Category Archives: Droit du travail

Il n’y a pas vraiment 1,7 million d’emplois en attente en France

20 avril 2015

Une agence Pôle emploi à Englos, le 6 septembre 2013.

Plus de 1,7 million d’intentions d’embauche par des entreprises… Et un taux de chômage qui continue d’augmenter. C’est le paradoxe qui ressort au premier abord de l’étude annuelle du Pôle emploi « Besoins en main-d’œuvre », publiée jeudi 16 avril.

Il y aurait donc en France un vivier d’emplois ignorés. Le mythe ressurgit régulièrement à la faveur d’un chiffre énoncé par un responsable politique ou d’une étude sur le marché du travail. De là à tenir pour responsables « les chômeurs qui préfèrent rester chez eux » plutôt que de répondre à ces offres, il n’y a qu’un pas. Mais si l’on analyse plus en profondeur les résultats de cette étude, on constate que les choses sont plus complexes.

1. La confusion des termes

Intention d’embauche, offre non pourvue, emploi vacant… Les termes se ressemblent, mais recouvrent pourtant des réalités différentes.

> Les intentions d’embauche – et uniquement ces intentions et non pas les postes actuellement vacants – sont mesurées par cette enquête annuelle menée par le Pôle emploi. Grâce aux réponses de 1,6 million d’entreprises, elle permet d’évaluer les recrutements potentiellement à venir sur l’année en France.

L’indicateur est positif : ces prévisions progressent de 2,3 % par rapport à 2014, soit 38 700 projets supplémentaires. Attention tout de même : une intention de recrutement est un phénomène normal : le marché du travail se caractérise par des flux permanents de création, ou de destruction, d’emplois.

> Les emplois vacants répondent à une définition précise, qui est la même dans toute l’Union européenne. Il s’agit de « tous les postes à pourvoir à un moment donné, y compris ceux qui sont à pourvoir depuis quelques jours, ainsi que des postes qui ne sont pas encore disponibles mais pour lesquels des recherches sont en cours ou envisagées ».

Si l’on suit cette définition, le nombre d’emplois vacants en France est de 180 000, d’après l’enquête Acemo réalisée à la fin de 2012. Mais cela ne couvre pas tous les postes à pourvoir sur le marché du travail (secteurs non pris en compte comme les administrations publiques, le secteur agricole).

Pour tenter de trouver un chiffre exact, le conseil d’orientation pour l’emploi (COE) a extrapolé à partir des données du Pôle emploi (qui ne capte que 37 % des recrutements). Il est arrivé au chiffre de 820 000 emplois vacants. Ce chiffre reste à prendre pour ce qu’il est : une photographie à un moment donné du marché de l’emploi. Il existe pourtant un délai incompressible entre le moment où un emploi est à pourvoir et où il est pourvu. De plus, ce n’est pas parce qu’un poste est vacant qu’il est forcément pourvu par un chômeur.

> Les offres non pourvues ne correspondent à aucun concept délimité, et donc aucune donnée statistique ne les mesure. Si l’on considère qu’il s’agit des offres pour lesquelles le recrutement a été difficile, plus de trois mois, le COE arrive au chiffre de 570 000 offres sur l’ensemble du marché du travail. Si l’on estime qu’il s’agit des offres qui ont été retirées, faute de candidat, le chiffre est différent. En prenant en compte les données du Pôle emploi, de l’observatoire du Medef et de l’enquête OFER de 2005, le COE les chiffre à 400 000 chaque année.

Parmi les offres non satisfaites par le Pôle emploi en 2012, la moitié ont été retirées faute de besoin, 25 % faute de candidat et 25%, car elles ont été pourvues en interne.

2. 39 % d’emplois saisonniers

Soit 683 419 des intentions d’embauche mesurées par cette enquête du Pôle emploi, sont en fait des emplois saisonniers. Les métiers agricoles, par exemple, qui envisagent un nombre élevé de projets d’embauche, sont à plus de 85 % des emplois saisonniers. La problématique est la même pour les aides de cuisine, les vendeurs en habillement ou les professionnels de l’animation socioculturelle…

Si l’on classe ces intentions d’embauche par type de contrat, on obtient 35 % de CDI, 23 % de CDD de six mois ou plus et 42 % d’emplois temporaires. Les « postes à pourvoir » pérennes ne représentent donc qu’un tiers du total.

Par ailleurs, les métiers qui embauchent le plus sont, pour la plupart, des postes à faible qualification, comme agent d’entretien, serveur ou professionnel de l’animation. Des offres aux salaires et aux conditions de travail moins avantageux et donc moins attractifs.

3. Des disparités selon les régions

Selon la région, les intentions d’embauche des entreprises sont très différentes. Les chômeurs situés hors des grandes métropoles, du Sud-Est et de l’arc Atlantique ont moins de chance de pouvoir postuler à ces projets d’embauche.

La carte des intentions d'embauche 2015 selon les régions. — La carte des intentions d’embauche 2015 selon les régions. PÔLE EMPLOI – ENQUÊTE « BESOINS ET MAINS D’OEUVRE »

4. Des offres difficiles à pourvoir

Près d’un tiers de ces intentions d’embauche risquent d’être difficiles à pourvoir. C’est ce que signalent les entreprises au Pôle emploi. Parmi les métiers où on trouve des difficultés de recrutement : régleurs (techniciens chargés du réglage des machines), agents qualifiés de traitement thermique et de surface, couvreurs, ingénieurs et cadres d’administration, médecins, agents de maîtrise en fabrication mécanique, chaudronniers…

Selon les secteurs, ces difficultés s’expliquent différemment. La problématique de la pénurie de médecins, par exemple, qui désertent certaines régions et dont le nombre est fixé chaque année par un numerus clausus, est connue. 73 % des recruteurs mettent d’ailleurs en cause la pénurie de candidats pour expliquer leurs difficultés d’embauche. Cela concerne donc les médecins et les professions paramédicales, mais aussi les métiers de couvreur qualifié, de techniciens en mécanique et ouvriers qualifiés de la maintenance.

D’autres postes exigent des compétences très pointues, peu répandues parmi les personnes en recherche d’emploi. L’inadéquation du profil des candidats est la première raison invoquée (81 % des cas) par les entreprises pour expliquer leur difficulté à embaucher. Cela concerne en particulier les ingénieurs, les cadres d’études et responsables informatiques, les chefs de chantier…

5. Encore insuffisant par rapport au nombre de chômeurs

Faisons l’hypothèse que ces 1 739 000 projets d’embauche soient effectivement tous pourvus par les demandeurs d’emploi : cela ne représenterait que 33 % d’entre eux. Le nombre de demandeurs d’emploi déclarés, inscrits au Pôle emploi, était de 5 262 500 en février (en comptant seulement les catégories A, B, C en France métropolitaine).

C’est prouvé : un processus de recrutement respectueux de tous attire les meilleurs profils

19 avril 2015

C’est prouvé : un processus de recrutement respectueux de tous attire les meilleurs profils

Pour attirer les meilleurs collaborateurs, il est indispensable de porter attention et respect aux différentes étapes du recrutement proposées à tous les candidats, y compris ceux qui ne correspondent pas au profil recherché. La marque employeur gagne en qualité lorsque les candidats recrutés, comme ceux écartés, évaluent positivement le processus de recrutement proposé par l’entreprise. Les candidats sont très sensibles à l’impartialité du processus et une décision de recrutement est jugée juste si la procédure qui mène à ce résultat recueille l’adhésion des participants. Démonstration par Dirk Steiner, chercheur en psychologie sociale du travail et des organisations, qui applique les principes de justice organisationnelle aux pratiques d’évaluation des candidats.

POURQUOI UNE ENTREPRISE QUI RECRUTE DOIT S’INTERESSER AU RESSENTI DES CANDIDATS ?
« En matière de recrutement, on s’intéresse souvent aux objectifs du recruteur, dont la priorité est d’identifier le meilleur candidat. Des recherches portent par exemple sur la validité prédictive des techniques de recrutement pour répondre à la question « comment identifier la personne qui sera performante sur le besoin de compétences actuel et qui saura évoluer dans le temps ? ». Dans les recherches que nous menons, nous avons inversé la démarche en nous intéressant aux objectifs du candidat lors du recrutement : être évalué à sa juste valeur, obtenir un poste à sa juste mesure, continuer à développer ses compétences. L’entreprise qui recrute sera d’autant plus en situation d’atteindre son propre objectif (recruter le profil en meilleure adéquation avec le poste) si elle façonne son processus de recrutement en tenant compte de ceux des candidats. »

QUEL EST L’ETAT D’ESPRIT D’UN CANDIDAT EN PHASE DE RECRUTEMENT ?
« Face à un processus de recrutement, le candidat est partagé entre plusieurs sentiments : l’incertitude, l’anxiété, le doute et la confiance. Il est très soucieux de savoir si le recruteur va vraiment tenir compte de toutes ses compétences. Il se demande s’il aura la possibilité de montrer tout ce dont il est vraiment capable. Il s’interroge aussi sur la tenue à adopter, sur son apparence physique et tous les signes distinctifs qu’il peut avoir (handicap, âge, couleur de peau…). L’entreprise est soucieuse de la juste évaluation du candidat, mais ce dernier est tout autant concerné par la façon dont l’entreprise analyse et apprécie ses qualités professionnelles. Il est donc en situation d’évaluer l’évaluation que l’entreprise fait de ses compétences. »

SUR QUELS CRITERES UN CANDIDAT SE BASE-T-IL POUR EVALUER LA QUALITE DU PROCESSUS ?
« Les premiers éléments tangibles dont dispose un candidat, ce sont toutes les étapes concrètes du recrutement : qualité et visibilité de l’offre publiée, accusé de réception de la candidature, suivi entre les différentes étapes, échange d’informations personnalisé lors des entretiens et des tests… La politesse des interlocuteurs, la qualité du dialogue par e-mail et par téléphone, l’accueil le jour des entretiens, le respect apporté à la vie privée, les démarches de sensibilisation pour éviter toute discrimination… sont autant de points clés qui influencent positivement ou négativement tous les candidats. Ceux qui ont le bon profil comme ceux qui ne correspondent pas au poste. L’appréciation par le candidat de la valeur de l’entreprise se base ensuite sur sa perception de la justesse du choix opéré par celle-ci en fin de recrutement. Pour le candidat comme pour l’entreprise, c’est le meilleur candidat qui doit obtenir le poste. Comme le postulant ne connaît ni ses concurrents, ni leurs compétences ou leurs parcours, il se focalise sur le processus du recrutement et la manière dont il a été traité. Un candidat très confiant dans ses compétences mais conscient que le poste ne lui correspond pas peut ainsi évaluer de manière tout à fait positive une entreprise qui ne lui offre pas ledit poste. Une lettre annonçant qu’un autre candidat, très en adéquation avec le profil, a été choisi sera acceptée et considérée comme juste si le candidat a le sentiment d’avoir pu montrer le meilleur de lui-même. Il est essentiel qu’il n’ait, à aucun moment, le sentiment que lui ou sa candidature aient été maltraités. »

QUELLES METHODES PRIVILEGIER POUR DEVELOPPER POSITIVEMENT SA MARQUE EMPLOYEUR ?
« Lors d’un entretien, le candidat souhaite avoir la possibilité de montrer tout ce dont il est capable et souhaite recueillir des informations précises sur le poste, l’équipe et l’entreprise. Voilà pourquoi il apprécie d’une part d’avoir la possibilité de s’exprimer librement sur ses qualités et d’autre part d’avoir le temps de poser des questions. Les tests et évaluations de compétences sont jugés utiles lorsqu’il lui est expliqué ce qui est évalué et en quoi cette évaluation est en rapport avec le poste à pourvoir. L’information donnée au candidat sur le test et la méthode utilisée, la confidentialité du résultat ou encore le temps pris pour échanger avec lui sur ses résultats sont autant d’éléments qui augmentent sa confiance dans la validité du processus proposé. Les mises en situations ou simulations professionnelles sont très appréciées car elles sont perçues comme étroitement liées aux qualités à mettre en œuvre pour réussir dans le poste. »

A propos de Dirk Steiner : Dirk Steiner est professeur de psychologie sociale du travail et des organisations à l’Université Nice Sophia Antipolis après un début de carrière aux Etats-Unis. A Nice, il est directeur du Master de Psychologie Sociale et du Travail et Ingénierie des Ressources Humaines. Membre du LAPCOS (Laboratoire d’Anthropologie et de Psychologie Cognitives et Sociales), ses recherches contribuent à l’avancement des connaissances en psychologie des organisations en France et à l’International. Ses sujets de recherches portent principalement sur les perceptions de justice liés aux outils d’évaluation dans des démarches de recrutement et de la manière dont ces perceptions peuvent varier en fonction des cultures, des contextes, des groupes ethniques et sociaux. Ses recherches contribuent à une pratique optimale des conditions d’usage des outils d’évaluation. Dirk Steiner est également membre du comité scientifique de PerformanSe.

Chapitres d’ouvrages :

• Steiner, D. D., & Bertolino, M. (2011). L’apport de la justice organisationnelle à la lutte contre les discriminations à l’embauche. In S. Laberon (Dir.), Psychologie et recrutement (pp. 265-288). Bruxelles : DeBoeck.
• Bertolino, M., & Steiner, D. D. (2011). Validité apparente des techniques d’évaluation : La perspective de la justice procédurale. In S. Laberon (Dir.), Psychologie et recrutement (pp. 56-74). Bruxelles : DeBoeck.

Publications :
• « L’adaptation française du P.P.R.F., un outil identifiant les facteurs de personnalité susceptibles de prédire la performance au travail »//« The French form of the P.P.R.F., an instrument to identify personality factors related to job performance » par Pierre-André Touzé et Dirk D. Steiner. En savoir plus.
• « Je pense, donc je résiste » : théorie de justice et personnalité dans l’explication de la résistance au changement, Revue internationale de psychologie sociale 2013/1 (Tome 26). En savoir plus.
• « Le management juste des ressources humaines à l’international : Universalité ou spécificités culturelles ? », Revue de l’organisation responsable 2010/2 (Vol. 5). En savoir plus.
• “The Justice of Equity, Equality, and Need in Reward Distributions: A Comparison of French and American Respondents », Revue internationale de psychologie sociale 2006/1 (Tome 19). En savoir plus.

Quand Snapchat essaie d’attirer les salariés de ses concurrents

19 avril 2015

Dans la Silicon Valley (et dans le web en général) la bataille pour recruter les meilleurs profils, notamment techniques, est rude. Les développeurs s’arrachent à prix d’or, d’autant plus que ces profils sont pénuriques sur certaines technos. Pour attirer les meilleurs, Facebook, Twitter et Google ont plusieurs armes : locaux de rêve, salaires à 5 ou 6 chiffres, nourriture gratuite, bus d’entreprise,congélation d’ovocytes, stock options… Snapchat a mis en place une stratégie aussi originale qu’agressive pour tenter de débaucher les employés de ses concurrents : l’envoi de snaps les incitant à aller voir ailleurs. Les Snaps étaient tout particulièrement adressés aux employés de Twitter, Uber et Pinterest.

Pour cibler les employés, Snapchat ne fait pas les choses à moitié tant sur le ton du message que sur leur diffusion. Il est en effet impossible de cibler des utilisateurs particuliers, Snapchat a donc diffusé ces snaps dans des zones géographiques entières. On imagine l’incompréhension des touristes et employés qui ne travaillent pas dans la sphère tech en ouvrant ces snaps. L’opération reste originale, mais on peut se demander si elle est d’une quelconque efficacité. Pour le recrutement comme pour les campagnes de communication de marque, le ciblage est aussi important que le message. Mais cela reste assez drôle, et visiblement bien perçu par les employés « chassés ».

Laissez vos employés travailler ailleurs gratuitement, c’est payant!

18 avril 2015

BlOGUE. Permettriez-vous à vos employés d’aller travailler ailleurs gratuitement… pendant leurs heures de travail?
Liz Hamburg, la pdg de Taproot Foundation le recommande à toutes les entreprises. En fait, elle estime que cela devrait faire partie de leur stratégie de développement des ressources humaines. Mme Hamburg affirme que c’est excellent pour les affaires.
Taproot Foundation a pour mission de contribuer au changement social en mobilisant des professionnels pour qu’ils accomplissent du travail pro bono dans les organisations qui n’ont pas les moyens – ou les besoins – de combler ces postes à temps plein. Le travail pro bono est celui que l’on effectue sans être rémunéré. Les organisations avec lesquelles Liz Hamburg travaille sont des ONG et des OBNL, bien sûr. Mais aussi des entreprises sociales, c’est-à-dire des entreprises qui se sont données comme mission de résoudre un problème social ou environnemental. Certaines sont à but lucratif, d’autres pas.
Les deux compétences pro bono les plus recherchées sont les communications et les TI.
Liz Hamburg était conférencière aujourd’hui au Skoll Forum, à Oxford, où je me trouve.
Le pro bono dont elle parle se nomme aussi le bénévolat de compétences. On comprend ce que gagne l’entreprise qui recrute les bénévoles. Mais que gagne l’entreprise qui les envoie?

Deux raisons de prêter vos employés
1- C’est un outil de développement des ressources humaines : incitez vos employés à fort potentiel à faire du bénévolat de compétences. Ils développeront, entre autres, leur capacité de résolution de problème. Sans compter qu’ils gagneront de l’expérience dans des conditions plus difficiles. De plus, si ce bénévolat est réalisé à l’étranger, ils apprendront à connaître et comprendre un autre marché que vous visez peut-être, tout en raffinant leur sensibilité à une autre culture.
2- Cela vous permet de rentabiliser vos dons. Si vous donnez à une cause et que vous prêtez vos employés à cet organisme, vous l’aidez à se professionnaliser, à maximiser son impact. C’est une façon de vous assurer que votre philanthropie fait vraiment une différence. Vous multipliez les retombées de vos dons.
Les 5 conditions de succès
Le bénévolat de compétences n’est pas magique. Parfois, le résultat n’est pas très brillant. Ou carrément frustrant. Il faut s’assurer que :
1-le besoin de l’organisme est bien identifié. On préfère un organisme qui dit « J’ai besoin de quelqu’un pour rédiger mon rapport à annuel » à celui qui dit « J’ai besoin d’aider pour mes communications ». Le premier mandat est circonscrit, il a un début et une fin. Le second peut s’étirer sans fin.
2-le besoin à combler n’est pas urgent. Un bénévole, par définition, a d’autres choses à faire. Il a un autre emploi. Il faut donc vous attendre à ce qu’il y ait des retards. En moyenne, les projets accomplis dans une situation pro bono sont en retard de 52%, alors que les projets réalisés par des employés réguliers accusent un retard de 25% ;
3-le projet ne nécessite pas une connaissance approfondie de l’organisation. Vous ne pouvez vous attendre à ce qu’un bénévole s’initie à tous les aspects de l’entreprise ;
4-le projet n’a pas d’implications légales sérieuses. On ne demande pas à un bénévole de réaliser un audit. Mais on peut faire appel à ses services pour réaliser une étude de coûts;
5-qu’il y ait une communication franche entre l’organisation et son ou ses bénévoles pro bono. Ce n’est pas parce qu’on ne paie pas un bénévole qu’on ne peut pas lui faire de commentaires négatifs. Voilà un des nombreux tabous qui entoure le bénévolat.
On entendra de plus en plus parler de bénévolat et de bénévolat de compétences, compte tenu de la génération Y de plus en plus présente sur le marché du travail et de la génération Z qui s’apprête à le joindre. Ces générations sont en quête de sens, pas seulement dans leur vie personnelle, au travail aussi.

Organisations responsabilisantes Michelin

18 avril 2015

https://youtu.be/vQIabPEgN3U

La Gestion des Temps et des Activités véritable visibilité sur la santé de votre activité salariale

17 avril 2015

Elément stratégique pour un management des équipes optimisé et l’organisation globale d’une entreprise, la Gestion des Temps et des Activités (GTA) se généralise. Permettant de faire face aux réglementations des temps de travail, de plus en plus complexes, ces logiciels, sorte de « hub » au cœur du SIRH, sont des leviers de performance à ne pas négliger.

Avoir une véritable visibilité sur l’activité salariale, une prévision des besoins humains et une organisation RH plus structurée et en totale adéquation avec la réalité tel est l’incontestable atout de la GTA. Permettant un WorkFlow de transmissions de données et une traçabilité pour garantir le respect des règles et des accords, la GTA regroupe de nombreux domaines. Parmi eux : la gestion des horaires notamment via le pointage et l’accès aux bâtiments professionnels, la gestion du planning, des présences et des absences, des RTT, des temps de formation, des congés mais aussi le suivi et la gestion des activités… Un outil qui peut ainsi faire le calcul de prix de revient horaire et automatise la gestion de la paie. Un atout d’envergue à même de libérer du temps pour les services RH qui voit se décentraliser ce type de tache administrative pour se consacrer à la gestion du capital humain tout en fluidifiant les échanges entre l’ensemble des acteurs de l’entreprise. La GTA, c’est aussi du côté des managers l’opportunité de se consacrer d’avantage à l’opérationnel, sans la contrainte des gestions des plannings des collaborateurs, qu’ils peuvent alors visualiser en temps réel pour se centrer en priorité sur l’amélioration de leurs performances. De plus pour les salariés, les GTA intègrent des modules leur permettant de consulter leurs droits aux congés, leurs décomptes d’heures supplémentaires et d’émettre des demandes (absences, notes de frais congés maladie…)

La GTA en application mobile pour les salariés nomades

La GTA née dans les années 80 n’est plus comme à l’époque une pointeuse ou un simple outil de collecte des temps de travail et de contrôle. Aujourd’hui le GTA implique aussi une notion de rentabilité et intervient dans la stratégie de l’entreprise d’un point de vue social et financier. Cette solution permet en effet de planifier et d’anticiper les activités dans le but d’ajuster l’affectation des ressources en fonction des besoins opérationnels et des contraintes réglementaires. De quoi faire un diagnostic en temps réel et améliorer sa productivité. Aussi pour répondre aux besoins de tous les types d’entreprises, mais aussi aux administrations publiques à l’instar des hôpitaux, la GTA s’invite dans tous les secteurs d’activités et auprès de toutes les forces vives qui les composent. Aussi pour répondre aux nouveaux enjeux liés à la mobilité des salariés, à la tendance du « Bring Your On Device » et du déploiement massif de l’utilisation des Smartphone, des tablettes (…) la GTA s’étend désormais en application mobile. De quoi simplifier la gestion des salariés nomades et accroitre les dimensions d’appartenance et de compétitivité inhérentes à toute entité en phase avec l’air du temps.

Premier emploi RH : entre contradictions et désillusions !

17 avril 2015

Une plateforme exclusivement dédiée à l’emploi et à la formation en ressources humaines et droit social, a réalisé une étude sur le premier emploi dans les ressources humaines. 300 professionnels ont partagé leurs expériences : visiblement, entre contradictions et désillusions, l’arrivée sur le marché du travail ne se ferait pas sans difficultés.

Un niveau d’expérience de 2-3 ans requis dès le premier emploi !

À peine sortie de la formation, les jeunes diplômés font face à une première difficulté : pour décrocher leur premier emploi, ils doivent avoir une expérience de 2-3 ans comme bagage professionnel alors qu’ils viennent tout juste de sortir de formation !
Ce critère de sélection qui leur est imposé ne concerne que les postes qu’ils jugent « intéressants » : les jeunes RH s’obligent donc à accepter un poste en deçà de leurs ambitions de départ.

« Je considère qu’il y a peu de postes RH ouverts aux jeunes diplômés. Beaucoup d’offres d’emploi sont adressées à des publics expérimentés (minimum 3 ans d’expérience mais bien souvent 5 ans quand il s’agit de postes à responsabilités, type RRH). Je me suis aperçu que quelques entreprises, suite aux quotas de salariés en alternance et aux risques de pénalités financières, réservent certains postes pour des salariés en alternance, ne permettant pas de postuler à un CDI ».

Ce qui est également montré du doigt, ce sont les formations qui ne seraient pas en phase avec le marché de l’emploi selon le panel interrogé :

« Une formation en master peu adaptée aux besoins du marché (master très orienté stratégie RH) alors que les besoins sont plus opérationnels (paie par exemple). Beaucoup de candidats, donc énormément de concurrence. Manque d’expérience malgré stages et alternance ».

À noter toutefois que 29% des jeunes diplômés ont trouvé leur premier emploi avant même d’être diplômé ! Il s’agit majoritairement d’étudiants qui ont été reconduits dans les entreprises où ils ont effectués leur stage/alternance. Pour les autres, le temps d’attente se situe entre 1 à 3 mois en moyenne.

CDD : un contrat de travail en voie de surpasser le CDI ?

Si 42% des postes RH se font avec un CDI, l’étude souligne que le CDD prend une place de plus en plus importante puisqu’il représenterait 40% des contrats signés pour le premier emploi des jeunes diplômés RH ! Un CDD qui peut être renouvelé et servir de longue période d’essai au lieu des 6-8 mois prévu dans le cadre d’un CDI. Aziz BOUSTIL, dirigeant d’HR Careers, précise également qu’en 2013 « les embauches sous contrat à durée déterminée (CDD) ont représenté 83,6% du total des recrutements en France. Et la durée moyenne des contrats était de 10 jours ».

Loin derrière le CDI et le CDD, on retrouve l’intérim et le volontariat international en entreprise (VIE), qui représentent respectivement chacun 9% et 2% des contrats signés.

Des disparités selon les spécialités RH

Si la fonction RH couvre un large secteur d’activités, certaines spécialités sont plus facilement accessibles pour les jeunes diplômés RH que d’autres. On retrouve dans le top 3 : le recrutement (28%), l’administration du personnel (18%) et la formation (15%).

Rémunération : un écart de 20-25% entre la promesse faite à l’école et la réalité du marché du travail

Une fois le premier emploi trouvé, le dernier élément de surprise pour les jeunes diplômés RH, c’est le niveau de rémunération.

« Les rémunérations qui nous avaient été communiquées lors de mon master étaient loin de celle que j’ai touché pour mon 1er emploi. Dommage que ces formations se sentent obligées de mettre en avant de telles rémunérations pour attirer des étudiants ».

Selon l’étude, la rémunération annuelle brute moyenne se situe à 25,4 K €. Si on rentre dans les détails, un diplômé touchera environ 26.1K€ brut/an s’il a un niveau bac+4/5 et 23.9K€ pour un niveau bac+2/3. Le panel interrogé note une vraie différence de 20 à 25% entre ce que leur a dit à l’école et ce que le marché du travail leur propose ! Dans une interview donnée à RH Advisor, Aziz BOUSTIL précise que les salaires connaissent une tendance à la baisse et que 9 % des jeunes professionnels RH sont recrutés au Smic !

Néanmoins, cet écart est pris avec relativité :

« Il ne faut pas hésiter à démarrer sur un poste qui parait moins intéressant, en terme de missions et/ou de rémunération. Une fois en poste, miser davantage sur son réseau pour évoluer que sur le poste en lui-même. Un collaborateur, employeur, client, partenaire,… aura un poids beaucoup plus efficace que la fiche de poste ou le CV »

L’intégration en 4 temps ou comment bien intégrer ses salariés

17 avril 2015

Un recrutement efficace est un recrutement structuré dans lequel chaque étape est importante. Parmi les six que nous recommandons (analyse du besoin, communication, présélection, évaluation, décision, intégration), la première et la sixième sont souvent négligées. Pour cette dernière, il est certes important de veiller à la qualité de l’accueil mais certaines entreprises vont plus loin et pense l’intégration comme une période d’acculturation professionnelle. C’est le cas chez Synapsys, que Claire Mariot, la responsable des ressources humaines, nous présente.

Pourquoi avoir créé un parcours d’intégration professionnelle ?

Tout d’abord il faut souligner que nous recrutons une population principalement jeune et peu sensibilisée à la notion de service. Sans rentrer dans les clichés de la génération Y, nous avons constaté que des éléments standards des relations sociales n’étaient pas toujours acquis. En formalisant le positionnement de Synapsys et nos attentes en terme de savoir-être des consultants, nous cherchons à réduire les écarts avec les attentes de l’entreprise. L’objectif est de créer un collectif au sens sportif du terme et de développer les fondements d’une culture d’entreprise pendant la période d’intégration. En créant les quatre modules de formation nous souhaitions accompagner le développement de l’entreprise et de nos consultants dans une relation de long terme.

Vous parlez de quatre modules, pouvez-vous nous les présenter ?

La première session aborde la posture du consultant Synapsys.Pendant 2 heures, le groupe travaille sur la qualité des échanges tant avec les autres services internes qu’avec les clients. C’est l’occasion de véhiculer les valeurs telles que le sens du service et de l’écoute ainsi que les principes de savoir-vivre en rappelant l’importance de la tenue vestimentaire et de l’expression orale et écrite. Le message est : votre prestation dépasse la simple réalisation technique, votre posture compte aussi. La présentation d’une vidéo de 5’ dans laquelle les associés s’adressent aux consultants sur le positionnement de l’entreprise comme acteur et employeur de référence, donne lieu à des échanges qui permettent de développer notre approche de la société de service et nos ambitions.

La seconde session vise à développer sa communication et son image.Connaitre les fondamentaux de la communication: écoute active et reformulation sont les objectifs de cette session. Chaque consultant est amené à faire un focus sur sa propre image et bénéficie du retour de la perception des autres participants. Des exercices permettent de comprendre le langage corporel, de développer l’écoute active et la reformulation. Chaque mise en situation en sous-groupe de 3 à 4 participants fait l’objet d’une synthèse présentée par l’un d’entre eux. Enfin, la session se termine par le jeu de « l’usual consultant ». Chacun est invité à se mettre dans la peau d’un directeur d’entreprise qui agrandit son équipe. Ils doivent choisir parmi plusieurs profils à compétences égales mais ayant des « profils comportementaux » différents. L’objectif est de leur faire comprendre l’importance des critères de présentation et de savoir-être.

La troisième session sert à s’entraîner à la présentation des projets aux entreprises. Comment développer l’aisance et le charisme ? Comment capter et retenir l’attention ? Toutes les recommandations ne seront pas immédiatement mises en œuvre. Mais comme elles auront été abordées, elles deviendront des références sur lesquelles il est possible de revenir au fil de l’activité. Cet apprentissage est basé sur un exercice de théâtre d’improvisation. Chaque consultant joue une scène tirée au sort, face au groupe qui lui fait son retour. Cette séance permet d’analyser la communication non verbale. Ce sont les mêmes thèmes de communication et d’image qui sont abordés dans les sessions précédentes à travers le comportement et l’expression.

La dernière et quatrième session revient sur la présentation de son résumé de carrière. Les consultants ont trop souvent tendance à ne présenter que les compétences qu’ils pensent directement utiles chez le client. Or, ils doivent valoriser leur côté « couteau suisse » et apprendre à hiérarchiser leurs compétences sans en omettre, y compris les compétences extra-professionnelles comme celles acquises comme entraîneur d’équipe sportive de jeunes, par exemple. C’est le parcours qui donne de l’intérêt aux compétences. En travaillant sur la valorisation de l’expérience, ils prennent conscience de l’écho que cela peut susciter chez le client. Par exemple, quand il y a eu évolution d’un poste de technicien à celui d’ingénieur.

Les 4 sessions sont animées et organisées par un formateur extérieur, excepté la quatrième que je co-anime, ce qui fait que cette formation est un sanctuaire et donc un espace de parole libre. Toutes les sessions durent de 2 à 4 heures en groupes de 8 personnes, sauf la troisième en groupe de 4 à 5. Idéalement les 4 sessions sont réalisées dans les 2 mois après le recrutement.

Comment réagissent les consultants ?

Il faut préciser que ce parcours d’intégration est présenté aux candidats dès le 1^er entretien et rappelé au 2^nd et au 3^ème. Lors de la signature du contrat, le programme des 4 sessions est annoncé. Ce qui veut dire que tous sont informés avant d’intégrer l’entreprise. Généralement, les réactions sont positives. Nos salariés ont bien conscience que cela permet d’appréhender la culture commune mais aussi d’y apporter sa contribution. Et en cas de manquement de notre part, nous les invitons à nous le rappeler. Il est arrivé que cela suscite un peu de méfiance du type « c’est trop beau pour être vrai » puis les échanges avec les collègues plus anciens qui confirment l’intérêt et l’état d’esprit dissipent le doute.

Enfin, l’intégration est symbolisée par la remise d’une Welcome box comportant le logo, un carnet, une clé USB, un mug pour la communication chez le client et la prise d’une photo du consultant avec ses commentaires sur ses missions, déposés sur le site carrière.

Merci Claire Mariot pour avoir partagé le contenu de votre période d’intégration.

Cette approche de la période d’intégration montre son importance. Ici elle s’appuie sur des formations centrées sur l’image et la relation client. La période d »intégration doit permettre de partager les fondamentaux de l’entreprise. Qu’elle soit professionnalisante ou simplement accueillante, l’important est qu’à la fin de cette période, entreprise et cadres sachent ce que chacun attend l’un de l’autre. Elle détermine la qualité et l’évolution de la relation dans le temps et sert de référence.

FORMATION : 8 scénarios catastrophes (et comment obtenir « a Happy End »)

15 avril 2015

La formation, c’est bon. C’est bien !

Pas une journée sans que l’on parle de vos droits à la formation.« Formez-vous qu’ils disaient !». Mais avant même l’entrée en formation… Que de catastrophes possibles, car il s’agit rarement d’une décision individuelle. Surtout quand…

Votre manager s’en mêle :

► Pour transformer votre potentiel en compétences utilisables dans votre service

Il dit : il nous faut un spécialiste Madocs… Tu sais c’est une réelle opportunité en interne…

Vous entendez : personne ne veut le faire, la formation est complexe, les risques aussi…

Vous répondez : je peux réfléchir ? (et vous attendez en ne relançant pas, espérant même l’oubli)

Vous gagneriezà vérifier ce que Madocs peut vous apporter. Prendre cette opportunité d’une expertise comme un atout à jouer pour votre avenir ! (si en plus cela contribue à votre visibilité interne…)
► Pour combler une (votre) lacune

Il dit : En voyant « savoir taper sans faute 80 mots par minute », j’ai pensé à notre discussion l’autre jour ? ».

Vous entendez : pas de budget pour un poste assistanat

Vous répondez (vexé) : tu peux me faire la proposition en 80 mots, j’attends ton mail dans une minute bien sûr !?

Vous gagneriezà : réajuster la proposition : « en fait, ce n’est pas tant ma vitesse de frappe qui me pose souci, c’est plus globalement les échéances… et si nous trouvions une formation Gestion du temps pour l’ensemble du service » ? (qui ne tente rien…)
► Pour répondre à une de vos demandes (faite lors d’un précédent entretien annuel)

Il dit : Ta demande de formation pour utiliser Orkut, je viens d’obtenir le budget, donc fonce, vas-y, amuse-toi bien (en formation) ?

Vous entendez : je vois qu’en 2010 il avait fait une demande ciblée, c’est l’occasion de lui montrer que je m’intéresse à sa carrière…

Vous répondez : Orkut a fermé en octobre 2014, merci tout de même, éventuellement, je peux à la place avoir une formation sur « mieux gérer mes demandes de formation » ?

Vous gagneriezà : Joker ! Une demande de formation a du sens au moment où elle est faite, ensuite vous évoluez, votre poste aussi. Déclinez : la formation pour la formation cela n’a pas de sens !

Vos RHs s’en mêlent par le Plan de Formation :

► Pour des actions d’adaptation au poste de travail ou liées à l’évolution ou au maintien dans l’emploi

Le plan vous indique : ces formations sont nécessaires et utilisables dans votre poste au quotidien.

Vous lisez : Formation OBLIGATOIRES (et qui aime les obligations ?) et puis je le fais bien ce job, non ?

Vous agissez en … y allant (pas le choix) mais pas toujours en disponibilité réelle pour apprendre.

Vous gagneriezà : prendre du recul, soit c’est obligatoire, est-ce que c’est forcément inutile (non)? Passez de votre utilisation intuitive du logiciel à plus de technicité, c’est encore une fois un atout. Mettez-vous en posture « apprenante », vous serez surpris… d’en retenir de nouvelles informations voire plus !
► Pour des actions de développement de compétences

Le plan de formation indique que : cette formation consiste à acquérir des compétences que le salarié n’a pas à utiliser s’il reste à son poste, mais qui lui permettront d’obtenir une évolution professionnelle au sein ou en dehors de l’entreprise.

Vous lisez : votre poste pourrait bien être supprimé, ou formation facultative ou encore formation pour ceux qui envisagent de partir

Vous agissez en lisant consciencieusement chaque proposition, certaines intéressantes d’autres non et en vous demandant comment en faire la demande sans donner l’impression de vouloir partir… Vous abandonnez.

Vous gagneriezà : toujours faire une proposition en ce sens à votre N+1 : le plan de formation sert… à ceux qui l’utilisent. Si vous ne faites jamais de demandes, si vous renâclez à chaque fois que l’on vous parle formation, vous pénalisez surtout une personne : vous ! Donc, lecture et information. Puis choix de ce qui pourrait vous apporter une compétence, un éclairage, voire… un réseau interne !

Et quand vos projets s’emmêlent !

Soyons honnête, souvent, il vous semble :
► Que vous n’avez pas le décodeur concernant votre manager et sa place dans votre projet de formation

Avez-vous réellement engagé avec lui un dialogue ?

Le temps n’est pas identique pour tous, et souvent les propositions de formation partent d’un besoin avéré… et d’une bonne intention. Et si vous acceptiez l’idée qu’une proposition est une opportunité et pas un piège ?

Vous gagneriezà : décider une fois pour toutes que chaque proposition, même décalée, est matière à avancer. L’effet de surprise en matière de formation, c’est compliqué. Si vous voulez un soutien, il faut l’informer, pas le harceler bien sûr ! Donc d’abord poser votre projet, regarder ce qui existe dans le plan de formation, puis dialoguer avec votre manager à partir de ce qui existe en interne. Rien n’existe, cherchez en externe, voyez si cela peut être financé par le fameux plan, où utilisez votre CPF…
► Que vous n’avez pas le décodeur pour lire au bon moment , à la bonne page , avec le bon formulaire en main, ce (….) plan de formation de 197 pages

Soit, mais prenez une heure, un thé et lisez !

Avez-vous repéré des intitulés qui pourraient être pertinents pour vous en poste ? Ou pour demain (en interne ou ailleurs) ? Si oui, qui vous empêche de contacter les RHs et de faire une demande de fiche détaillée ? Vous. Ceci devrait être un obstacle facile à lever, non ?

Vous gagneriezà : anticiper avant vos collègues ! Le plan de formation attribue aussi un certain budget pour chaque formation. Si vous le lisez le 11 novembre, il est probable que « ‘encore une fois » votre demande sera refusée, et l’année prochaine, vous ne lirez rien. Dès sa parution, hop, lecture et anticipation !
► Que vous n’avez pas non plus le décodeur concernant votre projet à moyen ou court terme et rarement le temps de penser formation (ou trop tard)

Oserai-je vous parler Perspectives, ou Bilan de compétences ? Et oserez-vous considérer que vous êtes important et prendre réellement le temps entre 2 dossiers super-essentiels pour penser formation ?

Vous gagneriez à : faire le point sur vos projets au regard du marché interne… et externe ! Bien sûr, cela prend du temps, mais qui le fera pour vous, à part vous ?
En résumé, pas besoin de vous faire une formation sur le sujet, pour vous convaincre qu’il y a de multiples possibilités pour se former, dès lors que votre projet rencontre un besoin du marché et encore plus s’il s’agit d’un besoin interne. Chaque scenario peut tourner à votre avantage, à vous la main pour clarifier le besoin, faire remonter les ajustements possibles.

Comment mieux recruter avec Internet

15 avril 2015

Christophe Fourleignie Duc, président de l’ACCE, qui organise le grand prix de la créativité RH, décrypte les règles que les employeurs doivent respecter pour s’adapter aux demandes des candidats.

Internet a bouleversé les relations employeurs-salariés. Analyse des cinq changements clés.

Le rôle des ressources humaines évolue

«Les ressources humaines doivent être capables d’assurer une communication transversale entre les managers et l’ensemble des équipes de l’entreprise», explique Christophe Fourleignie Duc, vice-président France de TMP et président de l’Association des Agences conseil en communication pour l’emploi (ACCE) qui organise le grand prix de la créativité RH en partenariat avecLe Figaro Économie, Cadremploi, Viadeo et Communication & Entreprise (nos éditions du 30 mars). Les managers intermédiaires ont besoin d’être accompagnés et d’être conseillés car les entreprises sont en pleine transformation. Les membres des comités exécutifs accomplissent un énorme travail pour faire des choix stratégiques et les présenter à leurs équipes. Mais les managers intermédiaires qui doivent prendre le relais sont pris dans l’opérationnel. Il est donc important de les aider à transmettre l’information pour mettre en musique le projet.

Les comportements des salariés changent

«Candidats et salariés n’accordent plus aussi facilement leur confiance aux entreprises. Car, depuis quelques années, ils ont accès à l’information que leur fournit leur employeur mais aussi aux informations disponibles sur les réseaux sociaux», observe Christophe Fourleignie Duc. Ils peuvent consulter les avis que des salariés ou des collègues ont laissés sur des sites. Ils comparent les employeurs. La communication employeur se doit donc d’être sincère.

«Les entreprises gagnent à asseoir leur communication sur leur identité et leur projet. Ce qui les aide également à faire les mêmes promesses à tous leurs publics, à leurs salariés et aux candidats qui postulent pour un emploi. C’est ainsi qu’elles améliorent la fidélisation et la mobilisation de chacun des collaborateurs, facilitant également l’engagement dans le projet collectif», analyse Christophe Fourleignie Duc.

Les offres d’emploi sont peu attractives

Les entreprises attachent beaucoup d’importance à la marque employeur. Mais les candidats qui font acte de candidature à un poste, sont souvent déçus par la manière dont les offres d’emploi sont rédigées. «Les entreprises se contentent de décrire les postes dans des termes ou un jargon souvent incompréhensibles pour des personnes qui ne travaillent pas dans l’entreprise. Il faut au contraire privilégier une syntaxe et une rhétorique qui rendent les offres plus accessibles et attractives», souligne Christophe Fourleignie Duc.

C’est le métier des Agences conseil en communication pour l’emploi que de mettre en scène les offres d’emploi et permettre leur diffusion par les médias les plus ciblés. «C’est la proximité entre l’employeur et son agence qui est gage d’un recrutement de qualité. Car la méthode la plus efficace pour réussir une communication de recrutement est de réunir dans une équipe projet les responsables des ressources humaines, les équipes communication de l’entreprise, l’agence et aussi souvent que possible les responsables de business», affirme Christophe Fourleignie Duc.

Les systèmes informatiques de recrutement ne sont pas adaptés

L’informatisation des processus de recrutement oblige les candidats à remplir des formulaires qui ne permettent pas de mettre en valeur leurs compétences comportementales. Alors que ces compétences jouent un rôle de plus en plus important dans leur sélection. Il arrive souvent que les personnes qui postulent sur le site d’une entreprise abandonnent car le descriptif du poste ou le process de recrutement ne correspondent pas aux promesses faites par l’employeur.

Google impose sa loi

Les spécialistes estiment que 8 à 9 recherches d’emploi sur 10 démarrent sur le moteur de recherche américain. Mais les entreprises sont souvent mal référencées par Google. Résultat, les candidats découvrent les offres sur des réseaux sociaux ou des sites d’offres d’emploi. Non sur le site de l’entreprise. «Ce constat invite les entreprises à avoir une vision globale du parcours du candidat à un poste, et à repenser leur stratégie pour proposer des contenus authentiques sur les réseaux sociaux et les sites d’offres d’emploi, conclut Christophe Fourleignie Duc. Les agences sont capables d’analyser le parcours d’un candidat sur Internet, sur ses motivations, ses centres d’intérêt. Et d’analyser les différents points de contact qu’il a avec une marque employeur, afin d’optimiser la conversion d’une visite en candidature.»