année dernière, au début de l’automne, quand j’ai commencé à dire que le downturn s’amorçait…

Au début, beaucoup m’ont dit que non, que je me trompais, qu’il ne se passait rien et qu’au contraire nous allions faire l’expérience de nouveaux records. Ben tiens… Un an plus tard, ce sont le Q3 2015, le Q4 2015, le Q1 2016 et le Q2 2016 qui sont en baisse si l’on parle de seed et série B, les séries A et C ayant repris un peu de poil de la bête au Q1. En revanche, le Q2 est plus faible dans tous les compartiments, à l’exception des séries C, compartiment un peu particulier tout de même.

Dire que l’on est guéri serait une anticipation très osée. Nos clients américains nous parlent tous de conditions plus difficiles sur le marché du capital. Encore aujourd’hui, ils sont très nombreux parmi les VC, ou même les accélérateurs, à cacher que leur tactique a changé, voire leur stratégie. Je connais des cas d’accélérateurs qui, dans leur pratique, ont totalement révisé leur dogme officiel, cherchant à maximiser l’efficacité capitalistique de leur prise de participation au-delà du raisonnable.

Quoi qu’il en soit, le spread sera bien plus fort en 2016 qu’en 2015 entre ceux qui veulent lever et ceux qui lèveront. Et c’est bien de là que vient le danger. Nous en sommes exactement là, au moment de la rencontre entre le mensonge des VC et celui des startupeurs. J’appellerais cela le 21 décembre, le jour où l’hiver commence vraiment.

C’est le moment de vérité, celui qui déterminera la durée de l’hiver. Soit les faillites se multiplient salement et balaient la confiance pour longtemps, soit, plus vraisemblablement, le marché atterrit en U et redémarre une fois les échéances politiques américaines et européennes purgées.

Mais cela peut finalement prendre près d’un an tout de même, une éternité pour tous ceux qui veulent lever maintenant et auxquels ça fait une belle jambe de savoir que le marché est inondé de liquidités… et que les VC lèvent comme des fous. Ce dernier point étant le seul vraiment bon signe puisqu’il traduit une confiance à long terme pour les start-up.

Nouvelles start-up, nouveau prolétariat, nouvelles victimes ?

Les start-up doivent respecter les valeurs du business et rester conformes avec les lois des pays dans lesquelles elles opèrent. Sans ça, l’investisseur ne sait quand même pas vraiment où il va…

Beaucoup trop de startupeurs, enhardis par les joutes homériques d’Uber contre les taxis (justifiées par un siècle d’immobilisme dans le secteur) ou celles d’Airbnb et d’Anne Hidalgo, encore plus marrantes, défoncés au growth hacking (difficile d’admettre que 95% des leads sont bidons), n’ont rapidement plus de point commun avec l’esprit entrepreneurial. Et c’est ainsi que tu te retrouves avec des crétins qui s’étonnent de ne pas réussir leur négociations partenariales (car il faut être deux), qui ne savent s’engager sur rien, à part leur nombril et leurs utilisateurs qui, souvent, ne valent pas encore grand-chose. Sauf que… il te faut une équipe que tu respectes, des fournisseurs que tu respectes aussi, des investisseurs… Bref, tout un tas de mecs relous qui partagent un objectif différent du tien au départ et que tu devrais entraîner avec toi.

Quand l’hiver est venu, que tu t’aperçois que tu n’étais pas Peter Thiel (et même si tu l’étais d’ailleurs…), que tu n’es pas Musk, que tu n’as pas levé assez pour attendre le printemps, où que tout simplement tu as une difficulté passagère, tu te retrouves seul, idiot et déprécié. Pas parce que tu as échoué car on devrait pouvoir échouer avec élégance. Non, tu es déprécié parce que tu n’as pas su demander de l’aide, reconnaître ton impuissance à traiter telle ou telle thématique, mais surtout c’est ta nonchalance que l’on retiendra. Celle qui t’a poussé à faire comme si de rien n’était jusqu’au bout, comme si tu pouvais toujours honorer tes commandes, sans te soucier de tes salariés, de tes fournisseurs, des travailleurs indépendants qui bossent pour toi.

Faire autrement est sans doute très difficile, mais c’est faisable. Tu es aux commandes, tu vois la réserve de cash et la tendance. Si elle est négative et que tu ne la sens plus, il est temps pour toi de dire stop et de prévenir tes actionnaires pour qu’eux sachent aussi (en premier, car ce sont les premiers aussi à t’avoir fait confiance !) ce que tu t’apprêtes à faire : payer ce que tu peux payer et arrêter l’hémorragie. Exercice incroyablement difficile, mais que le contexte de sharing economy, de supply chain partenarisée, devrait imposer à un esprit honnête et entrepreneurial.

C’est quand même merveilleux cette nouvelle supply chain avec des mecs moins protégés que des salariés et disposant de moins de moyens de défense que des entreprises. Ça diminue la dilution au début (car plus flexible que des salariés), ça diminue la dilution plus tard (car plus flexible que des salariés). Ça ne mériterait pas un peu de considération dans le management des périodes de crise, ça ?

Ainsi, Take Eat Easy devait payer ses coursiers à vélo, et pourquoi pas ses restaurateurs, fin juin ou fin juillet, et arrêter. Ce n’est pas une levée de fonds de plus qui, dans leur cas, allait changer l’équation économique qui ne fonctionnait pas. Je suis intimement persuadé qu’ils sont bons et qu’ils le savaient. Je suis sûr qu’ils y ont beaucoup appris et je ne veux pas participer à l’hallali. Si je suis convaincu de ma démonstration, je suis aussi convaincu qu’il faut beaucoup de maturité pour l’appliquer… et résister à la pression de ses fonds.

Il n’y a pas de nouveaux entrepreneurs dispensés de respecter leur communauté. Hacker le système oui, les gens NON.

Winter has come. Mais je pense qu’il ne sera pas trop long. En attendant, offshorez votre prod software et vos shared services, diminuez les salaires et augmentez la rémunération en action, n’hésitez pas à lever un peu moins bien. Bref, survivez dans la joie et la croissance saine et continuez à vous regarder dans la glace !

Par Frédéric Lasnier, CEO de Pentalog

LEVER DES FONDS : POURQUOI ? COMMENT ? COMBIEN ?

20 août 2016

Pour réussir levée fonds, question d\'équilibre... préparation. — Pour réussir sa levée de fonds, tout est question d’équilibre… et de préparation.

La levée de fonds n’aura bientôt (presque) plus de secret pour vous grâce à cette introduction au sujet réalisée par Jérôme Masurel, CEO de l’incubateur 50 Partners.

Financer sa startup est un impératif pour un entrepreneur qui souhaite accélérer son développement. À lire les journaux spécialisés, c’est parfois même un succès en tant que tel. Mais attention, lever des fonds n’est pas une fin en soi, et le chemin jusqu’aux investisseurs est souvent long et difficile. Lever des fonds mérite une vraie réflexion et une solide préparation.

POURQUOI LEVER DES FONDS ?

L’objectif est de bénéficier de ressources financières supplémentaires pour accélérer un projet. Des investisseurs (Business Angels ou fonds d’investissement) amèneront des fonds sous forme d’augmentation de capital et recevront en échange une part du capital (5-10-20-30%). Ces investisseurs espèrent que la société soit revendue un jour à une valeur plus élevée, leur permettant de réaliser ainsi une plus-value.

Les principaux éléments qui constituent l’opération sont :
–       le montant levé,
–       le type d’investisseurs sollicités (individus, fonds de capital risque, etc)
–       la valorisation de la société (ou le nombre d’actions que l’entrepreneur accepte de céder en échange des fonds),
–       le pacte d’actionnaire (qui régit les relations des associés et les droits de chaque actionnaire).

Il est important de comprendre les enjeux et les conséquences d’une levée de fonds avant d’accueillir des investisseurs au capital.

Avantages d’une levée de fonds :

–       Bénéficier de capitaux supplémentaire pour développer son projet
–       S’entourer d’investisseurs susceptibles de soutenir le projet
–       Se forcer à définir des objectifs précis, organiser un reporting des indicateurs clés

Inconvénients d’une levée de fonds :

–       Perdre une partie du contrôle de sa société
–       Dédier du temps et de l’énergie à lever les fonds
–       Être contraint à trouver une “sortie” (vente, rachat d’actions) pour les investisseurs

Si ces contraintes ne correspondent pas bien à votre projet, il est possible de financer son entreprise par d’autres moyens :
–       Aides et subventions publiques : la BPI offre notamment de nombreuses solutions pour les projets innovants
–       L’autofinancement, si la société génère des bénéfices
–       Prêts et banques : certains organismes prêtent aux jeunes entreprises, les banques interviennent auprès de projets plus matures.

Si, au contraire, la levée de fonds vous convient, alors il faut bien se préparer.

COMMENT LEVER DES FONDS ?

Le succès d’une levée de fonds dépend principalement de l’équilibre que l’entrepreneur réussira à trouver entre les différents éléments de l’équation : maturité du projet / montant demandé / investisseurs sollicités / valorisation et conditions proposées.

Si, par exemple, un entrepreneur qui débute son projet cherche à lever 100.000€ et s’adresse à des fonds de capital risque. Il ne pourra pas conclure sa levée. A l’inverse, si un projet plus développé cherche 2 millions d’euros auprès de Business angels, il aura beaucoup de mal.

Il est donc primordial de connaître parfaitement chacun de ces éléments (où en suis-je réellement dans l’avancement de mon projet, ai-je fait la preuve du concept ? De quel montant ai-je vraiment besoin et comment dépenserai-je ces fonds ? Quelles sont les organisations de business angels auxquelles je peux m’adresser ? Quels sont les critères de sélection d’un fonds de capital risque ? Quelle part du capital puis-je raisonnablement offrir pour ce financement ? etc..)

Il est également possible de faire appel à des conseils professionnels en matière de financement. Les “leveurs de fonds” vous aideront par exemple à bien définir cet équilibre et à contacter les investisseurs. Le coût d’une telle prestation peut aller de 5% à 10% du montant levé.

Enfin, les présentations faites aux investisseurs sont un élément déterminant pour convaincre. Il faut donc préparer soigneusement les supports pour qu’ils traduisent au mieux le potentiel du projet ; et s’entraîner très sérieusement à l’oral.

ATTENTION À BIEN CHOISIR SES INVESTISSEURS

Les entrepreneurs attachent souvent trop d’importance à la valorisation “faciale” d’une opération de levée de fonds. Il est important de considérer le pacte d’actionnaire comme une partie intégrante du deal. Il vaut parfois mieux avoir une valorisation plus basse et des conditions de pacte plus souple que l’inverse.

Enfin, le choix des investisseurs est d’autant plus important que, plus que l’argent qu’ils apportent, ces nouveaux associés seront présents aux côtés de l’entrepreneur et pourront avoir un impact important dans le développement de la société par les conseils et contacts qu’ils apporteront. Ils peuvent aussi être un frein s’ils ne partagent pas la même vision que l’entrepreneur.

Faire un business plan : est-ce un bon plan ?

8 août 2016

Christophe Garonne, Professeur d’entrepreneuriat à IESEG, et directeur de l’incubateur de la même institution, tord le cou des idées reçues sur le business plan. – D.R.

Christophe Garonne, Professeur d’entrepreneuriat à IESEG, et directeur de l’incubateur de la même institution, présente les recommandations tirées d’une étude de recherche, pour laquelle plus de 600 start-up ont été interviewées pendant trois ans. Les résultats complets seront publiés dans un ouvrage à paraître en septembre 2016 chez Emerald .

« Vous créez une entreprise ? Montrez-moi votre business plan ! » Tous les entrepreneurs ont un jour entendu cette phrase. Une simple requête sur internet avec « business plan » renvoie des millions de résultats. Rédiger un business plan semble l’étape obligée du parcours d’un entrepreneur. En réalité, seul un entrepreneur sur deux rédige un business plan.
Si Internet fourmille d’informations sur la manière de rédiger un busines plan, quelles sections inclure, etc., il existe peu de conseils sur le pourquoi : « pourquoi faire un plan ? », « quel type de plan rédiger ?» et « que peut-on attendre d’un business plan ?» … Après avoir suivi plus de 600 start-up de toutes industries pendant trois ans, Christophe Garonne livre ses résultats et propose des recommandations. Pour Les Echos Entrepreneurs, il fait le tour des idées reçues sur le business plan.

#1 Faire un business plan est un facteur clef de succès

Non, un business plan n’est pas obligatoire pour réussir. Si la rédaction d’un business plan permet à la start-up de mieux se connaître et de mieux se faire connaître auprès de ses partenaires potentiels, un plan ne garantit en rien le succès et l’absence de plan ne conduit pas à l’échec.

#2 Faire un business plan est nécessaire pour attirer les investisseurs

Oui et non. Un business plan est demandé lors du dépôt d’un dossier de financement par la grande majorité des institutions. Il permet aux investisseurs de se faire une première idée du projet avant de rencontrer les entrepreneurs. En revanche, il est une condition nécessaire mais pas suffisante pour une levée de fonds. De nombreuses études ont montré que les investisseurs réagissent de manière intuitive plutôt que rationnelle lors des premiers stades de financement d’une start-up.

#3 La longueur du business plan est un point fort

Pas nécessairement. Il existe autant de plans que d’entrepreneurs. En revanche, la formalisation du plan est un élément important pour le succès d’une start-up. Les résultats sont très clairs sur ce point. Les start-up avec des plans informels, rédigés à la va vite sur un bout de papier sont celles qui ont le moins de chances de réussite. Pour dire les choses autrement, il est préférable de prendre le temps nécessaire pour rédiger un plan de qualité, bien réfléchi qui colle aux problématiques de la start-up et de son environnement.

#4 Le premier objectif d’un business plan est d’obtenir un financement

Contrairement à une idée reçue, sur l’ensemble des entrepreneurs en phase de création, seule une minorité écrit un business plan pour attirer des financements. Le premier objectif de la rédaction d’un plan est de pouvoir mettre ses idées à plat et d’identifier des solutions potentielles pour les obstacles à venir. Le 2e objectif est de créer un plan d’actions qui va rythmer la progression de la start-up et mobiliser les membres de l’équipe avec des objectifs clairs à atteindre. Le 3e objectif est de pouvoir communiquer efficacement les éléments clefs du projet en interne – pour fédérer une équipe – et en externe – pour attirer des partenaires potentiels-.
Ainsi, faire rédiger son business plan par un prestataire externe n’est pas forcément une bonne chose car il ne permet pas de prendre de la hauteur sur son projet entrepreneurial et de se poser les bonnes questions. Le processus de planification est au moins aussi important que la réalisation du plan en soi.

#5 Rédiger un business plan ne sert à rien : à peine écrit, il est déjà obsolète

C’est un commentaire qui revient souvent chez les entrepreneurs, à juste titre. Nous vivons dans un monde où les conditions économiques changent très rapidement. Se lancer dans la rédaction d’un business plan doit se voir comme une pratique dynamique qui ne s’arrête pas une fois le plan terminé. Pour tirer tous les bénéfices de leur business plan, les entrepreneurs doivent le réviser régulièrement. Cette révision du plan est un facteur clef de succès très important chez les entrepreneurs qui décident de planifier.

Pour résumer : si vous décidez de planifier, prenez le temps de faire un plan abouti, révisez le régulièrement, et surtout n’oubliez pas qu’aucun business plan aussi détaillé soit-il ne remplacera l’action sur le terrain, élément clef du succès d’une entreprise, petite ou grande.

GERALDINE DAUVERGNE

Crowdfunding : à la croisée des chemins

28 juillet 2016

Les plateformes de crowdfunding sont plus agiles que les banques traditionnelles, mais leur usage peine à se massifier. Leur appropriation passe par la confiance et par une communication sans faille à la fois auprès des investisseurs et des porteurs de projet. Dans ce contexte, seules les plus crédibles réussiront et se compteront sur les doigts de la main.

Crowdfunding-article

Le récent incident qui a conduit à la démission de Renaud Laplanche, le CEO de Lending Club aux Etats-Unis, ne doit pas être considéré comme les prémisses de la fin des plateformes de financement participatif (crowdfunding ou financement par la foule). Bien au contraire. Le marché est en plein essor et sa croissance devrait continuer à être soutenue, à la fois en France et dans le monde.

Toutefois, après l’euphorie des premières années, l’« industrie » du crowdfunding arrive à un tournant et se voit traverser la Vallée de la mort pour assurer son développement. Les plateformes doivent être à la fois en mesure de gérer la liquidité et d’assurer la transparence, indispensable à leur crédibilité.

Atteindre la taille critique

Dans un secteur fonctionnant sur un modèle peer-to-peer, où des particuliers prêtent ou investissent dans des projets portés par des particuliers ou entreprises, une des problématiques les plus importantes pour les plateformes est de poursuivre une croissance équilibrée, c’est-à-dire trouver des prêteurs-investisseurs au même rythme que les porteurs de projets. Elles doivent, pour pouvoir vivre, assurer une collecte minimale de 100 millions d’euros par an dans le segment du prêt (crowdlending).

Par exemple, Lendix, première plate-forme française de prêt aux entreprises, espère collecter 50 millions d’euros en 2016. Or, selon le Baromètre du crowdfunding 2015 réalisé par Compinnov pour l’association Financement participatif France, le montant total de la collecte en matière de prêts rémunérés s’élève à 31,6 millions d’euros. Sachant qu’il existe 13 plateformes « actives » (source : http://www.crowdlending.fr), c’est-à-dire proposant des projets à financer sur leur site, cela donne une idée de l’écart à combler pour atteindre ce seuil de rentabilité. Et toutes n’y arriveront pas, soit parce qu’elles n’ont pas les fonds propres suffisants, soit parce qu’elles n’arriveront pas à lever un deuxième tour de table pour tenir. C’est la raison pour laquelle certains professionnels du secteur s’attendent à une consolidation dans les 12 à 18 mois à venir.

Assurer la transparence

Avec des modèles d’évaluation du risque de crédit encore en cours d’apprentissage, certaines plateformes de prêt sont confrontées à des taux de défaillance, nécessitant l’ouverture d’une procédure judiciaire (redressement ou liquidation) bien supérieurs à ceux des banques : de 4 à 6 %, contre 1,55 % pour le taux global à un an en 2015 (source Banque de France). Et si la plupart disposent d’un agrément d’Intermédiaire ou de Conseiller en financement participatif leur imposant de communiquer des statistiques sur leur site, leur communication auprès des investisseurs en cas de défaillance s’avère hétérogène d’une plateforme à l’autre. Dans ce contexte, l’engouement des prêteurs/investisseurs de la première heure risque de peiner à se démocratiser, d’où la nécessité pour les plateformes d’élargir leur sourcing aux investisseurs institutionnels (banques, hedge funds, gestionnaires de portefeuilles, etc.), attirés par les taux d’intérêt élevés pratiqués. Ce faisant, elles fragilisent leur business model car ces investisseurs institutionnels prêtent des montants beaucoup plus importants que les particuliers : s’ils décident brutalement d’investir ailleurs, elles seront confrontées à des risques d’assèchement de liquidité, comme l’explique Philippe Gelis à nos confrères de Frenchweb(17 mai 2016).

Ce manque de liquidité concerne aussi bien le crowdlending – un contrat de prêt ne pouvant être cédé à un tiers -, que le crowdequity, car très peu de sorties ont été réalisées jusqu’à présent, les investisseurs restant bloqués au capital. C’est la raison pour laquelle le Gouvernement, désireux d’accompagner le développement de l’industrie, a annoncé de nouvelles mesures moins contraignantes et la création, à compter de juin 2016, d’un guichet unique destiné aux Fintechs (lire encadré). Par ailleurs, les institutions publiques et collectivités territoriales, à l’image de la Caisse des Dépôts, s’impliquent dans le soutien du crowdfunding en France, en co-investissant et en apportant ses projets d’investissement à une sélection de plateformes dans les domaines de la transition énergétique, l’économie sociale et solidaire, l’immobilier local et le tourisme.

L’émergence d’outils-tiers

Qu’il s’agisse du prêt ou de l’investissement en capital, le développement du crowdfunding passe par des outils-tiers. « Aucune plateforme n’ayant mis en ligne suffisamment de projets aujourd’hui, les investisseurs souhaitant minimiser le risque au maximum sont contraints de travailler sur plusieurs d’entre elles (1) et cela devient impossible à gérer sans agrégateur », affirme Mathieu George, créateur de crowdlending.fr, application proposant un accès unifié aux campagnes menées en France et mettant à disposition des outils de suivi des participations. Outre son agrégateur-comparateur, crowdlending.fr offre – via son forum – des informations émanant d’analystes financiers sur les projets des plateformes car, comme il l’indique : « tout un chacun ne sait pas forcément lire un bilan d’entreprise ».

Lancé lors de la fête du crowdfunding le 28 mai dernier, CrowdFundeurs.fr se veut être un agrégateur de flux innovant : réseau social dédié au crowdfunding, il fédère l’ensemble de ses usagers sur un même espace (contributeurs et porteurs de projet) et permet l’organisation d’événements et la création de groupes, tout en facilitant le partage de documents, de photographies, de vidéos et d’annonces. Il propose également un forum, des discussions instantanées et des sondages.

Le site www.comparelend.com, start-up créée en 2015, propose un comparateur des offres publiées en ligne par ses 35 plateformes partenaires situées en France, en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis afin d’aider les internautes à trouver le meilleur taux d’intérêt sur les offres de prêts aux particuliers et aux entreprises.

Certaines plateformes, comme Unilend avec Autolend, offrent aussi une fonctionnalité de gestion automatisée des offres de prêt selon des critères prédéfinis par l’internaute.

En matière d’investissement en capital, une application comme Tendr, accessible actuellement au Royaume-Uni (mais vouée à être développée au niveau européen), permet à l’internaute d’accéder à un maximum de présentations de sociétés via une seule plateforme : un simple « glisser à droite » lui permet d’être dirigé vers le site de crowdequity correspondant.

(1) D’après LendingRobot, l’outil d’automatisation des investissements fourni par Lending Club (prêts aux particuliers) aux Etats-Unis, le meilleur couple rendement/risque est atteint avec 146 prêts !

par Anne Bechet

Comment trouver les bonnes informations pour construire une analyse stratégique performante?

18 juillet 2016

Businesswoman using digital tactile phone to send information to the world

Lorsque l’on veut analyser un marché, on se heurte quasi-systématiquement à un mur: où sont les informations? Comment différencier les bonnes des mauvaises? Comment les utiliser? Elles sont pour la plupart du temps très difficiles à trouver, ou alors inexistantes. En effet, si vous voulez analyser un concurrent qui est une entreprise familiale, aucun compte n’est publié. Si l’un de vos concurrents est une Business Unit (ou une division) d’un groupe plus important, même si le groupe publie ses comptes, le ROA (return on assets) de cette Business Unit n’a peut-être jamais été calculé. Si l’entreprise qui vous fait concurrence n’a pas de comptabilité analytique, il est probable qu’elle ne connaisse pas ses marges exactes par famille de produits. Donc, si les données sont difficilement accessibles ou inexistantes, comment faire?

Les informations-clés

Avant de prendre une décision stratégique, vous devez comprendre la dynamique de votre marché, les comportements de vos clients, les choix de vos concurrents, les marchés en amont du vôtre, ceux en aval, les entrants potentiels, les technologies émergentes, etc. Une multitude d’informations est nécessaire. Avant de commencer, soyez certain que vous n’aurez jamais 100% des informations nécessaires. Si vous en avez 50%, 60%, c’est une grande réussite. Vous ne trouverez pas tout, et ce que vous ne trouverez pas, vous devrez l’inférer, le déduire. Ce point intégré, la quête commence!

Les informations-clés sont la plupart du temps la ventilation des parts de marchés entre les différentes acteurs; la ventilation des marges; la distribution des performances, qui peut être mesurée à l’aide du RoA (Return on Assets), RoE (Return on Equities), RoI (Return on Invest), l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation), ou de l’EBIT (Earnings Before Interests and Taxes) dont vous trouverez les définitions ici; les listes de fournisseurs; les caractéristiques spécifiques des clients et les segments; les taux de marge négociés avec les distributeurs; les coûts (les votre et ceux de vos concurrents); etc. Vous ne trouverez pas tout, et les informations collectées intégrerons une marge d’erreur, ce n’est pas grave si la marge reste acceptable. Dans la majorité des cas, il va vous falloir multiplier les sources pour trouver les informations qui existent, et inférer pour construire celles qui n’existent pas.

Il faut donc procéder avec méthode, et la méthode que je vous conseille d’adopter est la suivante:

Lister l’ensemble des entreprises que vous devez analyser;
Déterminer le business model de chacune;
Déterminer le volume d’affaire total du marché puis en inférer les parts de marché.

1. Lister les acteurs à analyser

Tout d’abord, ce qu’il faut savoir, c’est que Google et les principaux moteurs de recherche, n’indexent qu’une faible part du web: entre 4% et 25% selon les sources. De plus, 80% des utilisateurs restent sur la première page de résultats. Ce qui signifie que si vous ne trouvez pas l’information que vous recherchez, soit elle n’existe pas (ce qui est souvent le cas pour les taux de marge ou les RoA des Business Unit); soit elle n’est pas indexée par le moteur de recherche que vous utilisez; soit elle est indexée, mais repoussée page 22 car noyée dans la masse. De plus, gardez en tête que les principaux moteurs de recherche sont des moteurs généralistes, or les informations que vous cherchez sont hautement techniques. Donc Google est votre allié, mais certainement pas le seul, loin de là.

Commencez par lister les entreprises qui sont concernées par votre analyse. Ces entreprises sont de 3 types:

Vos concurrents: toutes les entreprises qui commercialisent un bien ou un service qui satisfait le même besoin du consommateur. Cela permet de définir le périmètre de votre marché;
Les fournisseurs: toutes les entreprises en amont de votre marché vous fournissant vous et/ou vos concurrents;
Si vous faites du B to B, les entreprises qui sont en aval de votre marché: vos clients et ceux de vos concurrents.

Si vous faites du B to C, vous devrez définir les segments de clients. Ceux-ci sont accessibles via certaines ressources, ou alors doivent être déterminés via la segmentation dont vous trouverez les détails ici.

Pour lister toutes ces entreprises, et collecter des informations les concernant, vous avez besoin de ressources techniques. Vous devez donc identifier ces sources techniques qui vous seront utiles: ne perdez pas de temps!

Gardez en tête que les informations techniques que vous cherchez ont peut-être été produites par d’autres sources que les entreprises elles-mêmes. Donc vous devez commencer par les syndicats professionnels, comme la FEVAD ou l’UPECAD pour le e-commerce par exemple ou une autre que vous pouvez trouver ici.

Investiguez aussi les études ministérielles. Le ministère des finances et le ministère de l’industrie sont très bavards, tout comme le ministère de la culture. Voici quelques exemples sur les pratiques culturelles, la e-santé, ou les nouveaux usages de la voiture et la mobilité. Complétez avec l’OCDE, et l’INSEE qui produisent des études sectorielles très documentées.

Ces études vous permettent de vous passer de Google. En effet, le but est d’utiliser les références mobilisées dans l’étude afin d’identifier du contenu qualifié. Vous pouvez donc lire la partie de l’étude qui est pertinente pour vous, identifier les références-clés sur lesquelles elle se base, et ensuite les consulter. On procède ainsi, par rebond, d’études en études. Cela vous permettra de dégrossir considérablement votre sujet. L’image ci-dessous est par exemple issue de la note INSEE « création d’entreprises ».

Pour compléter ces sources, voilà comment trouver d’autres études moins bien référencées, ou des livres blancs, rapports, comptes annuels, statistiques, etc. Ces ressources sont appelées «ressources archives». Vous ne cherchez pas des sites web, mais des documents. A joutez donc systématiquement «.pdf» aux mots-clés Google que vous taper afin de trouver des documents spécifiques. Il y a par exemple l’étude Cap Gemini sur l’évolution du digital et l’étude McKinsey sur les mutation du numérique.

Et dans Google, utilisez les mots-clés que vous avez identifiés dans les premières études que vous avez lues. En effet, comme vous cherchez des informations techniques, les termes employés sont certainement différents du vocabulaire courant. Utilisez ces mots clés, et cherchez des documents en .pdf les utilisant. Comme ces documents sont techniques, ils intéressent peu de monde, ils sont donc souvent au-delà de la troisième ou même cinquième page de résultats Google. Allez voir plus loin.

Enfin, n’hésitez pas à combiner les moteurs de recherche, ils vous donnent des résultats différents. Dernier point, et pas des moindres. Google a les défauts de ses qualités: il vous donne les résultats que vous cherchez, il se calibre au regard de vos recherches précédentes, or dans le cadre de l’investigation technique que vous menez, vous cherchez des informations que vous ne connaissez pas. Je vous conseille donc de faire ces recherches d’un autre ordinateur que le vôtre, ou alors en mode de navigation privé.

Complétez ces informations avec Societe.com et Infogreffe.fr. J’ai une préférence pour infogreffe, dont l’exemple ci-dessous est extrait, mais c’est un avis personnel. Pour les entreprises anglo-saxonnes, utilisez Hoovers.com et menez bien entendu vos recherches en anglais et en français.

Enfin, prenez les sites marchands de toutes ces entreprises, et listez leurs références par familles de produits et par prix. Vous devez déterminer les segments sur lesquels ils sont positionnés. En effet, pour analyser leurs consommateurs, vous devez d’abord définir leur segmentation, qui correspond à des groupes de consommateurs ayant des comportements proches au regard d’une famille de produits. Calculez le prix public médian pour chaque segment, cela vous aidera plus tard. Après cette segmentation, vous devez déterminer le ciblage opéré par chaque concurrent. Ce ciblage se caractérisera à ce stade par la largeur et la profondeur de la gamme. Enfin, utilisez les prix pratiqués pour positionner votre offre par rapport à vos concurrents. Vous aurez ainsi une bonne image du marché en terme d’offre. Dans l’exemple ci-dessous, vous voyez que Woodbrass segmente son activité «guitares électrique» selon 18 segments, découpés ensuite en micro-segments. Ce choix n’est pas le même pour Thomman.de ou Gear4Music. La segmentation est liée à la stratégie.

A ce stade, vous avez une liste d’entreprises, avec des informations plus ou moins précises sur chacune d’entre elles. Attention, certain de vos concurrents sont des entreprises, d’autres sont des activités appartenant à des entreprises plus grandes, d’autres sont des filiales. En fonction des statuts de vos concurrents, les informations seront plus ou moins disponibles.

Commencez par compléter ces informations en analysant les sites web de ces entreprises listées. Pour cela, je vous recommande d’utiliser Alexa.com, filiale d’amazon. Enregistrez-vous, téléchargez le plugin, et testez la période d’essai de 7 jours, c’est déjà ça. Alexa vous permet d’analyser le trafic de n’importe quel site web. C’est ainsi très efficace de calibrer votre site marchand avec ceux de vos concurrents. Voici ci-dessous un exemple de comparaison de trafics entre Lemonde.fr, Lefigaro.fr, Liberation.fr et le Nouvelle Obs.

Alexa.com vous permet aussi d’analyser un site web spécifique bien sur. Ci-dessous, Lemonde.fr

2. Les différents business models du marché

A ce stade, vous devez être en mesure de construire une première information stratégique vitale: les business models de toutes les entreprises listée. Le business model, c’est le mécanisme générateur de valeur de l’entreprise. Il comporte trois éléments:

Comment l’entreprise produit de la valeur pour le consommateur;
Comment elle déclenche l’achat;
Comment elle transforme cet achat en profit.

Répondez à ces trois questions pour chaque entreprise que vous avez listée préalablement, puis réalisez un tableau listant tous les acteurs avec leur business model. Cette information est stratégique, elle vous orientera sur les prochaines informations nécessaires. Ceci fait, vous avez déjà considérablement avancé!

3. Et maintenant, le volume d’affaire du marché

Vous connaissez maintenant les entreprises du marché, celles en amont, celles en aval, et les segments de marché. Vous ne connaissez pas leus parts de marché, encore moins leurs taux de marge, mais vous avancez. Comme vous connaissez les gammes de produits, ainsi que l’ensemble des acteurs du marché, il vous faut trouver une dernière information-clé: le volume d’affaire du marché. Il peut être en volume (nombre d’unités de bien échangés) ou en valeur. Cette information est cruciale. Recoupée avec les autres collectées précédemment, elle vous permettra d’inférer les parts de marché de chaque acteur. Pour trouver cette information, ou vous en faire une bonne idée, je vous conseille deux sources: l’INSEE via les notes ou les études sectorielles, et le CREDOC qui produits des études sur la diffusion du numérique par exemple.

Pour les sujets qui représentent une dimension «passion», comme l’industrie automobile, l’industrie de la musique, ou les secteurs technologiques ne sous-estimez pas les blogs de passionnés qui sont souvent très documentés. C’est le stade suivant. Vous pouvez alors recommencer à utiliser Google, mais de manière généraliste cette fois, dans la mesure où vous savez exactement ce que vous cherchez. Allez explorer des blogs de passionnés, les blogs d’experts reconnus, les sites des spécialistes du secteur. Etudiez les forums, les sites de vente de produits d’occasion, etc. Si vous souhaitez connaître la santé d’un secteur, Le bon Coin est par exemple très utile dans la mesure où il vous permet de déterminer la vitalité du marché de l’occasion. Les forums sont également fondamentaux: ce sont des lieux d’échanges où se partagent de nombreuses informationset où il est fréquent que des experts viennent discuter avec des passionnés. Attention, toutes ces informations techniques provenant de sources dites «grises» doivent être recoupées.

Ne manquez pas d’étudier les réseaux sociaux, sur lesquels on trouve énormément d’informations (Twitter et Facebook essentiellement). Ces informations proviennent d’institutions et d’entreprises, mais aussi de journalistes spécialisés, de passionnés, et d’experts. Elles méritent d’être investiguées.

Enfin, il reste une source d’informations grises très importante à considérer, mais à prendre avec de grandes précautions. Comme je le présente plus tôt, Internet est indexé à 4% dans le scénario pessimiste, à 25% dans le scénario optimiste, donc 75 à 94% du web reste totalement inaccessible avec les moteurs de recherche habituels. Cela ne veut pas dire que ces contenus sont inaccessibles, ils ne le sont juste pas via les moteurs de recherche généralistes. Cette partie du web non indexée est appelée «deep web» ou «web invisible», c’est le web non indexé. Il est explorable avec des moteurs de recherche spécialisés. Vous y trouverez des données financières, des rapports annuels, des études, ainsi qu’un grand nombre de documents non-indexés. Parlons Geek, Wikihow, Aya.io et Jacques Goueth ont recensé des moteurs de recherche pour débuter dans le web invisible, que je vous conseille.

L’ensemble des informations collectées doivent absolument être complétées par des entretiens d’experts téléphoniques ou en face-à-face: rien ne vaut une conversation préparée avec un guide d’entretien solide. Menez ces entretiens avec des universitaires (vous en trouverez qui sont spécialisés dans votre domaine, c’est certain), des chefs de rayon pour la grande distribution, des chefs de produits, des directeurs commerciaux, etc.

Enfin pour terminer, n’oubliez pas de recouper les informations. Même un expert peut se tromper dans ses chiffres, recoupez donc chaque information avec au moins une autre. La collecte des données effectuée, les informations recoupées, vous devrez passer à la phase suivante de l’anayse de votre business qui consiste à déterminer la meilleure stratégie pour bâtir un avantage concurrentiel.

A propos

Jean-Philippe Timsit est professeur de Competitive & Digital Strategy à l’ESC Rennes School of Business.Il est spécialisé dans l’avantage concurrentiel et la création de valeur, principalement dans le cadre de stratégies digitales, ainsi que dans les domaines de l’entrepreneuriat et du leadership. Il intervient régulièrement sur ces thématiques auprès d’entreprises via des séminaires, formations et missions de conseil ou auprès d’entrepreneurs en phase de création.

Par Jean-Philippe Timsit, professeur de stratégie compétitive & digitale

Le pitch : 8 erreurs fatales

7 juillet 2016

elevator pitch de l'échec au succès

Il existe une large documentation sur le pitch. Pourtant, de nombreux entrepreneurs commettent inlassablement les même erreurs. Que ce soit sur le fond ou la forme, il y a des gestes, des choses à ne pas dire, une préparation spécifique à réaliser sous peine de commettre des erreurs disqualifiantes. Quelles sont ces erreurs à éviter ?

Pitch Erreur numéro 1 : ne pas être clair

Cela va vous paraître évident … et pourtant ! Combien d’entrepreneurs se plantent lors de leur présentation.. Combien de jury se disent à la fin d’une présentation : « Mais au fait, que fait cette entreprise ».
Exemple classique : « J’aimerais vous rencontrer pour une levée de fonds. Ma société cherche de l’argent pour se développer sur le marché de la boulangerie. Notre concept basé sur la technique du juste à temps va révolutionner le marché ». = > vous comprenez quelque chose ? Vous êtes capable de dire ce que fait l’entreprise ? C’est l’exemple classique de l’entrepreneur qui met des mots grandiloquents mais où il n’y a rien de concret.
Enfin, souvent, les entrepreneurs très bien préparés ont tendance à aller… très vite sur le pitch en récitant à toute allure. L’effet sera désastreux ! Prenez le temps de respirer, accepter et tirez bénéfice des silences. Mieux vaut en dire moins, calmement que plus à toute vitesse.

Pitch Erreur numéro 2: vouloir être exhaustif

Dans un elevator pitch, il est tout simplement impossible de tout dire ! N’essayez donc pas ! De nombreux entrepreneurs partant d’une bonne intention cherchent à démontrer à quel point ils sont différents de leurs concurrents. « Nous sommes différents car nous sommes moins chers, nous produisons local, notre technologie est plus rapide, plus écologique et en plus le produit est plus solide. » Ne donnez pas toutes les caractéristiques mais uniquement celles ( trois maximum) qui vous donne un avantage concurrentiel fort. Pas plus !
Si nous devions retenir un exemple : « QUICK, nous c’est le goût. ». C’est court, on comprend tout de suite leur positionnement. Ils ne donnent pas toutes les caractéristiques de leur produit. Seulement la plus marquante.

Pitch, Erreur numéro 3 : oubliez de demander quelque chose

Ne perdez jamais de vue l’objectif de votre pitch : Que ce soit obtenir un rendez-vous, poursuivre la conversation, obtenir des conseils, une ouverture de réseau ou pouvoir donner votre business plan, vous devez à la fin du pitch proposer une suite à cette première approche . »Puis-je avoir une carte de visite ». « On pourrait peut-être en parler plus lors d’une réunion ? » « Avez-vous déjà travaillé dans ce secteur ? Que pouvez-vous me conseiller ? ». N’hésitez jamais à demander un service à votre interlocuteur. Pour obtenir, il faut demander. Mais pour obtenir, il faut aussi avoir été convaincant !

Pitch, Erreur numéro 4 : Le jargon technique

C’est l’erreur typique des projets techniques. L’entrepreneur veut tellement se rassurer en montrant qu’il maîtrise sa technologie, technologie qui est la « meilleure », qu’il détaille le tout, montre son expertise avec le jargon le plus poussé possible et… en oublie d’intéresser ses interlocuteurs. Le pitch n’est pas là pour démontrer votre expertise mais pour donner envie de vous revoir. Vous aurez tout le loisir de souligner votre expertise lors de questions réponses ou plus tard lors d’une due diligence plus poussée.

Pitch erreur numéro 5 : Etre trop classique

En effet, lors d’un pitch, les investisseurs, le jury et même votre banquier demandent à se rappeler de vous. Ils analysent des centaines de dossiers, souvent très bons. Passer du statut de très bon dossier à excellent ou à « celui dont je me rappelle » demande de marquer les esprits lors du pitch. Une bonne phrase d’accroche, une histoire, une anecdote, un ton enthousiaste vous aideront à faire de votre pitch, un instant mémorable pour vos interlocuteur.

Pitch erreur numéro 6 : Vouloir être trop original

Si l’on vous demande de vous démarquer lors du pitch, nous avons vu beaucoup d’entrepreneurs vouloir être trop original et passer à coté de leur présentation. N’oublions pas que le pitch obéit tout de même à quelques règles qu’il est bon de respecter. Votre objectif: faire comprendre ce que vous faites, sur quel marché, avec quel équipe, quel positionnement et quel business model. Si vous cherchez à capter l’attention dès le début, c’est très bien, mais ne cherchez pas non plus à être original durant les 10 minutes de votre présentation.

Pitch erreur numéro 7 : Parler de votre compte de résultat pendant 5 minutes

Sincèrement, ce n’est pas l’objectif d’un pitch. Tout ce que voudra vérifier votre interlocuteur, c’est une idée de votre résultat d’exploitation et du CA à 3 ans (et encore, il sait que ce chiffre est faux). Donc donnez ce chiffre (cela prend 5 secondes) et passez à autre chose ! Vous n’avez pas le temps ! Il vaut mieux détailler votre business model plutôt que de décrire votre compte de résultat (qui est disponible dans votre business plan et faux par définition). Trop d’entrepreneurs pensent à tort que face à des financiers il ne faut parler que des chiffres financiers. Ce n’est pas du tout l’essentiel ! Donc 10 secondes maximum !

Pitch erreur numéro 8 : survendre son projet

L’entrepreneur est un vendeur. Et il faut, dans votre pitch, vendre une part de l’aventure, du rêve que vous cherchez à accomplir. Cependant, cela ne signifie aucunement être prétentieux et survendre votre produit ou votre service. Combien de fois entend-on « mon produit est unique et révolutionnaire » alors qu’il s’agit d’une copie améliorée d’un produit existant ou un copy cat étranger. Un peu d’humilté. Pas trop de grandiloquence dans les mots (« génial, extraordinaire, fantastique »). Etre vendeur ne signifie pas être bonimenteur.

Et vous, quelles erreurs avez-vous commises lors de votre pitch ?

Et si nous supprimions le Crédit d’impôt recherche?

6 juillet 2016

Tout le monde s’accorde à dire que le Crédit d’impôt recherche (CIR) a été bénéfique à la compétitivité des entreprises françaises mais il est désormais insuffisant. Dans cet article, je vais vous expliquer les raisons pour lesquelles il me semble important d’agir rapidement.

Un petit rappel

Créé dans les années 1980, le CIR a subi de nombreuses modifications. La version actuelle date globalement de 2008 et intègre 30% des dépenses de R&D lorsque celles-ci sont inférieures ou égales à 100 millions d’euros, et 5% au-delà. Avec un budget estimé à 5,5 milliards d’euros pour 2016, le CIR est la seconde dépense fiscale de l’Etat, derrière le Crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (CICE).

L’enjeu

Le Crédit d’impôt recherche a été créé pour stimuler la croissance économique via un soutien de la recherche et développement (et donc de l’innovation). Il peut être décliné en de multiples sous-objectifs, avec des impacts structurants variés :

développer les dépenses de R&D des entreprises
conforter les filières d’avenir en France
renforcer l’attractivité internationale de la France pour les activités de R&D
favoriser la R&D dans toutes les catégories d’entreprise (PME, ETI, grandes entreprises)
accroître les collaborations public-privé
développer l’emploi des chercheurs en France.

Qui sont les bénéficiaires ?

Le dispositif s’applique à toute entreprise engageant des efforts de recherche et de développement, quel que soit son secteur d’activité, sa taille et son organisation. Un peu plus de 20 000 entreprises utilisent ce dispositif. 32% du CIR concernent les sociétés de plus de 5 000 salariés, 37% les ETI et 30% les PME.

Il faut souligner que le dispositif actuel génère un effet anti-crise permettant aux entreprises françaises de maintenir leurs investissements de R&D malgré une baisse des carnets de commandes. En pourcentage de PIB, le niveau d’investissement français en matière de R&D se situe à la 8^ème place dans l’Europe des 28.

Mais certains pays ont repris ce dispositif !

Mauvaise nouvelle : la Belgique, le Pays-Bas, le Luxembourg, le Royaume-Uni, l’Espagne, le Portugal, la Pologne ont tous copié notre fameux dispositif et notre avantage compétitif vis-à-vis de tous ces pays a ainsi disparu. Il faut oser voir la vérité.

Et même les pays émergents comme la Chine, le Brésil et l’Inde ont mis en place des dispositifs d’incitations fiscales dans le but de stimuler les dépenses de R&D des entreprises. Cette action traduit la compétition toujours plus forte que se livrent ces pays visant/aspirant/cherchant à attirer les investissements de R&D et l’implantation d’activités à forte valeur ajoutée technologique. PwC a confirmé, dans sa publication «Global Innovation 1000», qu’en 2015, le continent asiatique est devenu le terrain privilégié des investissements en recherche et développement. L’Asie pèse désormais 35% des dépenses d’innovation, devant les Etats-Unis (33%) et l’Europe (28%). Le dernier baromètre d’attractivité 2016 d’Ernst & Young a également souligné le décrochage de la France et il est ainsi urgent d’agir !

Malgré 5 milliards par an… la recherche recule en France !

Selon la Cour des comptes, les dépenses en R&D des entreprises n’ont pas progressé et l’emploi dans la recherche privée a même diminué de 11% entre 2008 et 2013. Au même moment, le montant du CIR est passé de 1,8 à 5,8 milliards d’euros par an. Ces chiffres jettent un très grand doute sur l’efficacité du dispositif. «Dépenser 4 milliards supplémentaires afin d’obtenir moins d’emplois» ressemble plus à un slogan politique qu’à une réalité économique.

Est-ce vraiment la bonne formule ?

Il faut se rappeler que les crédits d’impôts sont des mécanismes ayant pour objectif de corriger des situations de marché non-satisfaisantes. Il s’agit d’un équilibrage a posteriori qui peut perdre de son intérêt à cause de son décalage.

L’ANRT a publié en juillet 2014 un rapport indiquant que la France serait, sans le dispositif du CIR, le pays européen le plus cher en termes de coût moyen du chercheur en entreprise. Heureusement, le CIR corrige ceci favorablement en descendant dans la fourchette moyenne européenne, mais est-ce suffisant ? Pourquoi ne pas agir directement sur la cause même (les salaires et les investissements) et oublier les corrections qui génèrent des surcouches de gestion ? De plus, si nous gardons la R&D en France, il n’y n’existerait plus aucun frein à l’externalisation et la commercialisation des produits dans des pays voisins.

Dirigeant de terrain, j’ai vu mes confrères délocaliser leur R&D. Un ingénieur en France coûte en moyenne 5 000 euros par mois (salaire, frais, dépenses…) alors qu’il ne coûte que 400 euros en Inde et de 2 000 à 2 500 euros dans les pays de l’Europe de l’Est. Même en récupérant 30% du salaire via le CIR, la différence reste énorme et l’écart se creuse d’autant plus que certains pays de l’Est (comme la Pologne) ont des dispositifs similaires au CIR. Quand un dirigeant est déjà forcé pour des raisons de compétitivité à produire à l’étranger, il a aussi intérêt à rapprocher sa R&D des unités de production, comme la R&D doit se développer avec les experts de la production. Le fait d’avoir en France des ingénieurs mieux formés joue encore un peu mais pour combien de temps encore ? Il est évident que la formule actuelle du CIR ne nous permet plus d’avoir cet avantage concurrentiel.

Un dispositif inadapté pour nos PME

Le délai de versement du CIR pose problème à nos PME. Si une PME lance aujourd’hui son projet innovant (juin 2016), les dépenses courent dès le premier jour mais l’avantage monétaire du dispositif CIR n’arrive que beaucoup plus tard. Pour ceux qui clôturent leur exercice fin décembre, le versement ne sera probablement pas effectué avant fin 2017. L’avantage fiscal du CIR se concrétise ainsi 18 mois, et parfois même 24 mois, après le démarrage des dépenses, ce qui provoque un décalage en trésorerie trop important pour les PME. Comptablement parlant, délocaliser sa R&D donne à une PME un retour 3 fois plus rapide. Inacceptable.

Autre problème pour les filiales qui voient le montant de leur CIR collecté par le siège. Le fait de séparer «investir dans un projet au sein d’une filiale» et «récupérer l’aide financière au siège» est une mauvaise chose car l’innovation se détache du terrain ; sans parler du fait que l’argent d’un projet investi par une filiale peut aller vers une autre filiale, ce qui n’arrange pas la lisibilité.

L’importance des montants récupérables a également incité les fiscalistes à s’organiser autour de projets non-stratégiques mais éligibles au CIR. Travailler sur certains programmes ou mettre en place certaines infrastructures peut ainsi rapporter de l’argent sans prendre le moindre risque.

En conclusion, il faut casser le principe du traitement fiscal et arriver à un mode de financement focalisé sur les projets d’innovation même.

Une gestion trop coûteuse

Chaque système a ses inconvénients et ses détournements. Beaucoup d’entreprises sous-traitent le montage des dossiers CIR à des cabinets spécialisés qui s’octroient tous une part du gâteau. Avec un taux moyen de 15% du montant obtenu, nous arrivons à un montant cumulé de 240 millions d’euros. En intégrant les coûts internes de traitement des ministères de la Finance et de la Recherche, nous arrivons autour de 290 millions d’euros, en comptant seulement les traitements administratifs qui sont totalement exclus du périmètre de l’innovation. Avec 20 000 sociétés bénéficiant du CIR, c’est en moyenne 14 500 euros par société pour la gestion fiscale. Parlant de compétitivité de nos entreprises, nous sommes contraints de mieux faire et donc de réduire les coûts de gestion inutiles.

Que faire ?

Le renforcement de l’innovation et de la compétitivité des entreprises françaises passe effectivement par la phase «Recherche et Développement» mais doit également intégrer certaines dépenses de la commercialisation et de l’excellence d’exploitation. Certains pays vont déjà dans cette direction via des taux réduits à l’exploitation directe sur le territoire national des résultats de la recherche.

Soyons clairs : que vaut notre R&D dans un contexte de désindustrialisation ? Faut-il continuer de sponsoriser des programmes R&D quand la majorité des emplois seront créés à l’étranger ? En en fabriquant de moins en moins, il ne nous reste que notre savoir à exporter mais pour combien de temps encore dans la mesure où plusieurs pays nous rattrapent scientifiquement ? Et les chiffres confirment que l’Asie a déjà dépassé l’Europe.

Il faut aussi que nos porte-paroles de l’innovation, de la recherche, de la libération de l’économie prennent position. Nous ne pouvons pas construire une nouvelle économie sur des fondations qui s’écroulent.

Notre «formule magique du CIR» est rattrapée par d’autres pays et le dispositif est en fin de vie. Il faut trouver rapidement une solution forte, fiable, rapide et simple à mettre en œuvre afin de rétablir la compétitivité de nos entreprises françaises. Cette solution miracle doit se concentrer sur les projets mêmes et non-plus vers la fiscalité des entreprises. Elle doit avoir un impact rapide sur la trésorerie et couvrir l’intégralité du processus d’innovation afin de ralentir la désindustrialisation de la France. Le nouveau dispositif doit également faciliter l’achat de l’innovation telles que l’achat de licences d’exploitations, le rachat de brevets, des coopérations avec des laboratoires ou même le rachat d’entreprises innovantes. Et naturellement, tout ceci avec une exploitation restreinte au sol français.

Afin de rétablir notre compétitivité, il faut aussi que ces règles soient simples et rapides à contrôler (pour éviter de passer par des cabinets externes).

Pourquoi garder une formule qui ne satisfait plus les PME, ETI, filiales, grands groupes… et même plus la Cour des comptes ?

Si la France veut regagner sa compétitivité, il faut oser le changement et il faut le faire rapidement.

Nous perdons du terrain tous les jours et il faut ouvrir le débat pour l’inclure dans la loi de finances 2017. Et pourquoi ne pas demander aux candidats à l’élection présidentielle de 2017 de faire leurs propositions ? Tout le monde veut créer de la croissance et il est temps de faire des propositions convaincantes. Moi, je suis prêt à contribuer à la recherche de ce nouveau dispositif miracle visant à regagner notre compétitivité d’antan.

Alliant une formation d’ingénieur à l’Insead, un esprit entrepreneur et des expériences en France et à l’International, Erik Van Rompay est un expert référent sur l’innovation en Europe.Avec cinq années chez Walt Disney Imagineering à son actif, il a travaillé à la réalisation de plusieurs projets industriels pour Ford Motors, Volvo, Daf Trucks et Rolls Royce, ainsi qu’à la création de 5 start-up. Cette expérience lui a permis de maîtriser toute la problématique de la start-up jusqu’au grand groupe industriel.

la méthode qui plante 93 start-up sur 100

4 juillet 2016

la méthode qui plante 93 start-up sur 100

Il y a de nombreux présupposés qui sont admis sans discussion dans l’écosystème des start-up, des concepts et des phrases répétées à l’envi, qui tournent souvent «à vide» et qui dans les faits n’ont pas d’effets vraiment concluants. L’univers des start-up s’est doté ces dernières années de méthodes et d’outils très séduisants et unanimement adoptés. Pourtant, la plupart des start-up continuent de se planter lamentablement…

Dans un contexte économique sérieux, les professionnels se poseraient certainement des questions quant à leurs méthodes et leurs outils. Mais l’écosystème des start-up pense qu’il est normal et rationnel d’encourager et d’organiser le plantage de 97% des projets. L’idée étant que des 3% de «survivants» émergeront sans doute les Google ou les Facebook de demain.

Il serait intéressant mais sans doute cruel d’analyser le parcours des 3% de survivants pour déterminer la part de ceux qui sont partis poursuivre leur aventure aux États-Unis ou ceux qui ont fini dans l’escarcelle d’un grand groupe. Je n’ai rien à redire à ces trajectoires… à part peut-être qu’elles ont toutes deux été financées par de l’argent public.

Les start-up sont soumises autant que les autres créations d’entreprises à des lois simples du business: laisser imaginer qu’elles échapperaient à l’attraction terrestre par je ne sais quel mystérieux phénomène lié à Internet explique la plupart des plantages.

Je vous propose un petit tour des mythes de l’univers des start-up qu’il faudrait démonter pour que tout le monde, entrepreneurs, incubateurs et investisseurs, reparte du bon pied, avec des taux de succès décents.

Le business model

Il y a cette idée qu’une start-up peut commencer sans modèle économique : elle le découvrira en cours de route par le jeu d’essais et d’erreurs. Cette approche serait parfaite si les entrepreneurs avaient un crédit temps illimité. Or ce n’est pas le cas ! Vous pouvez compter tout d’abord sur la «malédiction des 6 mois» : 6 mois, c’est la durée empirique au-delà de laquelle l’équipe d’un projet commence à se déliter si aucun résultat probant n’est en vue.

Vous avez ensuite la malédiction des «1 an et demi» : l’équipe voyant arriver la fin de ses indemnités chômage commence à préparer sa survie alimentaire. Les associés commencent à accepter des missions de conseil par-ci par-là, la start-up se transforme en web agency classique (d’ailleurs, en commençant par là, elle aurait gagné du temps). Partir sans business model est un handicap totalement inutile. L’outil communément utilisé par l’écosystème est le Business Model Canvas qui permet de représenter de manière visuelle et synthétique le modèle économique de la start-up. Chaque aspect du modèle économique étant compris dans un bloc : avec un bloc pour l’offre, un bloc pour les partenaires, un pour les canaux de distribution, etc. Cet outil est parfait pour expliquer comment fonctionne une start-up qui «marche» déjà, pas pour jouer aux business models.

Il faut créer un business à partir de blocs que l’on possède déjà (et s’il n’en fallait qu’un, je dirais qu’il faut mieux posséder déjà le canal de distribution), et non pas à partir d’un canvas vide !

Pour résumer : «un canvas vide = ne monte pas de start-up».

Enfin, il n’y a pas plus d’une bonne vingtaine de modèles économiques, et si les technologies numériques les ont souvent effectivement impactés, ces modèles restent les mêmes que du temps des Phéniciens. L’exploration des modèles économiques devrait être restreinte aux modèles qui sont maîtrisés et compris par l’équipe. Chaque modèle nécessite des compétences et des savoir-faire techniques qui ne s’improvisent pas. Si vous connaissez le fonctionnement d’un négoce ou d’une assurance, restez sur ces modèles !

Lean Startup

Il s’agit d’une méthode de démarrage d’activité, fondée sur la validation des concepts auprès des futurs clients par une démarche itérative : l’idée étant d’obtenir un produit ou un service parfaitement adapté au marché. Il s’agit en somme de partir à l’exploration de la clientèle. Cette approche est très bonne pour mener des tests et améliorer un produit. Utilisée seule, elle donne les mêmes résultats qu’une mission d’exploration au XVe siècle : ou bien vous trouvez l’Amérique en partant chercher l’Inde… ou bien vous vous perdez en mer.

Utilisez cette méthode pour améliorer ou compléter une offre que vous êtes déjà capable de vendre, ou pour valoriser un actif solide que vous possédez déjà. Si cette démarche s’appuie uniquement sur une simple idée que vous voulez valider auprès d’un segment de clients supposé, vous êtes dans la démarche critiquée plus haut : votre canvas est vide !

Le Growth Hacking

Le Growth Hacking est l’idée de coupler une bonne connaissance du marketing à un esprit «hacker» pour inventer des solutions intelligentes et petit budget pour promouvoir votre offre. Cela est super, mais les compétences techniques pointues à la mise en œuvre de ces techniques nécessaires font défaut à la plupart des équipes de start-up. Ne sous-estimez pas le temps nécessaire à piger comment tirer parti de solutions que vous utilisez déjà pourtant au quotidien, comme Facebook ou Twitter. Je dirais que deux ans d’apprentissage dans la douleur est une bonne estimation du temps qu’il faut pour commencer à obtenir de bons résultats avec régularité.

Produire des solutions digitales et des applications est relativement simple, les distribuer aussi. Faire connaître votre solution reste le vrai challenge. Pensez à tous ces studios indépendants de jeu vidéo qui ont sorti un succès à 1 million de téléchargements, qui ont recruté, puis produit la suite du jeu dont ils ont vendu 7 000 exemplaires à peine (ou moins). Si vous n’avez pas une brute du marketing dans l’équipe (et j’ai bien dit une brute, pas un copain qui «touche un peu»), vos résultats seront aussi aléatoires que ces studios indépendants.

La petite matrice qui va bien pour tout comprendre

Voici une petite matrice pour vous expliquer le chemin que doivent parcourir les start-up et comment elles peuvent pondre l’innovation de rupture qui nous fait tous tant rêver.

Axe horizontal (représente l’équipe) : vous êtes à gauche si vous êtes un pro, à droite si vous êtes un amateur (si vous vous lancez dans un métier que vous ne connaissez pas).

Axe vertical : vous êtes en haut si vous êtes dans une activité mesurable, où les variables sont connues (en gros, vous êtes capables de dire combien peut rapporter une heure de travail ou un euro investi). Vous êtes en bas si vous n’êtes pas capable de faire apparaître une relation claire entre vos efforts et vos résultats (vous êtes un artiste, ou vous n’avez pas de modèle économique).

La plupart des start-up commencent avec des amateurs et un modèle économique flou :

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Le plan consiste à passer en moins de 6 mois avec une démarche Lean Startup à une activité « mesurable et organisable », avec un business model qui fonctionne.

Il faut ensuite affiner tout ça et améliorer le système (passer « pro » en somme). Il faut compter au moins deux ans avant de « passer pro ».

Les start-up intelligentes commencent sur un métier et un environnement qu’elles maîtrisent. Elles comprennent suffisamment bien leur modèle économique pour essayer de le transformer.

Il y a quelques beaux exemples de réussites françaises ayant commencé avec un métier, comme Ventes Privées (grossistes) ou encore Le Bon Coin (petites annonces).

Saviez-vous que même Jeff Bezos a pris des cours pour apprendre à gérer une librairie avant de créer Amazon ?

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La conclusion est simple : quitte à faire un tour d’horloge de développement de start-up : commencez dans le domaine que vous maîtrisez et où vous disposez déjà d’actifs.

Thomas Guyon est un vétéran de l’écosystème de la création d’entreprise en Ile de France. Il a notamment dirigé l’incubateur de la Cité des 4000 à la Courneuve durant plus de 7 ans. Il intervient sur les thématiques de l’économie de la débrouille et de l’économie numérique aussi bien en France qu’à l’international. Thomas Guyon est aussi auteur et créateur de jeux vidéos à ses heures.

Par Thomas Guyon, ancien directeur d’incubateur et entrepreneur

La régulation m’a tué… La FinTech est née

20 juin 2016

La nature a horreur du vide. Voilà pourquoi les fintech émergent et améliorent ou remplacent les établissements financiers.

Pourtant chaque jour qui passe, on vous vend un autre histoire, celle d’établissements financiers européens qui souffrent et se plaignent de la régulation actuelle, Bâle 3, et solvency 2, et celle à venir…Bâle 4…et laissent à penser que finalement ces fintechs prennent avantage de cela. C’est vrai, mais c’est l’arbre qui cache la forêt.

Tous affirment, la main sur le cœur, que les exigences prudentielles, en clair de fonds propres, les obligent à fermer ou vendre des activités, à délocaliser, à embaucher des spécialistes de la compliance, par définition non productifs, pour pouvoir faire les économies nécessaires et ainsi maintenir les profits qui leur permettent de faire leur métier. Tous affirment aussi que les établissements financiers américains, qui sont pourtant plus à l’origine de la crise, ne subissent pas les memes contraintes, et que tout cela est prodigieusement injuste et anti-concurrentiel, et les pénalise. Cela est plus discutable, mais en grande partie vrai.

Pourtant, c’est outre atlantique que les « fintechs » ont démarré le plus fort, ce qui montre bien que les problèmes règlementaires des banques ne sont pas la cause essentielle de l’émergence des fintechs.

Le contexte de fond favorable aux fintechs, c’est celui de l’émergence d’une nouvelle génération, la « génération Y « , celle des « digital natives », qui est dans tous les aspects de sa vie en quête de relations directes et de transparence, et qui va d’autant moins se priver d’appliquer ces principes à la gestion financière qu’elle garde en mémoire les errements la crise de 2007/2008. Cette génération n’aime déjà pas les intermédiaires quand ils prennent une marge sans apporter de service significatif ; elle s’en passe encore mieux quand il apparaît que les intermédiations successives, en plus d’empiler les coûts, provoquent des court-circuits systémiques, des complexités illisibles, des catastrophes en chaine, ou plus généralement une asymétrie dans l’analyse des risques ou un aveuglement au risque extreme.

Comme la banque n’est pas un métier comme un autre, ce mouvement inquiète. Uber peut bien troubler le métier des taxis, c’est un problème corporatiste localisé : quelques-uns (les taxis en place) perdent beaucoup, d’autres (ceux qui accèdent à l’emploi) gagnent beaucoup, la majorité gagne un peu (du choix et de la compétition dans les modes de transport).

La banque, c’est plus sérieux : c’est une utilité de base qui permet aux gens d’utiliser la monnaie scripturale et conditionne le financement du commerce, de l’industrie et de nos économies. Les investisseurs peuvent parfois perdre de l’argent, sur un marché qui doit être transparent sur les risques pris. Mais les banques ne doivent pas fermer, et ne doivent plus menacer de fermer sauf à obtenir le soutien du contribuable. C’est pour cela qu’elles doivent être régulées, et limiter leurs prises de risque. Et comme il faut quand même que des investisseurs prennent des risques, et soient rémunérés pour cela si le risque ne se concrétise pas, il faut que ces risques soient pris directement sur des marchés transparents. Les « fintechs » utilisent la technologie pour permettre à ces marchés de risque de fonctionner le plus directement possible, entre les épargnants et les entreprises (ou parfois les particuliers) qui ont besoin de lever de la dette ou du capital.

Ce mouvement, qui va réduire les banques à un rôle d' »utilité de base », très régulée et essentielle au fonctionnement de la vie en société, et qui va déplacer les activités de prise de risque sur des marchés que la technologie rendra de plus en plus en plus transparents, n’est pas près de s’arreter. Les banquiers d’hier ne croient plus trop à leur modèle ancien : quand on les interroge, ils finissent par convenir qu’une banque en vaut bien une autre. Il n’y a plus cet attachement qui a existé dans certains établissements forts d’une culture souvent centenaire, et d’une histoire glorieuse de rachats et autres batailles boursières pour se manger les uns les autres. Pour les jeunes, les métiers de la banque attirent moins. Les plus brillants éléments des meilleures écoles ne vont plus spontanément dans ces banques, un phénomène qui accentue le déclin de l’intérieur. Vis à vis de l’extérieur, des gens qui ont tendance à mettre tout le monde dans le même sac, les nombreux cas de manquements individuels aux règles les plus élémentaires d’éthique ont entamé la fierté d’être banquier. Et pour retrouver un rôle social incontesté, un projet commun, une identité commune, les banques n’ont pas d’autre choix que de redevenir austères, ennuyeuses, et averses au risque. Et aussi longtemps qu’elles gèreront la monnaie et engageront implicitement le crédit des Etats qui les hébergent, on les préfèrera ainsi.

Il faut donc qu’à coté des banques, là ou des épargnants conscients et informés peuvent choisir les projets entrepreneuriaux auxquels ils croient, là où chacun ne peut perdre que son argent et n’engage pas le budget de la collectivité, s’organise de manière transparente et efficace le marché des risques. C’est peut-être là qu’iront les équipes les plus dynamiques des banques, et notamment dans les « fintechs » qui affichent crânement leur indépendance, la liberté d’innover et aussi de se tromper, et qui expriment une autre valeur qui semble perdue dans ces établissements : la prise de risque, corollaire de l’entrepreneuriat et du dynamisme. Elle le feront dans un cadre qui doit aussi etre régulé, de manière spécifique, et dans lequel la technologie permet à chacun d’identifier avec précision le risque qu’il prend : telle entreprise, et pas telle autre ; une entreprise choisie soi-même, et non un panier d’entreprises constitué de manière opaque par de soi-disant professionnels de la gestion d’actifs sur lesquels une recherche académique abondante a montré qu’ils ne battaient jamais les indices en moyenne durablement, ou alors par hasard. C’est ce que permet la technologie, et qui modifie les règles de la prise de risque : le risque devient tracable, et beaucoup plus accessible, même pour des montants moins élevés, par un individu ou un groupe d’individus qui échangent ensemble leurs analyses.

C’est pour nous le vrai moteur de cette « renaissance », bien aidé il est vrai par le contexte, la technologie, et un leadership de ces géants qui tardent à réagir. Ils le feront, les fintechs rentreront dans le rang, mais pour autant, comme l’aurait dit Machiavel, un peuple qui a gouté à la liberté ne peut plus durablement être gouverné dans un autre système. Les banquiers modernes l’ont compris et s’adapteront, les autres…