Category Archives: coaching

Ce qui rend les chefs d’entreprise heureux

3 Mai 2015

Dans un article de référence, des psychologues avancent une multitude d’arguments et de faits qui tendent à montrer que l’être humain est naturellement enclin à accorder plus d’importance aux aspects négatifs que positifs de son existence. Cette tendance est si forte qu’ils en énoncent une loi de la psychologie : « Bad is stronger than good ». Cette loi se confirme, hélas et trop souvent, en matière de santé au travail. Par exemple, le compte de pénibilité qui se focalise exclusivement sur les aspects négatifs du travail (poids, bruits, risques professionnels…) fournit une bonne illustration de ce biais pathogène, particulièrement en France. Autre exemple, quand on s’intéresse aux événements de vie professionnels, force est de constater l’asymétrie béante entre le traitement des aspects négatifs, très largement abordés, et les aspects positifs, totalement ignorés. Ce biais est si prononcé que le terme de « stresseur » – stressor en anglais -, à connotation pathogène, s’est largement popularisé (plus de 2,5 millions d’occurrences sur Google, une définition sur Wikipédia…), alors qu’un terme comparable à connotation positive n’existe pas.

L’objet de cette tribune est donc de corriger ce biais en introduisant le concept de « satisfacteur », néologisme aussi simple que nécessaire pour rééquilibrer l’analyse du travail et de ses effets sur la santé. Par opposition au terme « stresseur », un « satisfacteur » est un événement positif, à caractère professionnel ou personnel, qui génère de la satisfaction et dont on peut penser qu’il affecte positivement de manière plus ou moins forte la santé mentale et physique de l’individu.

Dans cette nouvelle optique, inutile de dire que les « satisfacteurs » d’un chef d’entreprise sont nombreux, sans quoi peu de personnes oseraient entreprendre. Toutefois les principaux évènements professionnels positifs des chefs d’entreprises, et surtout leur fréquence et leur intensité, n’ont jamais été mis en évidence, les chercheurs se focalisant sur le négatif. C’est tout l’intérêt du travail réalisé ici par l’Observatoire Amarok qui a répertorié, auprès de 357 chefs d’entreprise, les principales sources annuelles de satisfaction au travail. Au final, 28 « satisfacteurs » ont été catégorisés selon une méthodologie qualitative rigoureuse.

Méthodologie de codage de l’enquête Amarok

Les 2 299 verbatims recueillis auprès des chefs d’entreprise ont permis de faire émerger 28 « satisfacteurs » (une liste de 30 « stresseurs » a également été établie et présentée dans notreprécédente tribune). Un ultime entretien a permis de pondérer chaque « satisfacteur » en termes de fréquence (probabilité d’occurrence annuelle de 0 à 100%) et d’intensité émotionnelle (de 1 à 5).

Au moyen d’un algorithme, les 28 « satisfacteurs » ont pu être regroupés en quatre classes principales (« le leadership transformateur », « le nouveau destin », « la satisfaction des moyens », « la satisfaction des résultats »), puis en sous-classes pour la plupart. Si on s’intéresse aux valeurs les plus élevées en matière de fréquence et d’intensité, plusieurs « satisfacteurs » méritent une attention particulière.

La satisfaction de la clientèle est à la fois le « satisfacteur » le plus fréquent et le plus intense. « Le client est roi… » et les entrepreneurs ont grand plaisir à le servir. Il faut reconnaître que pour des travailleurs sans supérieur hiérarchique, la satisfaction de la clientèle est le meilleur indicateur d’un travail bien fait.

Le bon climat social et la bonne implication du personnel sont également de puissants « satisfacteurs ». Ceci illustre qu’une ambiance sereine et constructive est, dans les PME où les relations de proximité sont la règle, toujours une grande source de satisfaction.

Enfin, le fait de prendre des vacances est, pour le dirigeant, un élément crucial de son bien-être. Si les dirigeants prennent significativement moins de congés que le reste de la population active, cette rareté rend l’évènement plus profitable en termes de satisfaction.

Dans le même registre des « satisfacteurs » intenses mais cette fois-ci moins fréquents, on trouvela bonne entente entre associés (élément crucial en PME) et la formation ou le coaching du dirigeant. Là aussi, nous savons que les dirigeants se forment moins que les salariés. Nous ne pouvons que les inciter à se libérer du temps pour le faire, au vu des bénéfices pour leurs compétences… et pour leur moral! Par ailleurs, on peut observer que les « satisfacteurs » synonymes de croissance (déménagement et agrandissement des locaux) génèrent également un fort niveau de satisfaction. Enfin, la création d’une entreprise est une source importante de bien-être. Cela incite en effet l’individu à se projeter dans l’avenir, à faire preuve d’optimisme et d’endurance, à maîtriser davantage son destin. C’est pour toutes ces raisons que le Groupement d’Intérêt Associatif du Rebond des Entrepreneurs aide les dirigeants qui connaissent ou ont connu un dépôt de bilan – le « stresseur » le plus aigüe – à se reconstruire en créant une nouvelle entreprise. Rebondir après un échec est le meilleur moyen de retrouver rapidement une confiance en soi et une finalité porteuse de sens.

A l’opposé, la catégorie réponse positive de l’administration est le « satisfacteur » le moins intense. Ce résultat laisse à penser que les chefs d’entreprise n’ont pas d’attentes fortes vis-à-vis des pouvoirs publics. De manière plus surprenante, le triptyque des « satisfacteurs » nommé « les bons chiffres » (rentrée de liquidités, hausse de l’activité commerciale, bonne prospection)sont des « satisfacteurs » relativement moins intenses. Ce qui sous-entend que les récompenses les plus appréciées des dirigeants ne sont pas forcément d’ordre pécuniaire.

Notre cartographie des « satisfacteurs » des dirigeants montre qu’une grande partie des « satisfacteurs » les plus intenses sont d’ordre relationnel (bon climat social, satisfaction de la clientèle, bonne implication du personnel, bonne entente entre associés). Ils se classent devant les « satisfacteurs » d’ordre financier (bon résultat annuel, rentrée de liquidités, hausse de l’activité commerciale). Les récompenses d’une carrière entrepreneuriale qui sont les plus appréciées sont immatérielles, l’argent apparaissant comme une condition nécessaire, mais pas suffisante.

(cliquer sur l’image pour l’agrandir)

En conclusion, l’activité professionnelle du chef d’entreprise peut s’envisager comme une succession de hauts et de bas émotionnels. Nous avons étalonné ces épisodes sur un « satisfactomètre » et un « stressomètre« . Ceux-ci alimentent respectivement le compteur du bien-être et celui de la pathologie, qui déterminent l’état de santé d’une personne. Si les débouchés finaux varient selon l’individu et la conjoncture, une tendance semble se dessiner concernant le niveau de satisfaction des chefs d’entreprise : les études internationales que nous avons recensées (2) indiquent qu’il est systématiquement supérieur à celui des travailleurs salariés, y compris à revenus et horaires comparables.

Mesurez votre satisfaction professionnelle

Chaque mois, pointez les évènements que vous avez vécus, faites la somme de leur intensité et vous obtiendrez un score global de satisfaction professionnelle. Vous pouvez ainsi apprécier, mois après mois, l’évolution qualitative – types de « satisfacteurs » vécus – et quantitative – intensité cumulée – de votre satisfaction. Ce « satisfactomètre » est prédicteur de bien-être (2). Afin de préserver votre équilibre psychologique, efforcez-vous de vivre le maximum de « satisfacteurs » et faites les durer. La persistance d’une expérience positive serait en effet plus bénéfique à terme que son intensité.

Douze choses que les introvertis aimeraient que vous compreniez

2 Mai 2015

En dépit des articles, des livres et des conférences qui leur sont consacrés, les introvertis — ou les gens que l’on qualifie de « réservés » — peuvent se sentir incompris dans une société qui valorise l’ouverture systématique aux autres.

Nous avons passé en revue les points de vue des experts et les réactions des lecteurs du Huffington Post sur les principaux motifs d’incompréhension dont souffrent les introvertis. Voici quelques-unes des choses qu’ils aimeraient que tout le monde comprenne bien.

1. Ils n’ont rien contre les fêtes
Loin d’être des rabat-joie, les introvertis aiment s’amuser. A vrai dire, ils adorent être invités à des soirées, tant qu’ils y croisent des gens avec lesquels ils se sentent à l’aise.

Les principaux défauts, quand il y a beaucoup de monde, sont l’hyperstimulation et les conversations superficielles. Comme l’explique Laurie Helgoe dans son livre, Introvert Power : Why Your Inner Life Is Your Inner Strength, les introvertis préfèrent des conversations plus intimes au papotage, qui les épuise.
« Que les choses soient claires : ce n’est pas parce que les introvertis détestent le papotage qu’ils sont misanthropes, écrit-elle. Ils trouvent juste que cela crée une distance entre les gens. »

2. Ils ne sont pas antisociaux
Les introvertis ont besoin de se ressourcer de temps en temps, mais ils sont heureux de retrouver leurs amis après s’être isolés. Loin d’être antisociaux, ils ont une sociabilité sélective !

« Si, neuf fois sur dix, je décline votre invitation, ce n’est pas pour autant que vous devez cesser de m’inviter », écrit Carolyn Mae Ladas, une lectrice du HuffPost, sur Facebook.

3. On ne lit pas en eux comme dans un livre (et c’est très bien ainsi)
Il est rare que les introvertis formulent la première chose qui leur vient à l’esprit. Cette réflexion tranquille, à l’opposé de leurs homologues extravertis qui s’expriment avec certitude et rapidité, est typique de ce genre de personnalité.

« J’aimerais que les gens comprennent que je n’éprouve pas le besoin de partager chaque détail de ma vie, dit Claire May Sarlandie-Partiot sur Facebook. Si j’ai envie d’en parler, je le ferai. Si ce n’est pas le cas, ne m’y forcez pas, je me fermerais comme une huître. »

4. Ils n’aiment pas se sentir envahis…
Les introvertis préfèrent le siège couloir à celui du milieu pour éviter de se sentir encerclés, indique Carolyn Gregoire du Huffington Post. « Cela leur permet de s’isoler pour se ressourcer s’ils en éprouvent le besoin. »

5. … mais vous serreront volontiers dans leurs bras
Il suffit de le leur demander. Une bande dessinée de Roman Jones résume parfaitement cette façon de fonctionner : « Laissez-les vous inviter dans leur ‘bulle’. »

6. Ce n’est pas parce qu’ils sont introvertis qu’ils sont timides…
On considère souvent que l’introversion est synonyme de timidité mais, comme le font remarquer les intéressés, ce n’est pas la même chose. Ils ne redoutent pas les manifestations sociales mais apprécient davantage les relations plus intimes et plus profondes. Et sont très heureux de rester dans cette zone de confort.

« Je me sens bien dans ma coquille mais ce n’est pas pour autant que je suis timide », explique Jeremy Flowers sur Facebook.

7. … ni snobs, d’ailleurs
On peut être réservé sans être hautain. Quand un introverti ne prend pas part à une conversation, c’est surtout parce qu’il observe davantage qu’il ne participe.

« Ma réserve n’a rien à voir avec vous. Il ne faut pas en déduire que je suis grossière ou snob… C’est quelque chose que je ne contrôle pas. Bien que j’en sois consciente, je me sens mal à l’aise si on me pousser à en sortir », confie Brittany Pettus sur Facebook, ajoutant que son tempérament réservé lui a déjà valu de se faire traiter de tous les noms.

8. Ils n’ont pas envie d’être plus démonstratifs
Nombreux sont ceux qui considèrent l’introversion comme un défaut alors qu’en réalité les introvertis aiment ce trait de leur personnalité et n’ont aucune intention d’en changer.

« L’idée n’est pas de devenir extraverti. Certains d’entre nous n’en ont aucune envie », dit Lori Armstrong sur Facebook.

9. Ils ont une approche différente du monde du travail
Les introvertis sont par essence réfractaires aux bureaux en open space et ont parfois du mal à trouver un environnement de travail idéal. Selon Susan Cain, auteur de Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking, trouver un endroit tranquille, n’assister qu’aux réunions essentielles et faire un point régulier avec les collègues peut aider à surmonter ces obstacles.

« J’ai tendance à me renfermer lors des réunions de travail au cours desquelles tout le monde participe au brainstorming mais cela ne signifie pas que je me désintéresse du sujet dont on débat, explique Marisa Hoheb sur Facebook. J’ai simplement besoin de m’isoler un petit moment afin d’organiser mes idées avant de les soumettre au plus grand nombre. »

10. Ils ne sont pas particulièrement fans du téléphone
Si vous devez utiliser une technologique pour converser, optez pour les SMS (une série d’émoticônes réservés aux personnalités de ce type est même en préparation !). Les introvertis ont tendance à considérer comme intrusives les conversations téléphoniques impromptues et ils pourraient bien filtrer votre appel.

« Le téléphone peut s’apparenter à une véritable torture. Ce n’est pas pour rien que je choisis d’échanger par SMS ou en ligne, déclare Cindy Spreg sur Facebook. S’il vous plaît, ne vous vexez pas si je préfère vous répondre par texto plutôt que de vous appeler. Ça n’a rien à voir avec vous! »

11. Ils détestent les anniversaires surprise
Les grosses fêtes où les introvertis sont au centre de l’attention sont à proscrire!

« Je ne veux PAS d’une grande fête d’anniversaire! explique Jackie George sur Facebook. Je préfère de loin une soirée tranquille avec mes amis les plus proches, passée à faire des jeux, boire du vin et discuter, plutôt qu’un endroit noir de monde avec des gens que je connais à peine et où tous les regards se posent sur moi. Au secours! »

12. Ils sont intuitifs
Parce qu’ils ont tendance à être vraiment à l’écoute de leur entourage, les introvertis sont capables de saisir des nuances qui pourraient échapper à leurs homologues plus expansifs.

« Les introvertis sont très observateurs, conclut Cora Donnell sur Facebook. Si nous n’aimons pas vos amis, c’est parce que nous voyons clair dans leur jeu. »

5 choses à savoir sur l’holacratie

2 Mai 2015

Adopté par des grandes entreprises et par des PME, le système de gouvernance appelé holacratie repose sur des règles du jeu très précises.

Zappos, Danone, Castorama… mais aussi des PME, comme dernièrement Scarabée Biocoop, ont adopté ce système de gouvernance, qui supprime la hiérarchie pour laisser plus d’autonomie aux salariés. Les grands principes.

Supprimer les positions de pouvoir et la bureaucratie, donner plus d’agilité à l’entreprise… Les bienfaits supposés de l’holacratie sont tels que ce système de gouvernance mis au point en 2001 par un éditeur de logiciels américain, Ternary Software, a depuis fait des émules. Le cas le plus emblématique fut celui de Zappos, qui annonçait début 2014, qu’il passait à ce mode d’organisation enterrant la notion de hiérarchie. « Adopter l’holacratie, c’est tout à coup se voir renvoyer toutes les incohérences de son organisation et se donner la possibilité d’y remédier », explique, enthousiaste, Bernard Marie Chiquet, qui, à travers son cabinet iGi Partners, accompagne Kingfisher, Danone, ou encore bientôt Décathlon, pour tester le « concept » sur des unités pilotes. Quels sont les grands principes qui régissent l’holacratie ? Le point, avec cet expert.

1. L’adoption de règles du jeu

Avant toute chose, le dirigeant doit accepter de céder son autorité aux règles du jeu. Le pouvoir ne sera plus entre ses mains, mais dans ces règles, matérialisées par une constitution. Une « raison d’être » devra être choisie pour l’entreprise. Elle répond à une question : quel est le potentiel le plus profond de mon entreprise ? La Scop Scarabée Biocoop, qui a adopté récemment l’holacratie, a par exemple opté pour « Bio, créateur, et exemplaire ». Toutes les décisions qui seront prises par la suite devront aller dans le sens de cette raison d’être.

2. La définition des rôles

L’holacratie part du principe que l’établissement d’un organigramme classique n’est pas vraiment utile. Ni celui de fiches de poste, que personne ne regarde jamais (jamais la sienne, et encore moins celle des autres). A la place, toutes les activités de l’entreprise vont être découpées en unités de travail, qui vont donner lieu à des rôles. Le rôle et la personne qui le prend en charge sont distincts. En moyenne, le salarié en prend quatre en charge. Il dispose pour chacun d’eux d’un espace dans lequel il n’encadre personne et n’est encadré par personne.

3. L’affectation des rôles

Les rôles sont affectés aux différents collaborateurs selon leurs compétences. Dans un système classique, cette tâche reviendrait au manager. Là, il existe un rôle spécifique pour l’affectation des rôles. Il s’agit ce celui de « premier lien » du cercle. L’organisation est composée en effet de plusieurs cercles. Grosso modo, un cercle englobe une équipe : la comptabilité, l’entretien, le commercial etc. La personne qui tient le rôle de premier lien ne peut pas réorganiser le cercle comme elle l’entend. Elle doit forcément passer par le « processus de gouvernance ».

4. Le processus de gouvernance

Dans l’holacratie, la structure est vivante, elle peut évoluer selon les besoins. Cela passe par le règlement des « tensions ». Une tension existe dès lors qu’il y a un écart entre la situation que vit un collaborateur et un « potentiel » : un problème avec un collègue alors que cela pourrait bien se passer, un prospect qu’on n’arrive pas à transformer en client, un rôle dans le cercle qui n’est plus adéquat en l’état, etc… C’est en réunion de gouvernance que sont évoquées les tensions. Tous les collaborateurs ont l’occasion de s’exprimer et de faire des propositions. Si la proposition ne risque pas d’amplifier le problème, elle est adoptée. Il n’est pas question de sonder tout le monde pour étudier d’autres solutions et tergiverser pendant longtemps. C’est ainsi que toutes les décisions sont prises de manière rapide et fluide. Au début, les collaborateurs ont du mal à parler en réunion des tensions qu’ils rencontrent. Mais peu à peu, ils commencent à se libérer. On peut comparer alors ce qui se passe dans l’entreprise à un drainage du corps, dans un but de désintoxication. Une fois toutes les toxines évacuées (les tensions négatives réglées), les salariés vont commencer à ressentir des tensions créatrices, qui vont les amener à proposer de nouveaux projets.

5. Le renoncement à la « vision »

Etre un patron « visionnaire ». C’est ce à quoi aspirent généralement les dirigeants d’entreprise ambitieux. L’holacratie implique, pour le dirigeant, de se débarrasser de cet état d’esprit. De cette « illusion ». Il lui faudra prendre conscience que, aussi brillant qu’il soit, il ne pourra maîtriser toute la complexité de son activité et du monde dans laquelle elle s’insère. Ce qui définit le chemin à prendre par l’entreprise, ce n’est pas le dirigeant, mais la réalité. C’est un peu la différence qu’il y a entre des parents qui diraient « tu seras médecin, mon fils », et ceux qui s’emploieraient à découvrir, petit à petit, les talents de leur progéniture. Petit à petit, l’organisation s’adaptera au monde, aux difficultés et challenges qui se présenteront.

Concilier exigence et bienveillance

2 Mai 2015

Au premier abord, il peut paraître contradictoire de vouloir concilier « l’exigence et la bienveillance » dans les pratiques managériales. Et pourtant, plutôt qu’une opposition, il s’agit d’une réelle complémentarité.

Une question d’exigence.

Tout dirigeant, tout manager porte, doit transmettre et faire partager de l’exigence. Exigence de satisfaction des clients, exigence de résultats, exigence de progrès, exigence de mise en œuvre de bonnes pratiques, exigence de respect de valeurs….., vous pouvez sans nul doute compléter cette liste.

La première exigence concerne le management

En réalité, l’exigence s’applique d’abord aux dirigeants et aux managers. Ils doivent être exemplaires et s’appliquer à eux-mêmes ce qu’ils demandent à leurs collaborateurs. Ce premier point est essentiel car il conditionne la crédibilité et la légitimité du management. Au final, les collaborateurs jugent leurs dirigeants et leurs managers sur la réalité de leurs comportements et sur la congruence avec le discours affiché.

L’exigence exprimée auprès des collaborateurs

Quant à l’exigence qu’on exprime auprès des collaborateurs, quatre remarques s’imposent.

– Savoir ce que l’on doit réaliser est la première attente des collaborateurs : l’exigence exprimée (missions à remplir, contributions attendues….) répond à un besoin fort des collaborateurs. Elle doit trouver sa réponse dans ce que Daniel Goleman appelle « le leadership directionnel » qui mobilise vers une vision, sur des missions, des objectifs….. Une étude internationale réalisée à son initiative sur plus de 12 000 collaborateurs montre que c’est ce style directionnel qui est le plus apprécié. Par opposition, le laxisme est généralement la posture managériale la plus mal vécue car elle n’apporte pas les repères nécessaires, elle insécurise.

– Le manager doit avoir une posture affirmée et accompagner l’expression de l’exigence de « sens ». L’expression de cette exigence doit se faire sans posture d’autoritarisme. Les collaborateurs ont besoin de travailler « intelligemment », de comprendre pour quelles raisons on leur demande d’agir dans cette direction, de cette façon… Exprimer de l’exigence ne consiste donc pas à exercer une pression psychologique négative assortie de menaces, chantages, récriminations…., c’est préciser un cadre indispensable.

– L’exigence peut souvent être co-définie avec les collaborateurs eux-mêmes. Chaque fois que les collaborateurs peuvent être associés, on a un double bénéfice : une plus-value de contenu et une plus-value d’adhésion.

– L’exigence peut souvent être exprimée par les collaborateurs eux-mêmes. Rien de plus engageant pour une personne que d’être elle-même l’auteur de ce qu’elle doit réaliser. L’expérience nous a démontré que dans l’immense majorité des cas, cette exigence n’était pas définie au rabais, mais qu’elle était plus élevée que celle que le management aurait exprimée.

Les managers doivent veiller à ce que l’exigence exprimée recoupe au mieux les compétences, les capacités et le talent des personnes. Car comme le notait avec humour Einstein : « Tout le monde a du génie, mais si vous jugez un poisson sur sa capacité à grimper aux arbres, il passera toute sa vie à penser qu’il est stupide ! »

L’exigence levier d’excellence, de progrès et de bien-être

L’exigence et l’auto-exigence sont de puissants moyens de bien-être, d’excellence et de progression. Le niveau d’exigence n’entame en rien le bien être. Avoir un haut niveau d’exigence (atteignable) et le réaliser contribuent à donner et à se donner une image positive de soi, de sa valeur. Cela permet de ressentir une fierté légitime, via la reconnaissance des autres et via son propre regard. Dans un monde hyper compétitif, hyper concurrentiel, pas de réussite durable pour les organisations et les personnes sans un haut niveau d’exigence car il faut faire la différence.

L’exigence : un pari positif sur les personnes

L’exigence est un pari sur le potentiel des personnes, sur leur capacité à réussir, à progresser, à se dépasser. Il faut simplement veiller à rester dans l’accessible, à s’assurer que les moyens nécessaires sont présents, notamment le soutien hiérarchique, le travail collaboratif, la promotion de l’intelligence collective, la promotion de valeurs comme la solidarité, l’entraide, sans oublier la bienveillance.

Une question de bienveillance.

La première composante de la bienveillance – et c’est un critère clé que l’on devrait prendre en compte pour recruter ou nommer un manager – c’est « d’aimer les personnes » et derrière cela, de faire preuve d’un respect inconditionnel.

Un autre regard fait d’autres personnes

Etre bienveillant pour un manager, c’est d’abord rechercher ce qui fait la valeur de la personne plutôt que commencer par pointer ses insuffisances. C’est en s’appuyant sur ce qui fait cette valeur qu’on obtiendra le meilleur car les personnes agissent très largement en fonction du regard que l’on porte sur elles. Regardez un collaborateur comme quel qu’un de bien, vous aurez toutes les chances qu’il se comporte bien. Voyez vos collaborateurs comme excellents, ils auront toutes les chances de le devenir. Regardez-les avec méfiance, suspicion, domination, vous aurez toutes les chances qu’ils perdent confiance ou se rebellent. J’aime beaucoup ce proverbe néerlandais qui dit : « un autre regard fait d’autres personnes ». Au-delà du regard bienveillant du manager, il s’agit d’implémenter cette disposition à la bienveillance chez les collaborateurs. Au sein d’une équipe, la bienveillance partagée contribue à développer des relations de confiance et facilite collaboration et coopération.

Savoir faire confiance

La bienveillance, et c’est une évolution forte du management, c’est la capacité des managers à dépasser les postures de contrôle sanction pour devenir des accélérateurs de réussite. Pour cela, pas d’autre moyen que de savoir faire confiance en développant une relation mature avec ses collaborateurs. Il faut donc réussir à faire glisser la fonction de contrôle, de suivi au niveau même du collaborateur. C’est passer du contrôle externe à l’autocontrôle ou auto-suivi, puissant levier de responsabilisation. Rappelons que la confiance permet d’instaurer une forte prédisposition à agir et à prendre des initiatives. Bien sûr, pour accorder sa confiance, le manager doit commencer par se faire confiance à lui-même.

Donner le droit à l’erreur

La bienveillance, c’est aussi donner le droit à l’erreur, notamment dans les phases d’apprentissage pour aider le collaborateur à « oser » : oser faire, oser essayer et au bout du compte oser réussir. C’est bien sûr un droit à l’erreur pédagogique, l’erreur devenant source d’apprentissage. Derrière ce droit à l’erreur, la bienveillance du manager, c’est sa capacité à voir le collaborateur tel qu’on veut qu’il devienne.

Savoir être indulgent

La bienveillance passe nécessairement par l’écoute et la compréhension du collaborateur. Ça ne veut pas dire qu’on partage forcément ce qu’il dit, mais ça signifie qu’on est attentif et qu’on démontre l’intérêt qu’on lui porte.

La bienveillance consiste aussi à porter un regard indulgent sur soi (au niveau du manager et du collaborateur). Il ne s’agit pas de se laisser aller, mais tout simplement d’accepter nos limites et nos vulnérabilités. Cela tout en nous appuyant sur nos atouts, nos talents, nos compétences et nos capacités pour nous inscrire dans une double démarche de développement et d’épanouissement.

« S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif »

La bienveillance, c’est prendre soin de ses collaborateurs, c’est s’intéresser à eux. C’est comme le dit un proverbe samouraï « S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif ».

L’exigence permet de s’appuyer sur la (bonne) fierté de participer à la réussite de l’entreprise et d’accomplir ensemble ce qu’aucun d’entre nous n’aurait réussi seul. La bienveillance permet de libérer les énergies et les talents, elle favorise l’engagement des personnes.

Dans un monde économique compétitif, dur, exigeant et qui le restera, l’exigence est un pari sur les personnes. Placées dans des contextes favorables, on peut finalement demander et obtenir beaucoup des personnes, à la mutuelle satisfaction de ces personnes et des organisations.

Concilier avec finesse l’exigence et la bienveillance devient un puissant levier pour faire exprimer le meilleur des possibles chez les collaborateurs et dans l’organisation. Cela en contribuant au bien être des personnes, voire à leur bonheur.

C’est peut-être ce couple apparemment paradoxal « exigence » et « bienveillance » qui peut contribuer à favoriser la réussite conjointe des personnes et de l’entreprise.

Être trop doué, un frein pour sa carrière

2 Mai 2015

Promouvoir des clones dociles et couper les têtes qui dépassent… La frilosité et l’instinct de conservation de nos élites les conduisent à faire barrage aux profils originaux et brillants. Au passage, elles sacrifient un facteur de richesse essentiel à l’entreprise : la diversité. L’analyse de Michel barabel et Olivier Meier, directeur du laboratoire de recherche Dever Research, co-auteurs de Manageor (Dunod).

Être brillant ne serait pas toujours payant. La recherche a montré en effet que les très bons éléments ont tendance à plafonner ou, pis, à être mis d’office sur le banc de touche. Un constat qui va à l’encontre des idées reçues et questionne la sincérité de la fameuse «chasse aux talents» dont les entreprises ont fait leur leitmotiv depuis quelques années. Appâter les meilleurs, chouchouter les hauts potentiels, s’entourer de cadors… En fait, le discours officiel sonne un peu creux quand on y regarde de près. Et masque une réalité inavouable, puisque les études prouvent que se montrer trop doué constitue en fait un frein à une belle carrière.

Conformité contre compétence. Précisons d’abord qu’il y a bon et bon. Pour schématiser, on pourrait classer les talents en deux catégories. D’un côté, on a le «premier de la classe» ou le bon à la française. Diplômé d’une grande école, il dispose d’une grosse capacité de travail, sait se conformer aux règles et maîtrise le bachotage comme personne. De l’autre, on a le bon atypique, qui rentre moins facilement dans les cases : il a un portefeuille de compétences à forte valeur ajoutée pour l’entreprise, des qualités personnelles supérieures à la moyenne, notamment en termes de capacités d’innovation et de leadership, mais il est plus difficilement soluble dans l’organisation. C’est le parcours professionnel de ce second profil qui peut être semé d’embuches. Et ce, dès le recrutement car, à ce stade, la prime à la conformité prévaut : les profils atypiques trinquent dans nombre d’entreprise.

Des travaux récents du sociologue William Genieys confirment que les élites ont tout intérêt, pour renforcer leur domination, à trouver des successeurs qui s’inscriront dans la continuité plus que dans la rupture(1). La chercheuse Oumaya Hidri a, elle aussi, consacré un article à ce biais de conformité : les Sciences Po ont tendance à recruter des Sciences Po, les Essec des Essec… en faisant passer au second plan la personnalité ou les compétences réelles du candidat(2). Même parcours, mentalité proche : on pense ainsi limiter les erreurs de casting. En sacrifiant au passage la diversité.

Les qualités de ces «très bons» dérangent aussi et peuvent les desservir à l’embauche. Il ne faut jamais oublier qu’un manager est aussi un managé, il a donc lui-même des objectifs professionnels et a besoin d’être bien vu par sa hiérarchie. C’est pourquoi, en cas de recrutement direct par le N+1, des considérations politiques vont venir biaiser l’entretien : et si, au lieu de renforcer ma position, ce candidat allait l’affaiblir ? S’il est vraiment aussi doué qu’il en a l’air, ne risque-t-il pas de me faire de l’ombre ou de remettre en cause ma légitimité ? En fin de compte, le choix du manager se portera rarement sur le type vraiment brillant ou charismatique.

Le risque de lèse-majesté est trop important à ses yeux. Et lorsqu’ils réussissent à passer à travers les mailles du filet, les plus doués ne progressent pas toujours comme ils le méritent. La faute, toujours, aux managers qui sont au centre des processus d’évaluation et de formation. Bien que l’intention de les impliquer dans ces actions ait été bonne au départ – il s’agissait de renforcer leur légitimité et de les mobiliser davantage sur la partie RH –, on constate des dérives. La tentation est forte pour un manager de vouloir garder un collaborateur brillant bien au chaud dans son équipe. Pour ce faire, il dispose d’une arme de stagnation massive : l’entretien individuel d’évaluation. Et s’il est le seul à évaluer son subalterne (ce qui est souvent le cas), il lui est encore plus facile de le retenir.

Adapting Your Mind To Cope With Change

1 Mai 2015

Whether you lose your job, or a relationship breaks up or someone close falls ill, major crises are a fact of life. They happen to all of us. Learning to cope and move on entails the period of time for expansion and self-expression as well as the period of time to do critical analysis and self-correction Many people try to avoid the latter phase.

They feel that it is too depressing. But they pay the consequences. Other people are good at facing their problems but not at making the adjustments that will let them put the problems to rest.

Possibly the greatest value of adaptation and change is the help it offers you in adapting to changes in your life and your world. Where does this knowledge come from? One comes from the hands-on situations we are faced day to day, or emergency situations that we may encounter. Another comes from the history of science. Textbook science tells us stories of the great thinkers, such as Galileo and Newton, who changed the way we understand the world in which we live. But what happened to the less famous scientists, the professionals who needed to adapt when a Newton or an Einstein challenged the core of their work? Adaptation to change is no harder or easier for scientists than for the rest of us. Scientists need to adapt successfully as a matter of course because change and progress are the very lifeblood of science. The ways in which scientists cope have valuable implications for how we can adapt to change as well.

Charles Darwin wrote, “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.” Regardless of your IQ or your history, you can learn how to be more intelligent and how to succeed in the constantly changing world of the information age. The key ideas to remember are adaptability, creativity, and information management.

Having the courage to learn and change may not necessarily make you a happy person, but it will help you negotiate hard times more smoothly and successfully as well as learn from these experiences. Knowing how your brain works helps you know when and how to intervene in managing your mind to make the process of adaptation happen more smoothly and perhaps more quickly. It also helps you monitor both the conscious and unconscious spheres of your mind and gives you feedback about whether you are adapting successfully.

Mental consciousness serves the needs of your head as well as your heart. To understand the way that you think and learn is to gain at least partial control over your mind. If you understand how our minds work, then you can deliberately put your mind power to work for you. You can improve your memory, have better recall ability and able to learn new tasks or cope in a new job or situation better and quicker. Good memory training techniques should help handle your life changing moments and once learnt, you will have the skills for the rest of your life.

The real beauty of adopting good mental techniques is the way it combines simplicity and power. As you come to understand the concept of mental consciousness, it can start to change your whole conception of what learning involves. You see the essence of learning more as a process of acquiring new ways of thinking. At the same time, you see it much less as a process of acquiring information.

Most people believe that you can acquire specific skills (such as reading) and bodies of information (such as social economics). But can you acquire the higher-level skill of becoming more adept at the process of knowledge acquisition? And in general, can you acquire your ability to use your mind more effectively? The principle of mental consciousness asserts that you can. In other words, it means that you can tap into the vast resources of your mind.

The way you naturally think is far more reliable than you give yourself credit for. If you are like most people, you have had to face numerous obstacles over the course of growing up and functioning as an adult in our society. You have probably been wrong some of the time. Nevertheless, most of the time your mind almost certainly has served you well. Your mind’s strong track record shows that it cannot help but function remarkably well in many ways. Treasure the skill at thinking that your already have, only learn to make it even better.

Réussir ses prises de rendez-vous téléphoniques

30 avril 2015

Craignant les nombreux refus de prospects de plus en plus sollicités, vos commerciaux rechignent à décrocher leur téléphone pour obtenir des rendez- vous… Voici comment les aider à surmonter leur appréhension et faire de cet outil leur meilleur allié pour trouver des clients.

1 – Délimiter une cible de prospects

Rien ne serait plus décourageant pour vos commerciaux que de ne pas décrocher un seul rendez-vous, même après trois heures d’appels de prospection. Pour augmenter leurs chances de réussite, commencez par mettre à leur disposition des bases de données qualifiées, achetées auprès de prestataires spécialisés. Cela leur évitera de perdre du temps en faisant eux-mêmes le travail de qualification, ou en appelant des entreprises mal ciblées ou à la santé financière fragile. Pour autant, rien ne sert de multiplier ces bases. Votre commercial pourra très bien, à terme, rappeler les mêmes prospects, afin de retenter sa chance avec ceux qui n’avaient pas donné suite. D’autant que leurs situations ou besoins auront forcément évolué

2 – Préparer le déroulé de l’appel

Les appels de prospection s’articulent selon des étapes très précises, que vous ne manquerez pas de rappeler à vos commerciaux. Ceux-ci doivent d’abord apprendre à passer le barrage du standard ou de l’assistante. Ainsi, pour plus d’efficacité, une demande directe à l’accueil, comme «Je cherche à joindre M. Dupont» est préférable à «J’aurais aimé m’entretenir avec M. Dupont s’il vous plaît». Une fois qu’ils ont le décideur au bout du fil, ils débuteront l’échange en se présentant. Pour cela, ils peuvent se contenter de leur prénom et du nom de l’entreprise, en omettant leur fonction, et en privilégiant une formule de type «Je suis», plus courte et plus efficace que «Je me présente». Cette option va à l’essentiel et permet d’enchaîner rapidement sur la validation de la personne et de sa fonction. En effet, vos commerciaux doivent s’assurer que l’individu qu’ils ont en ligne est bien celui qu’ils cherchent à joindre, sous peine de perdre de précieuses minutes. Pour cela, ils emploieront une formule du type: «Vous êtes bien M. Durand, responsable des achats?». Vient ensuite le moment d’exposer l’objet de leur appel. Là encore, aller droit au but en usant de phrases simples (sujet, verbe, complément) est la clé du succès.

L’étape suivante est particulièrement délicate. Elle consiste à donner la parole au client, pour le valoriser, mais surtout pour l’enfermer de plus en plus dans un entonnoir duquel il ne pourra pas se sortir sans accepter le rendez-vous. Vos commerciaux poseront ainsi deux à trois questions. Celles-ci se basent sur des postulats («Avez-vous recours à des prestataires?», «Avez-vous un contrat-cadre avec un fournisseur?»…) et ne font pas appel à la subjectivité du client, au risque d’avoir plus de mal à rebondir sur ses réponses. Vient ensuite le moment de prendre rendez-vous. Votre commercial ne doit pas hésiter à fixer un jour et une heure précis plutôt que de proposer un choix. En effet si ces modalités doivent être discutées, cela aura le mérite de déplacer l’attention de l’interlocuteur et de lui faire oublier la raison pour laquelle le commercial se déplace. Enfin, avant de raccrocher, votre vendeur confirme plusieurs éléments: orthographe du nom du contact, numéro de téléphone direct adresse. Tout au long de l’échange, vos commerciaux garderont bien en tête qu’ils ne sont pas là pour vendre un produit, mais pour décrocher un rendez-vous.

3 – Anticiper les objections

Pour aller le plus loin possible dans l’échange, votre commercial doit anticiper les objections afin d’y apporter une réponse appropriée. L’interlocuteur n’a pas le temps? Il faut alors lui répondre: «Je fais très vite» et enchaîner aussitôt ou éventuellement retenter le rendez-vous téléphonique: «A quel moment puis-je vous rappeler?». Une formule passe-partout est efficace pour convaincre un interlocuteur réticent: «C’est justement la raison pour laquelle je vous propose de nous rencontrer…» Autre règle d’or: ignorer les objections liées au produit («c’est trop cher») et rebondir en proposant de se rencontrer pour en parler. En revanche, si un interlocuteur se montre franchement désintéressé, agacé ou sarcastique, inutile d’insister. Il vaut mieux réitérer son appel un autre jour.

Pour une meilleure maîtrise, vos commerciaux récapituleront l’ensemble de ces éléments dans un document qu’ils garderont sous les yeux lors de l’appel. Un script écrit dans un style oral, qu’ils énonceront avec naturel et qui les guidera tout au long de l’échange.

4 – Travailler la voix

Aidez vos commerciaux à trouver le ton adéquat pour parler aux prospects. Pour réussir, la règle d’or est d’être sûr de soi et que l’interlocuteur le perçoive. L’idéal est de trouver un ton direct mais poli, situé entre courtoisie et autorité, sans abuser des formules de politesse pour ne pas donner l’impression que l’on s’excuse d’appeler. Ainsi, le prospect ne sentira pas l’hésitation qui le conduirait à couper court à la conversation. Autre astuce: suggérez à vos commerciaux de prendre le ton qu’ils utiliseraient avec une personne déjà connue. En effet, s’ils arrivent à s’en convaincre, cela s’entendra dans leur voix et les aidera à gagner en assurance.

5 – Dynamiser la téléprospection

Un commercial peine à mettre vos conseils en pratique? Pour autant, ne soyez pas tenté de lui montrer l’exemple en téléprospectant vous-même! En effet, si vous réussissez, cela paraîtra normal à tout le monde, sans pour autant que cela aide votre force de vente à assimiler les bons réflexes. Au contraire, si vous échouez, vos vendeurs seront confortés dans l’idée qu’il est impossible de réussir, si même leur manager n’y arrive pas. Sans compter qu’ils seront tentés de remettre en cause les techniques que vous prônez. En revanche, soyez à leurs côtés. Si votre rôle n’est pas de prendre des rendez-vous téléphoniques, motiver et accompagner votre force de vente doit être, plus que jamais, une priorité dans ce moment difficile. Pour en courager vos vendeurs à téléprospecter, dites-leur que c’est la seule façon pour eux de remplir leur carnet de rendez-vous et donc de réaliser leurs objectifs. Rassurez-les en leur rappelant que l’attention d’un interlocuteur peut varier en fonction d’une infinité de facteurs et que les techniques qui ne fonctionnent pas lors d’un premier contact peuvent marcher la fois suivante. Par ailleurs, vous pouvez organiser des challenges. L’idée est de ne pas laisser un commercial seul face aux difficultés. Fixez-leur des objectifs à atteindre (nombre d’appels à passer, nombre de rendez-vous à décrocher, etc.) de manière à créer une émulation au sein du groupe. Durant ces challenges, animez le défi, fixez les règles, prodiguez-leur les conseils nécessaires pour les aider à surmonter leurs difficultés. Enfin, incitez-les à se lancer. En effet, il n’est pas forcément nécessaire de prévoir des temps d’entraînement pour familiariser vos commerciaux avec la téléprospection. Ils apprendront de leurs premières erreurs et hésitations. Autant plonger tout de suite dans le grand bain!

Fixer un cadre

Pour réussir sa prise de rendez-vous, il est évidemment essentiel de choisir son moment. A vous d’aider vos commerciaux à choisir le jour adéquat. Il n’y a pas vraiment de moment idéal pour téléprospecter, car cela dépend de votre secteur d’activité ou de la nature des produits que vous vendez. Toutefois, globalement les décideurs sont davantage libres le mardi et le jeudi et, par ailleurs, plus disponibles l’après-midi, notamment après le déjeuner. Ainsi, après avoir déterminé votre propre jour idéal en fonction de vos spécificités, il est utile de fixer à votre force de vente une plage horaire hebdomadaire (deux à trois heures) qu’elle devra réserver à la téléprospection. Attention: laisser vos commerciaux libres de téléprospecter quand ils le souhaitent risque de ne pas donner d’aussi bons résultats. En effet, décider de procéder à quelques appels chaque jour est une mauvaise idée. Il ne faut pas loin d’une demi-heure pour retrouver ses réflexes…

Méfiez-vous des émotions, ces facétieuses petites fées

30 avril 2015

Un bon orateur sait que les émotions sont essentielles à son art. Mais il sait aussi que ce ne sont pas ses émotions qui comptent, mais celles de son public. Par conséquent, plus il laissera libre cours à ses propres secousses, moins le public ne pourra pleinement ressentir les siennes. Tout au plus aboutira-t-on à une forme d’empathie douce des auditeurs, largement insuffisante à être réellement entendu. Attention, nous ne parlons pas ici du trac, qui est d’ailleurs plus un stress qu’une émotion, et qui a déjà fait l’objet d’un article sur ce blog. Nous parlons de débordements tels que la colère, l’exaltation, la joie, la honte…

Le bon acteur ne ressent pas, il est technique. Denis Diderot avait déjà très bien traité le sujet au 17ème siècle dans son Paradoxe sur le comédien. Et l’orateur emprunte beaucoup à l’acteur.

Alors, si malgré tout vous ressentez un irrésistible besoin de laisser quelque émotion s’exprimer en marge de votre prochaine prise de parole, déléguez à un collègue. Si, si, c’est possible. Avec la colère par exemple, la preuve :

source: http://wp.me/p1Be9P-bB

Donner un feedback c’est bien, s’il a un réel impact, c’est mieux

30 avril 2015

Donner un feedback c’est bien, s’il a un réel impact, c’est mieux

Il ne suffit pas d’exprimer un feedback à un collaborateur ou un collègue pour que quelque chose change dans sa façon de faire ou sa manière d’être. Un feedback est réellement reçu et entendu, si la personne qui le donne instaure un climat favorable à l’appropriation du message. Les clés d’un feedback impactant : bienveillance, positivité, exemplarité, précision et légitimité.

PRESENTER LES POINTS POSITIFS AVANT TOUTE AUTRE CHOSE
Commencer un feedback par ce qui ne va pas est clairement contre-productif. « Les individus réagissent plus rapidement à des points positifs, alors qu’un message qui pointe des comportements à changer ou à transformer est plus long à intégrer », explique Alexandra Didry, responsable recherche et développement de PerformanSe et docteur en psychologie sociale et du travail. « Communiquer du négatif en premier ne permet pas au collaborateur de se reconnaître dans les propos du feedback ni d’accepter l’image qui lui est renvoyée ». C’est en commençant par des éléments positifs dans lequel le collaborateur se retrouve, par exemple “vous accordez généralement de l’importance à autrui dans votre travail”, que le manager crée un climat de confiance. Ce dernier est propice à une réelle écoute des éléments qui vont suivre, axés pour leur part sur des axes de développement.

PRENDRE LE TEMPS DE DEVELOPPER LES AXES DE PROGRESSION
« L’acceptation des points positifs d’un feedback est un processus cognitif assez rapide. Cela demande beaucoup plus de temps de prendre conscience et de s’approprier des lignes de progression à suivre », explicite Alexandra Didry. « Cette démarche est une réévaluation du schéma de soi qui ne se fait pas pour tout le monde au même rythme ». Par exemple, pour arriver à se dire, “j’étais persuadé que j’étais une personne à l’écoute, mais d’après ce qui ressort de nos échanges, je me rends compte que cela peut varier en fonction de mes interlocuteurs”, le chemin à parcourir nécessite de s’engager activement et d’accepter d’abandonner certaines croyances sur soi. Lorsque la personne qui reçoit le feedback a commencé à opérer ce déplacement intérieur, alors des interventions qui pointent des défis à relever peuvent aider à s’engager dans des changements concrets.

ADOPTER UNE POSTURE EXEMPLAIRE ET REFLECHIE
En se mettant à l’écoute de la personne qui reçoit le feedback, le manager ou le recruteur favorise sa légitimité perçue par l’évalué. « Plus celui qui est dans la situation de transmettre un message, avec ses aspects positifs mais aussi négatifs, montre par son attitude qu’il comprend et accompagne la réaction de la personne qui reçoit le feedback, plus la confiance, indispensable pour les transformations futures, s’installe », poursuit Alexandra Didry. Se former et s’entraîner au feedback permet de développer une posture naturelle d’écoute et d’échange, éloignée de toute approche descendante qui placerait celui qui donne le feedback comme un expert ou un professeur.

CHOISIR DES TERMES PRECIS ET OBJECTIFS, CENTRES SUR LES COMPETENCES
« Pour rater à coup sûr son feedback, rien de mieux que d’attaquer par des phrases qui réduisent la personne évaluée et visent à la faire rentrer dans des cases comme par exemple le propos “vous, vous n’êtes pas un leader dans l’âme” », indique Alexandra Didry. Il est essentiel pour un feedback utile et impactant de choisir des termes qui ne figent pas la personne dans un type de personnalité, mais qui zooment sur des comportements qui peuvent évoluer.

« Si vos salariés ne sont pas heureux, vos clients non plus »

30 avril 2015

Pour Jon Kabat-Zinn, qui a créé un programme de réduction du stress basé sur la méditation, l’entreprise doit se préoccuper du bien-être de ses salariés – pour le bien de tous.

Jon Kabat-Zinn à New York, le 25 avril 2014. (D. Dipasupil/GETTY/AFP)

Jon Kabat-Zinn est à Paris pour une conférence, qui affiche complet, ce 29 avril. Le professeur de médecine à l’Université du Massachussets, auteur de best-sellers (dont « Où tu vas, tu es »), reviendra sur l’intérêt croissant porté à la méditation.

Jon Kabat-Zinn a créé la clinique de réduction du stress et le Centre pour la méditation de pleine conscience (Center for Mindfulness). L’Obs a pu le rencontrer.

Comment expliquez-vous le regain d’intérêt pour la méditation ces derniers temps, notamment en France, où 60 livres ont été publiés sur le sujet ces 6 derniers mois ?

– Je vais prendre l’image d’un courant, d’une rivière. Parfois, en raison d’un barrage, l’eau ne peut s’écouler. Mais quand la pression devient trop forte, la digue cède.

J’ai l’impression que c’est ce qui se passe en ce moment, notamment en France. En Occident, la méditation n’est pas vraiment dans notre culture, en tout cas pas aux Etats-Unis !

La médecine a été le point de départ pour introduire ce programme de réduction du stress. L’idée fut de s’inspirer des principes de la méditation bouddhiste et du yoga, pour les faire évoluer et y sensibiliser des patients, en complément du travail des médecins. Maintenant, on se rend compte que la méditation est accessible à tout le monde, pas seulement les personnes malades.

Pour la France, je pense que le barrage est symbolisé par… Descartes. En France, on ne mélange surtout pas la religion avec la science, le rationnel ».

Mes premiers livres ont été traduits et publiés à une vitesse record en Allemagne, ainsi que dans d’autres pays européens. Pour la France, ça a pris beaucoup plus de temps !

Pourtant, j’ai passé une année en France, au lycée Henri-IV. Je me suis longtemps demandé : pourquoi les Français ne sont pas intéressés ? Mais j’ai l’impression que vos compatriotes rattrapent le temps, au vu des nombreuses publications sur le sujet.

(Jon Kabat-Zinn, en 2008 /cc Flickr / OnBeing)

Par ailleurs, l’Association pour le développement de la mindfulness multiplie les programmes, notamment pour former des instructeurs. Pareil pour la recherche : Jean-Gérard Bloch a ouvert à l’université de Strasbourg un diplôme “Médecine, méditation, et neurosciences”. Rien de tout cela n’existait il y a encore 5 ou 10 ans.

L’esprit français ne semble pas complètement incompatible avec la méditation, vous commencez “Où tu vas, tu es”, par une citation de Pascal…

– Oui ! C’est la preuve que la France n’est pas hermétique à la méditation.

C’est une phrase que j’aime beaucoup : ‘Tout le malheur des hommes vient de ne savoir pas se tenir en repos dans une chambre’”.

Je veux faire comprendre au public français que l’un de ses plus grands mathématiciens et philosophes a déclaré cela il y a 400 ans ! En même temps, essayez de vous asseoir seul et de ne rien faire, c’est très difficile !

La méditation demande beaucoup d’entraînement. Ce n’est pas un catéchisme, ni une philosophie, ni une technique : c’est une manière d’être. Mais au final, c’est très épanouissant, et cela ressemble plus à un jeu qu’à du travail.

En parlant du travail, la méditation commence à se développer au sein de l’entreprise, pour vous c’est une suite logique ?

– Oui. Les salariés sont de plus en plus stressés. On pourrait dire : le travail ne fonctionne plus pour les gens (dans le texte : “work no longer works for people, ndlr”).

Ils ont tellement de tâches qu’ils ne savent plus qui fait quoi, ce qu’ils font eux-mêmes, et surtout pourquoi.

On peut être débordé, sans que cela soit vraiment utile à quiconque. Il faut apprendre à travailler de manière plus intelligente, pas forcément davantage.

Le sens de votre travail doit faire écho à quelque chose en vous, à votre “être”. C’est à ça que devrait ressembler une entreprise idéale : que tout le monde garde en tête pourquoi on travaille, dans quel but. Et cette philosophie doit se retrouver à tous les échelons de l’organisation, du PDGaux clients.

Si vos salariés ne sont pas heureux, personne ne le sera, y compris les clients. Le modèle fordiste a vécu. »

Les entreprises sont si compétitives et l’environnement change si vite, que l’on ne peut plus travailler comme avant. Comme Charlie Chaplin dans les Temps modernes, répétant mécaniquement les mêmes gestes, sans aucun sens.

Si c’est ça mon travail, je suis à 10%, 20% de mes possibilités. Les autres 80% – par exemple tout mon potentiel de créativité – ne sont pas sollicités.

Mais si vous changez les règles et que vous voulez que les gens arrivent au travail et se donnent à 100%, vous pouvez susciter un environnement collectif, qui favorise l’innovation, repère plus vite les problèmes cruciaux.

Si les managers ne sont pas sensibles à ces dysfonctionnements, leur navire pourrait vite prendre l’eau. C’est pourquoi je pense que la méditation au travail peut être bénéfique pour tous.

Ne craignez-vous pas que la mindfulness devienne un argument un peu facile utilisé par certaines directions, en entreprise, sur l’air : “Je vous fixe des objectifs inatteignables, et si vous stressez, vous n’avez qu’à faire un stage de méditation” ?

– Depuis la nuit des temps, il y a toujours eu cette tentation de pressurer au maximum ses employés. Mais cela ne marche plus, et cette vision cynique du travail devient de plus en plus caduque. Surtout dans des environnements très compétitifs. Si vous travaillez à Facebook et que cela vous arrive, vous partez travailler chez Google !

Ce n’est pas étonnant que tous les grands de la Silicon Valley développent des programmes de méditation pour leurs employés.

Jon Kabat-Zinn à Davos, en janvier 2015 (Flickr / WEF)

On est en fait dans une redéfinition du travail. On voit même des secteurs comme la banque, les assurances, la finance se mettre à réfléchir et à introduire des programmes de méditation – même chez Goldman Sachs ! Si les programmes sont bien appliqués, la méditation peut potentiellement transformer beaucoup de choses, dans un sens positif.

J’appellerai ça la “sagesse dans l’entreprise (“wisdom in business”), ou encore la compassion ou l’altruisme au travail, pour reprendre l’expression de Matthieu Ricard.

Pourquoi ne pas le tenter ? Ce serait bénéfique à tous ! Si c’est fait sincèrement, à votre échelle, vous pouvez contribuer à changer le monde.

A la fin du XXe siècle, on a beaucoup incité les gens à faire de l’exercice physique, pour être en meilleure santé. Pensez-vous que le grand public pourra aujourd’hui s’intéresser à sa “forme mentale” et se mettre à la méditation, qui demande une pratique quotidienne d’au moins 20 minutes ?

– Il y a des millions de gens qui pratiquent déjà la méditation tous les jours – et souvent 45 minutes. On a ainsi démontré que le grand public peut aussi s’y mettre.

Les gens s’y intéressent surtout pour le moment quand ils sont malades ou stressés. Mais pourquoi ne pas s’y mettre préventivement ? Avant votre crise cardiaque, votre burn-out ? Mais il ne faut pas se contenter de lire des livres, il faut pratiquer assidûment ! Si vous ne faites que regarder le Tour de France sans enfourcher votre bicyclettte, vous ne progresserez pas en vélo !

Ce que je pense, c’est que la méditation peut changer le monde, nous empêcher de nous entre-tuer, ou encore de polluer l’atmosphère. La méditation a donc des implications économique, sociologique, et même politique.

On a besoin de davantage d’études scientifiques, de recherches. La méditation a le pouvoir d’initier une renaissance mondiale, encore plus vaste que la Renaissance du XVIe siècle ! »

Il y a eu des études scientifiques récentes prouvant l’efficacité de la méditation en cas de dépression , d’autres nuançant le réel effet sur la santé, que leur répondez-vous ?

– Oui, il y a eu des études évoquant des effets modérés. Notamment une grande étude du très influent « Journal of American medical association », venant de 33 chercheurs , qui a conclu que les effets étaient modérés.

Mais les auteurs ont mélangé la méthode de méditation MBSR (Mindfulness-based stressed reduction, créée par Kabat-Zinn), avec d’autres techniques, donc c’est difficile d’en tirer des interprétations.

Par ailleurs, les tests ont été réalisés avec des instructeurs qui n’étaient peut-être pas tous au niveau… Mais de nouvelles études pourraient mesurer uniquement la technique MBSR avec des formateurs éprouvés. C’est comme cela que la science progresse : par des expérimentations.