Category Archives: Droit du travail

Tout pour fidéliser les salariés ?

9 avril 2015

Pourquoi mettre en place une politique de fidélisation ? En ces temps de chômage élevé, on peut s’interroger sur la nécessité de fidéliser les salariés. Or fidélité et motivation sont les deux dimensions de l’engagement des salariés. C’est donc aussi la motivation qui est recherchée à travers ces démarches. L’objectif est d’éviter une fidélisation par défaut et ses conséquences négatives (absentéisme, baisse de qualité de la production…) pour l’entreprise.

Une démarche de fidélisation efficace génère des bénéfices secondaires, comme disent les psy, comme la valorisation de l’image employeur, l’optimisation des coûts des recrutements et limite la perte de savoir-faire que pourrait générer un fort turn-over. Les entreprises sont d’autant plus préoccupées de fidélisation qu’elles appartiennent à des secteurs en tension ou qu’elles recrutent des profils en pénurie.

Les outils de la fidélisation

Les éléments déterminants l’attachement des salariés à leur entreprise dépendent de chaque catégorie d’individus et on pourrait même dire d’un équilibre propre à chacun. Mais sans se tromper, tous sont attachés aux outils de la reconnaissance collective telle que la rémunération, l’épargne salariale, le régime retraite, la couverture sociale ou d’autres avantages dits sociaux comme la restauration, les frais de transport voir même la médaille du travail avec prime…

L’organisation peut aussi générer ou non de la fidélité. L’entreprise peut ainsi choisir de laisser une grande autonomie à ses salariés, en adaptant les horaires à la carte ou en proposant le télétravail. Ces aménagements sont autant de raison de fidélité qu’ils sont complétés par des services aux salariés comme une conciergerie, une crèche ou un restaurant d’entreprise quitte à les mutualiser avec d’autres entreprises locales.

Les outils de la reconnaissance individuelle prennent aussi leur part dans la durée de la relation avec l’entreprise. Leur utilisation et leur nature (chèque déjeuner, véhicule, prime, bonus, stock options…) dépendent souvent du statut du salarié à qui ils sont destinés..

Mais quelque soit la richesses des outils de fidélisation utilisées, les DRH doivent avoir conscience que si on fidélise avec la rémunération, on implique par le management. Et que la satisfaction dans le travail est le moteur essentiel de la fidélisation.

Les vraies leviers de la fidélisation

D’où l’importance de cerner les attentes et les aspirations des collaborateurs afin d’y répondre le mieux possible. Là encore, ce qui fera rester un salarié, varie d’un individu à l’autre. Mais on peut malgré tout retenir trois familles de raison très fortement imbriquées. Le point de départ en est la qualité du management, complété par l’intérêt des projets et le tout englobé par l’ambiance de travail.

Le premier terme passe bien sur par le mode d’appréciation par le manager de l’évaluation de la performance tant sur le plan quantitatif que qualitatif et donc de l’équité qu’il y met. Il relève aussi de la capacité du manager à rendre les projets motivants, à déléguer des missions intéressantes, à valoriser et encourager son équipe. Le tout en veillant à la qualité du climat social dans une ambiance de travail favorable à l’esprit d’équipe. La qualité des dispositifs d’entretiens annuels et professionnels jouent ici un rôle crucial.

La fidélité s’inscrit dans la durée et idéalement dans l’évolution des missions ou des postes occupés par les salariés. La mobilité interne est un facteur de fidélisation. Tout comme le fait d’accompagner leurs parcours professionnels en assurant le

développement de leurs compétences par la formation. De ce point de vue le développement de l’employabilité est paradoxalement un élément de fidélisation.

La fidélité et l’engagement dépendent avant tout de la motivation des salariés. Elle se se développe dans le temps en s’appuyant sur des leviers complémentaires sur lesquels les DRH peuvent jouer efficacement à condition de les mettre au service d’une politique globale cohérente et d’éviter le coup par coup.

7 moyens pour avoir plus de pouvoir

9 avril 2015

Pouvoir vient du verbe « pouvoir » qui signifie « avoir la capacité » ou « avoir la possibilité » de faire, de percevoir etc. Par exemple, lorsqu’on dit que l’on peut faire quelque chose, cela veut dire que :

On en possède la capacité ;
Personne ne nous en empêche;
On ne craint pas les conséquences;
Concernant certaines formes d’expression, on dit simplement qu’on ne « peut pas » ;

Le pouvoir est donc proche de la question de la possibilité. Si l’on n’a pas la capacité, on ne peut pas. On ne peut que si personne ne nous nous entrave le chemin. Si on est paralysé par la peur, on est dans l’impossibilité. Il y a donc un ensemble de conditions pour avoir le pouvoir, c’est-à-dire avoir la possibilité de faire quelque chose.

Comment avoir plus de pouvoir?

1. Soyez crédible.

Tenez parole. Faites que l’on puisse compter sur vous.
C’est une des façons de développer votre pouvoir naturel.
2. Établissez le plus de rapports possibles avec les autres.
Plus vous rendez les gens dépendants de vous, plus ils se sentent vos obligés, plus vous avez
de pouvoir.
3. Travaillez dur et donnez toujours bonne impression
Cela permet d’obtenir du pouvoir de position.
4. Contrôlez le plus d’informations possibles
… Si possible des informations que les autres n’ont pas.
5. Contrôlez le plus de choses possibles.
Argent, espace, fournitures, personnel, etc. Cela vous donne le pouvoir de récompenser.
6. Évitez le pouvoir de punir.
C’est celui, qui, à terme, risque le plus de vous enlever tout pouvoir. Il est associé, dans l’esprit de beaucoup de gens, au pouvoir discrétionnaire et coercitif.
7. Trouvez toutes les sources de pouvoir dans votre société.
Elles ne sont pas toujours où elles devraient être.
Les localiser et les utiliser à bon escient vous donne aussi plus de pouvoir.

5 types de pouvoirs : lequel voulez-vous développer?

1. Le pouvoir de l’autorité naturelle.
C’est l’expression libre d’une personnalité forte qui donne généralement ce pouvoir. Le « charisme » de certains leaders procède de ce pouvoir.

2. Le pouvoir de position.
Pouvoir légitime – donné par la « loi », il résulte de la position hiérarchique. Cependant, nombre d’employés rebelles ne se soumettent pas – ou mal – à ce pouvoir, s’il est mal exercé.

3. Le pouvoir de la connaissance.
La connaissance spécialisée donne du pouvoir.
Lorsque vous rencontrez une difficulté et que vous ne savez pas comment vous en sortir, vers qui vous tournez-vous ?
Vers celui qui sait. Ce dernier peut très bien n’avoir aucune autorité naturelle.
Le contrôle de l’information et sa rétention donnent aussi ce pouvoir.

4. Le pouvoir de récompense.
La récompense peut être un compliment, une augmentation, une prime, un congé ou plus de pouvoir!
Si vous êtes en position de fournir quelque chose à une personne qui le désire, vous avez ce
pouvoir.

5. Le pouvoir de punir.
Utilisé pour obtenir des choses des gens par la force.
Il est souvent lié au pouvoir de position. C’est le pouvoir le plus dangereux, car il suscite des
réactions fortes, il est à utiliser avec parcimonie.

Les groupements d’employeurs en 5 questions clés

7 avril 2015

Quels sont les avantages des groupements d’employeurs pour une PME ? Quel est le coût de ces dispositifs ? A quoi faut-il faire attention ? Le point en 5 questions-clés

1 : Les groupements d’employeurs quèsaco?

Les premiers groupements d’employeurs (GE) sont nés au milieu des années 80 dans le secteur agricole. A l’époque, exploitants et industriels ont commencé à se regrouper pour « partager » des travailleurs saisonniers. Depuis, la formule s’est étendue à d’autres activités dans l’industrie ou les services. Il s’agit d’une relation triangulaire : un groupement qui met à disposition ses salariés au bénéfice exclusif de ses adhérents, entreprises utilisatrices. Les GE sont obligatoirement des associations à but non lucratif ou des coopératives. Selon l’UGEF (Union des groupements d’employeurs de France), on en compte environ 5.100 employant 35.500 salariés.

2 : A quoi servent-ils ?

Le premier intérêt est de permettre aux adhérents du GE de se « partager » des salariés. Ces derniers seront recrutés et rémunérés par le groupement auquel ils sont liés par un contrat de travail (CDI). Puis ils sont affectés généralement à deux entreprises utilisatrices de la même région, rarement plus de trois. Par exemple, un comptable va travailler trois jours par semaine dans une société A et les deux jours restant dans une société B. Ce partage peut aussi être saisonnier : un technicien va effectuer sa mission de septembre à février dans une entreprise A puis il sera à pied d’œuvre le reste de l’année dans une entreprise B. Les GE peuvent également servir de structure d’insertion et de qualification pour former des compétences que leurs adhérents peinent à trouver sur le marché du travail.

3 : Quels sont les avantages ?

Une modeste PME n’a pas forcément besoin d’un webmaster en permanence. Faire parti d’un groupement permettra donc de le «partager » avec une autre entreprise. Même principe pour un comptable, un « community manager » ou un responsable qualité: une PME s’offre une fonction qu’elle n’aurait pas eu les moyens de se payer toute seule. « Souvent, les entreprises qui adhèrent à ce système ont franchi un palier en termes d’effectifs ou de marchés : elles recherchent par exemple un responsable RH pour formaliser davantage la gestion du personnel ou un responsable qualité pour répondre aux cahiers des charges de clients grands comptes», explique Caroline Thieffry, directrice du groupement d’employeurs Helys qui rassemblent 80 entreprises dans la région de Rennes.
Rares sont les candidats très qualifiés attirés par des jobs à temps partiel. Mieux vaut donc se regrouper pour proposer à ces techniciens ou cadres très recherchés des postes à temps plein ou en 4/5ème répartis sur deux ou trois entreprises. « En signant des salariés en CDI à temps plein, nous avons en outre plus de chance de les fidéliser, considère Caroline Thieffry (Helys). Ils finissent par bien connaitre leurs employeurs et les méthodes internes. Ils sont donc plus efficaces que des intérimaires». D’autant que les salariés de groupement doivent en principe être traités comme les collaborateurs des entreprises utilisatrices. L’une d’elles propose par exemple un 13ème mois ? Le salarié du groupement en bénéficiera au prorata de son temps de travail.

4 : Combien ça coûte ?

Qui dit groupement d’employeurs dit un « léger surcoût » par rapport à un emploi à temps partiel que l’on aurait recruté en direct. C’est normal, il faut payer l’infrastructure du GE et son personnel qui va recruter, établir les fiches de paie, assurer la planification des mises à disposition, organiser des formations etc… « Si on a un raisonnement purement comptable, oui, le GE implique de payer plus, admet Cédric Ruellan à la tête de C2A, un groupement orienté agriculture de 210 employeurs dans le Sud-ouest. Mais si on regarde tous les coûts masqués liés à l’embauche en direct et le suivi d’un salarié à temps partiel classique, la formule est au final assez rentable».

5 : Et les inconvénients ?

Si les emplois partagés ne sont pas si nombreux en France, c’est que le dispositif n’est pas simple à mettre en œuvre. Pour constituer un poste à temps plein, le groupement doit trouver au moins deux entreprises proches l’une de l’autre géographiquement (mais non concurrentes) et qui acceptent de tomber d’accord sur les modalités du temps de partage. « Surtout, elles doivent dès le départ accepter d’échanger entre elles autour de leur collaborateur commun, souligne Isabelle Delaune Minard, co-dirigeante d’A2Com, une société de services informatiques de 50 personnes qui « partage » actuellement une chargée de communication et une webmaster. Ce travail de partage d’informations et de coordination va prendre du temps. Un prérequis pour que le système fonctionne». La confiance entre les entreprises utilisatrices est donc fondamentale. Mais rien n’empêche l’une d’elles d’embaucher un collaborateur partagé qui lui donne satisfaction. Pour ses ex partenaires, il faudra tout recommencer à zéro.

Coupez court aux rumeurs et bruits de couloir

7 avril 2015

Récemment, nous avons été interpellés par un collaborateur d’une grande entreprise dans le domaine des nouvelles technologies au sujet des rumeurs. Il nous a fait part des pratiques au sein de son entreprise. Le PDG de cette société défend une culture dans laquelle chacun peut s’exprimer ouvertement et avec respect. C’est pourquoi lors d’une session de « Questions & Answers » à laquelle participait l’ensemble du personnel, un salarié s’est permis de dire devant tout le monde :

« J’ai devant moi un certain nombre de mails qui montrent que l’un de nos dirigeants a abusé de son pouvoir, menacé et rabaissé un grand nombre de nos collaborateurs. Voici mes questions :

1) Etes-vous au courant de cette situation ?

2) Cela vous préoccupe-t-il ?

3) Qu’allez-vous faire ? »

Etonnant, non ? Auriez-vous pensé qu’un tel sujet puisse être abordé aussi ouvertement dans ce genre de forum et pensez-vous qu’il s’agisse d’une bonne pratique ? Si vous êtes sceptique, rassurez-vous nous sommes certainement nombreux à l’être. Même si nous nous trouvons dans une entreprise qui prône le dialogue, je ne pense pas qu’il s’agisse, en effet, de la meilleure manière de traiter ce genre de problème. Pourtant, cela est préférable à la propagation de rumeurs, bruits de couloir et autres ragots qui sont pratiques courantes pour ce cas de figure dans la plupart des sociétés.

Commençons par nous demander quel est l’intérêt de ces pratiques malsaines au sein d’une entreprise. Personne ne s’y adonnerait si cela ne répondait à un de leur besoin. En fait, rumeurs et ragots satisfont nos besoins informationnels, émotionnels et interpersonnels :

1. Ces discussions parallèles sont une source d’information précieuse pour ceux qui se méfient des circuits d’information formels. C’est aussi un moyen courant d’obtenir des renseignements sur le fonctionnement d’une organisation et ses hommes.

2. Il s’agit aussi d’un exutoire, une façon de libérer ses émotions en exprimant ses colères et frustrations.

3. C’est un moyen indirect de chercher des alliés dans des situations de désaccord pour s’attirer la sympathie de son entourage.

Les rumeurs sont donc un moyen efficace d’atteindre ces objectifs dans un système social défaillant. On les écoute et les propage lorsqu’on manque de compétences ou de confiance en soi. On s’y intéresse lorsqu’on doute des circuits d’information officiels car c’est plus facile de se tourner vers des collègues ou amis plutôt que des managers qui inspirent peu de confiance. Et surtout, on alimente les rumeurs quand on n’ose pas aborder les points directement avec les bonnes personnes.

Maintenant que nous comprenons mieux la raison d’être d’une rumeur, inspirons nous de l’entreprise dont nous parlions au départ pour voir comment elle traite ce mal chez elle pour faire de même dans notre entreprise si elle en souffre.

1. Ne soyons plus complices. La meilleure façon de couper court à des rumeurs est de ne plus les tolérer par un silence. Face à une rumeur, pour savoir ce qu’il en est, ayons le courage soit d’une part de poser directement la question aux personnes qui détiennent les réponses, soit d’autre part de challenger le bien-fondé de la rumeur. Faisons appel à notre sens des responsabilités et aidons les gens à l’origine de la rumeur à obtenir des réponses et maîtriser les histoires, analyses rapides, spéculations pessimistes et autres pensées qui nuisent au climat ambiant d’une entreprise.

2. Mettons à disposition des circuits alternatifs qui inspirent confiance. Moins on porte d’attention aux rumeurs, moins elles ont tendance à être nombreuses. Pour soutenir le partage d’opinions et une communication ouverte et respectueuse, cette entreprise a su mettre en place différentes solutions. La possibilité de poser n’importe quelle question lors d’un Q&A n’en est qu’un exemple. La mise en place d’un réseau social dans lequel tout le monde peut contribuer et partager ouvertement ses craintes, doutes ou inquiétudes en est un autre. Ainsi tous les collaborateurs sont encouragés à prendre la parole plutôt que d’imaginer des choses et les partager au travers de rumeurs.

3. Investissons dans le développement des compétences. Participer aux bruits de couloir est une forme d’incompétence acquise, une habitude contre-productive qui s’est développée du fait de l’influence sociale. Pour perdre cette habitude, remplaçons-la par un nouveau comportement vital. Dans l’entreprise citée en exemple, ce comportement a été identifié comme « Oser aborder ouvertement toutes préoccupations pour ne pas donner dans la rumeur et la politique. » Tout nouveau collaborateur participe dès son arrivée, a des sessions d’intégration à la culture de l’entreprise dans lesquelles il est amené à décrire ce qu’il déteste dans le monde du travail. Rumeurs et politiques arrivent régulièrement en tête des réponses. C’est alors le bon moment de faire prendre conscience à tout à chacun de son rôle pour que la culture souhaitée soit une réalité et développer leurs compétences pour tenir des conversations difficiles.

Pour finir, vous avez peut-être envie de connaitre la réponse du PDG. « Premièrement, je n’étais pas au courant de cette situation. Deuxièmement, cela me préoccupe au plus haut niveau. Troisièmement, pour décider de la suite à donner, j’ai besoin d’informations. Parlons-en. »

Le problème, ce ne sont pas les rumeurs. Les rumeurs ne sont que les symptômes d’un problème. Les symptômes disparaissent quand suffisamment de dirigeants ont la volonté d’y couper court, proposent des alternatives pour communiquer autrement, et rendent leurs équipes capables de dire ce qu’ils pensent dans une recherche de solution.

Faut-il prendre sa retraite avant la prochaine réforme ?

7 avril 2015

La réforme des retraites complémentaires est annoncée. Elle sera assortie de conditions moins avantageuses que celles d’aujourd’hui. Faut-il liquider ses droits au plus vite ?

A peine la dernière réforme des retraites est-elle entrée en application que les représentants des syndicats et du patronat négocient la prochaine. Il faut trouver les milliards d’euros nécessaires au financement des retraites complémentaires Arrco (salariés du secteur privé et agricole) et Agirc (salariés cadres) dans les prochaines années !

Ce qui pourrait changer

Plusieurs pistes sont avancées. D’abord l’emblématique recul de l’âge légal de départ qui ne serait plus de 62 ans, comme c’est le cas actuellement pour toutes les personnes nées en 1955 ou après, mais pourrait passer à 65 ou 67 ans.

Pour la première fois, il y aurait décalage entre le régime général et les régimes complémentaires des salariés dans le but d’inciter les actifs à reporter leur départ à la retraite. S’ils ne le font pas, un abattement temporaire serait appliqué et il serait d’autant plus élevé que les retraites complémentaires seraient liquidées « jeune » : par exemple 22 % à 62 ans, 18 % à 63 ans, etc.

Il y a aussi le « traditionnel » gel des pensions, la hausse des cotisations, la moindre rentabilité des cotisations versées pour acquérir des points retraite, et enfin une contraction des droits à réversion.

Qui est concerné ?

Face à ces différentes options, faut-il se dépêcher de « liquider » toutes ses retraites pour être le moins impacté possible par les restrictions qui se profilent ? Seules les personnes qui ont la possibilité de prendre leur retraite dans les mois qui viennent peuvent envisager une telle stratégie : celles nées en 1953, puisqu’elles ont atteint début 2015 l’âge légal applicable à leur génération (61 ans et 2 mois) et celles nées en 1954, puisqu’elles commenceront à atteindre l’âge légal applicable à leur génération (61 ans et 7 mois) en juillet prochain.

Pour les générations nées en 1955 ou après, qui ne peuvent de toute façon pas partir avant 62 ans, c’est-à-dire pas avant 2017 (sauf dispositif de retraite anticipée pour longue carrière notamment), la question ne se pose pas.

Les avantages d’une liquidation immédiate

Ensuite, tout dépend de la façon dont on peut faire valoir ses droits. Si l’on a d’ores et déjà atteint le taux plein dans le régime général, soit une durée d’assurance égale à 165 trimestres minimum, il peut effectivement être opportun de liquider ses retraites dès à présent. Certes, si l’on est encore en poste, on se prive de la possibilité de surcoter dans le régime général (+ 1,25 % sur le montant de la pension de base par trimestre supplémentaire accompli) et d’accumuler des points Arrco et/ou Agirc supplémentaires, mais, en contrepartie, on est sûr de percevoir ses retraites complémentaires sans abattement, si cette piste est finalement retenue.

Les inconvénients

Si, au contraire, on n’a pas atteint le taux plein, mieux vaut patienter pour éviter de liquider ses droits « à la casse ». Pourquoi ? Parce que le recul effectif de l’âge de départ dans les complémentaires « sera instauré progressivement, à l’horizon 2017 ou 2019, afin d’éviter tout effet d’anticipation », souligne Bruno Chrétien, président de l’Institut de la protection sociale. La plupart des personnes nées en 1953 ou 1954 devraient donc échapper aux mesures qui s’annoncent. S’il leur manque des trimestres, elles peuvent envisager un rachat (12 trimestres au maximum), à condition que cette opération, très coûteuse (mais déductible des revenus imposables), soit amortie sur une dizaine d’années au maximum. Et aussi que les pensions complémentaires représentent une large part du montant de leur retraite globale. C’est le cas pour la plupart des cadres. En outre, jusqu’à fin 2018, tout rachat de trimestres minore ou annule, sans surcoût, les abattements sur les pensions complémentaires.

Comment choisir ?

« Tant qu’aucun accord n’est signé, il est difficile de faire un choix rationnel et de réaliser des arbitrages en fin de carrière », fait remarquer Emmanuel Grimaud, président de Maximis retraite. Selon ses calculs, l’instauration de minorations sur les retraites complémentaires aurait un impact certes, mais plus mesuré qu’on ne le croit. Ainsi, pour un cadre né en 1956 (première génération qui pourrait être impactée) et pour lequel les retraites complémentaires représenteraient deux tiers de sa pension globale (3.041 euros/mois sur un total de 4.474 euros/mois par exemple), 22 % d’abattement sur des retraites complémentaires liquidées à 62 ans se traduiraient en fait par une baisse d’environ 15 % du montant total de sa retraite et par une minoration globale d’environ 2 % sur la durée viagère de versement de ses retraites. Reste à savoir si cet abattement serait dégressif avec les années ou stable jusqu’à 67 ans.

L’intégration dans le recrutement équitable

6 avril 2015

Le recrutement est un choix réciproque. L’entreprise et le candidat se choisissent, ils doivent être les plus sûrs possibles de leur engagement. Les premiers moments passés dans l’entreprise déterminent grandement la compréhension que le nouveau collaborateur aura de son fonctionnement et de sa culture et, par conséquent, ses comportements à venir.

Afin de réussir l’intégration, demandez-vous à quoi ressemble l’arrivée « idéale » dans une entreprise telle que la vôtre ?

L’empathie évite de faire de grossières erreurs… Mettez-vous à sa place !

Les grandes étapes de l’intégration

Étape 1 : préparer le poste et l’équipe

Si c’est une petite entreprise, il s’agit de réunir les membres de l’équipe ou de l’entreprise et d’expliquer quel sera le rôle du futur collaborateur, son nom, ses attributions et comment chacun peut l’accompagner lors de ses premiers pas dans l’entreprise.

Si un besoin en formation est nécessaire, prévoyez-la et favorisez également la formation interne, notamment via les personnes qui sont à des postes d’employés, par exemple l’hôtesse d’accueil pour l’explication du fonctionnement du téléphone, du courrier, des coursiers… ; un ouvrier pour la technique utilisée et la vie d’un produit, une personne en charge de la sécurité pour mener la formation à la sécurité obligatoire, etc.

Pourquoi ? Non seulement cela va permettre de dégager un peu de temps pour le N + 1, mais le nouveau collaborateur va pouvoir faire plus ample connaissance avec les différents services et les différentes personnes de l’entreprise. Enfin, cela responsabilise les autres collaborateurs et favorise le travail collaboratif et ainsi l’intégration de part et d’autre. Toutes les personnes vont pouvoir s’apprivoiser et travailler ainsi plus facilement et agréablement ensemble.

Quant à la logistique, après avoir organisé et planifié l’activité et l’intégration avec les différentes personnes impactées, il faudra veiller à préparer le bureau ou l’atelier, bref, le poste de travail du nouvel arrivant et avoir préparé tous les éléments tels que :

les outils de travail (ordinateur, classeurs, marteau, planche à découper… en fonction du métier) ;
le poste de travail (rangé, nettoyé, prêt à l’accueillir) ;
les documents nécessaires à réaliser son poste (badge, clés de voiture, téléphone) ;
les documents en lien avec la sécurité (la formation à la sécurité où l’on remet par exemple la charte Internet, le document unique d’évaluation des risques professionnels (DURP) et également les équipements de protection individuelle (EPI)) ;
une plaquette de l’entreprise, le lien avec l’Intranet, le livret d’accueil…

Étape 2 : organiser les premiers pas…

L’intégration est un processus qui prend plusieurs mois. Elle permet :

de transmettre la culture, les valeurs de l’entreprise ;
de valider les compétences du collaborateur en lui confiant des responsabilités permettant de les vérifier ;
d’établir avec lui une relation de coopération (travail collaboratif essentiel).

Exemple de parcours d’intégration : la première journée

Après cette première journée, il faut continuer à l’accompagner afin de ne pas perdre de lien et valider la période d’essai qui sert à cela. Par exemple, sur une semaine :

Le manager doit maintenir un équilibre avec le reste de son équipe : ni favoritisme ni mise à l’écart… Il peut être tolérant avec le nouveau collaborateur concernant ses premiers résultats et ses compétences, mais en aucun cas concernant son comportement.

Même si chacun des membres de l’équipe doit faire l’effort de créer des conditions d’accueil favorables, c’est au nouveau collaborateur de faire l’effort d’aller vers les collaborateurs déjà en place et au manager de veiller à ce que l’intégration se passe bien ; c’est son rôle.

Le jour de l’arrivée du nouvel employé est un enjeu pour le nouveau collaborateur et un moment de stress ; le N + 1 doit veiller à adopter certains comportements :

être présent dès son arrivée, faire avec lui le tour de l’entreprise ;
veiller à ce que son espace de travail soit prêt ;
mettre sur son bureau les tickets-restaurants, le livret d’accueil, le contrat de la mutuelle… ;
organiser un pot de bienvenue, éventuellement aller déjeuner avec lui le midi, pour faire plus ample connaissance, dans une ambiance conviviale.

Ensuite, poursuivez l’intégration, ne vous relâchez pas :

Désignez dès le premier jour un ou plusieurs référents, parrains, tuteurs…
Prévoyez des entretiens en tête à tête avec les différents collaborateurs avec lesquels il va travailler, d’une heure par exemple.
Prévoyez un déjeuner régulièrement avec son ou ses responsables.
Confiez-lui une ou plusieurs missions/tâches dès son arrivée, rendez-le autonome et responsable le plus vite possible (et non pas assisté).
Fixez-lui d’emblée des objectifs clairs, surtout s’il s’agit d’un jeune diplômé !
Faites le point avec lui très régulièrement, prévoyez des « entretiens d’étape ».
Créez des « rapports d’étonnement » : ils répondent à une série de questions détaillées sur l’entreprise.

Étape 3 : susciter un rapport d’étonnement

Vous pouvez, à mi-parcours de la période d’essai et comme expliqué lors des entretiens de recrutement, proposer un rapport d’étonnement à votre nouvel embauché. C’est un feed-back sur ses premiers pas dans l’entreprise, témoignage du regard neuf du nouvel embauché. Donc, il ne faut pas le faire trop tard afin d’éviter le « formatage » du salarié

Il ne peut se réaliser qu’en respectant ces trois points : la confiance, la transparence, la confidentialité.

Les deux parties doivent jouer le jeu :

Le nouvel embauché va donc écrire ce qui le surprend, l’interroge, le questionne. Il pourra également proposer des solutions, des « bonnes pratiques » issues de son expérience… Il est incité à proposer des solutions sans émettre de jugement, le plus factuellement possible. Il devra être humble (il vient d’arriver et personne ne connaît tout), sincère et habile pour trouver un équilibre entre le rapport hyper enthousiaste sans sens critique et la bombe à retardement qui ne voit que les aspects négatifs de l’entreprise…
Au manager d’en tirer ses propres conclusions et d’être ouvert d’esprit, d’accepter de remettre en cause certains us et coutumes de l’entreprise à la suite des suggestions du rapport d’étonnement. C’est ainsi que l’on progresse en même temps !

Cette note est un extrait de l’ouvrage « Le guide du super recruteur » écrit par Nathalie Olivier et illustré par François Samson, paru chez Eyrolles; une partie de la fiche 33

Tout savoir sur le Compte Personnel de Formation

6 avril 2015

Le CPF ou Compte Personnel de Formation

Ce fameux CPF dont tout le monde parle depuis un an maintenant, mesure phare de la dernière réforme de la formation professionnelle de mars 2015… ou beaucoup de bruits pour rien !

Qui est concerné par le CPF ?

Toute personne âgée d’au moins 16 ans :

Salariée
Demandeur d’emploi
Accompagnée dans un projet d’orientation
En insertion professionnelle
Accueillie dans un établissement et service d’aide par le travail

Toute personne dès l’âge de 15 ans pour un jeune qui signe un contrat d’apprentissage

Quant aux fonctionnaires, ils gardent le bénéfice du Droit Individuel à la Formation (avec l’avantage de faire des formations courtes, opérationnelle, pour développer leurs compétences, leur efficacité professionnelle….) Pour tous les autres, le DIF est « remplacé » par le CPF.

Jusqu’à quand ?

Le compte est fermé lorsque la personne est admise à faire valoir l’ensemble de ses droits à la retraite

Chaque titulaire d’un compte a connaissance du nombre d’heures créditées via un service dématérialisé gratuit.

Possibilité de disposer d’un passeport intégré dont la consultation est autorisée exclusivement par le titulaire. Il recense formations et qualifications suivies dans le cadre de la formation initiale ou continue et les acquis de l’expérience professionnelle.

Appelé passeport formation en 2003,
Passeport orientation et formation en 2009 et
2014 : passeport d’orientation, de formation et de compétences…..Disponible fin 2015 sur le site !

A ce sujet, je vous conseille de créer un véritable passeport adapté aux compétences actuelles et à venir dans votre entreprise, c’est un très bon outil pour préparer l’entretien professionnel.

Nous ne savons donc pas ce qu’ils vont mettre dedans, mais je subodore qu’il sera light. Pas encore le temps de plancher dessus ? Normal, tous les premiers décrets depuis un an sont surtout pour nommer les présidents, vice-présidents, sous-présidents et autres fonctionnaires des nombreuses commissions, comités créés pour gérer cette réforme…

L’alimentation du CPF

Le temps de travail effectif

Temps plein sans absence particulière
Temps partiel (minimum 24H / mois) : l’alimentation est calculée proportionnellement, sauf disposition plus favorable d’un accord ou d’une convention collective
Les périodes d’absences suivantes sont intégralement prises en compte pour le calcul de ces heures :

Congé maternité
Congé de paternité et d’accueil de l’enfant
Congé d’adoption
Congé de présence parentale
Congé de soutien familial
Congé parental d’éducation
Maladie professionnelle
Accident du travail

DIF vs CPF

Suivi du DIF et du CPF

La mobilisation du CPF

Si formation en tout ou partie pendant le temps de travail, le salarié doit demander l’accord préalable de l’employeur sur le contenu et le calendrier de la formation :
- au moins 60 jours avant le début de la formation si sa durée est inférieure à 6 mois,
- au moins 120 jours dans le cas contraire.
- Si le salarié entre dans une catégorie particulière(obligation d’acquérir des connaissances de base incluses dans le socle de compétences, VAE ou accord de branchenotamment), l’accord de l’employeur n’est nécessaire que sur le calendrier de la formation, pas sur le contenu.
- Si la formation est suivie en dehors du temps de travail, le salarié n’a pas besoin de l’accord de son employeur.

Solde DIF et Portail : www.moncompteformation.gouv.fr

Le report des heures sur le site moncompteformation.gouv.fr…

Ce n’est pas à vous mais au salarié de reporter ses heures de DIF sur le portail moncompteformation.gouv.fr.
Depuis le 5 janvier 2015, chaque salarié peut activer son compte et inscrire directement ces heures dans son espace personnel afin de les utiliser en priorité dans le cadre du CPF.
Concernant les heures de CPF, l’alimentation du compte se fera ensuite automatiquement à partir des données renseignées dans la DADS (la DSN : déclaration sociale nominative à partir de 2017).
Concrètement : le compteur CPF restera à zéro toute l’année 2015 et sera crédité en mars 2016 des heures acquises au titre de l’année 2015.

J’ai fait plusieurs recherches, pour le fun et je n’ai rien trouvé… Petite précision, il faudra donner le code APE à vos salariés et leur préciser qu’ils mettent un « point » après les 2 premiers chiffres…

Les formations non éligibles au titre du CPF

La plupart des formations courtes, toutes les formations de développement personnel, de management, sans diplôme ni certificat à la clé….

Sans oublier les effets collatéraux : tous les petits centres de formation et les formateurs dans ces domaines qui vont aller pointer à Pôle Emploi (pour une minorité, la plupart étant en société) ou changer de métier…. Ou de pays ?!

Les formations qui était éligibles au DIF mais qui ne le sont plus au CPF, tout en entrant dans la politique de formation de l’entreprise = vont entrer dans le plan de formation

Les formations éligibles au titre du CPF

Trois types de formations éligibles:

Celles qui répondent aux besoins du socle de connaissances (lire, écrire, compter, parler français) et de compétences (bureautique & informatique, langues, travail en équipe)
Celles qui sont mobilisées dans le cadre d’une VAE
Celles qui vérifient un double critère:
1. elles sont sanctionnées par une certification (RNCP, qualification pro, inventaire CNCP) ET
2. figurent sur une des 3 listes établies (national, régional, branche)

Qu’est-ce que le RNCP ?

Le Répertoire National des Certifications Professionnelles recense les diplômes et titres à finalité professionnelle reconnus par l’Etat.

L’enregistrement peut être de droit ou sur demande.

Les certifications inscrites au RNCP font l’objet d’une fiche descriptive identifiant :

les métiers, emplois ou fonctions visés
les activités correspondantes
les compétences validées par la certification
les modalités d’accès à la certification.

Pour les salariés, 3 listes de formations certifiantes :

Liste de branche, établie par la CPNE
Liste régionale, établie par le Copanef, après avis du Cnefop
Liste nationale, établie par le Copanef, après avis du Cnefop

CPNE = Commission Paritaire Nationale de l’Emploi

COPANEF = Comité paritaire interprofessionnel national pour l’emploi et la formation

CNEFOP = Conseil National de l’emploi, de la formation et de l’orientation professionnelle

L’obligation de passer la certification si l’on s’inscrit à une formation dans le cadre du CPF

lorsque la formation est certifiante, il est de la responsabilité du bénéficiaire de passer la certification… mais il n’y a pas d’obligation de résultat.

Les résultats de la certification sont-ils communiqués à l’entreprise ?

Dans le cadre du CPF ce n’est pas l’entreprise qui achète la formation mais l’OPCA, elle n’est donc pas le client de l’organisme certificateur et ne peut prétendre avoir directement accès aux résultats.

Elle ne les aura donc que si le salarié les lui communique ou si elle prend en charge directement une partie du coût de la formation et devient client de l’organisme de formation.

Les premières listes COPANEF du 26 novembre 2014….

Elles privilégient les niveaux supérieurs et surtout les métiers supports (comptabilité, commercial, achat, vente, RH, transport…) et 85% des 2500 certifications niveau I et II

32% de niveau I (bac + 5)
37% de niveau II (bac + 4)
6% de niveau IV (bac)
2% de niveau V (CAP)

Sur représentation des certificats et diplômes portés par

Les CCI
Les écoles de commerce

Absence totale de licences et master provenant des universités

En attente des CQP (industrie notamment) et des propositions de formations certifiantes des régions et branches professionnelles

Il faudra 3 à 4 ans selon le président du COPANEF (Christian Janin) pour « finaliser » cette liste…

Les dates prévues :

26 novembre 2014
15 janvier 2015
Mai-juin 2015
Octobre 2015

Nombre de certifications saisies dans l’outil informatique au 9 février 2015 :20 525

Une hotline disponible pour répondre aux questions techniques et métiers de 9H à 17H :

1 pour les titulaires : 02 41 19 22 22
1 pour les organismes : 02 41 19 55 55
1 pour les éditeurs de listes : 02 41 35 00 00

Les listes des formations éligibles sont sous contrôle….

La responsabilité du contrôle de légalité et de conformité des listes de formations éligibles au CPF incombe à l’Etat.

Concernant les listes de formations débouchant sur l’obtention d’une certification professionnelle, l’Etat s’assure de la compétence des entités chargées de les élaborer, à savoir le Copanef et les Coparef.

Pour les listes de formations établies par une convention de branche ou un accord interprofessionnel, le contrôle s’effectue dans le cadre de la procédure d’extension.

Le contrôle de l’Etat porte également sur :

l’effectivité de l’enregistrement des certifications professionnelles au RNCP et sur l’existence de parties identifiées de certification professionnelle, classées au sein de ce répertoire visant à l’acquisition d’un bloc de compétences
le respect des dispositions requises pour les CQP
l’effectivité de l’inscription des certifications et habilitations de l’inventaire réalisé par la Commission nationale de la certification professionnelle (CNCP)
le respect des conditions requises pour les formations concourant à l’accès à la qualification des personnes en recherche d’emploi, et financées par les Régions et Pôle emploi.

Les listes satisfaisant aux conditions ci-dessus sont publiées par le service dématérialisé de la Caisse des dépôts et consignations (chargée de la gestion du CPF) et sur le site Internet de la CNCP. La transmission de ces listes à la CFC sera elle aussi dématérialisée.

Qu’est-ce que l’inventaire établi par la CNCP ?

L’inventaire établi par la CNCP recense les certifications et habilitations correspondant à des compétences transversales exercées en situation professionnelle.

L’inventaire comprend 3 parties :

Les certifications à caractère règlementaire (certifications obligatoires en vertu d’un texte législatif ou règlementaire pour pouvoir exercer une activité) ;
Les certifications ayant une valeur d’usage reconnue sur le marché du travail (certifications utilisées par les entreprises) ;
Les certifications ayant une utilité sociale….

Quand je serai grande, j’utiliserai mon CPF !

C’est une blague, car en réalité les formations dans le cadre du CPF peu envisageables pour tous ceux qui travaillent car :

à l’autre bout de la France
À l’opposé des demandes prioritaires des salariés (anglais (sauf pour le passer le TOEIC) & développement personnel / efficacité professionnelle)
De plusieurs semaines ou mois (déjà 3 jours c’était déjà compliqué….)
Fermeture de bon nombre de centre de formations et formateurs donc choix restreint, CPF, outil totalement liberticide et inégalitaire.

Christian JANIN (CFDT), président du COPANEF dans l’Express : « Nous avons en tous les cas fait un grand ménage, admet Christian Janin. Et si on met à l’écart, de ce fait des organismes qui avaient fait du DIF un effet d’aubaine mais proposaient des formations peu sérieuses, et bien cela tombe bien, c’était le but… »

D’un salarié à l’autre, la réalité du CPF sera très différente, cela variera selon :

Les listes de formations éligibles,
selon sa branche et
Selon sa région.
La qualité de l’accompagnement de l’employeur
Le montant des prises en charge OPCA
L’accueil de l’OPCA aux demandes individuelles …

Le socle de connaissances et de compétences

Définition du socle : décret du 13 février 2015

Ensemble des connaissances et compétences qu’un individu doit maîtriser afin de favoriser son accès à la formation professionnelle et son insertion professionnelle. Ce socle doit être apprécié dans un contexte professionnel, mais les connaissances et compétences ainsi maîtrisées doivent aussi être utiles à la vie sociale, civique et culturelle de l’intéressé.

Modules de base du socle

la communication en français
l’utilisation des règles de base de calcul et du raisonnement mathématique
l’utilisation des techniques usuelles de l’information et de la communication numérique
l’aptitude à travailler dans le cadre de règles définies d’un travail en équipe
l’aptitude à travailler en autonomie et à réaliser un objectif individuel
la capacité d’apprendre à apprendre tout au long de la vie
la maîtrise des gestes et postures, ainsi que le respect des règles d’hygiène, de sécurité et environnementales élémentaires

Modules complémentaires

A ces modules de base, peuvent s’ajouter des modules complémentaires définis dans le cadre du service public régional de la formation professionnelle, afin de lutter contre l’illettrisme et de favoriser l’accès à la qualification.

Ces modules complémentaires seront définis par arrêté ministériel sur proposition de l’Association des Régions de France (ARF).

Certification du socle

Cette certification a lieu sur proposition du COPANEF.

Elle s’appuie sur un référentiel qui précise les connaissances et compétences faisant partie du socle et sur un référentiel de certification déterminant l’évaluation des acquis.

Modalités de délivrance de la certification

C’est le COPANEF qui définit les modalités de délivrance de la certification. Il devra notamment s’assurer que cette délivrance s’effectue dans le respect :

de la transparence de l’information donnée au public
de la qualité du processus de certification

Modularisation possible

Les formations relatives à l’acquisition des compétences et des connaissances des modules de base et des complémentaires, peuvent être proposées indépendamment les unes des autres.

Évaluation préalable

Ces formations peuvent intégrer une évaluation préalable des compétences et connaissances des bénéficiaires de l’action de formation.
Cette modularisation et cette évaluation visent à permettre l’adaptation de la formation aux besoins de la personne par une bonne utilisation des acquis de celle-ci.

Les abondements ?

Financeur pivot

OPCA pour les salariés
POLE EMPLOI ou FONGECIF pour les demandeurs d’emploi

Abondements possibles

Par l’employeur (volontairement ou par obligation dans le cadre d’un accord d’entreprise ou de branche)
Par l’OPCA au titre d’un autre dispositif (professionnalisation, plan)
Par l’OPCA au titre de financements conventionnels
Par l’OPACIF au titre du CIF ou CIF CDD
Par le bénéficiaire (Compte Epargne Temps notamment)
Par la CNAV chargée de la gestion du Compte Personnel de prévention de la pénibilité, à la demande de la personne
Par POLE EMPLOI, l’État, un Conseil régional, l’AGEFIPH, tout autre financeur public

Les abondements ne sont pas inscrits dans le CPF, ces heures ne sont pas prises en compte pour le calcul des plafonds légaux du CPF (les 120H puis 12H par an jusqu’à 150H).

Les abondements sont mobilisés lors de sa mise en œuvre.

Qui paie quoi et combien…

Lorsque le CPF a lieu sur temps de travail :

L’OPCA prend en charge, dans la limite des heures au compteur, les frais pédagogiques et frais annexes, en principe au coût réel, mais avec unepossibilité de plafond décidé par son conseil d’administration (R6323-5).
Peu d’OPCA ont aujourd’hui publiés des plafonds et ils sont très variables, par exemple :

14000€ au maximum pour les diplômes ou autres certifications inscrits au RNCP pour le Fafiec
20€/heure pour les coûts pédagogiques et frais annexes pour Agefos/courtage d’assurances
des montants variant de 25 à 40€ / heure, selon la durée de la formation, pour Uniformation

Si le coût horaire de la formation est supérieur au plafond de l’OPCA, la question du complément du financement se pose donc !

L’employeur n’est pas obligé de compléter. Mais il est tout de même nécessaire de réfléchir dès maintenant à des critères d’acceptation des demandes sur temps de travail prenant en compte le coût potentiel de ce complément de financement.

La négociation sur l’abondement du CPF, obligatoire dans les entreprises de + de 300 salariés doit prendre en compte cette question, lorsque l’OPCA a décidé d’un plafond.

L’employeur prend en charge l’intégralité des coûts salariaux, le refinancement de ces coûts par l’OPCA étant limité à 50% du montant du financement des coûts pédagogiques et frais annexes

Lorsque le CPF est mobilisé dans le cadre d’un CIF :

la prise en charge des frais pédagogiques associés au congé individuel de formation est assurée par le FPSPP (Fonds Paritaire de Sécurisation des Parcours Professionnels)
le FPSPP verse la somme correspondante à l’OPACIF

La question du financement des coûts qui viendraient en dépassement de ce financement, dans le cadre des heures au compteur ou d’heures complémentaires se pose
Sauf que c’est l’OPACIF, dans ce cas, qui pourrait décider, en fonction de ses priorités, de financer les heures complémentaires.

Lorsque le CPF est mobilisé hors temps de travail et hors CIF :

Cette question du financement se pose alors dans les mêmes termes que si le salarié mobilise son CPF … sauf que, hors temps de travail, il n’y a plus de coûts salariaux.

Je suis sous le choc…. Non pas de simplification mais de complexification, pas vous ?

Voiture de fonction, de service ou personnelle : quels coûts pour quelle utilisation ?

6 avril 2015

voiture fonction service personnelle couts utilisation

Choisir le type de véhicules qui constituera la future flotte automobile de son entreprise est un pré-requis. L’utilisation qui en est faite est bien sûr indispensable à prendre en compte pour calculer les coûts induits pour la société.

Les véhicules de fonction et les véhicules de service sont souvent considérés comme semblables alors qu’ils cachent des réalités d’utilisation, de fiscalité et de droit différentes.

Différents types de véhicules pour différentes utilisations

Le véhicule de fonction correspond à un avantage en nature, inscrit dans le contrat de travail d’un salarié. C’est un levier efficace pour recruter. Le salarié dispose de la voiture à la fois pour ses déplacements professionnels et personnels, en semaine, en week-end et durant sa période de congés. Un véhicule de service est une automobile de société utilisée par le salarié seulement pour ses déplacements professionnels. Il ne peut donc pas s’en servir en dehors des heures de travail et le véhicule doit être reconduit à l’entreprise à la fin de la journée, même si certaines entreprises concèdent le droit de l’utiliser pour les trajets domicile-travail. Cette automobile ne constitue pas un droit en nature. Elle n’est donc pas spécifiée dans le contrat de travail du salarié et peut être supprimée sans consultation ni compensation financière. L’annulation dans le contrat de travail d’un véhicule de fonction, elle, est soumise à une revalorisation salariale. En tant que complément de salaire, l’avantage d’un véhicule doit être inscrit dans la fiche de paie. Il est soumis aux charges sociales salariales et à l’impôt sur le revenu du côté du collaborateur. Une voiture personnelle, comme son nom l’indique, appartient au collaborateur. Il peut l’utiliser pour ses besoins professionnels si sa société ne possède pas de flotte automobile. Dans ce cas, l’entreprise doit le rembourser selon un barème kilométrique.

Les coûts directs et indirects

Le véhicule de fonction est soit acheté soit loué par l’entreprise. L’amortissement de l’achat, qui bénéficie d’une déduction fiscale limitée, représente l’un des premiers coûts directs auquel s’ajoutent les frais de carte grise, d’exploitation, d’assurance, de carburant. D’autres coûts indirects se greffent en supplément. Il s’agit de la taxe sur les véhicules de société (TVS) à payer chaque année et calculée en fonction des émissions de CO2 de l’automobile, de l’impôt société (IS) sur les coûts non déductibles, la taxe professionnelle en fonction de la valeur locative du véhicule. Dans le cas d’un accident de la route où le salarié serait responsable, la plupart des sociétés requiert la prise en charge de la franchise à leur employé. Les frais engagés par la société sont, dans le cas de la voiture de fonction, nombreux. Les véhicules personnels appartiennent aux salariés qui paient déjà une assurance automobile. L’entreprise doit souscrire une assurance spéciale, appelée « assurance mission », intégrée dans le contrat d’assurance de responsabilité civile générale de l’entreprise. Elle couvre les déplacements professionnels. La société octroie à ses employés, qui utilisent leur automobile privée pour des raisons professionnelles, des indemnités kilométriques. Ces remboursements se font selon un barème kilométrique. Décomposé en trois tranches de kilométrages annuels professionnels (jusqu’à 5 000 km, de 5 001 à 20 000 km, au-delà de 20 000 km), le barème prend en compte les frais de carburant mais également l’entretien de la voiture, sa dépréciation et sa pneumatique. Il engendre des problématiques de gestion, liées notamment aux certifications à apporter pour justifier du kilométrage. Constituer une flotte automobile peut coûter cher à une entreprise. Accorder une voiture de fonction ou une voiture de service peut s’apparenter à un excès de coquetterie qui n’est pas toujours nécessaire. Dans le cas de commerciaux ou d’indemnités kilométriques importantes au compteur, les sociétés ont cependant plus d’avantages à mettre à disposition un véhicule à leurs salariés.

Quand les générations « s’en-mêlent »

4 avril 2015

De quoi parle-t-on lorsque l’on évoque la génération Y ?

Au sens sociologique du terme, elle désigne la classe d’âge de ceux nés entre la fin des années 70 et la fin des années 90. On les nomme Y, « why » en phonétique anglaise, pour désigner le sens qu’ils cherchent à toute action. Marc PRENSKY les nomme les « digital natives » car ils ont grandi avec le boom du numérique. On peut lire également la « génération Peter Pan » pour repousser certains rites de passage à l’âge adulte.

Cette génération est caractérisée par sa capacité à maitriser les nouvelles technologies, sa créativité, sa promptitude à la remise en cause, à trouver les informations qui fâchent, à bousculer les règles de l’entreprise, à mettre en avant leur droits plus que leurs devoirs, à être plus centrés sur des valeurs individuelles que collectives. Une relation à l’autorité moins soumise, la recherche du plaisir au travail, une moindre frontière entre vie privée et vie professionnelle, la valorisation de l’équité, ou encore le désir d’être autonome rapidement.

Très bien réalisée par Adesias et Voix Off Agency, jetez un oeil à cette vidéo :

Mais peut-on vraiment caractériser cette génération de la sorte ?

Peut-on vraiment dire que le désir d’être autonome n’appartient qu’à la génération Y ? Toutes les générations peuvent se prétendre à l’être, ce qui nous permet donc de relativiser certaines caractéristiques de la génération Y et de regarder l’époque qui l’a vue grandir.

La génération Y, dernière arrivée en date sur le marché du travail, est actuellement en prise avec la génération X (milieu des années 60 – fin des années 70) et celle des Baby Boomers (après-guerre – milieu des années 60). Il y a aussi la vision portée par les générations les unes sur les autres.

De tous temps, les générations plus anciennes ont porté un jugement sur leurs cadets – et réciproquement. A la fin de XIXème siècle, Oscar WILDE écrivait déjà « la nouvelle génération est épouvantable. J’aimerais tellement en faire partie ». La capacité à remettre en cause le système n’est-elle que l’apanage de la génération Y ? Non, bien entendu, chaque génération a souhaité faire sa révolution individuelle ou collective lorsqu’elle en a eu l’opportunité.

S’agissant de la génération Y, il est important de comprendre les composantes du contexte civilisationnel qui l’accueille :

Un modèle familial dans un mouvement de décomposition et de recomposition qui s’accélère, provoquant une mutation de la cellule familiale traditionnelle,
Un modèle économique capitaliste mondialisé, toujours plus générateur d’inégalités, dont l’accès au travail,
Une perte de crédibilité de la part des institutions nationales et supra nationales,
Une généralisation des études longues qui retarde l’arrivée des Y sur le marché de l’emploi,
L’ouverture des sociétés aux différences autrefois davantage stigmatisées ou tues,
L’insécurité quotidienne symbolisée par le racket, les actes d’incivilité,
Le développement des NTIC qui favorise une hyper connexion permanente.

Chacun de ces éléments mérite en soi d’être traité en détail, d’exposer des thèses et d’en débattre. Pour autant, en synthèse, on constate un phénomène de mouvement civilisationnel plus intergénérationnel que centré uniquement sur la génération Y, ce que Gary HAMEL appelle la « web génération ». Sous l’influence du contexte actuel et de l’usage massif des nouvelles technologies de l’information et de la communication dans notre quotidien, il identifie 12 caractéristiques qui émergent chez cette « web génération » intergénérationnelle :

Toutes les idées peuvent rivaliser sur un pied d’égalité,
La contribution compte plus que les références (titre, âge,…),
Les hiérarchies sont naturelles, non prescrites,
Les leaders servent plutôt que président (Cf. Robert GREENLEAF, the Servant as a leader),
Les tâches sont choisies, non assignées,
Les groupes s’auto-définissent et s’auto-organisent,
Les ressources, cela s’attire, cela ne s’affecte pas,
Le pouvoir s’obtient en partageant non en thésaurisant,
Sur le web, les utilisateurs peuvent opposer leur véto à la plupart des décisions,
Les récompenses intrinsèques sont celles qui comptent le plus,
La médiocrité est toujours révélée au grand jour (notation en ligne),
Les contestataires peuvent se coaliser facilement.

Pour Hamel, les valeurs profondes du Web – ouverture d’esprit, méritocratie, flexibilité, collaboration – le rendent extrêmement souple, innovant et attirant. Ces valeurs doivent influencer ou devenir les valeurs des entreprises modernes.

Mais alors, quels sont les défis à relever dans l’entreprise, notamment au niveau managérial ?

Pour faire face à la défiance qui s’empare des individus (par rapport à l’autorité familiale, l’autorité de l’école, l’autorité des institutions…et l’autorité managériale), et pour garantir le futur équilibre encore instable del’écosystème de l’entreprise, il faudra transiter progressivement d’un leadership transactionnel qui s’appuie sur la seule autorité de statut, vers de nouvelles formes de leadership qui s’appuient sur une autorité naturelle, dans lesquels les individus se retrouveront davantage.

Sur quoi une autorité naturelle peut-elle se fonder ? On peut mettre en avant l’autorité de compétence. Ce n’est pas le titre, la fonction ou le nombre de barrettes sur les galons qui fondent la légitimité de l’autorité managériale, mais la maitrise des compétences managériales elles-mêmes (organisation, conduite des rendez-vous individuels et collectifs, connaissances techniques, qualité de l’accompagnement…).

L’autorité charismatique, incarnée par le manager, qui par ses qualités intrinsèques de communicant, sa capacité à donner du sens aux actions aussi simples soient-elles, arrivera à mobiliser l’énergie de ses équipes.

Ou encore l’autorité sapientiale qui lui confère aussi sa légitimité, se fondant sur les valeurs morales et les actions concrètes du manager. Ce type d’autorité met en lumière des valeurs aussi collectivement nécessaires que le courage, la justice, l’équité, la probité, l’altruisme, la tolérance….

On l’aura compris, la génération Y est une forme de symptôme de notre mutation civilisationnelle.

Ce sont les « Baby Boomer » et les « X » qui ont emprunté la terre des « Y », mais les trois générations aujourd’hui dans l’entreprise sont co-responsables de leur sort.

Ensuite, on peut avoir des comportements qualifiés de ceux de la génération Y alors que l’on est un « X » ou un « Baby Boomer ». Des comportements collaboratifs peuvent émerger quelle que soit l’expérience de l’individu. Il convient alors de regarder ces comportements et d’adapter son fonctionnement.

La question du management doit donc avant toute chose s’emparer de ce qui fonde aujourd’hui sa légitimité, et qui ne peut plus s’appuyer uniquement sur un fonctionnement autocrate seul, mais sur des hommes dont les valeurs morales seront aussi les piliers de l’organisation entrepreneuriale.

Ecrit par Olivier SUBE

Planification des RH : 4 gisements de performance pour le SiRH et in fine l’entreprise

4 avril 2015

La planification des RH relève d’un processus de gestion des emplois du temps (horaires et tâches) complexe car il nécessite de concilier les intérêts de l’Entreprise, de ses Salariés et de ses Clients (Lire Planification Stratégique – Carnet d’Expériences : « Rentabilité d’entreprise, épanouissement des employés, qualité de service : un équilibre vertueux est-il atteignable au quotidien ? ».)

Le SiRH et l’ensemble de ses outils doivent ainsi intervenir pour faciliter et optimiser le pilotage de l’organisation. Mais comment ? Quels sont les leviers pour atteindre l’équilibre entre les attentes de toutes les parties prenantes ? Zoom sur la planification RH placée au cœur du SiRH.

Holy-Dis propose une offre complète de fonctionnalités articulées autour de la gestion des emplois du temps : Administration du personnel, Prévision d’activités, Planification optimisée des RH, Annualisation / Modulation du temps de travail, Présences et Absences, Gestion des temps, Pilotage en temps réel des effectifs, Suivi des performances, Portail Collaborateurs…

Depuis plus de 30 ans, Holy-Dis accompagne ses clients dans cette recherche d’excellence opérationnelle par le biais des emplois du temps et propose les solutions adaptées à leurs secteurs et métiers – Stéphane Chambareau, responsable Marketing de Holy-Dis, développe pour nous 4 axes d’optimisation réalisés grâce à l’intégration de la planification optimisée des RH :

1. Aligner les ressources sur les besoins : l’automatisation du calcul sous contraintes

Partir d’une problématique terrain et non pas RH, tel est le postulat de Holy-Dis. « Données d’encaissement pour la grande distribution, volumes d’appels et durée moyenne de communication pour les centres de contacts, nombre de repas pour la restauration, nombre de colis pour la logistique, nombre de commandes pour le E-commerce… autant d’exemples de données que les solutions Holy-Dis agrègent pour établir une prévision d’activités, analyser une productivité et de calculer le dimensionnement RH associé », Stéphane Chambareau.

Les solutions de Holy-Dis compilent toutes ces données pour calculer les plannings les mieux adaptés à la courbe prévisionnelle d’activité en fonction des ressources disponibles.

ROI : L’assurance de positionner « La bonne Personne, avec la bonne Compétence, au bon Moment, au bon Endroit » et maîtriser les coûts de personnel malgré une activité fluctuante.

2. Respecter et aussi exploiter le réglementaire : simuler des organisations nouvelles !

Tous les états connaissent des évolutions sociales conséquentes (dernièrement la loi Macron et le travail du dimanche). Les législations ont beaucoup changé et les pratiques de consommation également. En tant que consommateur, l’individu est devenu le moteur de ces évolutions « clients » tandis que le collaborateur défend son aménagement de temps/conditions de travail.

« Les entreprises doivent faire preuve de réactivité et de flexibilité pour évoluer rapidement.» Par exemple, une entreprise en sous-effectif chronique, ayant trop souvent recours aux heures supplémentaires, pourra comparer l’efficacité de différents contrats pour ses futurs recrutements grâce aux outils de planification RH de Holy-Dis. « Parfois, 4 contrats temps partiel de 24h feront beaucoup mieux que 3 de 35h ».

Autre exemple, celui d’une entreprise confrontée à une saisonnalité importante de son activité, qui a souvent recours à des intérimaires moins bien formés, plus souvent absents et moins impliqués. Avec les solutions Holy-Dis, il est facile de modéliser le passage de certains contrats à temps plein, accompagné d’un accord de modulation et d’annualisation du temps de travail. Cela peut permettre à l’entreprise de mieux répartir les durées hebdomadaires de présence, tout en créant plus d’engagement et limitant le recours aux intérimaires.

ROI : La planification des RH permet d’éviter les pénuries de compétences mais également la surcapacité qui met en péril la rentabilité ; et cela tout en respectant le cadre légal (droit du travail, conventions collectives…) et l’agilité qu’il peut offrir.

3. Améliorer l’engagement des collaborateurs, acteurs de leur planification

Génération Y, nouvelles technologies, équilibre vie professionnelle / vie privée, évolution des organisations (télétravail, horaires adaptés, mobilité…), nouveaux usages (covoiturage par exemple), amélioration globale des niveaux de qualification sont autant de points qui nécessitent de repenser le rapport au temps et au travail. Mobiliser et fédérer les collaborateurs est devenu un axe stratégique de développement pour les entreprises.

« Quoi de plus naturel que d’offrir à chaque collaborateur la possibilité de participer à la construction de son planning ? ». Il est désormais possible d’impliquer chaque acteur de l’entreprise dans ce processus socialement critique qu’est la planification. De fait, la gestion des emplois du temps évolue vers une dimension plus collaborative car les employés eux-mêmes ont envie d’accéder à des solutions qui leur permettent de maîtriser davantage leur planning, leurs absences, leurs congés et même d’échanger leur planning avec un collègue à distance.

ROI : Le portail RH autorise chaque employé à être acteur de son planning tout en le responsabilisant et le sensibilisant davantage à son rôle clef pour la performance de l’entreprise.

4. Industrialiser les processus

Pour gérer les problématiques de Planification des RH et de Gestion des Temps, il existe rarement un poste unique dédié dans l’entreprise, cette mission est souvent partagée entre les managers, le référent RH ou les responsables d’équipes…

« Grâce aux solutions intégrées telles que celles de Holy-Dis, dans 90% des cas, il est possible de partager une méthodologie, de rationaliser les actions de chacun, de mettre en évidence les objectifs divergents des services internes (Marketing, Finances, Commerce, Production) pour mieux les coordonner » conclut Stéphane.

ROI : Au final, l’implémentation d’une solution globale de gestion des emplois du temps permet une meilleure communication, une automatisation accrue, la dématérialisation de nombreux workflows et un gain de temps incontestable dans la réalisation des plannings prévisionnels et de l’ensemble des processus de Gestion des Temps.