Category Archives: coaching

Optimiser votre présence sur Facebook et Twitter

5 juin 2015

Les clés pour constituer une équipe gagnante

31 Mai 2015

equipeNous entendons depuis toujours qu’il est essentiel de savoir bien s’entourer. En 1998, l’équipe de France de football devient championne du monde. La cohérence qui prédominait au sein de l’équipe fut l’une des raisons de ce succès historique. Sur le papier l’exercice n’était pourtant pas simple. L’égo de chaque joueur pris individuellement ressemblait davantage à des bâtons de dynamite.

Mais il est des moments où le collectif peut — et même doit — passer au-dessus des intérêts de chacun. Ce fut le cas à ce moment-là. Tous les ingrédients étaient là pour réaliser l’exploit de battre les Brésiliens en finale : une bonne alchimie, de l’envie, des rôles bien définis, le souci de ne pas compromettre le rêve de toute une nation et des talents bien sûr.

Quelques années plus tard — lors de la coupe du monde de 2010 — le décor n’était plus le même. La conscience collective du groupe s’était éteinte. Et sans étincelle, il n’y a pas d’équipe. La flamme semble ravivée pour ce Mondial 2014, mais la constitution d’une équipe efficace reste un exercice périlleux.

Les leçons du passé

Barack Obama fait souvent référence à l’un de ses illustres prédécesseurs — Abraham Lincoln —qui eut l’intelligence et le courage de s’entourer de rivaux, ceux-là même qui l’avaient combattu. Etrange. Et potentiellement dangereux. Pourquoi prendre le risque en effet de voir son autorité remise en cause à la moindre occasion ? Mais à bien y réfléchir, n’est-ce pas le rôle même d’un leader que de faire passer la cause commune au-dessus de tout le reste. S’il faut s’entourer de certains de ses ennemis d’hier pour le bien de tous, il n’y a pas trop à hésiter. Il faut faire fi de ses sentiments, choisir les meilleurs talents, accepter le risque d’être bousculé dans ses opinions les plus arrêtés.

Un leader ne doit pas avoir peur d’être entouré par d’autres leaders. Il ne peut qu’en être enrichi et donc renforcé. Lincoln n’a jamais abandonné une once de son pouvoir. Mais il a vite compris qu’il était impossible de gouverner seul, sans l’appui de ceux qui font la différence dans leur domaine respectif, peu importe finalement qu’ils soient dans l’autre camp. Ces nobles principes sont toujours valables aujourd’hui, que l’on soit aux commandes d’un Etat ou d’une entreprise. Diriger ne signifie pas évoluer au milieu d’une « bande de copains » — même si cela peut sembler de prime abord plus confortable — mais bien de devenir le chef d’orchestre d’individualités talentueuses et charismatiques. N’est-ce pas ainsi que Lincoln a permis l’abolition de l’esclavage ?

Pourquoi fait-on généralement l’inverse lorsque l’on constitue une équipe ?

Les raisons sont multiples. La première tient aux liens d’amitié professionnelle qui nous unissent à certaines personnes alors que nous gravissons les marches une à une. On se sent le devoir de renvoyer l’ascenseur à ceux qui nous ont aidé au cours de notre carrière. Si l’attitude est louable, ce n’est pourtant pas la meilleure façon de remercier la loyauté de ses proches. Rien ne doit aveugler le dirigeant, pas même le sentiment de reconnaissance. La seconde tient au narcissisme qui vient souvent anesthésier les capacités neuronales de certains leaders les poussant à s’entourer de béni-oui-oui plutôt que de chercher l’efficacité et la performance. La troisième tient à notre éducation et même à notre modèle de référence culturelle. Celles et ceux qui sont aux commandes aujourd’hui ont été formés pour gérer un monde qui n’existe plus. Ils ont été formatés pour se cloner, comme s’il était plus confortable de n’avoir autour de soi que des semblables. Même culture, même formation, même comportement, mêmes réflexes. Cela aurait pu durer éternellement, sauf que le monde a évolué. Les frontières se déplacent très vite et les vérités d’hier ne sont plus celles de demain.

Il faut des équipes capables de changer sans discontinuer

Michel Serres, interrogé par le Journal du Dimanche au début de l’année 2013 affirmait : « ce n’est pas une crise, c’est un changement de monde ». Alors comment faire face à cela ? Y sommes-nous seulement préparés ? Disposons-nous des équipes capables de diriger la société qui se dessine peu à peu sous nos yeux ? Avant la seconde guerre mondiale, on encensait les «  bac philo ». Après le chaos, les ingénieurs ont pris le contrôle et les mathématiques sont devenues le critère de sélection principal. La nécessité de reconstruction allait donner aux trente glorieuses une teinture très cartésienne. « Pour bien conduire sa raison et chercher la vérité dans les sciences » indiquait le sous-titre du célèbre Discours de la méthode de Descartes. On s’est attaché à former des bataillons de têtes bien faites. Un esprit binaire particulièrement adapté alors à la ré-industrialisation et à l’émergence informatique. Mais hier était hier. Il convient à présent de substituer à ces QI flamboyants d’autres formes d’intelligence, des  talents en rupture, créatifs, capables de donner des coups d’épaule au statu quo ambiant et d’évoluer dans des organisations matricielles aux pouvoirs répartis, des structures où agilité, vélocité et vitesse sont devenus les facteurs de réussite.

Prise de conscience

Nous avons quitté un univers structuré et prévisible que nous connaissions — où la recherche de perfection et d’excellence était constante — pour un autre plus fluctuant, plus incertain, où l’échec — sans être recherché — est utilisé pour optimiser les processus de  fonctionnement. C’est autre chose. Et c’est pour cela qu’il faut bâtir d’autres équipes. Les critères de mesure de la performance sont en train de changer. Sans nier l’impératif de résultats, nous allons devoir reconsidérer notre approche en de nombreux points, revoir notre échelle du temps — les marchés ne pourront pas continuer de saluer les résultats immédiats qui se font souvent au détriment du long terme, des salariés et de l’économie — et suivre de nouveaux indicateurs, comme la contribution sociétale de l’entreprise. Face à la complexité de notre environnement, un individu seul ne peut rien. Fut-il le plus brillant de sa génération. Il y a trop à maitriser. L’équipe devient plus que jamais primordiale et de sa construction dépend en réalité notre futur.

Mode d’emploi de la constitution d’équipe

Il n’y en a pas bien sûr. Mais il est cependant des travaux auxquels on peut se référer avec intérêt. Ceux de Daniel Goleman sur l’intelligence émotionnelle et les styles de leadership en premier lieu ou ceux de Manfred Kets de Vries et ses archétypes du dirigeant. Bien connaître ces théories permet de constituer ou de renforcer une équipe en prenant soin de s’entourer de profils différents et complémentaires. Mieux vaut par exemple se renforcer en profils « innovateurs » si l’équipe de direction en est dépourvue. Il faut surtout chercher des esprits — certes brillants — mais avant tout libres. Des individus capables de réfléchir en dehors « de la boite », de sortir du champs habituel, pour vivre dans leur époque, en acceptant l’incertitude, la prise de risque et la remise en cause permanente comme autant de données élémentaires.

C’est d’autant plus fondamental que manager de nos jours n’est pas aussi simple qu’hier. Le management n’est plus statique mais dynamique. On pilote des équipes à distance qui de fait ont besoin de plus d’autonomie. Le leader moderne doit s’organiser en tenant compte des fuseaux horaires et des différences culturelles. Il doit faire confiance, rendre chaque membre de son équipe responsable de ses engagements et leur donner les moyens de les tenir.

« Savoir s’entourer » — car c’est bien un « savoir » — c’est prendre conscience de l’explosion des données et de l’avènement de communautés d’expertises. Le leader est bien sûr celui qui saura orchestrer l’ensemble de ces savoir-faire existant en son sein et dans son écosystème. Il sera aidé en cela par les universités et grandes écoles en pleine mutation et par le progrès technologique qui ne cesse d’apporter aux dirigeants de nouveaux outils de plus en plus adaptés à leurs problématiques.

En choisissant nos dirigeants actuels — qui ne sont pas issus des générations Y ou X — les électeurs et les conseils d’administration feraient bien d’être très vigilants car ce sont encore eux qui identifient, forment et propulsent nos futures élites. En sont-ils seulement capables ?

Exemplarité managériale : s’appliquer à soi-même ce que l’on attend des autres

31 Mai 2015

Exemplarité managériale : s’appliquer à soi-même ce que l’on attend des autres

C’est en étant lui-même exemplaire sur les qualités attendues de ses collaborateurs que le manager assoit sa légitimité, installe la confiance et suscite tout à la fois performance et bien-être au travail. Ce constat qui semble relever du bon sens fait l’objet de recherches menées par le professeur Rémi Finkelstein,directeur adjoint du Laboratoire Parisien de Psychologie Sociale Appliquée (Paris 8 et Paris 10). Objectif : expliquer les ressorts et les impacts de l’exemplarité managériale.


COMMENT L’EXEMPLARITE MANAGERIALE SE MESURE-T-ELLE ?
« Ponctualité, réactivité, esprit d’équipe, politesse et sensibilité aux autres, prise d’initiatives, sens des responsabilités… font partie des qualités communément attendues d’une personne en exercice d’autorité et de pouvoir dans un contexte professionnel. Pour mesurer l’exemplarité managériale, nous ne demandons pas aux collaborateurs “est-ce que votre manager est comme ci ou comme ça ?”. Nous posons la question : “est-ce que votre manager est aussi réactif qu’il vous demande de l’être ?”. A partir d’un instrument de mesure validé scientifiquement il est ainsi possible de produire des scores pour évaluer l’exemplarité managériale ainsi que son évolution dans le temps. »


POURQUOI LES COLLABORATEURS SONT-ILS SI SENSIBLES A LA QUALITE DU MANAGEMENT ?
« Dans le cadre d’un contrat de travail, le salarié dépend fortement de son responsable hiérarchique pour toute une série d’éléments qui touchent à son parcours professionnel (évolution, rémunération…) mais aussi à sa vie personnelle (vacances, temps de repos…). Le manager, et toute personne qui a du pouvoir sur un collaborateur, fait l’objet d’une attention particulière quasi méticuleuse. La personne scrute les attitudes du manager afin de sonder s’il peut lui faire confiance ou s’il doit se méfier de lui et se protéger. La théorie des échanges sociaux montre bien que les individus sont naturellement en attente d’une réciprocité. Ce que l’on donne entraîne une obligation diffuse de réciprocité. Pour le manager et le managé, c’est vrai dans les deux sens ».


QUE PRODUISENT DES COMPORTEMENTS EXEMPLAIRES SUR LA PERFORMANCE ?
« Un juste équilibre manager/collaborateur en matière de rapidité, de fiabilité ou encore de respect, génère de la confiance réciproque et développe tant l’efficacité individuelle que collective. La posture du chef qui fixe les objectifs et attend que les choses soient faites parce qu’il l’a demandé est vaine. A l’inverse, celui qui montre comment il travaille afin que ses collaborateurs puissent s’en inspirer recueille un engagement fort de ses équipes et facilite chez ses collaborateurs les apprentissages de procédures nouvelles. En développant ses propres aptitudes relationnelles et en évaluant son exemplarité managériale, le manager inscrit toute son équipe dans une perspective d’amélioration continue et partagée de l’efficacité et de la satisfaction au travail. Ce qui est vrai au premier niveau de management l’est aussi dans les comités de direction. Toute personne qui est managée est en mesure d’évaluer l’exemplarité de son propre manager, du premier niveau d’encadrement jusqu’au comité de direction de l’organisation ».

FINKELSTEINA propos de Rémi Finkelstein : Rémi Finkelstein est professeur en psychologie sociale et des organisations et directeur adjoint du LAPPS (Laboratoire Parisien de Psychologie Sociale Appliquée) regroupant deux universités Paris 10 et Paris 8. Il est également directeur du Master professionnel de Paris 8 : psychologie sociale du travail et ressources humaines. Spécialiste des questions de justice organisationnelle, il conduit des programmes de recherches appliquées en entreprise pour mieux appréhender les antécédents et les conséquences organisationnelles de processus tels que l’engagement, le stress au travail et les comportements contre productifs. Rémi Finkelstein est également membre du comité scientifique de PerformanSe.

PerformanSe travaille en collaboration avec Rémi Finkelstein sur le développement et la validation d’un outil d’évaluation de l’exemplarité managériale. Ces travaux donnent lieu à une thèse CIFRE (Conventions Industrielles de Formation par la Recherche) portant sur les antécédents psychosociaux et les conséquences de l’exemplarité managériale, rédigée en anglais par une doctorante chinoise.

L’art de parler de ses échecs

30 Mai 2015

Il est surprenant de voir les réactions radicalement opposées que peut provoquer la question parfois posée par les recruteurs : parlez-moi de vos échecs?

La définition de l’échec(objectifs non remplis, licenciement, faillite, réorganisation subie..) tout comme la réaction à ce dernier sont très intimes. Elles dépendent autant de l’éducation (le français a été éduqué dans la peur de l’échec) que de la psyché et donc, de notre façon de gérer ou non l’évènement.

Certains candidats bafouillent, se laissent submerger par leurs émotions et sombrent, au final, dans un discours reflétant leur perte de confiance en leurs capacités et en leur estime de soi. L’échec non digéré, l’entretien tourne à l’amertume, à la critique de « l’autre ». Or les explications fournies dans un tel élan pénalisent le candidat qui se montre sous un jour peu glorieux. L’étape d’acceptation/ de restructuration n’étant pas encore franchie, le candidat n’est pas ouvert à une suite.

D’autres, en revanche, expliquent pourquoi et comment ils ont échoué, puis comment suite à l’échec ils ont accompli les étapes cruciales pour rebondir et de nouveau atteindre leurs objectifs. Pour Olivier Hascoat, « mon expérience en tant que DG de Myspace fut un ratage total que je revendique comme tel sur mon CV ». Son succès a été de savoir expliquer et analyser son échec.

Loin d’en faire un secret inavouable, les anglo-saxons ont choisi, eux, de le valoriser.

Triomphe de cette attitude décomplexée: l’avènement des FailCon (contraction en anglais de Failure et de Conference), qui ont traversé (tout n’est pas perdu!) l’Atlantique en 2011. Ces conférences dédiées aux ratés de parcours, permettent d’expliquer pourquoi et comment on a échoué, failli et surtout de partager ses erreurs et les stratégies employées par la suite pour rebondir et réussir. Car, finalement, l’idée de l’échec est plutôt celle que l’on s’en fait. Echouer n’est pas grave, c’est humain et même très sain. Cela fait partie de l’expérience, apprend l’humilité, et c’est à ce prix que l’on se construit.

Cette vision positive est permise par la résilience, cette capacité à pouvoir surmonter une épreuve pour passer à autre chose. Il ne s’agit pas là de s’accommoder de l’échec, mais d’en tirer toutes les leçons possibles pour l’avenir. Un échec ne remet pas en cause la valeur d’une personne. Cerner les raisons qui ont fait échouer, adapter sa stratégie et mettre en place des moyens concrets pour réussir sont des étapes nécessaires pour se remettre d’un échec et le surpasser.

Si l’échec subit a d’abord tendance à tout recouvrir il prendra, peu à peu, moins de place. Pour s’aider, il est nécessaire de repenser à tout ce qui a été réussi jusque-là pour reprendre conscience de sa valeur sur le marché du travail.

Se tromper, c’est construire. Analyser son échec, c’est grandir. C’est à ce prix qu’on retrouve la capacité d’aller de l’avant. Sans ce processus de deuil, il est quasi impossible de présenter de façon analytique et constructive cette anicroche que l’on considère comme un échec.

Ne négligez pas les capacités d’indulgence et de compréhension du recruteur: elles seront plus fortes pour des candidats ayant osé (quitte à s’être trompés) et retenu les leçons de leurs actions.

Bill Gates a ainsi faite sienne la maxime du samouraï:« je lui fais confiance parce qu’un jour il s’est trompé » en préférant embaucher les candidats ayant connu l’échec à ceux -tant valorisés en France- ayant eu un parcours sans anicroche.

L’erreur est humaine, persévérez!

Concevoir un tableau de bord agile en 5 étapes clés

30 Mai 2015

 

création d'un tableau de bord agile en 5 étapes

De nos jours, lorsqu’on dirige un service de TI, il faut souvent gérer deux types d’initiatives : les initiatives lancées par les lignes d’affaires et les initiatives TI. Ces deux types d’initiatives, bien qu’elles ne proviennent pas des mêmes services au sein de l’entreprise, se retrouvent toutes deux dans l’arrière-cour du directeur des TI. Afin de pouvoir mener à terme ces initiatives, il sera donc primordial de connaître l’étendue de ces dernières et l’engagement nécessaire pour y arriver.

Une initiative de tableau de bord, qu’importe son demandeur, ne fera pas exception à la règle. Je m’appliquerai donc, dans ce blogue, à vous présenter les différents éléments à prendre en compte au cours de la mise en place d’un projet de tableau de bord et de son intégration dans un environnement de projet agile.

Lorsqu’on doit répondre à une demande de création de tableau de bord, on pensera forcément à une phase d’analyse puis à une phase de réalisation. La phase de réalisation comporte en général deux étapes de travail : la première est d’arrière plan (back-end) et vise à récupérer et à agréger les données au niveau de détail requis par le tableau de bord, tandis que la deuxième est de premier plan (front-end) et vise à créer le visuel et le fichier de solution en tant que tel.

La durée et la complexité de ces deux étapes de réalisation seront déterminées par la phase d’analyse. L’importance de celle-ci est donc primordiale pour être capable de déterminer l’étendue du projet. Mais que comporte vraiment cette phase d’analyse et comment sera-t-elle menée?

Lorsque je pense à cette phase d’analyse, je vois ressortir trois grands éléments qui la composent :

  • L’analyse des besoins client
  • L’analyse de faisabilité de premier plan (front-end)
  • L’analyse de faisabilité d’arrière plan (back-end)

#1 – L’analyse des besoins client

L’analyse des besoins client comprendra toutes les rencontres avec le client du tableau de bord. Cette personne (ou ces personnes selon le cas) est celle qui exprime le besoin d’obtenir un tableau de bord où pour qui le tableau de bord sera fourni. Il ne s’agit pas forcément de la personne qui amorcera l’initiative, mais seulement celle qui sera consommatrice de la solution finale.

En rencontrant le client du tableau de bord, nous pourrons déterminer la portée de ce dernier. En effet, les différentes rencontres au cours de cette analyse permettront de cibler le besoin lié au tableau de bord, les utilisations qui en seront faites et les indicateurs qui devront être présents.

Après la collecte des besoins et la validation de la compréhension commune de l’utilisation du tableau de bord, l’analyste sera en mesure de créer une ébauche de maquette de tableau de bord pour présenter au client la vision de la solution à livrer.

Si je fais l’analogie avec la construction d’une maison, lorsque je décide de m’en faire construire une, avant de dessiner les plans, l’architecte vérifiera combien de chambres je souhaite avoir, à quel étage je désire la salle de bain ou encore quel type de cuisine je souhaite utiliser. La phase de rencontre avec le client pour le tableau de bord correspond à cette étape.

Je ne mettrai jamais assez l’accent sur cette partie de l’analyse, car elle constitue le fondement même de la réussite d’un projet de tableau de bord. Il est important de prendre le temps nécessaire pour effectuer cette phase, quitte à faire plusieurs allers-retours afin de rencontrer le client pour confirmer les hypothèses et les éléments d’analyse. Le client doit être engagé dans le projet pour que l’analyse soit concluante. En l’engageant dans un projet agile, il fera partie de l’équipe de réalisation et aura donc une responsabilité sur la livraison de la solution.

#2 et 3 – L’analyse de faisabilité de premier plan (front-end)et d’arrière plan (back-end)

Les deux autres phases d’analyse que j’ai mentionnées ci-dessus (analyse de premier plan [front-end] et analyse d’arrière plan [back-end]) pourront être menées en parallèle. En effet, le but commun de ces deux phases sera de vérifier la faisabilité des éléments présents dans la maquette, tant sur le plan technologique que sur le plan de la disponibilité des données nécessaires.

Dès que les premiers besoins seront mis sur papier par l’analyste et que les premières ébauches de maquettes seront réalisées, la vérification de la faisabilité prendra tout son sens. Dans un environnement de projet agile, il sera simple d’intégrer plusieurs des éléments d’analyse d’arrière plan (back-end) et de premier plan (front-end) dans une même itération. Ceci permettra un échange constant entre les deux analyses, ce qui permettra une meilleure efficacité et une meilleure rapidité de réajustement des maquettes au fur et à mesure que les itérations avanceront.

Des rencontres avec les clients auront lieu à la fin de chaque itération pour valider la maquette ébauchée et son évolution en fonction des nouveaux éléments analysés.

#4 et 5 – La phase de développement de premier plan(front-end) et d’arrière plan (back-end)

À la suite de la phase d’analyse, la phase de développement pourra elle aussi être parallélisée. En effet, dès la première itération de réalisation, une partie du développement de premier plan (front-end) ayant trait au visuel et à la mise en place de la solution pourra commencer. Par exemple, la mise en place du cadre, des codes de couleurs, des différents éléments de sélection, etc. Pendant ce temps, l’équipe d’arrière plan (back-end) s’appliquera à fournir les premiers indicateurs à intégrer.

Dans un fonctionnement complètement agile, il serait aussi possible de concevoir la livraison du tableau de bord en plusieurs itérations. Le tableau de bord, dès la fin d’une ou deux itérations, pourrait être utilisable par le client avec seulement quelques indicateurs disponibles. À chaque itération, de nouveaux indicateurs viendraient s’ajouter au visuel, et ce, jusqu’à l’achèvement du tableau de bord.

Pour résumer, la mise en place d’un projet de tableau de bord devra passer par les grandes étapes suivantes :

  • La phase d’analyse
    • Analyse des besoins client
    • Analyse de faisabilité de premier plan (front-end)
    • Analyse de faisabilité d’arrière plan (back-end)
  • La phase de développement
    • Développement d’arrière plan (back-end)
    • Développement de premier plan (front-end)

Chacune de ces phases, dans un environnement agile, sera découpées pour permettre une livraison de solution en itérations permettant ainsi une utilisation et une acceptation de la solution simplifiées pour le client.

Les 3 ingrédients magiques : passion, vision et action

30 Mai 2015

passion, vision et action

Passion, vision et action, les 3 ingrédient sans lesquels… rien ou presque ne se passe.

Que se passe-t-il avec deux sur trois ? Rien ou presque. Cela peut vous permettre d’avoir une activité qui fonctionne tant bien que mal… avec les frustrations inhérentes à une base incomplète. 

Et dans le désordre, qu’est-ce que cela donne… Quelque chose de chaotique… hé oui.

La passion est indispensable mais pas suffisante

C’est vrai, mais… sans passion…  autant vendre des tapis.

Oui, oui et oui la passion votre ingrédient de base. Parce que la passion rejoint et inclus vos valeurs. Elle est votre moteur. Mais voilà un moteur tout seul… ça ne va pas loin, mais le potentiel est là.

Ce qui se passe après l’appel de la passion, c’est d’aller chercher les bons outils : formations ou autres. C’est le carburant pour faire rouler le véhicule.

Toute la question est… rouler vers quelle destination ?

Votre vision

Pour reprendre la même analogie, votre vision c’est votre destination. Mais pas seulement…

Votre destination dépend de votre pourquoi. Pourquoi voulez-vous aller à X ? Et le plus important qu’est-ce que cela vous apporte à vous ? Quelle satisfaction allez-vous en retirer ?

Vous ne pourrez « tracer l’itinéraire » que lorsque vous aurez choisi votre destination.

Votre vision ne doit pas se limiter à ce que vous désirez faire. Le faire est le plus facile à trouver. Votre vision englobe ce que vous voulez être. c’est votre pourquoi du pourquoi du pourquoi qui vous permet de trouver ce que vous voulez pour vous. Et c’est là que vos propres réponses peuvent littéralement vous déstabiliser.

La réponse pourrait vous paraitre « égoïste », centrée sur vous… Oui mais la personne avec qui vous êtes… c’est vous. Et vous le savez tout doit partir de l’intérieur !

Et… action !

Vous savez où vous allez et pourquoi vous y allez, il est temps de tracer l’itinéraire de choisir les voies que vous allez emprunter et de choisir vos étapes.

Vous devez donc commencer par rassembler vos idées, les trier et les prioriser.

C’est le moment de faire l’inventaire de vos ressources : matériel, compétences, outils à votre disposition. Cela vous permet de savoir ce qui est acquis, ce qui vous manque dans l’immédiat et ce que vous devrez éventuellement acquérir dans le futur.

Et là je vais vous révéler un truc qui va déplaire à certain et en rassurer d’autres ; Pour arriver à destination… vous devez remettre du carburant régulièrement et entretenir votre véhicule.

Il se passe un peu la même chose dans n’importe quelle activité, pour continuer à agir et avancer, il faut s’adapter et acquérir de nouvelles compétences…

 Alors, passion, vision et action, les 3 ensembles…

Sans passion, pas de moteur. Vous allez vous épuiser très vite.

Sans vision, pas de destination. Vous risquez de tourner en rond ou… de cloner la destination d’un autre… et cela risque de devenir inconfortable. En décalage avec ce que vous êtes.

Sans action… un rêve restera un rêve !

Et dans le désordre ? qu’est-ce que cela fait… Je vous laisse faire ce petit jeu !

Les 3 ingrédients magiques : passion, vision et action

30 Mai 2015

passion, vision et action

Passion, vision et action, les 3 ingrédient sans lesquels… rien ou presque ne se passe.

Que se passe-t-il avec deux sur trois ? Rien ou presque. Cela peut vous permettre d’avoir une activité qui fonctionne tant bien que mal… avec les frustrations inhérentes à une base incomplète. 

Et dans le désordre, qu’est-ce que cela donne… Quelque chose de chaotique… hé oui.

La passion est indispensable mais pas suffisante

C’est vrai, mais… sans passion…  autant vendre des tapis.

Oui, oui et oui la passion votre ingrédient de base. Parce que la passion rejoint et inclus vos valeurs. Elle est votre moteur. Mais voilà un moteur tout seul… ça ne va pas loin, mais le potentiel est là.

Ce qui se passe après l’appel de la passion, c’est d’aller chercher les bons outils : formations ou autres. C’est le carburant pour faire rouler le véhicule.

Toute la question est… rouler vers quelle destination ?

Votre vision

Pour reprendre la même analogie, votre vision c’est votre destination. Mais pas seulement…

Votre destination dépend de votre pourquoi. Pourquoi voulez-vous aller à X ? Et le plus important qu’est-ce que cela vous apporte à vous ? Quelle satisfaction allez-vous en retirer ?

Vous ne pourrez « tracer l’itinéraire » que lorsque vous aurez choisi votre destination.

Votre vision ne doit pas se limiter à ce que vous désirez faire. Le faire est le plus facile à trouver. Votre vision englobe ce que vous voulez être. c’est votre pourquoi du pourquoi du pourquoi qui vous permet de trouver ce que vous voulez pour vous. Et c’est là que vos propres réponses peuvent littéralement vous déstabiliser.

La réponse pourrait vous paraitre « égoïste », centrée sur vous… Oui mais la personne avec qui vous êtes… c’est vous. Et vous le savez tout doit partir de l’intérieur !

Et… action !

Vous savez où vous allez et pourquoi vous y allez, il est temps de tracer l’itinéraire de choisir les voies que vous allez emprunter et de choisir vos étapes.

Vous devez donc commencer par rassembler vos idées, les trier et les prioriser.

C’est le moment de faire l’inventaire de vos ressources : matériel, compétences, outils à votre disposition. Cela vous permet de savoir ce qui est acquis, ce qui vous manque dans l’immédiat et ce que vous devrez éventuellement acquérir dans le futur.

Et là je vais vous révéler un truc qui va déplaire à certain et en rassurer d’autres ; Pour arriver à destination… vous devez remettre du carburant régulièrement et entretenir votre véhicule.

Il se passe un peu la même chose dans n’importe quelle activité, pour continuer à agir et avancer, il faut s’adapter et acquérir de nouvelles compétences…

 Alors, passion, vision et action, les 3 ensembles…

Sans passion, pas de moteur. Vous allez vous épuiser très vite.

Sans vision, pas de destination. Vous risquez de tourner en rond ou… de cloner la destination d’un autre… et cela risque de devenir inconfortable. En décalage avec ce que vous êtes.

Sans action… un rêve restera un rêve !

Et dans le désordre ? qu’est-ce que cela fait… Je vous laisse faire ce petit jeu !

Professionnels du mieux-être,  faites votre auto-bilan, trouvez vos points forts et vos points faibles et boostez votre activité !

Running : les DRH l’utilisent pour souder leurs troupes

29 Mai 2015

© R. Deluze

Dans la panoplie des outils de remotivation d’équipe, le running a la cote en entreprise. C’est pas cher et riche en testostérone.

A la cantine d’Humanis, ils sont faciles à repérer. Quand la date de la prochaine course approche, leurs plateaux sont toujours garnis du même menu : des plâtrées de pâtes ou de riz, pour l’apport en protéines… Humanis n’est pas seulement le troisième groupe de protection sociale en France, avec 6.400 salariés et 2,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires. C’est aussi un nid de fondus de course à pied. L’an dernier, la maison recensait 256 pratiquants réguliers, dont un fort contingent au siège de Malakoff, en région parisienne. «C’est simple, on a gagné tous les challenges d’entreprises de la commune», fanfaronne Karim Natouri, le directeur de la communication en charge de cette activité intégrée à la vie de l’entreprise.

La vogue du running ? Une bénédiction pour les directions des ressources humaines. A moindres frais, elle leur permet de rassembler des salariés de tous horizons unis par une même passion et de cimenter des équipes. «C’est l’une des activités qui se développent le plus», confirme Frédéric Delannoy, directeur technique national à la Fédération française du sport d’entreprise. Créé en 2003, cet organisme compte 30.000 licenciés sur les 2,5 millions de salariés qui, via leur société, pratiquent une activité sportive régulière. Leur nombre ne cesse de croître, avec le soutien des employeurs.

Car non seulement le sport est bon pour l’esprit d’équipe, mais il l’est aussi pour les finances, ce que les directions ont fini par intégrer. «Un salarié physiquement actif a un taux d’abstentéisme inférieur à 2% sur l’année et il est 12% plus productif qu’un collègue sédentaire», souligne Thierry Lardinoit, directeur de l’Observatoire de la consommation sportive de l’Essec.

Ancien responsable au département RH de Renault, puis de Danone, et consultant auprès du staff de l’équipe de France de football pendant dix ans, Jean-Pierre Doly, patron du cabinet de conseil Doly & Partners, a été témoin de cette prise de conscience. «Le sport est désormais considéré comme un outil d’amélioration de la performance économique», explique ce coach un temps considéré comme le gourou de Raymond Domenech, l’ex-sélectionneur des Bleus.

Pour une illustration du phénomène, retour en petites foulées chez Humanis, le groupe de protection sociale. Il est le fruit de la fusion en 2012 de trois sociétés, où existait une minorité agissante d’accros à la course. Pour rapprocher les cultures, la nouvelle direction a donc naturellement appuyé le développement de ce sport auprès des salariés. En région parisienne, des sorties collectives d’une heure à une heure trente sont organisées deux ou trois fois par semaine, à la pause déjeuner, sur les différents sites du groupe. Tous sont équipés de vestiaires et de douches, comme de vrais clubs. En 2015, les coureurs d’Humanis ont ainsi prévu de participer à une dizaine de courses, dont l’entreprise est d’ailleurs souvent partenaire.

Au lieu de se contenter de sponsoriser des équipes de rugby ou de basket, comme c’était le cas dans le passé, elle a en effet décidé d’investir dans le sport santé et le bien-être. «En tant qu’assureur santé, il y a une certaine logique à cette démarche. Nous ne visons pas la seule notoriété, il s’agit aussi de faire passer des valeurs», souligne le directeur de la communication Karim Natouri. Et ce n’est pas du bluff : pour chaque kilomètre parcouru par l’un de ses collaborateurs lors d’une course, le groupe verse 1 euro à une association caritative. En 2013, la cagnotte a atteint 16.000 euros. Son montant se chiffrait à 20.000 euros à la fin de l’an dernier.

L’engouement des salariés et de leurs employeurs pour le running est une bonne nouvelle pour les sociétés spécialisées dans l’organisation d’événements sportifs. Prenez Amaury Sport Organisation (ASO), artisan des marathons de Paris, Lyon, Marseille et des 10 km L’Equipe. Cette année, ASO lance une nouvelle course au nom évocateur : Run at Work, une épreuve de 6 kilomètres réservée aux entreprises, de la start-up à la société du CAC 40.

Elle aura lieu en mai prochain, au pied des tours de la Défense. Et pas besoin d’être une bête de course. «La distance est accessible à tous, le chrono non obligatoire et l’épreuve se déroulera en semaine, en début de soirée pour ne pas perturber les heures de bureau», commente Camille Bacot, chef de projet chez ASO. Le coût du dossard aux couleurs de la boîte, 49 euros par personne, est pris en charge par l’entreprise qui, avant la course, reçoit une «run at work box» avec affiches et autocollants pour lancer son opération de communication interne. Sur demande, elle a même droit à un coach qui proposera deux séances d’entraînement par semaine pour préparer les coureurs.

Autre nouveauté : B2Run, une marque du géant suisse du marketing sportif Infront. Même cible, même organisation, même distance, sauf que la course démarre à proximité d’un grand stade (Nice, Paris, Saint-Denis…) et se termine à l’intérieur de l’enceinte. «On y entre en courant par les coursives, pour se retrouver sur la pelouse avec tout autour les tribunes vides», décrit David Donnelly, directeur du développement d’Infront en France.

Là aussi, les entreprises ont droit à un programme à la carte : site Internet personnalisé pour suivre l’événement, tentes sur la pelouse, service de coaching. Nettement plus sage que le Mud day, une autre course inaugurée il y a deux ans par ASO et très prisée des managers en quête de team building. Le concept ? Des équipes se lancent pour 13 kilomètres de cross dans la nature, avec franchissement de 22 obstacles et bain de boue assuré (d’où le nom «mud»). «A l’arrivée, beaucoup ont la banane», assure Pascal Quatrehomme, le directeur de la course. On les comprend : ce n’est pas tous les jours que l’on peut voir son boss se vautrer dans la gadoue.

Chez Humanis, un effet déstressant
Dans cet organisme de retraite complémentaire et de prévoyance, les salariés se retrouvent entre midi et deux pour s’entraîner. L’intérêt : déstresser, mais aussi faire dialoguer les services, briser la glace entre collègues un peu fâchés, renforcer l’esprit d’entreprise. Cette année, les «runners» d’Humanis participeront à une dizaine d’épreuves que le groupe sponsorise, marathon-relais à Lille ou Run at Work, une course sur mesure.

Un outil de team building en hausse
2,5 millions d’employés pratiquent un sport dans le cadre de leur entreprise.

Pour ces patrons marathoniens, la journée commence ou finit en baskets :

Alexandre Nodale
Le président du groupe Conforama, 37 ans, court volontiers après les heures de bureau avec ses salariés. Confo solidaire, l’équipe de l’entreprise, participe tous les ans à des courses au profit d’associations caritatives.
Sa préparation : début 2014, il s’est imposé quatre séances par semaine de 45 min à 2h15 pour préparer le Marathon de Paris. Tôt le matin ou après le boulot.
Sa course insolite : quand il va chez son actionnaire sud-africain au Cap, il ne manque pas de courir dans ce paysage idyllique, entre mer et montagne.
Son équipement : Brooks, Asics, Mizuno… Le patron collectionne les paires, équipées de semelles correctrices commandées chez un podologue.
Son meilleur temps : pour les 10 km L’Equipe, il s’était fixé un objectif : moins de 45 min. Il les a courus en 44 ! Il a aussi fini le Marathon de Paris en 3 h 43. Respect.

Jean-François Rial
Le P-DG du groupe Voyageurs du Monde a attendu la cinquantaine pour s’y mettre. A fond. L’an dernier, il a participé au Marathon de New York. «Un temps catastrophique, mais une expérience extraordinaire», dit le patron.
Sa préparation : avant les courses, il s’entraîne avec un coach qui lui fait alterner séances longues et courtes, pour améliorer la vitesse.
Sa course insolite : toujours en voyage, il a couru dans des lieux exotiques, comme en Egypte, la nuit, autour d’un temple antique.
Son équipement : il ne se lance jamais sans ses montres connectées (TomTom et Garmin), pour mesurer sa fréquence cardiaque et ses perfs.
Son meilleur temps : il a terminé le semi-marathon de Mont-de-Marsan en 2h25, un temps honorable, bien meilleur que ses 5h49 à New York !

Seconde partie de carrière · Créer son entreprise : une décision qui doit être réfléchie

29 Mai 2015

« Et si je créais ma boîte ? » Vous êtes nombreux à vous poser cette question après des années passées en entreprise. Idée en l’air ou projet viable ? Avant de vous lancer dans l’aventure de la création d’entreprise, posez-vous les bonnes questions pour garantir la viabilité de votre projet. 

1.   Qu’est-ce qui motive mon projet ?

Être son propre patron et ne rendre des comptes à personne ? La création ou la reprise d’entreprise apparaît souvent comme la solution miracle ! Mais on ne devient pas entrepreneur par dépit, ni par défaut. Être chef d’entreprise ne s’improvise pas, c’est un choix de vie – professionnel et personnel – et la prise de décision doit être le fruit de réflexion, maturation et anticipation. Ce passage à l’acte se prépare soigneusement, comme une course de fond. Assurez-vous du soutien de votre entourage, votre projet aura plus de chance d’aboutir s’il est accepté par l’ensemble des proches.

2.    Quel sera mon rôle, mes fonctions ?

Devenir chef d’entreprise, ce n’est pas simplement apporter du financement ou être une source de charges : le créateur d’entreprise tire légitimité et pertinence opérationnelle de son investissement personnel et de son implication dans la production. Votre valeur ajoutée peut porter sur un ou plusieurs aspects – gestion, marketing, RH, etc. Il est vivement conseillé de faire appel à des ressources extérieures pour accomplir ce que vous ne savez pas faire : le coût sera moindre, en termes d’efficacité productive. Il faut donc bien connaître vos compétences et ne pas essayer de porter plusieurs casquettes.

3.    Quelles peuvent être les conséquences de cette décision ?

Créer son entreprise c’est non seulement une autre relation au travail mais aussi un autre statut.  Missions, portage salarial, free lance, salarié pour plusieurs structures : l’une ou plusieurs de ces façons de travailler est peut-être mieux adaptée à votre projet et à votre personnalité. Il est important de tenir compte aussi de certains facteurs : habitué à travailler en équipe, êtes vous prêt à travailler seul ?  De plus votre projet peut vous accaparer à 150%… et ce  sans aucun des avantages socio-économiques du salariat.

Le chemin de la création d’entreprise n’est pas facile c’est pourquoi elle doit s’inscrire dans une dynamique mûrement réfléchie  !

Art contemporain et business coaching : pour se transformer et changer

29 Mai 2015

Accompagner les entreprises, leurs dirigeants et leurs équipes vers plus de créativité et plus d’audace, tel est l’objectif de ArtForCoaching qui propose du coaching professionnel reposant sur l’usage de l’Art Contemporain. Le fondateur, Alain PASCAIL, nous en dit plus sur cette approche plus efficace qu’originale peut-être.

Vous faites du coaching en vous appuyant sur l’art contemporain. C’est nouveau, mais qu’est-ce que cela apporte au coaché ?

L’art contemporain permet au coaché de se transformer en utilisant son imagination et ses ressources. L’art va nourrir son imaginaire et lui donner à voir d’autres possibilités. C’est ensuite au travers d’un dialogue avec le coach qu’il va remettre en question ses pratiques et façons d’être.

Dans le cadre d’un coaching collectif, le fait de mettre chaque personne de l’équipe face à des œuvres d’art contemporaines va faire naitre des émotions divergentes sur lesquelles le groupe va s’appuyer pour s’enrichir et accepter ses différences.

Quelle est votre valeur ajoutée par rapport au coaching classique ?

La visite dans le musée permet au coaché de se connecter plus vite à ses émotions et à son imaginaire. Le travail peut ainsi être réalisé plus en profondeur, les champs du possible peuvent être plus facilement accessibles et les ancrages peuvent être établis de façon plus durable. Le rationnel, le cerveau gauche et les habitudes sont laissés derrière soi plus aisément.

Pourquoi ne pas avoir choisi l’art classique ? Quelle est la plus-value de l’art contemporain ?

Les œuvres classiques véhiculent des codes, symboles et mythes qui nourrissent l’inconscient collectif, laissant de fait, moins de place à l’interprétation et à l’évolution personnelle. L’art contemporain ou moderne, éloigné des préjugés et des croyances, permet aux émotions d’émerger.

Concrètement, comment procédez-vous ? Vous allez dans les musées ?

Je pratique cette méthode de deux façons, soit en coaching court de 3 /4 séances avec le support de l’art contemporain, soit en coaching long de 7 à 10 rencontres avec 1 ou 2 séances au musée. Une séance de coaching peut durer entre 1h30 et 2h30. Nous nous retrouvons devant le musée et commençons par échanger autour du sujet que le coaché souhaite travailler. Ensuite, nous déambulons librement au milieu des œuvres. Un dialogue se crée naturellement entre le coaché et les œuvres. Je vais y prendre part en le questionnant sur ses ressentis. Grâce au dialogue, je vais l’aider à identifier ses ressources et le faire travailler sur l’objectif qu’il s’est fixé. En fin de séance, nous débriefons sur ce que le coaché a appris et ce qu’il doit expérimenter ou mettre en œuvre dès le lendemain dans son milieu professionnel.

Pour les séances en groupe, soit nous visitons par groupe de 2 ou 3 le musée avec des consignes spécifiques et nous nous retrouvons ensuite dans une salle à proximité pour échanger, soit je fais « venir » le musée auprès de mes clients à l’aide de grands posters, de projections et même d’œuvres que veulent bien me prêter de jeunes artistes.

Quels sont les enjeux RH et les problématiques que vous avez l’habitude de traiter via cette méthode ?

Nous pouvons trouver un chemin de développement sur les problématiques suivantes :

  • Comment être plus assertif avec mon équipe ou mon patron
  • Décider lorsque l’environnement est incertain
  • Être plus audacieux
  • Lever des barrières empêchant la créativité
  • Mieux s’organiser, déléguer et lâcher prise
  • Gérer une ou des personnes difficiles
  • Prendre une décision courageuse

Mais aussi sur la constitution ou l’amélioration des relations au sein d’une équipe de direction.

Tout ceci peut paraître assez abstrait. Auriez-vous un exemple concret ?

En mars, la demande d’un dirigeant concernait sa difficulté d’être trop strict avec les règles de fonctionnement de l’entreprise et son équipe se plaignait de son côté « obtus ». La rencontre avec le tableau [NDR : cf. ci-dessous] de Brice Marden au centre Pompidou par son côté très cadré et en même temps très vivant des multiples liens qui sont en mouvement, lui a permis de découvrir et de comprendre qu’une règle pouvait avoir de la souplesse et se mettre en œuvre en lien avec l’autre et ses besoins .

Un jeune responsable de développement récemment promu se demandait comment être plus à l’aise lors des entretiens avec les partenaires de son entreprise. Il eut une révélation devant une statue de Jean Arp [NDR : cf. ci-dessous]. Après un premier abord qui peut apparaître abrupt, la statue dégage une douceur et des formes beaucoup plus accessibles vues sous d’autres angles. Mon client y décela la possibilité qu’une relation professionnelle puisse se passer de la même manière.

Pourquoi un DRH ferait appel à ce type de service, pourquoi vous ?

Cette méthodologie s’adresse à toutes les entreprises, mais principalement à celles qui veulent respirer de l’air frais (quelque chose d’innovant), remuer les méninges de leurs équipes de direction et aborder les problématiques de management par d’autres angles. Les DRH font appel à moi, car, dirigeant dans des grands groupes internationaux pendant 20 ans, je sais leur apporter des résultats concrets et mesurables aussi bien en individuel qu’en équipe.

Crédits photos : © Arts for coaching