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4 clefs pour faire de vous un dirigeant 3.0

3 février 2016

« Management Game. Les nouvelles règles du jeu pour redonner le sourire aux managers » (avril 2015, éditions Alisio), par Isabelle Rey-Millet et Frédéric Rey-Millet d’EthiKonsulting, cabinet de conseil en innovation managériale. – Shutterstock

Conseils de coach Pour Isabelle et Frédéric Rey-Millet, auteurs de « Management Game » * la finalité des entreprises a changé, et l’essence même du top management doit se transformer.

Ils sont partis d’un triple constat. La nature du travail a changé : nous sommes passés d’un travail industriel à des missions de services. La finalité des entreprises a muté elle aussi : il ne s’agit plus d’être « the best of the world » (le meilleur du monde) mais « the best for the world » (le meilleur pour le monde). Enfin, et il s’agit là d’un constat plus négatif, le désengagement des collaborateurs a gagné l’entreprise. « La crise des subprimes a constitué une crise des comportements. La gouvernance et le management d’hier ne sont plus adaptés : il faut changer de version », souligne Frédéric Rey-Millet, co-fondateur d’EthiKonsulting, cabinet de conseil en innovation managériale, et co-auteur de « Management Game »*.

Piliers de la « nouvelle version », du dirigeant 3.0, selon les auteurs : la bienveillance, l’assertivité et l’agilité. « Pour faire face à ces évolutions, il convient de privilégier l’entraide, le collaboratif, une meilleure communication… Mais aussi se comporter de façon plus transparente, s’affirmer sans écraser les autres. Et enfin, agir de façon adaptable et souple », précise Isabelle Rey-Millet. Face au « manque de sourires » dans les organisations, Isabelle et Frédéric Rey-Millet formulent ici quatre conseils à l’intention des dirigeants.

1- Acceptez la critique, voire l’évaluation. « Il est compliqué pour un individu, y compris pour un dirigeant, de progresser s’il ne dispose pas d’un avis extérieur sur ses propres pratiques. « Nul n’est infaillible, d’où l’importance de s’ouvrir à la critique, estime Frédéric Rey-Millet. Au sein d’un comité de direction, le dirigeant vit un phénomène de cour, comme à Versailles. Très peu de personnes osent remettre en question le dirigeant, son comportement, sa façon d’être, de diriger, de prendre les décisions… Alors que cela est essentiel au développement de l’entreprise ».

Certaines directions se prêtent à l’exercice de l’évaluation : chez Davidson consulting (Lauréat 2014 et 2015 de Great Place to Work), chaque année, les collaborateurs sont invités à noter leurs managers. Les laboratoires Roche, qui ont créé leur propre métrique, le Net Management Promoter Score, et posent clairement la question « Recommanderiez-vous votre patron à un ami ? »

2- Supprimez les process et procédures inutiles. « La plupart des organisations fonctionnent aujourd’hui suivant le modèle « control and command » qui n’est plus adapté à notre environnement et au besoin permanent d’agilité et de créativité, observe Isabelle Rey-Millet. Une pratique simple et à la portée des dirigeants consiste à alléger les procédures, les reportings et autres KPI (ndlr : key performance indicator, indicateurs clés de performance) ». Alors que les managers disent consacrer entre 60 à 70 % de leur temps aux reportings, ils devraient pouvoir se concentrer sur le management, le développement de l’entreprise et de leurs équipes. « Trop de contrôle génère des dérives et l’excès de process a supplanté le bon sens. A l’inverse, c’est en allant sur le terrain, se frotter aux réalités des collaborateurs, sans son état major, qu’on perçoit réellement ce qui se passe au sein de l’organisation », explique la consultante. Des exemples ? Les opérations « Vis ma vie » permettent ce lien avec le terrain. Alexandre de Juniac, président d’Air France, avait passé plusieurs heures au desk, à la rencontre de clients perdus ou mécontents.

3- Réhabilitez le « jeu » plutôt que le « je ». « Diriger ne fait plus autant rêver que par le passé, c’est un métier sérieux… mais rien ne nous oblige à l’exercer avec austérité ! Il faut rester optimiste, miser sur le bien-être au travail et son impact positif sur les performances de l’entreprise », insiste Isabelle Rey-Millet. Redonner l’envie aux managers et aux collaborateurs se pose comme le grand défi de demain. Les clés pour y parvenir ? En finir avec les silos et les périmètres trop bien gardés, l’absence de vision globale… « Les maîtres mots sont la responsabilisation et l’autonomie des collaborateurs : il faut donner le cadre, fixer les objectifs, travailler sur des règles de délégation claires, puis faire confiance, libérer les convictions et les intuitions… C’est possible de réintroduire le plaisir au travail, le plaisir du « jeu », plutôt que la protection du « je » », estime Isabelle Rey-Millet. Un exemple de bonne pratique, pour lâcher du lest et permettre aux équipes de faire à leur façon : la méthode Scrum (terme de rugby anglais qui signifie « mêlée ») et qui consiste en une méthodologie agile de gestion de projet. Issue du monde informatique, elle propose de nouveaux modes de fonctionnement privilégiant l’autonomie et l’efficacité.

4- Arrêtez de décider de tout, tout de suite. « Nous sommes dans un tourbillon de nouvelles technologies et d’infobésité, dans une course schizophrénique qui consiste à répondre à plus de 100 mails par jour, à prendre 50 décisions dans la journée… Le dirigeant 3.0 doit résister à cela, il doit être l’anti-thèse du manager hyperconnecté. Il ne faut pas décider vite, mais bien, pointe Frédéric Rey-Millet. Quand une équipe propose un seul et unique plan A, le dirigeant doit pouvoir demander un plan B, une solution alternative qui prend en compte le projet dans sa globalité ».

JULIE LE BOLZER

Création d’entreprise : le marché du drone est-il suffisamment porteur pour les entrepreneurs ?

3 février 2016

Vous cherchez une idée de création d’entreprise ? Et si vous vous tourniez vers les nouveaux métiers du secteur du drone à usage civil ? Pilote de drone, revendeur de drones ; à usage de loisir ou à destination des professionnels, ce petit engin est en train de se perfectionner à vitesse exponentielle et de nombreuses entreprises l’incluent dans leur modèle économique.

Pour dresser le portrait du marché du drone, le blog du dirigeant interviewe Clément Alaguillaume, fondateur de la société Sysveo : constructeur et solutions pour drones.

création d'entreprise drone Les médias nous parlent tous les jours des drones et de leurs applications variées. Des chiffres contradictoires circulent sur le marché et les indicateurs restent flous. Il se dégage une impression de forte croissance liée à une technologie émergente, mais la grande question est de savoir quelles sont les briques technologiques du drone et quelles seront leurs évolutions.

Un drone, c’est un PC volant

Un drone, c’est d’abord un PC volant. Il s’appuie sur une carte contrôleur de vol équipée d’un processeur, des capteurs de type GPS et un système d’exploitation, dit autopilote, pour fonctionner avec une radiocommande ou un Smartphone.

Cet ensemble technologique est fixé à un châssis équipé de contrôleurs, de moteurs, de batteries et d’hélices qui permettent au drone de voler dans les conditions prévues par la règlementation aérienne du pays concerné.

L’association processeur et système d’exploitation avec le Smartphone nous rapproche de l’écosystème de la téléphonie mobile. D’ailleurs, le développement des « drones Apps » (Apps pour « Applications ») nous ramène à la même dichotomie que celle du marché du Smartphone :

d’un coté les systèmes ouverts dits « open source » de type Android,
de l’autre les systèmes propriétaires de type Windows ou Apple

Les acteurs sur le marché du drone

Forts de 4 millions d’unités vendues en 2015 (données IDC), les grands constructeurs qui s’imposent sur le marché mondial du drone s’appuient sur leur propre SDK (pour Software Développement Kit), soit un outil permettant le développement de logiciels.

Ce support de technologie logicielle permet aux développeurs informatiques de créer les fameuses « drones Apps » et de multiplier les usages des drones pour les professionnels et les particuliers.

Le Chinois DJI en numéro 1

Le premier grand constructeur de drones est la société chinoise DJI. Créée en 2006, elle a réalisé un chiffre d’affaires de plus d’un milliard de dollars en 2015. DJI représente aujourd’hui 70 % du marché mondial et se décrit elle-même comme l’Apple du drone. En 2015, la société DJI s’est installée dans la Silicon Valley pour lancer la 1^re version de son SDK. Très présente sur les réseaux sociaux, elle anime le marché avec des produits bénéficiant du meilleur ratio prix/performance et du meilleur de la technologie tout-en-un : drone + caméra 4 K.

L’objectif de DJI est de devenir le D des « GAFAD », acronyme de Google, Apple, Facebook et Amazon. Elle est la propriétaire de toutes ses technologies et ne fait partie d’aucun consortium. Par contre, elle multiplie les alliances avec les grands industriels tels que Ford, Hasselblad, Walmart…

Le Français Parrot dans le consortium « drone code »

Viennent ensuite 3 entreprises qui ont rejoint le consortium « drone code » dont l’objet est le développement d’une technologie en licence libre (ou « open source ») :

la société chinoise Yuneec soutenue par Intel,
la société américaine 3DRobotics soutenue par Qualcomm,
la société française Parrot.

Les 3 sociétés ont également lancé leur SDK en 2015 et bénéficient d’investissements conséquents en Recherche et Développement de la part de leurs actionnaires fondateurs. Elles développent des processeurs adaptés au monde de la robotique comme le Snapdragon de Qualcomm ou l’Atom d’Intel, qui ont permis la création de nouveaux capteurs de type anticollision pour sécuriser le pilotage du drone.

Elles n’ont pas encore la notoriété et les parts de marché attendues, car elles sont arrivées bien après DJI, mais elles progressent massivement.

Le marché du drone : analyse et prédictions

Nous allons voir dans les prochains mois comment le marché va se structurer entre les technologies déployées par DJI et celles issues du consortium drone code. Personnellement, je pense qu’il n’y a pas de place pour d’autres faiseurs hors des briques technologiques citées. Cela n’empêchera pas d’autres marques de se développer, comme GoPro par exemple, avec un investissement marketingfort autour des capteurs de type caméra 4K, caméra 360, caméra thermique, etc.
Le grand challenge est d’intégrer la réalité augmentée dans le pilotage du drone en associant images virtuelles et images réelles avec un masque Oculus (ceci pour se projeter en temps réel dans ce que filme le drone).

D’autres technologies vont se développer pour répondre aux besoins du marché du big data visuel. Elles donneront au drone la possibilité de prendre des photos et vidéos dans tous les environnements pour les envoyer dans le Cloud. Traitées par des algorithmes, elles permettront de géolocaliser les personnes et de leur proposer des services appropriés en fonction de l’endroit où elles se trouvent, comme des conseils sur leur tenue vestimentaire, la météo, etc…

Je sais que vous êtes nombreux à vous demander comment va évoluer l’écosystème du drone. J’espère avoir apporté quelques réponses. Nous sommes aujourd’hui dans la même situation que pendant la période de l’émergence du Smartphone : l’arrivée de nouveaux acteurs, la création de nouveaux modèles économiques et l’émergence d’un nouveau paradigme : le drone connecté.

d’après le blog du dirigeant

Finance participative, blockchain… les FinTech, entre espoir et inquiétude

18 janvier 2016

finance

Avec les nouvelles technologies, l’économie dans son ensemble subit de plein fouet une véritable révolution. Le mot « Uberiser » s’apprête à rentrer dans le Larousse, c’est pour dire ! Et la finance n’est pas épargnée. Blockchain, crowdfunding, crowdlending et FinTech en dessinent les nouveaux contours.

Force est de constater que la tendance est au circuit court. Et donc que l’intermédiation en général est bien souvent malmenée. La France, devant la généralisation du phénomène à travers le monde, n’a pas d’autres choix que de prendre le train en marche. Tiraillée entre conservatisme et innovation, nul doute qu’elle va devoir s’adapter à ce qui s’annonce comme un grand chamboulement économique. Et si elle entend promouvoir sa fameuse French Tech aux quatre coins de la planète, elle ne pourra s’affranchir d’un certain remodelage économique. Qui devra aussi s’appliquer à la finance dans son ensemble …

Rompre avec les monopoles pour embrasser l’économie moderne

Coller à l’évolution technologique et à l’économie moderne, c’est devoir renoncer à certains modèles et rompre avec les monopoles.

La finance participative, notamment, est un parfait exemple de cette disruption des codes, puisqu’elle court-circuite les banques et permet aux citoyens de décider eux-mêmes de l’emploi de leur épargne et de leurs placements. En 2014, la règlementation française a ouvert une brèche. Mais d’autres dérogations se dessinent et la seule inconnue reste le temps. Concilier libéralisme et règlementation, le dilemme est posé. Reste à savoir où seront les jalons, mais nul doute que déjà, la finance et ses rouages ont changé de braquet.

Changement de rythme, nouveaux usages, diversification des outils, les FinTech préfigurent un nouveau paradigme.

Du crowdfunding au crowdlending

Si, à l’origine, les plateformes de crowdfunding se sont avérées être efficaces pour contribuer à l’avènement de projets utiles à des communautés ou à des causes, bien vite, nous avons pu constater que la philanthropie ou le mécénat, à eux seuls, ne suffisaient pas à faire émerger et propulser des projets aux intérêts privés. Le crowdequity ou le crowdlending ont répondu à la question. Et l’on constate aujourd’hui que la notion d’investissement tend inexorablement à prendre l’ascendant sur les autres formes de contribution. Pour preuve, en 2015, sur les plateformes spécialisées, le montant correspondant aux prêts rémunérés est presque 4 fois plus important que celui des dons. Les plateformes de prêt participatif ont donc le vent en poupe ! Et ce n’est que le début si l’on en croit les prévisions des spécialistes du crowdfunding regroupés au sein d’une association homonyme.

La nouvelle révolution : la technologie blockchain

Cependant alors que ces modes de financement commencent tout juste à être connus du grand public que déjà une autre révolution s’annonce : la blockchain.

Mais qu’est-ce donc ? Ce terme à lui seul résume la dématérialisation, la décentralisation et l’authentification de tout ce qui peut s’échanger ou se monétiser. Cela concerne des devises, à l’instar du bitcoin, la plus connue, mais aussi des contrats, et tous les actifs dans leur grand ensemble. On va jusqu’à dire que c’est une technologie à même de remplacer les institutions financières ! On imagine aisément l’inquiétude de ces dernières qui voient donc la Blockchain comme la lame de fond qui risquerait de tout emporter, des institutions aux corporations en passant par la gouvernance au sens large. La blockchain fascine et inquiète à la fois. Toujours est-il que les institutions ont pris conscience du potentiel danger que la Blockchain représente à court terme, puisqu’elles ont déployé des cohortes de moyens techniques et humains pour appréhender cette technologie disruptive, qui menace leur hégémonie. Quelles seraient en effet les raisons de penser qu’elles auront toujours une quelconque utilité si une technologie comme la Blockchain apporte toutes les solutions au public.

La réponse se résume en un mot : l’expertise. En effet, si la technologie, et plus précisément les FinTech, semblent, à terme, court-circuiter l’intermédiation dans ses grandes lignes, en créant des outils spécifiques pour traiter de pair à pair, l’expertise et le conseil seront davantage exploités et mis en exergue. Et ainsi valorisés. Ce qui nous autorise à penser que cela obligera les experts à tendre vers l’excellence.

Dans le crowdlending par exemple, c’est au niveau du choix des projets à financer, de leur appréciation et de leur sélection, que se fera la valorisation des plateformes. Ce qui rassurera les particuliers pour investir plus sereinement leur épargne dans un placement très concurrentiel.

Article écrit par Serge Rouanet, dirigeant de PrêtStory

Croissance: 4 profils indispensables pour faire sauter les plafonds de verre

23 décembre 2015

Comment percer les plafonds de verre qui limitent la croissance d’une entreprise? Les pistes sont multiples. L’une d’elles consiste à assurer la présence de quatre types de profils qui jouent, chacun à leur manière, un rôle déterminant dans la croissance. Encore faut-il garantir les conditions qui leur permettent de se développer dans le respect des autres.

L’entrepreneur

Beaucoup de recruteurs se méfient des entrepreneurs : «impossible à manager» vous diront-ils. Et de nombreuses entreprises qui poussent à l’intraprenariat n’ont en réalité pas la capacité d’accueillir des entrepreneurs. Accueillir un entrepreneur, c’est accepter quelqu’un qui va avoir des difficultés à rentrer «dans le cadre». Quelqu’un dont la tolérance au micro-management, au contrôle, sera limitée ; qui n’hésitera pas à repérer les dysfonctionnements et à les pointer du doigt. L’entrepreneur a besoin d’espace, de liberté, d’être pleinement responsable de ses choix. Il maximisera la performance de ce dont il est responsable, sans forcément accepter d’être contraint pour maximiser la performance d’un tout plus global dont il n’a pas le contrôle. Mais si l’entreprise arrive à lui offrir le cadre où il retrouve sa dynamique d’entrepreneur, elle dispose d’un véritable accélérateur de croissance. L’entrepreneur écrit le futur. Il se projette déjà dans la suite des événements lorsque les autres se satisfont du présent.

L’hyper-sensible

Encore un profil qui fait peur au recruteur. L’hyper-sensible est souvent anxieux, il voit les faits à travers un prisme déformant, grossissant. Hyper-enthousiasme et hyper-déprime se succèdent en fonction des événements. L’hyper-sensible a besoin d’être rassuré. Il partage ses émotions, bonnes ou mauvaises, pour se conforter. Ces profils sont indispensables. Ils amènent la créativité, la compréhension du besoin client, ils donnent de l’humanité, de la passion à l’entreprise. Ils pensent avec l’intelligence du cœur. Indispensables, et fragiles.

Le profil du génie militaire

C’est celui qui pense colonne vertébrale, organisation, structuration, indicateurs de performance. Qui donne de l’ossature à l’entreprise. Qui est enclin à déployer une organisation quasi militaire. Rationnel, il a peu d’état d’âme. Solide face à l’adversité, il habitue ses équipes à un fonctionnement à la dure. Son efficacité et son calme forcent le respect.

Le combattant du feu

C’est le profil de celui qui adore aller au front, lorsque les choses ont pris un mauvais tournant. Plus la situation est difficile et plus il est motivé. Son énergie, sa capacité à trouver des solutions sont décuplées lorsqu’il est dos au mur. Le business qui ronronne le déprime même s’il est le premier à ronchonner lorsque les problèmes arrivent. C’est un roc, qui a besoin de reconnaissance pour ses exploits trop vite oubliés par l’entreprise.

Ces quatre profils sont indispensables pour développer durablement l’entreprise. Si l’un disparait, l’entreprise stagne ou décroit. Toute la complexité réside dans la capacité à maintenir un équilibre car les écarts de schémas mentaux entre ces profils peuvent être… abyssaux. Si l’un prend le dessus, il se clone et fait disparaitre inexorablement les autres. L’entreprise devient une boite créative qui se renouvelle à l’infini sans jamais croitre, ou au contraire une machine parfaitement huilée mais sans créativité et sans passion, qui finit par s’effondrer.

Le top management joue naturellement un rôle déterminant dans cet équilibre. Il doit montrer suffisamment d’empathie pour regarder les choses avec ces quatre éclairages, assurer un juste compromis et garantir aux différents profils un environnement qui leur permet de s’épanouir. Les PDG, parce qu’ils sont eux même souvent la combinaison de plusieurs de ces profils, ont une propension naturelle à faire le pont entre les sensibilités.

Mais c’est insuffisant car la disponibilité du top management n’est pas extensible. La structure a besoin d’un ensemble de valeurs fondamentales, très marquées dans l’inconscient collectif de l’entreprise, qui sont l’indispensable trait d’union entre des profils éloignés voir contraires. Ces valeurs assurent l’intégrité de l’ensemble sans la «perfusion» permanente du top management.

Le trait d’union : humilité, respect, écoute, transparence, et responsabilité assumée

Quelles valeurs? L’humilité, le respect, l’écoute, la transparence, et surtout la responsabilité assumée sans faille par chacun pour ce qui arrive. Ces valeurs ne sont pas des mots à écrire sur de belles affiches dans les espaces communs. Elles s’expriment par le comportement de tous, à commencer bien entendu par le comportement exemplaire du management. Elles doivent être des points de repères fondamentaux pour les recruteurs.

Mais ce n’est pas encore suffisant. Pour s’assurer que ces valeurs dépassent réellement le cercle de niveau un, qu’elles s’inscrivent effectivement dans les actions de tous, l’entreprise doit se doter d’un programme qui aide chacun, collaborateur comme manager, à se repérer et à travailler sur son comportement. Au-delà des aspects comportementaux, managers et collaborateurs doivent être aidés pour communiquer et collaborer de manière constructive et respectueuse de l’autre, en alignement avec ces valeurs. Contrairement à ce qu’on pourrait penser, réussir ce type de communication ne fait pas simplement appel à la bonne volonté. Cela demande du savoir-faire, une technicité que le collaborateur ne peut acquérir seul.

Tout cela demande de l’investissement. Du temps, de l’énergie, de l’implication, du management. Beaucoup plus difficile à mettre en œuvre qu’une distribution de bons et de mauvais points. Beaucoup plus efficace aussi si l’on veut franchir de nouveaux paliers.

Par Jean-Louis Bénard

6 vérités à connaître pour réussir sa levée de fonds

22 décembre 2015

Dans la presse, les annonces de levées de fonds foisonnent quotidiennement. Certains pourraient croire l’exercice facile alors que les statistiques montrent que, même en période euphorique, seuls 1% des entrepreneurs réussissent. Si lever des fonds est une chose, réussir un beau deal en est une autre. Au-delà d’une forte valorisation et la signature d’un fonds de venture prestigieux, six autres éléments sont à prendre en compte pour parler d’un bon deal.

1- Le temps passé – un arbitrage à faire avec le business as usual

J’ai en tête une société dont les dirigeants ont passé 12 mois sur leur levée de fonds, soit 6 mois de plus qu’un entrepreneur accompagné d’un leveur ! Rien d’étonnant quand on sait qu’ils ont mené, seuls, leur levée en plus du business as usual. On peut juste se demander quelle valeur ces mêmes dirigeants accordent à 6 mois de leur temps et quel impact a eu ce retard de financement sur le développement de la société.

2- La valorisation d’entrée, seule, n’a que peu de signification

Les modalités des actions de préférences sont tout aussi importantes que la valorisation d’entrée. Les actions à droit de liquidation préférentielle protègent en effet l’investisseur et garantissent même, dans certains cas, un rendement sur l’investissement effectué. A titre d’exemple, Le dernier tour venture de Whatsapp permettait à l’investisseur de récupérer 4 fois sa mise avant tout partage de l’éventuel reliquat. Sans grande conséquence chez Whatsapp vu le niveau de sortie, ce type d’actions préférentielles entraine des effets loin d’être négligeables pour les entrepreneurs dans un grand nombre de deals. La négociation de la valorisation d’entrée n’a donc que peu de signification si elle n’est pas appréhendée dans un cadre plus large comprenant les différentes clauses du pacte et les éventuelles clauses de relution et dilution.

3- Le pacte d’associés va régir les relations futures entre actionnaires

Le pacte d’associés définit la répartition des pouvoirs entre les actionnaires en fonction de leurs profils (dirigeant/investisseurs…) et de leurs pourcentages de détention du capital. Sur plusieurs dizaines de pages, le pacte régit la vie de la société aux niveaux de la vie juridique et de la gouvernance de la société. Aux entrepreneurs de ne pas être pieds et poings liés et de ne pas céder à toutes les demandes des investisseurs. A eux de faire la part des choses entre les demandes standards et les autres. Ces dernières pouvant s’exprimer au détriment de l’entrepreneur.

4- La levée est à la relation Entrepreneur/VC ce que la lune de miel est au mariage

Les sources de tension entre les entrepreneurs et les fonds sont potentiellement nombreuses lors des négos finales. Certaines discussions frontales entre entrepreneurs et investisseurs peuvent ainsi être tendues… Cette situation doit être évitée à tout prix puisque cette période représente généralement une période constructive dans la relation entrepreneur/investisseur. Gâcher cette période impactera négativement toutes les phases suivantes.

5- L’investisseur doit se sentir l’heureux élu

La nature humaine est ainsi faite qu’un investisseur mobilisera plus d’énergie et de temps sur une de ses pépites pour laquelle il s’est battu pour entrer au capital. Charge à vous, entrepreneurs, de montrer que la concurrence sur votre dossier fut significative et que le fonds de venture fut choisi parmi d’autres prétendants grâce à sa valeur ajoutée et au fit humain. La suite de la relation s’en trouvera facilitée.

6- Les tours ultérieurs se préparent dès maintenant

Une levée de fonds réussie permet de nouer des liens privilégiés avec plusieurs investisseurs, même si ceux-ci ne participent pas au tour actuel. Encore faut-il identifier, rencontrer et intéresser plusieurs fonds de venture qui auront l’envie de suivre le développement de la société dans la durée.

Si les annonces de levées prolifèrent dans la presse, force est de constater que les « bons deals » sont beaucoup moins courants. Lever des fonds avec une belle valorisation et un fonds prestigieux ; c’est bien mais pas suffisant. Un bon deal implique de valider de nombreux critères : le temps passé, les conditions globales incluant la gouvernance et le type d’actions de préférence, mais aussi les éléments liés à la psychologie de la relation entrepreneur-investisseur.

Par Romain Dehaussy, de Chausson Finance.

Ce que pense un investisseur pendant un pitch, les erreurs à ne pas commettre

2 décembre 2015

investisseur pendant un pitch

Une multitude d’articles sur le web nous informent et nous conseillent, nous, les entrepreneurs, sur la meilleure méthode pour réaliser un bon pitch et convaincre les investisseurs qui y assistent. Personnellement, je connais très bien le monde des Business Angels et leurs méthodes d’évaluation lors d’un pitch et je crois qu’il est important de prévenir les entrepreneurs des erreurs à ne pas commettre et des expressions à utiliser avec la plus grande parcimonie.

J’ai assisté trop de fois à des présentations de bons projets qui ne suscitaient pas d’intérêt de la part des investisseurs car une petite phrase ou incompréhension ne les poussaient pas à poursuivre l’étude.

Rappelons-nous que le principal critère d’investissement des Angels est l’équipe. Si l’entrepreneur ne donne pas une bonne image de lui et n’attire pas la confiance dès le premier contact, qui est souvent l’Elevator Pitch, il y a peu de chances de poursuivre l’aventure.

Je vais prendre quelques exemples et vous expliciter ce qu’un investisseur dans la salle pense en entendant ces expressions :

1. « On finance la force commerciale »

Trop souvent, les entreprises à un stade de développement très peu avancé invoquent comme raison du besoin de financement la création d’une force commerciale, et ce pour une partie très importante de la levée.

L’investisseur se demande ce que veut sincèrement dire cette expression souvent très peu explicitée par l’entrepreneur. Il sait également que le meilleur vendeur du produit est toujours un des fondateurs de la société et qu’au stade de la levée de fonds il n’est pas forcement nécessaire de lui adjoindre une flopée de commerciaux.

Donc un conseil : essayez de toujours détailler ce point lorsqu’il est une part importante de votre levée.

2. « Je trouvais ça pas pertinent de le mettre dans la présentation (par exemple : le montant recherché, la valo, le marché, le bilan prévisionnel…). »

Lorsque l’on pitche devant des investisseurs il est ESSENTIEL de présenter certains éléments et en particulier les éléments financiers. Un Business Angel investit sur des hommes mais aussi sur un projet et il veut avoir dès le premier contact une idée du prix, du potentiel.

Sincèrement, vous êtes là pour lever de l’argent alors il ne faut pas oublier de mentionner combien vous souhaitez. Et s’il vous plait ne dites pas que ce n’est pas pertinent de l’intégrer dans vos présentations parce que c’est toujours pertinent pour l’investisseur.

3. « Les forces sont quadruples, multiples, infinitésimales … »

Arrêtez d’exagérer, votre entreprise n’a que 6 mois et vous ne faites pas encore de chiffre d’affaires.

Vous avez sûrement un gros potentiel mais n’utilisez pas d’expressions ronflantes du type « nous serons dans 3 mois leader sur notre marché », « nos concurrents ne pourront pas réagir car nous avons une avance considérable ».

4. «Nous avons réalisé 1 000 000 de téléchargements ! »

Les investisseurs dans la salle sourient et sont satisfaits. Mais lorsqu’arrive le temps du bilan, ils s’aperçoivent que très peu de chiffre d’affaires a été réalisé.

L’explication est simple, la majorité de téléchargements sont gratuits et la commercialisation débute à peine. Ce n’est pas un problème mais il faut absolument le préciser lorsque vous parlez de votre nombre de téléchargements et faire la distinction entre les téléchargements payants et gratuits.

Les étapes d’une stratégie de communication réussie

2 décembre 2015

reussir son plan de com

A l’heure du tout numérique, nul ne remet aujourd’hui en question la nécessité, pour une entreprise de communiquer. Communiquer pour faire connaître et vendre ses produits et services, développer son image, accroître son activité ou encore, créer et développer ses relations avec ses clients, fournisseurs, prestataires ou partenaires.

Cependant, face aux contraintes de temps et de budget, le premier reflexe du chef d’entreprise est souvent de penser aux moyens et outils de communication à mettre en œuvre, avant de définir sa stratégie de communication.

Or, une stratégie bien pensé permet de positionner sa communication au plus juste des besoins et attentes de ses potentiels clients, de véhiculer une image et un message qu’ils comprennent et qui les touchent. Mais aussi de faire les bons choix en termes d’outils et supports de communication afin d’éviter les dépenses superflues.

Plusieurs questions devront ainsi nécessairement intervenir en amont de chaque campagne de communication :

Quels sont les objectifs de communication ?
Quelle est la cible ?
Quel est le message ?
Quel est le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents ?
De quelle image bénéficie-t-elle ?

Toutes ces questions et, bien entendu, leurs réponses, permettent de définir un cadre précis à chaque campagne de communication envisagée.

Définir une stratégie de communication permet, également, de structurer et coordonner les différentes actions ou supports qui seront mis en œuvre et d’avoir, en amont, une vision globale de l’ensemble des actions déployées sur l’année (presse, publicité, site internet, e-marketing, événementiel etc…) afin d’en maitriser la périodicité, le budget et la réalisation.

Vous l’aurez compris, une communication réussie passe, avant tout, par une stratégie de communication bien définie.

Quelles sont alors les différentes étapes à respecter ?

Définir vos objectifs de communication

La première étape va consister à définir vos objectifs de communication.

S’agit-il de vous faire connaître ?
De prospecter ?
De séduire de nouveaux collaborateurs ?
De fidéliser vos clients ?

Plusieurs campagnes ou supports de communication pourront être nécessaires pour répondre à ces différents objectifs. Car se concentrer sur une seule problématique est bien souvent la règle d’une communication efficace. Cependant, une campagne bien faite pourra, a contrario, répondre à différents enjeux.

Identifier vos cibles

La communication est avant tout la transmission d’un message d’un émetteur (votre entreprise) vers un ou plusieurs récepteurs (vos clients, prospects, partenaires ou prescripteurs).
Communiquer consiste donc, pour vous, à identifier clairement vos cibles de communication. Afin de déployer des moyens de communication adaptés précisément à leurs attentes. Et de ne s’adresser qu’aux personnes potentiellement intéressées par votre marque, vos produits et services.

La cible d’une entreprise peut être multiple : ses clients, ses partenaires, ses fournisseurs…
Posez-vous bien la question.

Qui souhaitez-vous sensibiliser ? Vos clients ? Vos prescripteurs ? Vos partenaires ?

C’est en visant juste que l’on optimise son budget et que l’on peut définir des actions adaptées.
Mais définir sa cible n’est pas suffisant. Il faut également bien la connaître : connaître son profil sociologique (âge, sexe, profession, catégorie socio-professionnelle, secteur géographique), connaître ses besoins et habitudes (comportements, valeurs, aspirations, type de consommation, medias privilégiés)

Vous positionner dans votre environnement

Quel est votre environnement ?
Quels sont vos concurrents et comment communiquent-ils ?
Depuis combien de temps votre entreprise existe-t-elle ?
Quelle est son image ?
Comment souhaitez-vous positionner votre entreprise dans son environnement ?
Souhaitez-vous renforcer ou corriger l’image de votre entreprise ?
Quels sont vos avantages concurrentiels ?
Vos points forts ?
Vos points faibles ?

Autant de questions à se poser afin de bien définir le cadre de votre communication.

Une méthode simple et efficace consiste à appliquer la méthode SWOT (AFOM en français : atouts, faiblesses, opportunités, menaces). Elle permet de faire apparaître à chaque niveau, les forces et faiblesses, opportunités et menaces et fait ainsi émerger les variables décisives sur lesquelles il sera le plus pertinent et le plus efficace d’agir.

Formuler votre message

Quel message souhaitez-vous transmettre ?
Que souhaitez-vous dire et affirmer auprès de vos différentes cibles ?
Sur quel ton aimeriez-vous faire passer votre message ?

Dans ce cadre, une règle à retenir : un message clair véhiculant une seule idée forte sera le plus percutant.

Analyser les moyens humains et financiers de votre entreprise

Il est évidemment très important de ne pas oublier d’analyser quelles sont les possibilités de votre entreprise en termes de ressources humaines et de moyens financiers à mobiliser dans le cadre de votre stratégie de communication.

Avez-vous prévu un budget pour la réalisation de votre campagne de communication ?
Avez-vous une ou plusieurs personnes ressources mobilisables, en interne, pour coordonner votre communication et suivre le bon déroulé des actions ?
Avez-vous les moyens de déléguer votre campagne de communication à un prestataire externe ?

Autant de questions essentielles qui rentreront en ligne de compte au moment de définir les outils et actions à réaliser.

Définir les moyens de communication adaptés.

Une fois que vous aurez défini vos objectifs, votre cible, le contexte dans lequel vous évoluez, votre message et les axes de communication à développer, ainsi que les moyens dont vous disposez, vous pourrez penser aux outils les plus adaptés à votre stratégie de communication : des supports e-marketing plutôt que de l’affichage, un site internet plutôt qu’une plaquette institutionnelle etc…

Établir votre plan de communication

Dernière étape, le plan de communication liste et planifie les actions préconisées par la stratégie de communication.
Prenant la forme d’un planning, il vous permettra de répertorier les actions à réaliser, leur périodicité, le timing et la durée de réalisation de chaque action, les personnes ressources à mobiliser au sein de votre entreprise et/ou à l’extérieur (agence de communication, prestataire freelance, imprimeur…), le budget associé à chaque action.

Le plan de communication vous permettra ainsi, d’avoir une vue claire sur les différents outils. Les différentes étapes à mettre en place, le planning à respecter pour la mise en œuvre de votre stratégie de communication, mais aussi, le temps à y consacrer et les moyens humains et financiers à y associer.

N’oubliez pas, en dernier lieu, d’évaluer l’efficacité de votre communication et d’être attentif aux retours provenant de vos commerciaux, clients, fournisseurs, mais aussi des medias sociaux, blogs ou forums. Ces retours vous permettront, en effet, d’ajuster votre stratégie et vos messages lors de vos prochaines campagnes de communication.

Passez au management 3.0 , c’est urgent !

26 novembre 2015

chef d'orchestre

Parce que la transformation digitale des entreprises ne peut se faire sans un changement profond de la culture d’entreprise, le management 3.0 apparait comme un incontournable.

Voici des pistes de réflexion et de bonnes pratiques.

Beaucoup de dirigeants s’accordent à reconnaître la nécessaire transformation digitale de leur entreprise. Mais combien ont conscience qu’il faut pour cela procéder à un changement des comportements, à un changement managérial ?

« Des entreprises se lancent dans une succession d’initiatives : présence sur les réseaux sociaux, lancement d’une appli, création d’un RSE ou d’un hackathon… Mais cela ne suffit pas ! Il faut agir sur la culture d’entreprise, et donc sur les comportements individuels, dont managériaux », insiste Dominique Buinier, associée de l’entreprise Octo Technology qui organisait ce jeudi 19 novembre à Paris une conférence sur le sujet. De même, recruter des digital natives ou autres avertis n’est pas la solution. « Je connais des entreprises ayant recruté des profils « digitaux » sans avoir changer leur culture. Résultat, ces collaborateurs à haute valeur s’en vont. Si les dirigeants ne comprennent pas cet enjeu majeur, il viendra un temps où ils ne seront plus du tout en mesure de recruter », avertit Dominique Buinier. Comment parvenir à ce changement de culture d’entreprise ? En s’inspirant d’un management 3.0. « Il ne s’agit pas d’un modèle à appliquer à la lettre. Ce n’est pas une formule magique, prévient Dominique Buinier : C’est une boite à outils dans laquelle le manager puise pour tester, expérimenter, s’améliorer en continu. »

A lire aussi : Ces entreprises où il fait bon travailler Le management 3.0 peut ainsi se décomposer en trois clés.

Le lâcher-prise

Le modèle taylorien, opposant les chefs décideurs d’un côté et les salariés exécutants de l’autre, est bel et bien révolu. Et Dominique Buinier de mettre les dirigeants au pied du mur : « Si un client exprime son insatisfaction sur un réseau social, l’entreprise peut-elle se permettre d’attendre que l’information remonte toute la chaine managériale pour qu’une décision soit prise au plus au niveau ? Bien sûr que non ! » L’associée d’Octo poursuit : « Les gens du terrain connaissent la solution…mais encore faut-il qu’ils aient l’autorisation d’agir ! » Dans ce contexte, la notion de confiance est fondamentale. « La confiance ne se décrète pas. Elle n’est pas un préalable, mais la conséquence d’une relation », rappelle Frédéric Rey-Millet, cofondateur d’EthikConsulting, cabinet de conseil en innovation managériale. Concrètement, quelques méthodes simples permettent au manager d’instaurer un climat de confiance. La première d’entre elle est de maintenir le contact. « Passer du temps avec ses collaborateurs, 30 minutes par semaine pour chacun, afin de discuter de sujets purement opérationnels ou autres est un bon début », estime Alban Dalle, manager chez Octo Technology. Cette relation de confiance est à travailler en continu. Afin de s’assurer que les collaborateurs se sentent dans un tel climat, vous pouvez calculer le Net Management Promoter Score. Sur le même principe que le fameux NPS, cet indicateur mesure la confiance des salariés, en leur posant anonymement cette unique question : « Recommanderiez-vous votre manager à votre meilleur ami ? » « Des entreprises comme le laboratoire pharmaceutique Roche ou encore Google y ont recours, avec succès », indique Frédéric Rey-Millet. Autre piste à explorer : les cartes personnelles. Chaque membre d’une équipe écrit sur papier des renseignements sur lui-même : parcours professionnel, valeurs, loisirs, situation familiale… « Chacun est libre de divulguer ou non les informations qu’il souhaite. Elles sont ensuite partagées en groupe, puis détruites. Ca ne doit pas alimenter un dossier sur chaque collaborateur, mais agir en ‘icebreaker’, et ainsi contribuer à s’accorder une confiance mutuelle », souligne Alban Dalle.

Décider autrement

Se pose ensuite la question de la prise de décision. Lâchez-prise signifie-t-il l’absence de managers ? « En instaurant le travail participatif, il n’y a plus un seul manager, mais 20, 30… », évoque Frédéric Rey-Millet. Et de citer l’exemple de la société américaine de jeux vidéos Valve Software, où il n’existe pas de hiérarchie. Simplement des collaborateurs, qui planchent sur des idées et tentent de convaincre les autres de voter pour leurs projets. Les bureaux sont montés sur roulettes, de sorte que les équipes, non figées, se positionnent naturellement pour savoir qui va collaborer avec qui sur tel ou tel projet. Ce que l’on appelle le management tribal, car chacun travaille en tribu, sans attache dans le temps à une équipe. Parvenir à libérer la parole de ses équipes Mais avant d’en arriver à cet extrême, des méthodes peuvent être expérimentées. « Il faut parvenir à libérer la parole. A faire s’exprimer les collaborateurs. Rien de honteux à ce qu’un leader rassemble ses collaborateurs pour un brainstorming en leur disant ‘Je n’ai pas ou peu d’idées sur ce projet, exprimez les vôtres’ ! », conseille Frédéric Rey-Millet. Vous pouvez également vous appuyer sur « l’éventail de la délégation », qui se décompose en cinq niveaux : 1/ Le manager décide seul 2/ Le manager consulte ses équipes puis décide seul 3/ Le manager et ses équipes décident ensemble 4/ L’équipe décide et le manager est seulement consulté 5/ Seule l’équipe décide. « Sur différents points de décision, cochez le niveau qui vous correspond. Par exemple : écrire le contenu de notre site web : niveau 5 ; choix du lancement d’un nouveau projet : niveau 3 etc… Avec l’idée d’aller de plus en plus vers le niveau 5 », suggère Alban Dalle.

Il est toujours intéressant pour le manager de savoir ce qui motive ses équipes. Pour ce faire, Frédéric Rey-Millet vous propose un jeu très simple à faire : le jeu des cartes de la motivation. Affichez 20 cartes sur un tableau, chacune représentant une motivation au travail : Valeurs – Sens – Vision – Challenge – Apprentissage – Reconnaissance – Compétences – Créativité – Flexibilité – Autosatisfaction – Argent – Statut social – Compétition – Évaluation. Distribuez à chaque collaborateur des gommettes : deux vertes, à placer sur les motivations les plus fortes, et une rouge sur la motivation qui paraît la plus faible. A lire aussi : Se former au management bienveillant « Il est intéressant de noter qu’à chaque expérience que j’ai faite, que ce soit en France ou à l’étranger, la compétition est ce qui motive le moins. Alors que beaucoup d’entreprises fondent leur management sur l’esprit de compétition, entre collaborateurs et entre business units… », observe Frédéric Rey-Millet. A contrario, les éléments de motivation les plus fréquents sont liés à l’autonomie, la maîtrise et la contribution à un projet qui nous dépasse. « Ce jeu doit être renouvelé dans le temps, car les motivations peuvent évoluer », recommande encore Frédéric Rey-Millet. Autre version possible de cet exercice : le tableau à remplir de « Ce qui plombe / Ce qui booste » au travail, où chacun remplit et partage ses listes. « Ces pratiques et idées ne sont pas un modèle à calquer », rappelle en conclusion Dominique Buinier. Seuls mots d’ordre : osez, testez, expérimentez !

Retrouvez cet article sur : www.actionco.fr – « Passez au management 3.0 (c’est urgent !) »

Publié le 19/11/2015 par Laure Trehorel

Comment réussir son business plan?

25 novembre 2015

Plus de 500 000 entreprises sont créées chaque année en France (550 700 en 2014 selon l’Insee, +2%). Au moment de se lancer, établir un business plan peut se révéler utile, pour être au clair avec ses idées comme pour mieux se vendre auprès de futurs partenaires. Jean-Baptiste Tournier, chef d’entreprise et spécialiste de la question*, donne à Economie Réelle la recette pour bien le ficeler.

Comprendre de quoi il s’agit

« C’est la mise par écrit d’un plan de développement stratégique pour le projet que l’on veut mettre en œuvre », définit d’emblée Jean-Baptiste Tournier. Il est donc question d’un document –écrit ou Powerpoint- qui couche sur le papier la colonne vertébrale de votre projet (marketing, financement…). Quant à sa présentation ou sa longueur, « il n’y a pas de règle », explique le chef d’entreprise. Pour lui, « tout dépend du projet. S’il est d’envergure, c’est sûr que ça ne se fera pas en quarante-huit heures.»

En mesurer l’importance

Un futur ou néo-chef d’entreprise a mille choses à penser. Pour autant, mettre à l’écrit son business plan « n’est pas une perte de temps », prévient Jean-Baptiste Tournier. Selon lui, le document, qui se pense « une fois qu’on a l’envie et l’idée », permet de se rassurer mais, surtout, d’être un outil pour bien vendre son projet auprès de futurs partenaires. « Quand on est extérieur au projet, avant d’être convaincu, il faut que l’on vous donne des arguments, explique-t-il. Dès lors que le projet est ambitieux, on a besoin d’un business plan et pour cela, rien de tel que l’écrit, qui formalise la pensée. » Le document permet également de s’assurer que l’on a couvert tous les aspects du projet, qu’ils soient financiers, humains ou juridiques. En revanche, pour des projets qui n’associent pas de partenaires extérieurs, « il n’y en a pas forcément besoin », ajoute l’expert.

Y mettre tous les ingrédients

Le business plan doit couvrir tous les aspects du projet et expliquer de quelle manière on envisage de le développer. D’abord, l’environnement –état du marché, concurrence, perspectives…- du produit ou du service que l’on souhaite lancer. « C’est fondamental, car si vous ne rencontrez pas votre marché, votre produit aura beau être extraordinaire, vous n’en ferez rien », assure Jean-Baptiste Tournier. Viennent ensuite les stratégies commerciale et marketing –prix, distribution…-, les parties technique, logistique et juridique. Le volet financier, quant à lui, « fait la synthèse et permet de vérifier que toutes les hypothèses ont été pensées », précise l’expert. Y seront évoqués le chiffre d’affaires espéré, les dépenses prévues et la façon dont l’on va se servir de ses ressources. Histoire de rassurer –aussi- sur la rentabilité de son activité. Quoiqu’il en soit, pour Jean-Baptiste Tournier, «il faut de la flexibilité. Un bon business plan, c’est celui qui prévoit plusieurs hypothèses et où l’on évalue les risques car il y a toujours des choses auxquelles on n’a pas pensé ».

L’adapter à son auditoire

Le document, « qui ne doit pas être trop long ni trop court », doit mettre en avant un aspect particulier du projet en fonction de votre interlocuteur. « Le business plan sera différent en fonction de l’intérêt et de la composition de votre auditoire, confirme Jean-Baptiste Tournier. S’il s’agit d’un ingénieur, l’aspect financier sera plus vite passé et si vous avez besoin d’associés, il conviendra d’insister sur l’organisation que vous souhaitez mettre en place. »

Rester vigilant

L’écueil le plus classique, selon l’expert, « c’est à un moment donné de faire la politique de l’autruche : je vois qu’il y a un problème, je ne sais pas quoi faire donc je laisse de côté ». Une fois l’idée du business plan actée, mieux vaut y plancher sérieusement. Autrement, « on risque de ne pas réagir suffisamment par rapport à un évènement qui vient contrarier le projet initial, avec un financement moins gros que prévu, par exemple ».

Se faire conseiller en cas de besoin

L’une des règles de base, pour Jean-Baptiste Tournier : « Dès que les choses sont plus concrètes, il n’y a rien de mieux que d’en parler autour de soi », histoire de se faire conseiller. Et au cas où vous ne maîtriseriez pas un point en particulier, « un avocat ou un expert peut vous aider », rappelle le chef d’entreprise. Lequel se veut toutefois rassurant : « On peut tout de même avancer sans trop d’aide ».

Ne pas le jeter aux oubliettes

Souvent, quand l’objectif initial est atteint, « on constate que l’on range le business plan et qu’on n’en parle plus », rapporte Jean-Baptiste Tournier. Erreur, pour le chef d’entreprise, qui préconise «de faire un point tous les trois à six mois, surtout au début de l’activité, pour voir comment on se tient réellement par rapport à l’objectif initial ». Il conviendra alors d’actualiser le document « et de vérifier que le projet est toujours viable ». Le business plan pouvant aussi être remis au goût du jour « quand on lance de nouveaux produits ou services », précise Jean-Baptiste Tournier.

*Monter son business plan avec succès, éd. Eyrolles, 2e édition, 2013, 168 pages. Jean-Baptiste Tournier est également associé-gérant du cabinet de conseil Business Optim.

Collaboration entre grands groupes et PME : un potentiel sous-exploité

19 novembre 2015

Laurel-Hardy

Selon une récente étude menée par Accenture, les grandes groupes auraient plus de mal qu’on le pense à s’accorder avec les PME innovantes pour développer la croissance numérique de notre économie. Trop de discordances en termes de culture et d’état d’esprit viennent enrayer le potentiel d’une synergie TGE/Startup dont le bien fondé n’est plus à prouver.

Le rapport d’Accenture intitulé « Harnessing the Power of Entrepreneurs to Open Innovation » pointe du doigt le fait que les petites et grandes entreprises peinent à utiliser la collaboration numérique pour co-innover. Ce qui aurait pour conséquence de mettre en péril une opportunité de croissance de plus de 1 500 milliards de dollars, soit 2,2 % du PIB mondial ! En France, c’est plus de 50 milliards de dollars de croissance potentielle qui sont en jeu… Au-delà des chiffres qui inquiètent, le rapport souligne une inadéquation dans les méthodes et l’état d’esprit des acteurs de l’innovation.

L’innovation sera le fruit d’une collaboration

« Dans une économie numérique, les grands groupes ont la possibilité de bousculer leurs marchés en travaillant plus efficacement avec des start-up innovantes afin de créer conjointement des produits et services », déclare Bruno Berthon, directeur exécutif, responsable mondial du conseil en stratégie digitale chez Accenture Strategy.

On le sait, les grands groupes doivent s’adapter sous peine de se faire « ubériser » et, à terme, de disparaître. À titre d’exemple, AirBnB (fondé en 2008) prévoit d’atteindre les 20 milliards de dollars de chiffre d’affaires d’ici à 2020 contre un peu plus de 6 milliards « seulement » pour le géant Accor, pourtant créé en… 1967. Ainsi, 78 % des grandes entreprises interrogées déclarent que travailler avec des entrepreneurs est important ou essentiel à leur croissance (l’inverse est vrai pour 67 % des entrepreneurs). Dans les deux cas, travailler main dans la main semble pertinent (accord « win-win »), qu’il s’agisse de « renouveler » ou de « développer » son activité.

Mais petits et grands sont-ils fait pour s’entendre ? Au vue des résultats du rapport Accenture, rien n’est moins sûr. En effet, certaines différences « culturelles » seraient à la source de divisions importantes. Ainsi, tandis que 75% des grandes entreprises se jugent suffisamment dynamiques, 75% des entrepreneurs qui travaillaient auparavant dans lesdites grandes entreprises ont quittées leur poste justement parce qu’ils pensaient ne pas pouvoir s’y épanouir du point de vue entrepreneurial (un critère qui atteint même 86% chez les français interrogés). Par ailleurs, seulement un quart des entrepreneurs pensent que les grandes entreprises sont suffisamment impliquées pour soutenir leurs partenaires de taille plus modeste.

Accenture2

Préconisations et perspectives

« Pour que la disruption numérique soit un succès, il faudra inventer de nouvelles formes d’innovation dans lesquelles des partenaires multiples collaborent de façon à pouvoir créer, échouer et réessayer au sein d’un contexte plus expérimental et entrepreneurial », explique Bruno Berthon.

Après avoir tiré ses conclusion chiffrées, le rapport Accenture dresse une série de recommandations à destination des grandes entreprises en matière d’innovation ouverte. Le plus important à nos yeux : faire en sorte que l’accompagnement par les grands groupes couvrent la phase d’exploitation commerciale, et non pas seulement la phase d’expérimentation pilote. D’après Bruno Berthon, cela signifie que les entreprises ne doivent pas seulement financer l’innovation des start-up, mais y participer activement en mettant en commun idées, actifs et propriété intellectuelle. Ce qui exigera notamment de nouvelles approches en termes de partage des risques et des bénéfices. On retiendra aussi l’idée d’introduire une culture de « l’intrapreneuriat » dans les grands groupes en détachant des employés dans des PME innovantes ou en les encourageant à lancer leurs propres start-up.

« Le bouillonnement entrepreneurial existant actuellement en France autour des start-up est une formidable opportunité que notre pays doit saisir pour faire émerger les champions de demain », souligne Jean-Louis Grégoire, directeur général de l’association Citizen Entrepreneurs et représentant de la France au sommet annuel du G20 des entrepreneurs.

Le rapport va plus loin puisqu’il propose également des recommandations à destination des gouvernements. En effet, la sphère publique doit elle aussi être engagée dans cette réflexion commune de l’innovation à grande échelle. Ainsi, toujours selon l’étude Accenture, il faudrait encourager l’élargissement des modèles de financement aux PME (notamment en matière de crowdfunding et de capital-risque), créer des réseaux de collaboration type « écosystèmes d’innovation » et enfin encourager un monde sans frontières en soutenant le commerce numérique.

Par Vincent Raimbault