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Le travail un non sens ?
Le contexte socio économique contribue fortement à une nouvelle donne du non-sens du travail qui du coup est devenu anxiogène.
Je ne peux qu’adhérer avec force à l’article que vous pourrez lire plus loin rédigé il y a déjà trois ans par Pierre-Eric Sutter.
De toutes parts, et de plus en plus fréquemment, les mêmes constats reviennent :
1. « Le travail est devenu toxique. »
2. « Comment continuer à tenir ? »
nous disent les salariés mais aussi les managers et les dirigeants.
L’hyper concurrence mondialisée et la frénésie des marchés ont fait que l’économie s’est détournée de son objectif premier, à savoir, garantir au travers d’une contractualisation du travail un bien-être relatif à tous.
L’économie ultra capitalistique s’est emballée et est aujourd’hui devenue la reine corrompue d’un bal où la quasi totalité des danseurs, impuissants, gesticulent tels des pantins sans trouver leur propre harmonie. Ici, le sens du travail, encore présent heureusement chez beaucoup, mais qui tend à se muer en son contraire.
Les études sur ce sujet sont en fait sans cesse plus nombreuses, statistiques à l’appui.
L’ère salariale n’existe que depuis très peu de temps au regard du temps de l’Humanité et ses dérives sont du coup multiples.
Le travail et le monde de l’entreprise ne sont évidemment pas, à mes yeux en tout cas, « des ennemis à abattre » mais des réalités à optimiser et fluidifier.
Et les alternatives ne manquent pas. De nombreuses prises de conscience ont eu lieu et ont accouché de superbes chantiers innovants et efficients, que ce soit le Positive Economy Forum ou l’économie sociale.
« Le Positive Economy Forum est le réseau international de ceux qui placent l’intérêt des générations futures au cœur de leurs réflexions et de leurs actions.
Alors que le règne de l’urgence domine l’économie et la société dans son ensemble, le Positive Economy Forum, initié par le groupe PlaNet Finance en 2012, est né d’une conviction : la nécessité de restaurer la priorité du long-terme dans nos décisions et actions. Pourquoi ? Parce que c’est l’unique moyen de relever les défis économiques, écologiques, technologiques, sociaux et politiques qui attendent le monde d’ici 2030.
Ce mouvement est une passerelle, un outil de mise en relation d’acteurs à différentes échelles : du PDG de grande entreprise à l’entrepreneur social, de l’économiste à l’artiste.
Le point commun de tous ces acteurs : la volonté d’entreprendre pour mettre en place de nouveaux modèles, dans le champ économique mais également dans d’autres secteurs de la société, des modèles soucieux de leur impact à long terme et prenant en compte l’intérêt des générations futures.
La conviction du Positive Economy Forum : c’est de l’échange et du dialogue entre ces acteurs différents mais poursuivant un même objectif, chacun à leur façon, que naîtront des réponses viables et positives aux enjeux et défis d’aujourd’hui et de demain.
Le coeur de son action et réflexion : les pratiques économiques, financières et entrepreneuriales qui prennent en compte l’intérêt des générations suivantes. Dans ce sens, ces pratiques ont un impact qui va au delà de l’économie. Elles répondent à de véritables enjeux de société.
Pour mettre en place une société positive, qui réoriente l’économie vers la prise en compte de l’intérêt des générations suivantes, le Positive Economy Forum fédère, sensibilise et pense le monde d’aujourd’hui et les solutions de demain. »
Que peut-on faire encore ? Comment inverser la tendance de l’ultra court-termisme économique sans cesse plus accru, des flux toujours plus tendus, du désengagement devenu majeur des salariés du coup improductifs ?
Pour mieux comprendre de l’intérieur ce qui se passe dans nos entreprises, je vous invite à lire ci-après l’excellent article de Pierre-Eric Sutter intitulé « la France qui bosse au bord du burnout ? »
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« Les objectifs ont encore été revu à la hausse, on ne voit pas comment on pourra les tenir ; c’est complètement dingue…
« Les objectifs ont encore été revu à la hausse, on ne voit pas comment on pourra les tenir ; c’est complètement dingue…
Ils ne se rendent pas compte, là-haut, de tout ce qu’ils nous demandent !
Quand je regarde mon budget, je m’aperçois qu’on nous a encore réduit les moyens mais pas les objectifs, je ne sais pas comment je vais annoncer ça à mon équipe.
Le problème, c’est qu’on attend de plus en plus de nous ; et nous, on n’y est pas préparés. Y en marre !
On nous a collé une réunion de deux heures toutes les semaines où on perd notre temps alors qu’on est déjà débordé. En plus, ils nous demandent de remplir des tableaux de bord complètement inutiles et qui nous font perdre notre temps ; on se demande d’ailleurs s’ils ont le temps de les lire ces tableaux de bord….
Ils nous ont changé les horaires, sans nous demander notre avis. Comment je vais faire pour aller chercher mes gosses à la crèche ?
J’ai de plus en plus mal au dos ; je ne sais pas comment je vais m’en tirer ; le soir je suis crevée, je ne suis plus bonne à rien ; j’ai tellement de soucis du boulot dans la tête que je n’arrive pas à m’endormir.
Ici on bosse comme des fous, jusqu’à des 14 heures par jour. On n’en peut plus. »
Tous ceux qui s’expriment ici dans ce florilège sont de sacrés bosseurs. Ils ne comptent pas leurs heures, ils aiment leur travail et même leur employeur et leurs collègues, même si ce sont aussi de sacrés râleurs.
Ils travaillent aussi bien dans les services publics que dans les entreprises du secteur concurrentiel. Leurs mots traduisent un ras-le-bol vis-à-vis de l’injonction du « toujours plus ».
Leurs mots n’ont rien d’anecdotique, ils correspondent à une situation qui se généralise. C’est la France entière qui, aujourd’hui, se rapproche dangereusement du syndrome d’épuisement professionnel, plus prosaïquement appelé burnout.
Deux statistiques résument à elles seules la situation : la France figure dans le peloton de tête de la course à la productivité individuelle et par le même temps, elle est la première consommatrice de psychotropes. Pas de quoi être fier, finalement.
Les employeurs font cher payer l’amour que les français portent à leur travail. La valeur travail étant forte en France, les français s’y investissent à bras le corps car ils sentent bien qu’il est l’un des moyens de leur réalisation personnelle, bref qu’il peut donner un sens à leur vie.
Le travail, c’est comme l’argent qu’il procure : il ne fait pas le bonheur, mais il y contribue, fortement… Encore faut-il qu’il puisse y trouver du sens, ce serait plutôt le non-sens qui est au rendez-vous dans le quotidien professionnel des salariés français.
L’histoire étant un éternel recommencement, il est fort à craindre que comme au 19° siècle, les employés se tuent littéralement à la tâche. Le récent suicide d’un salarié de France Télécom-Orange, particulièrement tragique, est venu nous rappeler la fragilité humaine, mais elle doit par delà, nous faire prendre conscience de celle des organisations.
Quand tous les salariés se seront tués à la tâche, qui fera tourner les boutiques ? Et comment seront rémunérés les actionnaires ?
Comment en est-on arrivé à cette situation-là ?
D’abord, on n’a rien voulu voir, on n’a rien voulu savoir. On a continué à faire comme avant, comme si le monde n’avait pas changé, comme si la croissance serait suffisante pour continuer à financer nos exigences de toujours plus de consommation.
Comme tout de même, la concurrence était de plus en plus difficile avec les pays asiatiques et que la croissance n’est plus trop au rendez-vous, il a fallu ramer davantage. Dans les entreprises, on a parlé de la nécessité de s’adapter. Mais les actionnaires continuent de réclamer des taux de rentabilité toujours plus élevés. Du côté des services publics, on a parlé de « réforme de l’Etat », de la nécessité de réduire le nombre des fonctionnaires.
Bref, faire plus avec moins.
Bien entendu, tout cela est pensé d’en haut et mené de main de maître par des gens brillants, très intelligents, formés dans les plus grandes écoles, bien éclairés par une vision stratégique et mondialiste.
Ceux-ci ont voulu promouvoir le changement pour résister à la nouvelle donne concurrentielle. Mais ils se sont heurtés aux « habitudes » de ceux qui rament en bas. Il a fallu leur faire comprendre que leurs exigences d’acquis sociaux ne pouvaient plus être les mêmes ; il fallait désormais être flexibles.
D’en haut, ont été mises en œuvre des techniques de management éprouvées. On s’est attaché à réduire les coûts ; les « cost killers » se sont mis au travail sur leurs tableurs excel. Ils ont appliqué sans état d’âme les recettes apprises en école de management : pour générer du profit, je réduis les coûts en augmentant la productivité par un contrôle accru sur les process et en baissant les effectifs par downsizing et restructurations réguliers. Et j’en demande toujours plus aux collaborateurs. Ca tombe bien, il paraît qu’ils aiment bien le travail.
Le problème, c’est que les arbres ne poussent pas jusqu’au ciel. Même si le travail des cost killers a probablement du sens dans des organisations qui se sont bureaucratisées et ont fait un peu de gras, on ne peut pas les amaigrir jusqu’à l’os : sans chair ni muscle, un squelette ne se tient pas debout.
A force d’en demander toujours plus, on en arrive à des aberrations. Les reportings que remplissent les managers de proximité consomment de plus en plus de temps alors qu’il leur faudrait être de plus en plus sur le terrain. Les procédures brident la créativité des collaborateurs et les empêchent de s’adapter aux conditions concrètes de l’efficacité du travail. Et les survivants, ceux qui n’ont pas été fusillés par les cost killers, y croient de moins en moins. Les aberrations conduisant au non-sens, le travail amènent de plus en plus les salariés français à une réaction de burnout.
Le burnout ne se guérit pas avec des pilules. Le burnout est une maladie du non-sens. Le non-sens du travail alors qu’il est sensé donner du sens.
Le non-sens dans le travail c’est : plus je travaille moins j’y arrive alors que je suis compétent et investi, plus je m’investis dans mon travail, plus mon travail se désinvestit de moi.
Jusqu’à en perdre la foi – et non la tête : attention à la méchante tentation de faire passer pour fous les salariés atteints de burnout -, la foi en soi et en son travail, c’est-à-dire l’estime de soi professionnelle.
Le burnout pose ainsi une question essentielle : pourquoi le travail me fait-il mal alors que je l’aime ?
Pour guérir les salariés atteints du burnout, il faut les accompagner pour leur faire arriver à trouver la réponse appropriée à cette question fondamentale, afin qu’ils comprennent comment ils en sont arrivés là, qu’ils parviennent à se sauver par eux-mêmes pour éviter de replonger à nouveau dans les affres de l’épuisement professionnel, quitte à ce qu’ils quittent leur employeur.
Mais par delà la dimension individuelle, pour circonvenir ce burnout généralisé qui gronde, il faudrait que les organisations se demandent, entreprise par entreprise, service public par service public, comment elles ont contribué à ce que leurs salariés en arrivent à ce point.
Même si certains dirigeants courageux commencent à montrer des signes de remise en cause; comme chez France Télécom-Orange, il est à craindre que les intelligents d’en haut, les éclairés des grandes écoles et les stratèges de la mondialisation en soient encore très loin. »
Pierre-Eric SUTTER
Président de m@rs-lab
Pour en savoir plus sur m@rs-lab, cliquez ici http://blog.mars-lab.com/
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Comment donc faire enfin comprendre à l’ensemble des acteurs impactés qu’il s’agit ici de la survie de nos sociétés tant civiles qu’économiques ? Comment susciter leur sursaut et leur décillement salvateurs ? Toutes les parties étant en effet concernées.
Peut-être en cessant enfin de faire semblant de ne pas savoir, de ne pas voir.
Peut-être en commençant à se poser les bonnes questions, à savoir les questions qui permettront de trouver des réponses durables.
Peut-être en décidant de réunir tous les acteurs qui agissent sur scène comme dans les coulisses des organisations et faire en sorte que tous leurs champs les traversant soient gagnants-gagnants.
Cela semble une utopie vaine. Et pourtant, il y a urgence.
Une chose est sûre. En n’osant pas ces peut-être, le bolide qu’est devenue notre économie telle un amas de tôle sans pilote va se fracasser droit contre le mur.
Le mur non pas que du non-sens ou du burnout généralisé mais celui de la disparition même de sa matière première, dit autrement son essence, ici l’essence humaine, et par là-même la disparition même de l’économie, et nous tous avec.
Osons ces peut-être.
Les raisons qui font de vous un «workaholic»…
(SUR)VIE DE BUREAU – Au Québec, les réunions informelles pour les Workaholic Anonymes ont beaucoup de succès. Chaque semaine, Quentin Périnel, journaliste au Figaro, décrypte votre quotidien au bureau.
Votre dernier geste en vous couchant et/ou premier geste en vous levant est de checker votre iPhone pro. Vous scrollez frénétiquement votre boîte mail dans la rue, y compris quand vous rentrez chez vous à 21h30 et que vous êtes en retard pour dîner. (Vous le faites d’ailleurs aussi pendant le dîner, et quand quelqu’un vous parle). Vous restez plus tard que prévu le soir alors que personne ne vous impose rien et que cela pourrait – vous le savez – très bien attendre demain. Vous poussez le vice jusqu’à checker vos e-mails quand vous vous réveillez la nuit et que vous vous levez pour aller aux toilettes. Vous êtes comme moi. Ce dernier exemple m’a d’ailleurs valu de me retrouver au bureau dès 4h30 du matin en découvrant une alerte info annonçant la tragique mort de Christophe de Margerie. Comment se rendormir après sachant que l’on est journaliste économique et que l’on est censé commencer sa matinale à peine 2 heures plus tard?
Si vous vous sentez accro – un peu, beaucoup, passionnément, à la folie – au boulot pour telle ou telle raison, rassurez-vous. Il y a très vraisemblablement pire que vous. Au Québec, on essaie de soigner cette maladie qu’est le «workaholism» en organisant des rencontres associatives où les travailleurs parlent de leurs problèmes respectifs en toute liberté. Si aux alcooliques anonymes, quelqu’un vous dira comment et pourquoi il en est venu à boire une bouteille de gin par jour, aux Workaholics Anonymous (WA), quelqu’un vous dira pourquoi il préfère tout faire tout seul de A à Z plutôt que de déléguer à n’importe quel collaborateur. Qualifié ou pas. Résultat: les gens qui se rendent aux réunions viennent de professions et de secteurs complètement différents. Communication, enseignement, management, ingénierie… Le workaholism ne se limite pas à un métier.
«Tout le monde veut faire plus d’argent, avoir plus de succès au travail, avoir une meilleure éducation. Les demandes sont infinies. Le message entre prendre soin de soi-même et la productivité ne se chevauchent pas toujours très bien. Les gens les plus prompts à faire des burn-out sont ceux que les employeurs veulent embaucher. Ils disent oui à tout, consacrent beaucoup d’énergie au travail. Mais à quel prix?», explique le psychologue Camillo Zacchia au journal Metro.
Seul point commun des workaholics: leur vie professionnelle prend le dessus sur tout le reste. Amis, famille, bonheur. Exemple significatif: selon une étude de Régus, quasiment 50% des cadres Français estiment que le travail fait partie de leurs vacances. Pourquoi? Parce que déconnecter complètement est bien plus facile à dire qu’à faire. Dans un article intitulé «Comment manager depuis la plage?», Le Figaro vous expliquait pourquoi, plutôt que de chercher à déconnecter à tout prix pendant les vacances – et donc vous stresser encore davantage – il faut mieux trouver des petites astuces pour garder un orteil au travail… Déconnecter intelligemment est donc encore plus complexe. Mais c’est pourtant ce vers quoi chaque travailleur doit tendre, via des initiatives comme les Workaholics Anonymes… C’est comme partir à la quête du Graal. Le Graal professionnel, s’il existe. L’appaisement. Le contrôle.
Parlez-en avec Confiance: Comment Discuter de Votre Politique de Prix comme un PRO
Avez-vous les mains moites et la bouche sèche lorsque vous parlez de votre politique de prix et de vos tarifs? Craignez-vous ce moment de la conversation où votre prospect dit: “alors, quels sont vos tarifs”?
Si c’est le cas, sachez que vous n’êtes pas seul… La plupart des professionnels des métiers du conseil – coachs, consultants, formateurs, thérapeutes – ont de la difficulté à parler politique de prix et, plus particulièrement, d’argent. Ceci se produit très souvent lorsqu’il s’agit d’évaluer la valeur de votre propre travail. Mais si vous voulez faire de vos talents un business à succès, vous devez ABSOLUMENT résoudre vos problèmes de tarification.
Voici comment vous pourriez vous y prendre.
- Pratiquez, pratiquez et pratiquez encore!
La 1ère règle être à l’aise avec votre politique de prix et pour annoncer vos tarifs en toute confiance, consiste simplement à PRATIQUER.
Entrainez-vous en prenant votre douche ou en parlant de vos tarifs à votre chien (vous verrez qu’il vous fera la fête 
). Exercez-vous devant un miroir et dites: ‘je facture XXX,00€ par heure– ou mieux – par mois‘. Le top du top étant, bien entendu, de vous entrainer avec un(e) partenaire à deux pattes.
Plus vous parlerez de vos tarifs à voix haute (et pas simplement en les ruminant dans votre tête), plus annoncer votre politique de prix deviendra naturel pour vous.
- Souriez, souriez et souriez encore!
Que vous soyez au téléphone ou en train de rédiger un email, souriez lorsque vous abordez votre politique de vente et annoncez vos tarifs: le ton de votre voix change lorsque vous souriez (ainsi que ‘le ton’ de votre email) et – sans même parler de professionnalisme – ce même ton peut transmettre de la confiance et de l’autorité plutôt que de l’hésitation et du manque de confiance
- Évitez d’être insipide et de manquer de personnalité!
Enregistrez-vous avec un dictaphone lorsque vous vous adressez à des prospects et que vous parlez de votre « politique de prix ». Puis écoutez-vous attentivement… et écoutez encore toutes ces choses qui parlent de la façon dont vous percevez votre propre stratégie de prix.
Dites-vous des choses du style:
- ‘Euuuuh, normalement… je facture…’
- ou ‘en ce moment… euuuh… mes tarifs sont euuuh…’
- ou encore (presque dit en s’excusant): ‘pensez-vous queuuuuh… ça va aller pour vous XXX,00€?… Euuuhhh…’
- Etc.
Toutes ces façons hésitantes de présenter votre politique de prix et vos tarifs (et d’autres dans ce style) sont des manières ‘fades’ (sans personnalité) de parler. Elles n’inspirent PAS la crédibilité qui devrait produit la confiance indispensable pour que vos prospects passent à l’action.
Pire (!), cela donne inévitablement l’impression que VOUS NE CROYEZ PAS EN VOUS-MÊME.
Plutôt que de vous racler la gorge et de bafouiller un timide:‘hum, je factureuuuh… à peu près euuuuh… 1000€/mois’, redressez-vous! Souriez et dites: ‘l’investissement pour obtenir mon accompagnement VIP est de 1000€/mois. Où dois-je vous faire parvenir la facture?’
… Puis ensuite…
- Utilisez le silence comme un allié!
Vous savez, lorsque un professionnel est nerveux ou intimidé, il a tendance à parler pour meubler le ‘vide’… Il cherche à ‘faire la conversation’. Il veut remplir le silence avec quelque chose – n’importe quoi en fait (aaargh – pense-t-il – si je ne dis mot, je vais défaillir) – tout ça juste pour éviter de rester assis là, inconfortablement, à se demander ce qui peut bien se passer dans la tête de son prospect.
Eh bien, devinez quoi?!
Votre prospect est tout juste aussi inconfortable que vous dans le silence et, psychologiquement parlant, le premier qui parle perd l’avantage.
Donc, lorsque vous abordez votre politique de vente et que vous annoncez vos tarifs, évitez À TOUT PRIX de chercher à combler les silences (en particulier parce que vous essaierez, sans doute, de justifier vos tarifs 
)…
Une des clés consiste à offrir du temps de réflexion à votre prospect pendant l’entretien. Laissez-lui l’espace pour vous répondre et exprimer ses éventuelles objections. Le silence est votre allié et c’est, d’ailleurs, une des dimensions principales de l’écoute active.
Vous me direz: ‘OK, mais est-ce que le fait de parler avec confiance me garanti que je convaincrais 100% de mes prospects?’ Et la réponse est… ‘NON’, bien entendu!
Cependant, le fait d’être capable de parler de votre politique de prix et de vos tarifs d’une voix CLAIRE et ASSURÉE communiquera inconsciemment à vos prospects le sentiment que vous avez confiance dans vos compétences et, par conséquent, vous êtes le bon professionnel au bon moment. 
Cela ne suffit-il pas à vous convaincre que le jeu en vaut la chandelle?
Des mots contre les maux
Des mots contre les maux
Il y a les mots/maux du cœur et les mots/maux de tête, les mots/maux viscéraux et les mots/maux de l’âme, les mots/maux de l’enfance et les mots/maux des adultes.
Nos mots portent en eux l’empreinte de nos maux. Tout comme nos maux portent l’empreinte de nos mots.
Il y a les mots qui guérissent et les mots qui blessent, les mots qui apaisent et les mots qui attisent, les mots qui dévoilent et les mots qui cachent, les mots qui embellissent et les mots qui enlaidissent.
Ce que je sais des mots pour les avoir utilisés sans conscience d’abord puis en conscience ensuite, c’est qu’ils sont le reflet de notre âme, de nos états d’âme, de nos perceptions, de nos croyances.
Les mots de notre enfance, de notre famille, de nos professeurs, de nos patrons, de nos proches nous influencent directement. Les mots de nos politiques, de nos administrations, des organisations internationales, des journalistes, des présentateurs, des bloggeurs nous influencent indirectement.
Nos propres mots nous influencent encore plus. Dans un cheminement personnel, nous passons tous par l’étape « J’accepte que ce soit ainsi » mais nous pouvons encore aller plus loin avec « J’accueille ce qui est là et ce qui vient ». Accepter et accueillir n’ont pas la même ouverture. Accepter de faire entrer un inconnu est bien différent de l’accueillir.
Accepter, c’est consentir volontairement, admettre, recevoir. Accueillir, c’est donner l’hospitalité. Là où Accepter admet l’existence d’une chose, Accueillir va jusqu’à lui donner l’hospitalité, lui faire de la place et adapter son espace de vie. Accepter une émotion comme la colère ou la tristesse n’est pas aussi puissant que de les accueillir comme une mère accueille son enfant au sein de son foyer. Comme je l’écris dans le livre Le bonheur d’avoir tort :
Accueillir, c’est laisser entrer ce qui émerge, ne pas repousser ni voiler.
Accueillir la vie comme terrain d’amour
Accueillir nos pensées pour mieux nous connaître
Accueillir le vide comme lieu pour grandir
Accueillir le plein pour mieux agir
Accueillir les émotions comme miroir de nous-même
Accueillir les doutes pour mieux comprendre
Accueillir la peur comme source de courage
Accueillir la mort pour mieux renaître
Accueillir la vieillesse comme marque d’impermanence
Accueillir la peine pour mieux se détacher
Accueillir les erreurs comme stigmate de notre ignorance
Accueillir la maladie pour mieux lâcher prise
Accueillir les réussites comme sceau de notre potentiel
Nos mots nous portent vers plus grand où nous contraignent à demeurer leur otage.
Prendre conscience des mots que nous employons, du sens que nous mettons et du sens perçu par autrui est une porte d’entrée dans la compréhension de notre monde.
Décider de changer nos mots va réorienter notre esprit et nos actes. La parole peut être source de bonheur comme de souffrance.
Choisissons nos mots avec soin pour créer l’harmonie nécessaire à notre belle croissance.
Accountants: Start Living in the Future
Accountants: Start Living in the Future
As the pace of change in today’s world continues to increase, CPAs and accountants need to focus their organizations on anticipating change, rather than merely responding to it, according to futurist and technology educator Dan Burrus — and that will mean developing both a new skillset and a new mindset.
Speaking on Monday at an event called “The Anticipatory CPA” sponsored by the Maryland Association of CPAs and the Business Learning Institute, Burrus highlighted the intense disruption going on in industry after industry — from Amazon in bookselling to Uber in transportation services — and warned that the accounting profession is not immune.
“If it can be done, it will be done, and if you don’t do it, someone else will,” he explained. “If you don’t shape your future, someone else will. You should be the ones shaping the future of the profession.”
To take control of that future, however, accountants will need to start thinking differently about their businesses in a number of different ways. “Right now, every company is a technology company,” Burrus said, and that means understanding the trends in technology that will affect your organization, from mobility and virtualization to interactivity and convergence, and much more.
More important, though, is the need to shift to a mindset that welcomes — or at least proactively pursues — forward-looking transformations. “Are you changing as fast as your customers?” Burrus asked. “Are you too busy to increase your relevance to your current customers?”
When it comes to embracing change, however, “Your biggest problem right now is that you’re really busy,” Burrus acknowledged. “Well, lots of companies were really busy just before they went bankrupt.”
“You need to anticipate problems,” he advised. “You could see most of next year’s problems if you weren’t so busy.”
A NEW TOOL
The event was held to announce the impending rollout of a new educational tool co-developed by Burrus, MACPA and the BLI called The Anticipatory Organization: Accounting and Finance Edition,” which is designed to teach CPAs the skills they need to be “anticipatory” — to identify important trends and act upon them.
“The change we don’t like is the change we didn’t see coming — but we can see more change coming than we think,” Burrus noted, and the Anticipatory Organization learning modules are designed to give CPAs the tools and language to know what will happen in the future and position themselves and their clients accordingly.
The future is much easier to predict than most people think, Burrus explained: The sun will rise tomorrow, for instance, summer will follow spring, and computing power will increase in accordance with Moore’s Law. Many future events follow predictable cycles; still others are based on currently known facts — the aging of the Baby Boomers (and everyone else, for that matter) is inescapable.
Burrus wants accountants to learn how to identify these “hard” trends that will happen and how to differentiate them from “soft” trends that might happen. (He gave the example of Bitcoin: Its individual success is a soft trend that cannot be guaranteed with any certainty; the future proliferation of virtual currencies, however, is a hard trend because others are highly likely to pick up on the new model.)
Once you learn how to identify hard trends, “It’s amazing how much we can predict in a world of unpredictability,” Burrus said.
The AO modules are short videos, 3-5 minutes long, that introduce a single concept and then lead the user through “rapid application activities” to help them apply what they’ve learned in such a way that it sticks with them better. They will qualify for CPE credits, and the BLI expected to roll them out within a week.
LANGUAGE CLASSES
Perhaps most important, the program aims to teach CPAs a new language.
“Stop giving your opinion,” Burrus suggested. “Start talking in future facts. This is not, ‘Here’s what I think will happen’ — it’s ‘Here’s what will happen.’”
That may mean communicating differently with clients, he warned, and may require what he called a “time travel audit,” where you check to find out what where they are in terms of technology and their attitudes toward the future. If they’re not into digital information, for instance, then you should present them information on paper. “Be in your customer’s time zone, not yours,” Burrus said. “Give them paper, but then ask if you can show them even more on your tablet. Walk them into the future.”
To be ready for that future, though, CPAs will need to start thinking about it themselves, dedicating time to taking the long view and identifying those forward-looking hard trends, rather than being caught up in the ever-present crush of current business.
“Take an hour a week to unplug from the present and plug into the future,” Burrus counseled. “You’re going to spend the rest of your life there.”
8 clés pour arrêter de procrastiner
Vous remettez toujours au lendemain ce qui pourrait être fait dans la minute ou dans la journée ? Vous attendez le dernier moment pour mener à bien un dossier ? Alors comme 95% des gens vous procrastinatez. Une étude américaine estime que les salariés procrastinent 2 heures par jour au bureau. Soit un quart de leur temps de travail. Les conseils d’une spécialiste pour arrêter de tout reporter au lendemain… notamment au boulot.
Pourquoi procrastine-t-on ? Plusieurs raisons expliquent ce phénomène. « D’abord la peur d’échouer mais aussi la peur de réussir. Ou encore la recherche de perfection à outrance. L’impulsivité, c’est-à-dire privilégier l’intérêt direct à l’intérêt sur le long terme plaide aussi en faveur de la procrastination », explique Monique Richter, auteur de « Aujourd’hui (et non demain), j’arrête de procrastiner » First, 2015). Bilan, au lieu de se lancer dans une tâche, on attend, on la reporte à plus tard. Quitte à crouler sous le boulot et au risque de flirter avec le burn out.
- « Timer » les tâches : souvent, on hésite à se lancer car on n’a aucune idée du temps nécessaire à l’accomplissement d’une tâche. « Donc, commencez par estimer le temps indispensable à la réalisation d’une mission et multipliez-le par deux. Vous serez ainsi plus proche de la réalité et pas dans l’urgence. S’il vous reste du temps, vous pourrez entamer autre chose. Un cercle vertueux en somme », conseille cette coach et consultante en communication inter et intra personnelle.
- Lister les missions : écrivez au kilomètre tout ce que vous avez à faire sur des « to do list » à la journée, à la semaine et au mois. Puis, priorisez ce qui est urgent, ce qui est important et ce qui relève des affaires courantes. Vous aurez ainsi une vision claire de ce qui vous attend.
- Découper en micros objectifs : souvent devant l’immensité d’un projet, on ne sait pas par quel bout le prendre. Du coup, on ne fait rien. Pour éviter ce « mur » de boulot, découpez le projet en micros tâches précises à réaliser dans un temps donné. En dépit de ce morcellement vous avez encore du mal à vous y mettre ? Pas de panique, forcez-vous à essayer au moins 5 minutes. « Une fois dans l’action, il est fort à parier que vous allez mener à bien ce mini projet », constate Monique Richter.
- Célébrer son progrès : « à chaque micro objectif atteint, pensez à s’auto féliciter et à s’auto récompenser, par exemple en s’offrant un resto. Il s’agit de « s’entendre dire » « j’ai pu le faire et j’ai bien fait de le faire », recommande Monique Richter.
- Adopter une bonne hygiène de vie : « la fatigue favorise la procrastination. Surveiller son sommeil, son alimentation et faire régulièrement de l’exercice physique permet d’entretenir une bonne condition propice à une meilleure concentration », ajoute-t-elle.
- Fonctionner sur des plages horaires courtes : au bout de 20 minutes, on est en général plus vite distrait et moins efficace, donc plutôt que de s’entêter et au final, de procrastiner, mieux vaut faire une micro pause en buvant un coup, en s’étirant, etc pour mieux repartir sur une nouvelle session de travail… à fond.
- Avoir un environnement de travail serein : les mails, un coup de fil, les SMS, les messages sur les réseaux sociaux… pour les procrastinateurs, tout est bon pour délaisser le boulot en cours. Pour ne pas céder à la tentation, mettez votre téléphone sur silencieux (ou rangez-le), fermez votre messagerie et toutes les autres fenêtres susceptibles de vous distraire.
- Se connaître : si vous êtes plutôt du matin, planifiez les tâches les plus ardues à ce moment. Idem, si vous vous sentez plus efficace le soir. « Il faut s’autoriser à s’écouter et ne pas être dans la culpabilité qui peut s’avérer écrasante», conclut l’auteur de Monique Richter.
article publié sur http://www.myrhline.com
Générations X, Y et Z : l’équation du management intergénérationnel
Alors que plusieurs générations se côtoient aujourd’hui dans le monde du travail, la question du management intergénérationnel s’impose comme un enjeu de taille pour les managers et les directions. Sa mise en application concrète passe par la compréhension ainsi que par l’orchestration de ces différentes générations que sont les baby-boomers, les générations X, Y et Z.
Générations Y et Z : ce qui change
Indomptable et légère la génération Y ? Au-delà de l’image du geek difficile à gérer et qui casse les codes de l’entreprise, il est évidemment préférable d’éviter le cliché. Les jeunes appartenant à ces générations sont en quête de repères en matière de management. Ils approuvent les autorités basées sur les compétences, l’écoute et l’accompagnement.
Si les nouvelles technologies ont amené ces jeunes à devenir ultra connectés, ils sont davantage dans l’individualisme que le collectif malgré la puissance bien réelle du collaboratif. Curieux, plongés dans la culture de l’open space et des réseaux sociaux, ils tutoient plus aisément que leurs aînés et fusionnent avec leur smartphone, au bureau ou pas.
Alors que la vie professionnelle s’imbrique de plus en plus avec la vie personnelle, ces jeunes adhèrent au management de proximité et veulent disposer d’un référent dans l’entreprise. Plus que jamais, les actes doivent coïncider avec le discours, la notion d’éthique revêt une importance de plus en plus forte, l’épanouissement personnel et le besoin de reconnaissance sont davantage ancrés.
En quête de sens, d’évolution et de valorisation dans leur travail, ils aspirent à se sentir impliqués et à participer à des projets d’envergure. Cette évolution peut passer par des formations valorisantes ainsi que par une rémunération à la hauteur de leur investissement, alors que dans le même temps la relation avec leur hiérarchie apparaît comme un partenariat gagnant-gagnant.
Pour des raisons tant contextuelles que culturelles, les jeunes générations imaginent de moins en moins leur carrière au sein d’une seule et même entreprise. Alors que les diplômes ne riment plus forcément avec sécurité de l’emploi et réussite, elles travaillent davantage en mode mission, selon le degré d’attractivité. Avec ce besoin d’apprendre, d’évoluer et de s’épanouir apparaît un besoin de reconnaissance immédiate, très caractéristique de ces générations.
Les bénéfices du management intergénérationnel
Intégrer les nouvelles générations, gérer des équipes pluriculturelles, assurer la transmission des compétences et du savoir : autant de points sur lesquels le management intergénérationnel intervient. Parfois perçu comme une vraie remise en cause dans certaines entreprises, ce management n’en reste pas moins un nouveau référentiel facteur de prospérité.
Ces jeunes générations pleines de talent ne demandent qu’à être utiles et servir de façon concrète le développement de l’entreprise. Lorsque les incompréhensions intergénérationnelles sont bloquantes, des interactions positives entraînent au contraire une véritable création de valeur : échanges donnant-donnant entre les générations, cohésion, convivialité, diminution de l’absentéisme, efficience accrue, optimisation des coûts. Le MI se révèle donc être un levier formidable qui offre à l’entreprise la possibilité de sortir de sa zone de confort, tant en matière de process internes que d’offre et de stratégie.
À noter que ces nouvelles générations représentent les clients de demain. Aussi, négliger la qualité de leur intégration peut devenir une erreur stratégique.
Conseils utiles pour managers avertis
Le manager assure le respect des aspirations et la cohésion de chaque génération pour en tirer le meilleur parti. Le MI s’applique dès l’intégration et revêt un caractère déterminant qui impactera la suite du parcours dans l’entreprise.
Attirer et stimuler
Attirer et stimuler les générations Y et Z est essentiel pour réussir à les fidéliser. Il est donc recommandé de ne pas faire l’impasse sur l’aspect « évolution » et d’aborder directement :
– Le plan de carrière,
– Les formations accessibles,
– Les instruments mis en place pour mesurer l’impact de leur travail dans les résultats de l’entreprise.
Être créatif et proposer des challenges ponctuels permet de valoriser et de stimuler tout en répondant aux besoins de ces jeunes de se réaliser, de réussir et de démontrer leurs savoirs.
Bien qu’attirer soit un objectif incontournable, il n’en reste pas moins primordial de fixer les règles du jeu dès le départ selon les propres normes de l’entreprise.
Impliquer et valoriser
Impliquer le jeune en l’informant et en le faisant participer aux prises de décisions décuple son sentiment d’appartenance à l’entreprise. Laisser sa créativité se libérer et lui donner accès à des technologies innovantes valorisera d’autant plus ces jeunes qui se sentent alors utiles et immédiatement boostés.
Développer le management de proximité
Le management de proximité est globalement la clé de la fidélisation de ces jeunes. La relation de confiance passe par un accompagnement et une personnalisation des échanges. Fixer des points réguliers, échanger, écouter, favoriser l’autonomie, proposer des activités de team building : voilà qui devrait participer pleinement à la valorisation, la fidélisation et la fédération des équipes de tout âge.
Promouvoir les valeurs et l’esprit d’équipe
Favoriser le collectif, l’esprit d’équipe et les interactions entre les différents services de l’entreprise sont autant de façon de séduire ces nouvelles générations en quête d’échanges et de socialisation. Créez enfin le cadre convivial dans lequel les jeunes vont pouvoir se reconnaître et le management intergénérationnel risquerait bien de prendre toute sa dimension !
En conclusion…
Si les doutes vous assaillent encore, le management intergénérationnel s’impose pourtant comme un facteur clé de pérennité dans un environnement qui évolue vite et profondément. Relevant davantage du bon sens que d’un concept mystérieux, développer un management de proximité et valoriser le travail des collaborateurs représentent un atout sérieux pour attirer, intégrer et fidéliser les nouveaux talents.
Prendre du recul ce week end et s’appuyer sur son image personnelle pour mieux s’affirmer
 Développer une image de soi gratifiante et aidante, plus encore qu’un simple exercice, est un processus, où la notion de progression est au centre de l’expérience.
Comment donc en faire le vecteur d’affirmation de soi ? et comment faire pour développer une bonne image de soi, et s’affirmer sans violence ni hypertrophie du moi ?
L’image de soi et l’Affirmation de soi : deux notions intimement liées
« L’image de soi est la somme des croyances que nous avons sur nous-même, sur les autres et les résultats que nous obtenons tous les jours et ce que nous en faisons » selon Claudine Catry et Jean-Louis Muller 1. C’est à la fois ce nous croyons de nous-mêmes et ce que nous croyons que les autres pensent de nous. En cela, elle rejoint ce que Christophe André décrit de l’Estime de soi 2 : « … fluctuante, elle résulte à la fois du regard que je porte sur moi et de ce que j’imagine être le regard des autres sur ma personne ». Les deux notions sont donc intimement liées : de l’image que nous avons de nous-même, découle l’estime que nous nous accordons. Le rôle de l’inconscientCe melting pot de croyances venues de nous-même et des autres est en partie inconscient. Il est plus du registre de l’identité que celui de la compétence. Il s’est construit tôt dans nos vies et demande un exercice d’introspection pour être formulé. Il est constitutif de notre présence à nous-même et aux autres. Par exemple, pour ceux qui ont du mal à dire non, la nanoseconde entre la demande de l’autre et leur réponse est le rendez-vous qu’ils ont avec leur droit d’exister en dehors du désir de l’autre. C’est souvent un rendez-vous avec toute leur histoire et ses apprentissages face à l’autre.
C’est pourquoi s’affirmer ne s’apprend pas uniquement avec des techniques, bien qu’elles soient nécessaires et bienfaisantes, mais aussi en modifiant notre perception de nous-mêmes et du monde. C’est le fameux « J’ai de la valeur, Tu as de la valeur » de l’Analyse transactionnelle.
4 pistes pour s’affirmer
1. Faire un inventaire honnête
Par rapport au passé, faire l’inventaire honnête de ce qu’il y a de bon en nous et dont nous sommes fiers et heureux. Revisiter des moments de nos vies, des interactions avec les autres, des réalisations, y compris des échecs, et chercher ce que ces éléments disent de nos qualités, de nos possibilités (et pas seulement de nos failles et nos traits névrotiques) pour les ancrer dans notre perception de nous-mêmes.
Ces souvenirs ne viennent pas forcément immédiatement à la mémoire. J’ai constaté que pour certaines personnes, la question « Quand me suis-je affirmé(e) d’une façon bénéfique ? » reste parfois sans réponse immédiate.
2. Développer notre vision de la réussite
Il s’agit de se représenter les défis et situations à venir en faisant l’hypothèse de la réussite tout autant que celle de l’échec. Les deux sont nécessaires, à condition de faire la nuance entre la prudence, qui consiste à envisager le pire pour y parer, et le pessimisme et le manque de confiance, qui nous focalisent sur l’impuissance. La différence est grande.
3. S’exercer à s’affirmer dans des situations à faible enjeu
Rien de tel que des expériences d’Affirmation de soi pour apprendre à s’affirmer. Est-ce un paradoxe ? Non, si l’effort est bien dosé, graduel, dans une progression pédagogique, en quelque sorte. C’est cela que l’on appelle le programme personnalisé d’affirmation. Par expérience réussie (ou simplement traversée avec plus de sérénité) en expérience réussie, notre mental et notre corps s’approprient de nouveaux comportements.
Et si une expérience échoue, elle fera partie de l’apprentissage, à condition qu’elle ait été choisie selon nos possibilités, avec un enjeu calibré. Par exemple, si demander quelque chose pour soi est difficile en général, on peut choisir délibérément une série de situations à faible enjeu pour s’y exercer : Dans un magasin, avec une ou un ami, au restaurant…
4. S’ancrer dans la dimension corporelle
Pour terminer, l’image de soi est profondément ancrée dans la sensation corporelle. S’affirmer paisiblement se traduit par une posture physique de stabilité et d’ouverture. L’inverse vaut également : En revenant sans cesse au confort de notre posture physique, à la sensation paisible de notre souffle, nous contactons la sécurité intérieure à travers le corps, à partir de laquelle nous pouvons interagir plus librement.
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Les 10 attitudes qui feront de vous un supermanager
© REA
On ne naît pas tous charismatiques, mais on peut le devenir. Voici des comportements et des techniques qui vous permettront d’obtenir l’adhésion et l’estime de votre équipe.
Nul besoin d’avoir la fougue et le bagou d’un Bernard tapie pour embarquer ses collaborateurs dans des projets ambitieux. Un zeste de confiance en soi, une bonne qualité d’écoute, un discours articulé autour de quelques idées fortes et une posture adéquate suffront à vous faire sortir du lot et à vous imposer. Mais attention: le charisme n’est ni le fruit d’une recette qu’on suit aveuglément ni une mise en scène de soi. «Sans un minimum de sincérité, vous serez vite démasqué, prévient Clothilde Van Lerberghe, du cabinet de conseil stimulus. Et vous perdrez sur-le-champ l’autorité que vous aviez jusqu’alors sur vos équipes.» Cette mise en garde faite, il existe des astuces pour gagner rapidement en charisme. A vous de vous en inspirer.
1. DÉVELOPPEZ VOTRE ÉCOUTE
Un manager est bien plus qu’un super-aiguilleur qui redirige vers le bas les consignes reçues d’en haut. «Pour être sûr que votre discours fera mouche et pour obtenir le meilleur de vos collaborateurs, vous devez les connaître, avoir identifIé leurs points forts et leurs faiblesses, mesuré leur degré d’autonomie et savoir ce qui les motive», souligne Annette Chazoule, spécialiste de la formation des managers à la Cegos. Une seule attitude permet d’y parvenir: prendre le temps d’observer et surtout d’écouter. «Beaucoup de cadres ont tendance à manager de façon rigide: ils donnent des instructions, remplissent des tableaux et se font une idée du travail de leurs équipes grâce au seul reporting, ajoute Annette Chazoule. C’est oublier que la dimension relationnel le est a u cœur du charisme.» montrez un intérêt sincère, sans être intrusif. «C’est un dosage subtil, prévient Jeanpaul Lugan, président du cabinet Lugan and Partners. Savoir que tel collègue a deux enfants et prendre de temps à autre de leurs nouvelles, oui. Mais n’allez pas plus loin, à moins d’y avoir été invité.»
2. VEILLEZ À ÊTRE EXEMPLAIRE
Ce n’est pas parce qu’on est sympa, voire laxiste, qu’on est forcément apprécié. Au contraire. «Vouloir faire plaisir à tout prix est une erreur. Il faut être courageux dans sa relation aux autres, être capable de dire à un salarié qu’il s’est trompé ou qu’il n’a pas été à la hauteur», explique Annette Chazoule. Tout en cherchant des solutions pour redresser la barre. «Les collaborateurs sont capables d’entendre les remarques d’un manager s’ils savent qu’il est juste, insiste Jean-Paul Lugan. Ne pas relever une erreur ou un comportement inadéquat aurait pour effet de donner un coup de canif à cette image d’équité.» mais il y a une contrepartie: il faut s’appliquer le même régime. Autrement dit, devenir un manager exemplaire: respecter la parole donnée, tenir les délais annoncés, éviter de s’attribuer les idées d’un salarié ou, en cas d’erreur, de rejeter la faute sur l’équipe.
3. N’HÉSITEZ PAS À VOUS ENGAGER
On ne devient pas charismatique en s’enfermant dans sa tour d’ivoire. «Le charisme n’est pas lié à la distance que l’on installe avec les gens, relève Clothilde Van Lerberghe. Il réside dans la capacité à agir, et à agir au milieu des autres.» Comme ce chef de secteur de l’agroalimentaire qui n’hésite pas à se jeter dans la mêlée dès que l’occasion se présente: il se fait un devoir d’accompagner ses commerciaux lors de leurs premiers rendez-vous chez les distributeurs, autant pour leur montrer l’exemple que pour les mettre en confiance. «L’énergie, l’enthousiasme sont communicatifs et ont un formidable effet d’entraînement sur les équipes», poursuit Clothilde van Lerberghe. Il en va aussi de la crédibilité du manager. «On ne peut pas demander aux autres de s’engager à fond et être soi-même dans une forme de dilettantisme, distribuer les missions puis s’en désintéresser, renchérit Annette Chazoule. En s’impliquant, on devient plus crédible et on gagne en autorité naturelle.»
4. DONNEZ DU SENS AUX OBJECTIFS
On ne vous demande pas de jouer les prédicateurs exaltés, mais d’expliquer clairement à vos équipes où vous voulez aller afin de donner du sens à leur action. «Il s’agit davantage de fixer un cap que d’indiquer un chemin, ce qui peut se révéler anxiogène si on ne sait pas où il mène», explique Jean-Paul Lugan. Dire par exemple: «nous voulons être à armes égales avec notre concurrent dans deux ans», plutôt que «nous allons réduire de 20% les frais généraux».
Et pour montrer le cap, il faut avoir les idées claires et des convictions. Etre capable aussi de prendre de la hauteur. «Pour être celui qui voit plus loin que les autres, il faut pouvoir sortir la tête du guidon et s’intéresser à des champs de réflexion ne relevant pas forcément de son domaine professionnel», détaille Eric-Jean Garcia, professeur en leadership à sciences Po.
5. JOUEZ-LA COLLECTIF
Etre attentif aux autres, c’est bien, mais si ce n’est que pour servir votre ambition personnelle, ça l’est moins. Le charisme n’est utile que s’il sert le collectif. «Un manager doit pouvoir déléguer, accepter les façons différentes de travailler de ses collaborateurs et prendre en compte leurs suggestions, observe Jean-Paul Lugan.
Une bonne idée qui ne recueille pas l’adhésion ne sert à rien. Pour embarquer votre équipe, il faut l’impliquer.» quitte à changer de mode opératoire en cours de route: l’essentiel est de ne pas perdre de vue votre objectif. Assumer ses responsabilités et monter au créneau pour défendre ses troupes est l’autre facette de ce jeu collectif. Un manager charismatique est solidaire de son groupe, face à ses clients ou à sa hiérarchie.
6. CONTRÔLEZ VOTRE EGO
S’il y a un point sur lequel les experts s’accordent, c’est bien celui-là: un manager charismatique affiche une personnalité stable et rassurante. Ce n’est ni un sanguin, ni un atrabilaire, ni un chef à l’humeur aussi changeante que la météo. «C’est quelqu’un qui sait dire non sans pour autant être dans le jugement, qui a suffisamment confiance en lui pour ne pas avoir besoin d’écraser les autres, détaille Clothilde van Lerberghe. Il a un côté «force tranquille».»
L’expérience fait souvent la différence: les cadres qui ont roulé leur bosse gagnent généralement en assurance et délaissent l’autoritarisme qu’ils ont pu être tentés d’exercer à leurs débuts. Mais, s’il faut avoir confiance en soi, il ne faut pas non plus être trop autocentré: «améliorer son charisme, c’est effectuer un travail sur le «non-ego», affirme Jean-Paul Lugan. Cela consiste, par exemple, à ne pas prendre une attaque personnellement ou encore à savoir reconnaître une erreur sans se penser diminué.» C’est ainsi qu’on gagne en sérénité pour soi et pour l’équipe.
7. TRAVAILLEZ VOTRE VOIX
La voix, c’est la signature d’une personnalité. C’est pourquoi l’améliorer est essentiel. «Les notes graves sont celles qui ont le plus d’impact, parce qu’elles sont associées à la force et à l’autorité», observe le coach Lionel Bellenger, auteur de des prises de parole captivantes (ESF Editeur, sortie le 15 avril). Cher cher les graves permet aussi d’intégrer plus de modulations. Et de chasser les tons nasillards, qui s’éteignent dans la cage thoracique au lieu de se déployer vers l’assistance. Cela évite aussi de virer dans les aigus au premier coup de stress. Pour vous entraîner, produisez un son tout en fermant la bouche afin de prendre conscience des «résonateurs» situés dans les joues et le front. Un bon moyen de renforcer l’ampleur de votre voix.
8. PRATIQUEZ LA RHÉTORIQUE
L’art de discourir, c’est le pouvoir. La preuve? Les 80 figures de rhétorique sont toujours enseignées dans les grandes écoles comme l’ e na, pour apprendre à convaincre ou à déstabiliser. Pendant le débat de l’entre-deux tours en 2012, François hollande met au tapis son adversaire, Nicolas Sarkozy, avec une anaphore – figure qui consiste à répéter un message pour l’amplifier: «moi, président de la république… », formule qu’il reprendra quinze fois pour dessiner en creux le portrait d’une «présidence normale». On n’ira pas forcément aussi loin: «mieux vaut ne pas excéder cinq répétitions, pour ne pas se faire confisquer la parole», prévient Lionel Bellenger.
Autre figure de rhétorique prisée: la métaphore, qui confère une force visuelle à un discours. Quand elle fait appel à des animaux, elle est particulièrement efficace pour dénoncer les abus. En 2013, le patron de free, Xavier Niel, l’emploie pour accuser ses concurrents de trop communiquer sur la 4g, alors que la couverture nationale est insuffisante: «il ne faut pas vendre de la fausse monnaie! pigeon une fois, ça va… pigeon deux fois, bonjour les dégâts!»
9. MAÎTRISEZ L’ART DU SILENCE
Pour donner du relief à vos paroles, rien de tel que quelques silences habilement distillés: ils serviront de pauses stratégiques avant et après les éléments clés d’une intervention. «Les mots claquent plus fort à la suite d’un silence», souligne le consultant Mathieu Maurice, directeur du développement du Cepig. Pourtant, gardez-vous d’en abuser. «Le phrasé de François hollande est trop haché, cela donne l’impression qu’il s’écoute parler ou qu’il cherche ses mots», critique ainsi Lionel Bellenger. La longueur de ces pauses est également primordiale: elles ne doivent pas durer plus de deux secondes. Enfin, bien placer les silences permet aussi de lutter contre les «euh, euh», ces onomatopées qui parasitent le discours. Steve Jobs excellait dans cet art de la césure. Pendant ses keynotes, son fameux «Ceci… [silence] est une révolution» déclenchait l’hystérie des apple addicts. Ou comment transormer une simple pause en un véritable teasing publicitaire.
10. FUYEZ L’ÉLÉMENT DE LANGAGE
Stéphane Fouks? Ce nom vous dit quelque chose? C’est lui qui a coaché Lionel Jospin lors de l’élection présidentielle de 2002. Selon Lionel Bellenger, ce sont en partie les éléments de langage imposés par Stéphane Fouks qui ont signé la perte de l’ancien premier ministre: «en quelques mois, Jospin s’est complètement technocratisé, avec un langage formaté. Pour espérer toucher son auditoire, il faut cultiver sa différence.» Le meilleur moyen pour sortir du discours aseptisé? adopter des expressions imagées (l’«abracadabrantesque» de Jacques Chirac en 2000 a marqué les esprits) et relire ses discours. «Les plumes de hollande piquent des crises d’amour-propre, parce qu’il réécrit toujours leurs textes, conclut Lionel Bellenger. Mais il a raison!»
brzustowski luc 