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L’ART de surmonter les difficultés quotidiennes

20 avril 2015

Pierre de Coubertin, rénovateur des Jeux Olympiques (1863-1937), employait souvent cette formule intéressante avant, pendant et après les Jeux Olympiques :

« Chaque difficulté rencontrée doit être l’occasion d’un nouveau progrès »
Chacun de nous peut et doit rechercher l’adaptation dans la vie quotidienne de cette belle formule : chaque jour peut et doit être un jour de performance. Et cultiver en permanence l’art de vivre, jusqu’à ce qu’il devienne pour vous parfaitement naturel.
Ce sera pour vous le plus grand des bénéfices, pour vous-même… et pour votre entourage !
Vous méritez de vivre mieux, la famille et les amis aussi …
Nous allons vous présenter cet ART en trois parties, trois séries d’opérations :
Analyser – Réagir – Triompher Analyser les difficultés, leurs causes, leurs manifestations
Réagir, résister, retrouver du courage et de l’énergie dans la vie quotidienne
Triompher des difficultés pour progresser à plus long terme
Voici l’une des formules les plus célèbres du général de Gaulle
« La difficulté attire l’homme de caractère, car c’est en l’étreignant qu’il se réalise lui-même. » Général de Gaulle (1890-1970)
Analyser les difficultés, leurs causes, leurs manifestations
Prenez de temps en temps quelques minutes pour analyser les difficultés.
Comment les ressentez-vous ? Quelles sont les plus apparentes et les plus profondes ? Quelles sont les plus bénignes et les plus graves ? Comment peuvent-elles évoluer ?
Voici quelques symptômes : le relâchement de l’attention, la distraction ou la somnolence ; la fatigue, passagère ou profonde ; le manque d’énergie (… c’est à la fois une cause et un effet).
Cas le plus grave : la dépression ou le « burn out ».
Les causes peuvent être multiples. Il importe de les examiner afin de pouvoir y porter remède.
Ce peut être d’abord une mauvaise hygiène de vie. Manque de sommeil et manque d’exercice.
Diététique, alimentation et boissons : les carences et les excès. La mauvaise santé.
Recensez les aspects matériels, le cadre de vie, l’organisation du travail.
Recensez les causes morales et psychologiques.
Vos forces et faiblesses Qualités et défauts
De temps en temps, effectuer des bilans critiques. A la fois sur votre situation générale à long terme et sur votre cas particulier de ce jour.
La prise de conscience, la lucidité, c’est le premier pas en vue d’une réaction énergique.
Toujours avoir à l’esprit ces deux formules complémentaires :
« Les difficultés ne sont pas faites pour abattre mais pour être abattues. Les difficultés sont faites pour en triompher »
« Quand on se trouve en face d’une difficulté, on en tire le meilleur parti possible. »
Johan Wolfgang von Goethe, le plus grand des écrivains et poètes allemands (1749-1832), avait trouvé cette belle formule :
« On peut aussi bâtir quelque chose de beau avec les pierres qui entravent le chemin. »
Et Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) avait formulé cette observation qui doit aussi se traduire par une recommandation pour chacun d’entre nous : « Un pessimiste fait de ses occasions des difficultés, et un optimiste fait de ses difficultés des occasions. »
Au cours de sa vie de pilote héroïque, il avait personnellement bien illustré la maxime :
« Survivre aux épreuves est la meilleure façon de faire ses preuves. »

Ayez bien à l’esprit cette citation du Siècle des Lumières :
« La difficulté de réussir ne fait qu’ajouter à la nécessité d’entreprendre. »
– Pierre-Augustin Caron de Beaumarchais (1732-1799)
Réagir, résister, retrouver du courage et de l’énergie
Le mot « courage » vient d’un mot de bas latin signifiant « cœur ». Il s’agit d’une force morale, de l’ardeur, de l’énergie dans une entreprise. Une aventure au sens noble du terme.
Au sens moderne le plus courant, c’est la fermeté devant le danger, l’aptitude à supporter la souffrance physique ou morale, ou encore la capacité à décider, entreprendre, agir malgré les risques et les difficultés.
Cf. la belle devise : « à cœur vaillant, rien d’impossible »
Parmi les synonymes, il faut citer l’audace, la bravoure, le cran, la fermeté, la hardiesse, la vaillance, voire l’intrépidité. Et, sur le plan moral, le stoïcisme.
Le courage a ses excès, comme la témérité. Le courage ne doit pas dégénérer en témérité, et la persévérance ne doit pas devenir opiniâtreté.
Parmi les antonymes, outre le primaire « découragement », on cite la couardise (terme très péjoratif), la peur ou la timidité. Mais cela peut se discuter …
Des personnes timides peuvent être aussi très courageuses, tandis que des gens très sûrs d’eux-mêmes se comportent souvent lâchement (on le voit hélas trop souvent dans la vie politique comme dans la vie courante).
Quant à la peur, elle peut être synonyme d’intelligence, de conscience – tandis que l’absence de peur risque de se révéler très dangereuse. Le vrai courage est celui qui consiste à surmonter la peur après avoir bien évalué la situation.
« Le courage est la première des qualités humaines, car elle garantit toutes les autres. » Aristote
Cette maxime du grand philosophe d’Athènes (- 384 -322) mérite évidemment d’être placée en tête. Il fut l’ami et le précepteur d’Alexandre le Grand, et enseigna pendant douze ans au Lycée (nom de l’école qu’il avait fondée).
Périclès, le plus illustre des hommes d’État athéniens, qui a donné son nom au siècle le plus brillant de la civilisation grecque (Ve siècle avant notre ère), avait formulé cette remarquable maxime : « Il n’est point de bonheur sans liberté, ni de liberté sans courage. »
Nos ancêtres avaient certainement cette belle maxime en tête aux meilleurs moments de la Révolution de 1789, et à des moments terribles de notre Histoire, par exemple pendant la Résistance.
« Le courage n’est rien sans la réflexion » Euripide
Et le célèbre fabuliste Ésope avait observé : « Les hommes ont souvent moins de courage pour affronter les petits ennuis que les grandes catastrophes ».
« Le faux courage attend les grandes occasions. Le courage véritable consiste chaque jour à vaincre les petits ennuis ». Paul Nizan
C’est l’occasion de rendre un hommage particulier aux mères de famille … qui travaillent deux ou trois fois 35 heures par semaine. Et qui sont trop souvent seules pour faire face à tous les problèmes de la famille ! Et pourtant la plupart d’entre elles savent faire preuve dans la vie quotidienne d’une gaieté communicative.
Voici des réflexions qui avaient été appréciées par les jurys des concours de secrétaire d’administration et d’intendance universitaire … des fonctions modestes qui nécessitent souvent beaucoup de courage quotidien pour assurer le bon fonctionnement de nos collèges et de nos lycées :
« Le plus beau des courages, c’est le courage des femmes dans la vie quotidienne. C’était le courage de ma mère, qui a élevé une famille nombreuse tout en travaillant à la ferme. C’est le courage des ouvrières. C’est le courage des infirmières et des aides-soignantes… »
Ou encore : « C’est le courage devant la maladie comme devant la mort. C’est accepter l’inévitable sans révolte, c’est ne pas s’apitoyer sur soi. »
« C’est penser à être toujours utile. »
« C’est l’héroïsme quotidien qui est le plus grand de tous ».
« Il n’y a qu’un héroïsme au monde, c’est de voir le monde tel qu’il est et de l’aimer ».
*** Après ces belles pensées au plus haut niveau, revenons-en à la base, la vie quotidienne.
Il nous arrive fréquemment des « moments de faiblesse », voire des « incidents de parcours » plus graves dans la journée ou dans la semaine.
Alors que faire quand on n’a vraiment « pas envie » ou « plus la force de travailler » ?
Que faire quand mon énergie retombe ? Quand je suis distrait, quand je me laisse aller ?
Quand je sens que je n’avance plus vraiment dans mon travail …
Voici une liste de petites maximes et recommandations, que vous pouvez compléter !

* D’abord, évidemment, vous efforcer de bien prendre conscience des petites et grandes difficultés à surmonter, ne pas chercher des excuses ou faux-semblants, ne pas faire semblant de travailler.
2. **Mieux vaut arrêter quelques secondes ou quelques minutes, et repartir du bon pied.
3. *** Bien respirer. Fermer les yeux, les « palmer » (repos, pendant une ou deux minutes avec les paumes soigneusement posées sur les yeux).
4. **** Paume peut faire penser à pomme… manger une pomme ! Ou même faire une petite collation si vous êtes en hypoglycémie. Et boire une boisson fraîche, ou un thé ou un café léger.
5. ***** Accomplir les petites tâches courantes : le petit ménage, le rangement, les expéditions, traiter vos courriels et communications téléphoniques…
6. ****** Communiquer avec au moins une personne agréable et tonique. La famille, les amis… toute personne qui peut vous aider à vous « remonter le moral ».
7. ******* Si le temps le permet (… à la fois la météo et le temps disponible !), faire une petite marche tonique. Et donc repartir du bon pied !
NB Les jeunes ou les adultes candidats aux examens et concours sont invités à se constituer une liste de cinq à dix points spécifiques pour le jour des épreuves : comment être pleinement performant sur une durée de trois, quatre ou cinq heures (parfois plus !).
Triompher des difficultés Pour les cas graves, des actions de plus grande envergure
Que faire quand je n’ai plus aucune énergie ?
Quand je n’arrive pas à redémarrer efficacement ?
Dois-je aller jusqu’à remettre en cause ma situation ?
Voici une liste de sept principes ou règles d’or :
* D’abord, un diagnostic sûr. Selon la gravité, me suffira-t-il d’une action ponctuelle énergique, avec effet immédiat, ou faudra-t-il une action de fond sur un plus grand laps de temps ? Pour bien évaluer, savoir prendre de la distance, du recul, de la hauteur, pour bien prendre en compte l’ensemble des éléments de la situation. Bien appréhender les choses, c’est indispensable pour vous permettre d’agir efficacement, de trouver de nouvelles voies, de nouvelles solutions (plus originales… voire opposées aux précédentes).
2. ** La santé conditionne à la fois votre efficacité quotidienne et votre avenir.
Si c’est un problème physique simple (exemple : petites migraines), savoir qu’il existe d’excellents remèdes avec effet rapide, et demander conseil à mon médecin et mon pharmacien pour avoir toujours de quoi me soigner rapidement. Pour les cas plus graves, établir un plan d’action à long terme.
3. *** Penser à l’activité physique : une bonne marche, ou une demi-heure à la piscine, ou une sortie à vélo, ou encore une bonne séquence de yoga ou gymnastique douce. Bien entendu, il faut constituer pour la semaine un programme substantiel d’activités physiques et sportives. Accorder toute l’attention requise au régime alimentaire et à la discipline du sommeil.
4. **** M’entraîner à long terme pour bien me discipliner, pour réussir à avoir toujours l’esprit en éveil.
5. ***** Apprendre à travailler toujours mieux… et plus rapidement. Savoir tout simplement que plus je serai performant et moins j’aurai de problèmes. Précéder aux investissements nécessaires pour bien maîtriser les nouvelles technologies.
6. ****** Chercher comment remédier aux problèmes d’ordre moral ou relationnel. Procéder éventuellement aux consultations nécessaires : mon médecin, psy ou coach. Ne pas tricher avec moi-même : savoir si j’ai vraiment envie de travailler… et si je fais bien tout ce qu’il faut pour m’en donner ou en obtenir les moyens.
7. ******* Si le problème est vraiment grave, voire pratiquement insurmontable, en ce qui concerne mon travail, envisager une réorientation ? (Cette question est largement traitée par le JDN…). Idem éventuellement pour mon logement lui-même : si mon immeuble et / ou mon quartier deviennent invivables (… ce qui est malheureusement un cas de plus en plus fréquent !), il faudra bien envisager un déménagement.
—> Selon une formule devenue classique d’un grand manager américain : « Il y a deux façons de gérer les difficultés : les modifier ou s’adapter à elles. » Vous entraîner à bien déterminer dans quelle catégorie classer chaque difficulté qui survient dans la vie quotidienne ou à long terme.
Si vous ne l’aviez pas déjà fait, constituez maintenant deux listes :
– – celle des difficultés que vous allez pouvoir surmonter, plus ou moins facilement, plus ou moins rapidement ;
– – et celle des difficultés manifestement insurmontables (car elles ne dépendent pas de vous). Et si vous n’arrivez pas à les contourner, il vous faudra apprendre à « vivre avec ». Et pratiquer, selon les cas, la « méthode Coué » ou le stoïcisme.
*** Chercher comment adapter, diversifier, compléter ces deux listes. N’hésitez pas à en parler avec la famille et les collègues et amis.
*** Pour la distance et la hauteur, voir la belle citation du Général de Gaulle :
« Toujours choisir la route des crêtes… c’est la moins encombrée ! »

C’est à chacun de vous de prendre en charge quotidiennement vos propres intérêts…
Le résultat sera à la hauteur de l’effort fourni : vous récolterez ce que vous aurez semé.

Communication d’influence, les sept piliers de la sagesse

19 avril 2015

7 piliers

L’influence constitue un outil clé pour soutenir la ligne stratégique de l’entreprise. Ce qui suppose bien sûr que celle-ci existe, avec une volonté et un cap clairement affichés. Les sept piliers de la sagesse pour réussir l’engagement pratique d’une communication d’influence peuvent se résumer aux paramètres suivants.

  • Cibler les parties prenantes et les relais d’opinion. Il ne s’agit pas ici de s’adresser à la Terre entière, mais prioritairement à ceux qui font l’image et la notoriété de la structure concernée. D’où la nécessité d’un contenu rédactionnel à forte valeur ajoutée, s’adressant à des cibles capables d’analyser et de répercuter les éléments proposés qui leur semblent dignes d’intérêt.
  • Privilégier l’écrit et l’information de qualité. La force de l’écrit demeure, envers et contre tout. Internet n’a pas tué l’écrit, au contraire. Des vecteurs bien rédigés, ciblés et de qualité, véhiculant des idées et concepts clairs et forts, s’inscrivant dans le long terme, s’imposent comme des repères distillant du sens, attirant ainsi l’attention des relais d’opinion. Ceux-ci sont par définition des entités réfléchissantes (aux deux sens du terme, pensée et miroir), donc susceptibles d’être réceptives à des messages réguliers et dignes d’intérêt. Des sources solides et bien référencées font toujours autorité, et le numérique facilite leur diffusion. Il suffit de voir comment, consciemment ou non, les réseaux sociaux répercutent ces vecteurs. Dans la mise en œuvre de leurs stratégies d’influence, les Anglo-Saxons suivent l’adage selon lequel les paroles s’en vont, mais les écrits restent. C’est pourquoi ils font précéder – ou accompagnent – leur développement par une intense préparation des esprits, via toutes sortes de publications de qualité.
  • Affirmer son identité. Si la publicité permet d’être perçu par le grand public et le marketing de mieux cerner les attentes du marché visé afin d’optimiser les objectifs commerciaux, l’influence, elle, implique de jouer sur d’autres registres, en amont des processus de décision. Un discours récurrent, structuré, bien informé et orienté, permet de se distinguer des concurrents. Pour susciter l’intérêt, il faut accepter de ne parler ni de son cœur de métier ni de communication produit. Ce sont les traits d’identité de la structure concernée qu’il s’agit de mettre en valeur. La communication n’est pas ici conçue comme un simple outil d’exécution. Elle doit être capable de donner du sens aux objectifs assignés par la direction générale
  • Avoir l’intelligence des situations. Engager une communication d’influence est avant tout une question d’état d’esprit. La direction doit montrer sa volonté de présenter une authentique spécificité au regard de ceux qui « font l’opinion ». Une communication d’influence exige de l’audace, de la curiosité et de l’intelligence (au sens latin du mot comme au sens anglo-saxon). Ce qui implique d’avoir une vision synoptique de son environnement et, parallèlement, d’établir un aller-retour permanent entre l’identité que l’on veut mettre en valeur et les éléments recueillis dans l’actualité qui confortent ce positionnement. D’où une veille permanente en matière d’idées et de publications émergentes.
  • Travailler sur le long terme. Dans un monde où tout est instantanéité, il faut se positionner à rebours et inscrire son action sur la durée. Les parties prenantes et les relais d’opinion identifient alors la structure concernée comme développant une stratégie différente, solide, authentique, cohérente, porteuse de sens et donc prometteuse pour l’avenir. À partir de ce socle qui rend crédible leur action, les communicants et autres lobbyistes peuvent déployer leurs talents auprès de leurs cibles et parties prenantes.
  • Répondre à la quête de sens. À côté des instruments ayant vocation à appuyer directement la démarche commerciale – publicité, marketing direct… – il s’agit de présenter d’autres vecteurs, ayant pour but de donner une image valorisante de la structure concernée, pour conférer du sens à son action. Être crédible exige d’avoir du fond. On accorde sa confiance à une entité qui prouve qu’elle sait où elle va. D’abord parce qu’elle a une perception claire et à 360° de sa situation et de son évolution. C’est cette perception qu’elle doit faire partager à ceux qui suivent ses activités, en leur adressant des signaux compréhensibles et, surtout, en leur fournissant des repères à travers des messages réguliers et charpentés.
  • Mettre en œuvre des vecteurs prouvant l’authenticité de la démarche. Une fois l’option stratégique clairement définie, on intègre concrètement les actions d’influence dans la communication de la structure cliente. Vient alors le choix des supports à engager : newsletters, notes, revues, cahiers paraissant à intervalles réguliers, ou encore rapports, discours, articles, colloques, offrant l’opportunité d’opérations de RP… grâce à un contenu éditorial de haute tenue, capable de soutenir, expliquer et surtout valoriser l’identité que la direction a choisi de placer au cœur de sa stratégie. Ces sept axes constituent l’architectonique de méthodes désormais bien cadrées qui permettent d’obtenir des résultats clairs, tangibles, utiles tant pour la direction stratégique que pour ses RH, communicants et lobbyistes.

Qu’est-ce qu’être influent sinon détenir la capacité à peser sur l’évolution des situations ? L’influence n’est pas l’illusion. Elle en est même l’antithèse. Elle est une manifestation de la puissance. Elle plonge ses racines dans une certaine approche du réel, elle se vit à travers une manière d’être-au-monde. Le cœur d’une stratégie d’influence digne de ce nom réside très clairement en une identité finement ciselée, puis nettement assumée. Une succession de « coups médiatiques », la gestion habile d’un carnet d’adresses, la mise en œuvre de vecteurs audacieux ne valent que s’ils sont sous-tendus par une ligne stratégique claire, fruit de la réflexion engagée sur l’identité. Autant dire qu’une stratégie d’influence implique un fort travail de clarification en amont des processus de décision, au niveau de la direction générale ou de la direction de la stratégie. Une telle démarche demande tout à la fois de la lucidité et du courage. Car revendiquer une identité propre exige que l’on accepte d’être différent des autres, de choisir ses valeurs propres, d’articuler ses idées selon un mode correspondant à une logique intime et authentique. Après des décennies de superficialité revient le temps du structuré et du profond. En temps de crise, on veut du solide. Et l’on perçoit aujourd’hui les prémices de ce retournement.

L’influence mérite d’être pensée à l’image d’un arbre. Voir ses branches se tendre vers le ciel ne doit pas faire oublier le travail effectué par les racines dans les entrailles de la terre. Si elle veut être forte et cohérente, une stratégie d’influence doit se déployer à partir d’une réflexion sur l’identité de la structure concernée, et être étayée par un discours haut de gamme. L’influence ne peut utilement porter ses fruits que si elle est à même de se répercuter à travers des messages structurés, logiques, harmonieux, prouvant la capacité de la direction à voir loin et sur le long terme. Top managers, communicants, stratèges civils et militaires, experts et universitaires doivent croiser leurs savoir-faire. Dans un monde en réseau, l’échange des connaissances, la capacité à s’adapter aux nouvelles configurations et la volonté d’affirmer son identité propre constituent des clés maîtresses du succès.

De la stratégie d’influence à la communication d’influence

Le poids d’un ours polaire

19 avril 2015
Poids_ours_polaire

« Bonjour, connais-tu le poids d’un ours polaire?» « Euh, non. » « Assez lourd pour briser la glace. » C’est une introduction ridicule et quétaine mais, qui a le mérite de marquer les esprits! Et vous, comment brisez-vous la glace lorsque vous rencontrez quelqu’un pour la première fois?

Le suspense de votre nom.

D’abord, énoncez clairement et lentement votre nom, afin d’en faciliter la compréhension par votre interlocuteur. Combien de fois avez-vous une conversation passionnante avec quelqu’un qui se présente très rapidement, sans vous laisser le temps de retenir son nom? C’est très malaisant. Évitez cet inconfort et soyez le leader de la conversation. Présentez-vous avec une touche de suspense : « Bonjour, mon nom est  (faites une pause) Julie (une autre pause) Tremblay. » Vous verrez, non seulement votre interlocuteur comprendra et retiendra votre nom, mais en plus, il énoncera plus clairement le sien.

Faites-le jaser.

Les gens aiment parler d’eux-mêmes, donc : posez-lui des questions sur sa famille, ses origines, son travail, ses voyages, ses passe-temps, etc. Et observez-le. Quand vous voyez ses yeux s’illuminer sur un sujet, approfondissez-le avec lui. Intéressez-vous à ce qui le passionne, et faites-le sincèrement. Non seulement vous élargirez vos horizons, mais en plus, vous n’aurez plus à vous creuser la tête pour trouver un sujet de conversation! Un véritable leader sait pourquoi la physionomie nous a doté de deux fois plus d’oreilles que de bouche.

Souriez.

Votre sourire illumine votre voix, vos yeux et rehausse votre confiance en vous. II mettra votre interlocuteur à l’aise et facilitera la conversation. En souriant, vous paraissez ouvert et sociable, les gens rechercheront votre compagnie. Dans tous les cas, tout paraît plus beau avec un sourire!

Lors de chacune de nos interactions, nous pouvons laisser trois émotions différentes à notre interlocuteur. Un sentiment négatif, neutre ou de bien-être. En appliquant ces quelques astuces, vous ferez partie des gens qui laissent une trace positive.

Ayez le poids d’un ours polaire et marquez l’esprit de votre interlocuteur.

L’empathie en pratique

18 avril 2015

Les degrés d’accord – l’empathie en pratique

Les degrés d’accord sont l’un des outils pratiques de la communication empathique en milieu professionnel, et plus particulièrement en animation de réunion. Techniquement, il s’agit d’une adaptation du modèle de Kaner, prenant en compte les besoins professionnels. Le principe est expliqué en détail dans le livre de Marie Miyashiro. En voici une présentation rapide.

Consentement vs Consensus

104821312Notez tout d’abord que cet outil s’inscrit dans le cadre plus global d’une équipe où au moins une personne est formée à, ou coutumière de, la communication empathique en milieu pro (l’animateur de la réunion, ou bien un facilitateur externe). L’idée derrière cet outil est d’améliorer la productivité de l’équipe en sortant du diktat de la majorité, pour emporter l’adhésion de tous. Nous avons coutume de concevoir les décisions prises de manière « démocratique » comme étant les meilleures en terme de rassemblement. A tort. Imaginez une décision qui ne rassemble que 51% des suffrages… elle sera adoptée et pourtant, à un niveau très pragmatique, une moitié de l’équipe ne donnera pas ses meilleurs efforts, voire même sera un poids pour l’autre dans la conduite du projet : elle n’était pas d’accord dès le départ ! Les degrés d’accord sont là pour permettre d’aller chercher les membres réticents, et de trouver lesquels, parmi leurs besoins, doivent être satisfaits pour obtenir leur adhésion au projet.

La grande différence est qu’on ne cherche pas à justifier une position ni à obtenir un consensus, qui est en fait une série de compromissions. On cherche à obtenir le consentement, qui est une somme de besoins satisfaits permettant d’avance ensemble. La différence est de taille. En rassemblant les gens sur la satisfaction de leurs besoins professionnels, la fédération est implicite, la motivation forte, et toute l’équipe avance ensemble. Bien entendu, cela suppose d’avoir la souplesse d’aménager l’objectif original de manière à pouvoir intégrer les besoins des réfractaires de départ. Voyons maintenant comment ça fonctionne.

Les degrés en pratique

Degrés d'accordLorsqu’arrive le moment de décider en équipe, l’animateur dessine une échelle à 7 degrés sur un paperboard, et demande à chacune et chacun de venir « se placer » sur l’échelle, en fonction de son degré d’accord avec la décision à prendre. A 7, l’accord est total, à 1 le désaccord est complet. Le fait d’aller s’inscrire sur le paperboard est généralement mieux vécu par l’équipe que de devoir prendre la parole et donner son avis (surtout par les moins assertifs). Une fois que tout le monde s’est placé, l’animateur fait le tour, en commençant par demander aux 7 ce qui fait qu’ils sont autant d’accord. Ça donne un éclairage positif sur le but à atteindre. Puis on va aller demander aux réfractaires (4 et moins) d’exprimer ce qui les fait se placer là où ils sont. L’animateur ou le facilitateur externe est là pour les aider à exprimer le besoin professionnel contrarié par la décision en l’état, en se souvenant toujours que lorsqu’on dit « non » à quelque chose, c’est qu’on dit « oui » à autre chose de plus important pour soi.

S’ensuivent alors des échanges permettant de comprendre ce qui crée l’opposition première (ie. le besoin non satisfait), puis de mettre en regard ce qui va pouvoir la lever (la stratégie pour satisfaire ce besoin). Peut-être que  Paul a besoin d’être rassuré sur le fait qu’il ne lui sera pas demandé quelque chose sortant de son domaine de compétence, ce qui pourrait être le cas en l’état ? Peut-être que Samira aurait beaucoup plus de facilités si Ingrid pouvait, sur ce projet, se charger du reporting ? C’est-à-dire qu’on va aller, dans l’ordre, personne par personne, chercher à comprendre ce à quoi la personne dit « oui » (pour elle) quand elle dit « non » (à la décision). Et garder à l’esprit qu’il y a toujours une solution gagnante pour tout le monde, puisqu’on ajoute au lieu de retrancher. Notez également que cet outil bénéficie grandement de l’utilisation d’un autre outil permettant de clarifier les zones de responsabilités, de décision et d’interaction de chacun.

Les gains pour l’équipe et la personne

173218564Ces degrés sont applicables quel que soit le type de décision à prendre, pratique ou bien stratégique. En effet, l’accent est mis non pas sur la compétence nécessaire, réputée acquise et fiable, mais sur la prise en considération des besoins professionnels de chacun des participants, et de ceux de l’entreprise (ce point seul est un chapitre en soi). Quand on y pense, ce n’est rien que très naturel puisque, si ces personnes sont autour de la table, c’est qu’elles ont leur place dans l’exécution du projet. Autant faciliter leur adhésion. Dans cette optique, les gains pour une personne sont un gain pour l’équipe dont cette personne fait partie.

Un autre avantage de ce type de fonctionnement est la mise au jour des « agendas politiques ». En effet, dans ce contexte il est très difficile de maintenir un agenda personnel qui aille à l’encontre des besoins de l’équipe et du projet, puisque le désaccord portera sur un besoin non pas professionnel, mais personnel (le plus souvent masqué par une stratégie personnelle), qui n’a que peu de chance de « tenir » une fois mis au jour dans le cadre du projet collectif. En allant à la rencontre des besoins professionnels, on active la « stratégie du vampire » : ce fonctionnement est à l’agenda politicien ce que la lumière du soleil est à la survie du vampire.

On pourrait croire que le processus prend du temps. C’est en fait très rapide, et d’autant plus encore si l’on intègre tout le temps gagné sur l’aval : l’équipe sera motivée, tous ses membres seront en accord avec l’objectif et chacun saura que ses besoins pros auront été entendus et pris en compte. Personne n’ira à reculons. Il ne s’agit pas nécessairement d’avoir tout le monde à 7, mais ramener quelqu’un de 1 à 4 est déjà un pas raisonnable, et qui peut suffire pour que la personne en question adhère au projet. Reste à lui demander ce qu’il lui faudrait pour passer de 4 à 5.

Ça vous tente ?

Laissez vos employés travailler ailleurs gratuitement, c’est payant!

18 avril 2015

BlOGUE. Permettriez-vous à vos employés d’aller travailler ailleurs gratuitement… pendant leurs heures de travail?
Liz Hamburg, la pdg de Taproot Foundation le recommande à toutes les entreprises. En fait, elle estime que cela devrait faire partie de leur stratégie de développement des ressources humaines. Mme Hamburg affirme que c’est excellent pour les affaires.
Taproot Foundation a pour mission de contribuer au changement social en mobilisant des professionnels pour qu’ils accomplissent du travail pro bono dans les organisations qui n’ont pas les moyens – ou les besoins – de combler ces postes à temps plein. Le travail pro bono est celui que l’on effectue sans être rémunéré. Les organisations avec lesquelles Liz Hamburg travaille sont des ONG et des OBNL, bien sûr. Mais aussi des entreprises sociales, c’est-à-dire des entreprises qui se sont données comme mission de résoudre un problème social ou environnemental. Certaines sont à but lucratif, d’autres pas.
Les deux compétences pro bono les plus recherchées sont les communications et les TI.
Liz Hamburg était conférencière aujourd’hui au Skoll Forum, à Oxford, où je me trouve.
Le pro bono dont elle parle se nomme aussi le bénévolat de compétences. On comprend ce que gagne l’entreprise qui recrute les bénévoles. Mais que gagne l’entreprise qui les envoie?

Deux raisons de prêter vos employés
1- C’est un outil de développement des ressources humaines : incitez vos employés à fort potentiel à faire du bénévolat de compétences. Ils développeront, entre autres, leur capacité de résolution de problème. Sans compter qu’ils gagneront de l’expérience dans des conditions plus difficiles. De plus, si ce bénévolat est réalisé à l’étranger, ils apprendront à connaître et comprendre un autre marché que vous visez peut-être, tout en raffinant leur sensibilité à une autre culture.
2- Cela vous permet de rentabiliser vos dons. Si vous donnez à une cause et que vous prêtez vos employés à cet organisme, vous l’aidez à se professionnaliser, à maximiser son impact. C’est une façon de vous assurer que votre philanthropie fait vraiment une différence. Vous multipliez les retombées de vos dons.
Les 5 conditions de succès
Le bénévolat de compétences n’est pas magique. Parfois, le résultat n’est pas très brillant. Ou carrément frustrant. Il faut s’assurer que :
1-le besoin de l’organisme est bien identifié. On préfère un organisme qui dit « J’ai besoin de quelqu’un pour rédiger mon rapport à annuel » à celui qui dit « J’ai besoin d’aider pour mes communications ». Le premier mandat est circonscrit, il a un début et une fin. Le second peut s’étirer sans fin.
2-le besoin à combler n’est pas urgent. Un bénévole, par définition, a d’autres choses à faire. Il a un autre emploi. Il faut donc vous attendre à ce qu’il y ait des retards. En moyenne, les projets accomplis dans une situation pro bono sont en retard de 52%, alors que les projets réalisés par des employés réguliers accusent un retard de 25% ;
3-le projet ne nécessite pas une connaissance approfondie de l’organisation. Vous ne pouvez vous attendre à ce qu’un bénévole s’initie à tous les aspects de l’entreprise ;
4-le projet n’a pas d’implications légales sérieuses. On ne demande pas à un bénévole de réaliser un audit. Mais on peut faire appel à ses services pour réaliser une étude de coûts;
5-qu’il y ait une communication franche entre l’organisation et son ou ses bénévoles pro bono. Ce n’est pas parce qu’on ne paie pas un bénévole qu’on ne peut pas lui faire de commentaires négatifs. Voilà un des nombreux tabous qui entoure le bénévolat.
On entendra de plus en plus parler de bénévolat et de bénévolat de compétences, compte tenu de la génération Y de plus en plus présente sur le marché du travail et de la génération Z qui s’apprête à le joindre. Ces générations sont en quête de sens, pas seulement dans leur vie personnelle, au travail aussi.

L’intergénérationnel en question

18 avril 2015

Bonjour à tous,

Connaissez-vous Madame Bovary ? Que vous ayez lu ou pas ce roman de Gustave Flaubert (1821 – 1880), nous vous en proposons aujourd’hui un rapide résumé qui parlera sans doute à certains (les plus jeunes ?), et peut-être moins à d’autres (les moins jeunes qui ne parlent pas la « langue »…) !

Jean Rochefort, octogénaire facétieux, amateur de belles lettres, réussit à transmettre son savoir et à intéresser un jeune public, en adoptant certains de ses codes culturels et particularités de langage.

Dans les entreprises, la transmission du savoir entre « expérimentés » et « inexpérimentés » se heurte souvent aux différences de vision du monde ou aux difficultés de communication.

Or le melting-pot intergénérationnel, installé dans une collaboration harmonieuse, permet de faire émerger des savoir-faire et des innovations, de l’expertise et de la technologie, et d’avancer à des rythmes complémentaires (sagesse et empressement).

Pour profiter pleinement de ce gisement de ressources, misons sur la volonté de chacun de s’ouvrir aux autres pour accomplir de grandes choses !

Genre, si tu kiffes trop les d’jeuns et les ieuvs, clique ici pour pécho leurs motivations :)

Le paradigme du leadership-serviteur emergerait-t-il enfin ?

18 avril 2015

Avec le meilleur leader au-dessus d’eux,
Les gens savent à peine qu’il existe.
Le meilleur leader parle peu.
Il ne parle jamais négligemment.
Il œuvre sans intérêt personnel
Et ne laisse aucune trace.
Quand tout est fini, les gens disent,
« Nous l’avons fait par nous-mêmes. » – Tao Te Ching

Selon la citation du philosophe antique chinois Lao Tzu ci-dessus, les leaders les plus révérés travaillent dans une position d’humilité et de service aux autres. Ils fonctionnent depuis la périphérie, créant tranquillement un environnement où ceux qu’ils dirigent prennent la responsabilité de leur destin collectif. L’excellent leader en réalité ne dirige personne ! Bien que désuet, ce sentiment vieux de 2500 ans de Lao Tzu est clairement mal assorti au milieu du travail du vingt et unième siècle. Ou peut-être pas ?

En 1970, Robert Greenleaf a inversé le modèle de leadership de commande-et-contrôle dominant quand il a soutenu sa structure de leadership-serviteur. La prémisse de Greenleaf était simplement: « les leaders dirigent le mieux quand ils adoptent une mentalité de serviteur ». Ce que cela signifie en pratique est que le leader met de côté son ego pour se concentrer sur nouer de véritables relations et cultiver un environnement où ses subordonnés directs prospèrent. Son focus sur les autres crée une communauté là où une collection d’individus existait auparavant. Selon Greenleaf, le test décisif du leadership-serviteur est la chose suivante : « Est-ce que ceux qui sont servis grandissent en tant que personnes. Deviennent-ils, en étant servis, plus sains, plus sages, plus libres, plus autonomes, et plus probablement à même de devenir eux-mêmes des serviteurs ? »

Après la mort de Greenleaf en 1990, son protégé Larry Spears a pris la relève de soutenir le leadership-serviteur. Une de ses nombreuses contributions à la compréhension du leadership-serviteur était la délinéation des caractéristiques du leadership-serviteur. Selon Spears, de tels leaders font preuve des dix comportements suivants :

écoutez1. Écoute. Bien trop souvent les leaders sont considérés comme des experts et dans ce cas les communications ont tendance à suivre la voie descendante. Le leader-serviteur reconnaît que l’engagement est amélioré quand on permet aux personnes d’apporter leurs idées et influence. Donc, ils gardent toujours à l’esprit qu’ils ont deux oreilles et une bouche, qu’ils utilisent selon cette proportion. Les leaders-serviteurs apprécient que l’écoute est une passerelle pour obtenir des informations et construire de la compréhension avec d’autres. Ils reconnaissent aussi que l’écoute silencieuse mais attentive confirme l’importance de l’autre. Les leaders-serviteurs comprennent qu’il y a souvent plus de puissance dans leur silence que dans leurs mots. Ils apprécient aussi que l’écoute est plus que l’audition, elle inclut la capacité de lire comment un message est délivré et d’entendre ce qui n’est pas exprimé. Comme Peter Drucker l’a dit une fois : « « la chose la plus importante dans la communication est d’entendre ce qui n’est pas dit ».

Larry Spears

2. Empathie. Les leaders-serviteurs dépensent beaucoup d’efforts à comprendre et reconnaître les perspectives des autres. Ils donnent leur meilleur pour parvenir à des solutions collectives qui embrassent les objectifs et aspirations de chaque s individu. Le but de l’empathie est de trouver la connexion entre les désirs et les aspirations individuelles et le collectif. Gardez à l’esprit qu’il y a une différence entre l’empathie et la sympathie. L’empathie signifie que l’on est profondément informé de la perspective de l’autre. La sympathie au contraire suggère une affinité avec la perspective de l’autre ou un jugement de valeur. La raison pour laquelle cette distinction est importante est que les leaders peuvent (et devraient) être toujours ouverts à autrui, mais il ne serait pas être avisé qu’ils soient compatissants. Dit différemment, les leaders-serviteurs devraient toujours chercher à comprendre d’où vient chacun de leurs rapports directs, mais cela ne signifie pas qu’ils devraient toujours être d’accord ou consentir à ces perspectives. Comme Spears l’a exprimé : « on assume les bonnes intentions des collaborateurs et des collègues et ne les rejette pas en tant que personnes, même quand on peut être forcé de refuser d’accepter certains comportements ou performances. »

3. Guérison. Henry Ford se lamentait que bien qu’il n’ait eu besoin seulement que des services des mains de ses collaborateurs, il devait malheureusement embaucher la personne entière. A l’opposé, le leader-serviteur reconnaît que les collaborateurs apportent tout leur « moi » sur le lieu de travail et souvent cela inclut une partie personnelle qui peut avoir un impact négatif sur leur travail. Alors qu’il est inopportun pour un leader de remplir le rôle de confident ou de médecin, les leaders-serviteurs reconnaissent que le travail peut être un forum où les individus élèvent leurs vies. Comme Spears en a donné des détails : « Beaucoup de personnes ont des esprits brisés et ont souffert d’une variété de maux émotionnels. Bien que ce soit une partie de l’être humain, les leaders-serviteurs reconnaissent qu’ils ont une opportunité d’aider tous ceux avec qui ils entrent en contact. »

Daniel Goleman à Davos

4. Conscience. On ne peut pas efficacement être utile à d’autres s’ils ne se comprennent pas d’abord entièrement eux-mêmes. En témoignant de la place pivot de la prise de conscience de soi-même, Daniel Goleman, le psychologue de Harvard, dit la chose suivante dans un entretien avec Forbes : « La capacité de se manager soi-même, avoir la conscience de soi-même et s’autoréguler, est la base même de manager les autres, de beaucoup de façons. Par exemple, la science a appris que si vous faites la sourde oreille à vos propres émotions, vous aurez du mal à la lire dans d’autres personnes. Et si vous ne pouvez pas régler avec précision vos propres actions, vous empêchant vous-même d’exploser ou tomber en morceaux, vous donnant des directions positives – vous serez mauvais dans le management des personnes avec lesquelles vous traitez. Les meilleurs leaders sont d’abord des champions à se diriger eux-mêmes. »

5. Persuasion. Les leaders-serviteurs évitent d’utiliser l’autorité formelle pour diriger les comportements. Au lieu de cela, ils utilisent l’écoute, l’empathie et la prise de conscience de soi-même pour construire un environnement de découverte mutuelle et de résolution de problème. C’est important parce que les décisions auxquelles on est parvenu par l’autorité aboutissent à un support passager. La persuasion construit un engagement durable. C’est précisément ce que Dwight Eisenhower a voulu dire quand il a dit « Je préfére essayer de persuader un homme d’avancer, parce qu’une fois que je l’ai persuadé, il restera fidèle. Si je l’effraye, il restera aussi longtemps qu’il est effrayé et ensuite il partira. »

6. Conceptualisation. Penser à ce qui doit arriver aujourd’hui, demain et la semaine suivante est relativement facile. Cela explique aussi pourquoi des horizons à court terme ont tendance à être plus confortables pour la plupart des managers. Mais engager pleinement les personnes de tout leur cœur exige bien plus que l’atteinte des objectifs de ce trimestre. Les gens s’investissent vraiment quand ils croient qu’ils contribuent à quelque chose de grand.Walt Disney l’a exprimé le mieux quand il a dit « C’est amusant de réaliser l’impossible ». Les leaders-serviteurs reconnaissent l’importance de donner de grands rêves. Ils facilitent l’engagement dans des visions hardies (pas leur vision, mais la vision collective). Comme Spears le détaillés : « Les leaders-serviteurs cherchent à élever leurs capacités à faire de grands rêves. La capacité de regarder un problème ou une organisation d’une perspective conceptuelle signifie qu’il faut penser au-delà des faits quotidiens. ». Une fois que les personnes achètent cette grande vision, une fois qu’elles y croient vraiment, elles passeront en courant à travers les murs pour la transformer en réalité. Rien ne les arrêtera. Comme Henry Ford l’a une fois raillé« Les obstacles sont ces choses épouvantables que vous voyez quand vous levez les yeux de votre but ».

passé, présent et avenir7. Prévoyance. Peter Drucker a affirmé que « la meilleure façon de prévoir l’avenir est de le créer ». La prévoyance est plus que la simple prévision de l’avenir, elle construit en grande mesure l’avenir. Les leaders-serviteurs sont profondément conscients qu’ils se tiennent sur un précipice entre le passé, le présent et l’avenir. Grâce à leur prévoyance, ils peuvent déchiffrer les leçons d’expériences passées et utiliser ces leçons pour créer l’avenir par des actions actuelles. Les leaders-serviteurs reconnaissent qu’il n’y a aucune erreur car même de « mauvaises » décisions peuvent permettre des décisions informées dans l’avenir. Gardez à l’esprit que la prévoyance n’est pas le produit de l’unique pensée du leader. Au lieu de cela, elle apparaît quand le leader connecte des perspicacités collectives et des expériences pour créer l’avenir. En fait, la prévoyance est renforcée par chaque personne qui participe à sa construction.

8. Intendance. Les leaders sont les gardiens des intérêts des autres. Ils doivent donc prouver qu’ils mettent les autres avant eux-mêmes. Comme James Kouzes et Barry Posner l’articulent : « Les leaders que nous admirons ne se positionnent pas au centre; ils y placent d’autres personnes. Ils ne cherchent pas l’attention des gens, ils la donnent aux autres. Ils ne se concentrent pas sur la satisfaction de leurs propres buts et désirs; ils cherchent des façons de répondre aux besoins et aux intérêts de leurs constituants. Ils ne sont pas égocentriques, ils se concentrent sur le constituant. ». L’intendance diligente produit de la confiance et la confiance engendre l’engagement.

aider les personnes à élever leur niveau9. Engagement à faire grandir les personnes. Les leaders-serviteurs comprennent qu’en faisant grandir les autres, ils s’élèvent eux-mêmes et les équipes, services et organisations qu’ils mènent. Donc ils dépensent un temps substantiel, de l’énergie et des ressources financières à aider les personnes à grandir et à se développer. Les leaders-serviteurs croient dur comme fer ces personnes présentent une provision presque inextinguible de potentiel. Ils ne peuvent pas découvrir ce potentiel tout seuls, aussi le leader-serviteur doit-il favoriser un environnement où il peut apparaître. Il est important de noter que le focus est de développer les personnes de façons qui leurs conviennent vraiment, pas de développer les façons dont le leader veut qu’elles se développent. Le leader-serviteur qui réussit sera celui qui connectera adroitement la croissance de chaque individu à l’amélioration du collectif.

10. Construction de Communauté. Comme noté partout dans cet article, le leadership-serviteur est enraciné dans la croyance qu’une équipe championne bat inévitablement une équipe de champions. Un sens fort de communauté est un sous-produit naturel d’adhérer strictement aux neuf caractéristiques de leader-serviteur précédentes. En fin de compte, le leader-serviteur cherche à créer une communauté de leaders-serviteurs. Le résultat n’est pas une quantité de collaborateurs sans âmes faisant stupidement ce que demande le leader. Au contraire, le résultat est une communauté d’individus accomplis et engagés s’exprimant simultanément eux-mêmes tout en contribuant au collectif.

Avant que quelqu’un ne rejette la philosophie de Greenleaf comme un charabia universitaire, il est important d’apprécier son contexte. Greenleaf n’a pas formulé sa pensée avant qu’il ne se soit retiré d’une longue et réussie carrière chez AT&T. Greenleaf a entièrement expérimenté les complexités et les contraintes de vie organisationnelle moderne. Il était un étudiant de la vie des organisations depuis les tranchées, pas depuis un monde abstrait dans une tour d’ivoire. Greenleaf a été convaincu que le leadership-serviteur est aussi approprié aux grandes entreprises qu’il l’est dans les administrations et le service social. En effet, les sociétés comme Southwest Airlines, Starbucks et Herman Miller ont avec succès construit le leadership-serviteur dans leur tissu culturel. Même les très dur Jack Welch s’est converti au leadership-serviteur et a déclaré : « Être un leader change tout. Avant que vous ne soyez un leader, le succès est à propos de vous. Il dépend de votre performance, de vos contributions. Il est d’avoir la bonne réponse lorsque l’on fait appel à vous. Quand vous devenez un leader, le succès est avant tout de faire grandir les autres. Votre succès de leader ne vient pas de ce que vous faites mais de la réussite glorieuse des personnes vous menez ».