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7 activités et comportements qui vous rendront plus heureux

12 Mai 2015

Réaliser ses objectifs, donner du sens à son travail mais aussi manger des aliments frais ou entretenir une relation longue sont propices au bonheur.

Le bonheur est bon pour vous.

Une recherche menée par des psychologues montre que les gens heureux gagnent plus d’argent, qu’ils sont plus performants au travail, qu’ils vivent plus longtemps et que leur mariage dure plus longtemps.

Mais les causes du bonheur sont difficiles à cerner – les philosophes essayent de les comprendre depuis des milliers d’années.

Au cours des dernières décennies, la science psychologique a trouvé quelques pistes tangibles sur ce qui rend les gens heureux. Comme l’explique le blog Gym Lion, le bonheur est moins une question de ce que l’on a et plus une question de ce que l’on fait.

Voici certains comportements qui nous rendent heureux :

Accomplir des objectifs

Comme le chocolat et le beurre de cacahuètes, les objectifs et le bonheur sont complémentaires. Le processus est assez simple : les gens heureux ont beaucoup d’énergie, et cette énergie peut être investie dans leur objectif.
Les psychologues affirment que plus nous considérons un objectif comme une partie de nous-même, plus ces deux éléments – le but et nous-même – seront auto-concordants ; ou, en d’autres termes, plus nous serons enclin à y investir de l’énergie. Bettina Wiese, psychologue de l’Université de Zurich, précise que « des recherches empiriques auraient démontré que le fait de se fixer des objectifs auto-concordants renforce le lien entre la progression de l’accomplissement de cet objectif et le bien-être. »

Trouver un sens à son travail

En 1997, Amy Wrzesniewski – psychologue de Yale – et ses collègues ont publié un article, cité régulièrement, sur la manière dont les gens s’identifient à leur travail. L’article relatait 3 perceptions différentes du travail :

Un travail : « Centré sur la nécessité financière et les gains d’argent plus que le plaisir à accomplir ce travail ; ce n’est pas un aspect très positif de la vie ».
Une carrière : « Centré sur l’évolution ».
Une vocation : « Centré sur le plaisir à accomplir des choses, un travail utile socialement ».

Leur découverte : les gens qui ont trouvé un sens à leur travail sont les plus heureux.

Passer du temps avec des gens qui comptent pour nous

Bien que cela puisse ressembler à un cliché de carte de vœux, la recherche confirme que passer du temps avec des gens que vous aimez (ou du moins, que vous tolérez) vous rendra plus heureux. Etre au « centre » d’un réseau social est un bon indicateur de bien-être.

Entretenir une relation à long terme

Un article du New York Times a récemment expliqué qu' »être marié rend les gens plus heureux et bien dans leurs baskets que de rester célibataire – particulièrement durant les périodes difficiles de la vie comme la crise de la quarantaine ».
Pourquoi ? Quand deux personnes sont ensemble, elles sont plus fortes.

Manger des aliments frais

Une étude de 2013, intitulée « Manger beaucoup de pommes chaque jour garde le blues à distance« , a trouvé une corrélation entre le fait de manger beaucoup de fruits et légumes frais et le bonheur.

Plus spécifiquement, les jeunes gens qui mangeaient sept à huit portions de fruits ou légumes seraient, d’après l’étude, plus heureux que les autres.

Faire du sport

Une étude néerlandaise menée auprès de 8 000 personnes entre 16 et 65 ans a démontré les grandes vertus du sport. « Ceux qui font du sport sont plus satisfaits de leur vie et plus heureux que les gens qui n’en font pas, peu importe l’âge ». Si vous voulez faire plus d’exercice mais que vous ne trouvez pas le temps, Walter Mischel, psychologue réputé, recommande un planning du « si-alors ».

Acheter des « expériences »

D’après Daniel Gilbert, psychologue d’Harvard, si l’argent n’achète pas le bonheur, c’est que vous ne le dépensez pas correctement. Son principe clé de la dépense est d’acheter non-pas des objets mais plutôt des « expériences ».

Dans un sondage auprès de 1 000 américains, 57% des personnes interrogées ont affirmé tirer plus de bonheur de l’achat d’une expérience, comme un voyage, un concert ou un autre évènement de vie, que de l’achat d’un bien matériel comme une voiture, un appareil ou autre. Les recherches sur le sujet affirment que nous préférons les expériences parce que nous pouvons les imaginer, nous en souvenir et donc les apprécier plus longtemps.

« Après avoir passé des jours à choisir le parquet parfait pour le nouvel appartement, les acheteur finissent par ne même plus remarquer leurs sols brésiliens couleur cerise, jadis-adorés, sur lesquels ils trainent désormais les pieds » rapportent Daniel Gilbert et ses collègues. « En revanche, le souvenir du bébé guépard qu’ils ont vu lors d’un safari en Afrique continue de leur procurer du bonheur ».

Le travail un non sens ?

12 Mai 2015

Le contexte socio économique contribue fortement à une nouvelle donne du non-sens du travail qui du coup est devenu anxiogène.

Je ne peux qu’adhérer avec force à l’article que vous pourrez lire plus loin rédigé il y a déjà trois ans par Pierre-Eric Sutter.

De toutes parts, et de plus en plus fréquemment, les mêmes constats reviennent :

1. « Le travail est devenu toxique. »

2. « Comment continuer à tenir ? »

nous disent les salariés mais aussi les managers et les dirigeants.

L’hyper concurrence mondialisée et la frénésie des marchés ont fait que l’économie s’est détournée de son objectif premier, à savoir, garantir au travers d’une contractualisation du travail un bien-être relatif à tous.

L’économie ultra capitalistique s’est emballée et est aujourd’hui devenue la reine corrompue d’un bal où la quasi totalité des danseurs, impuissants, gesticulent tels des pantins sans trouver leur propre harmonie. Ici, le sens du travail, encore présent heureusement chez beaucoup, mais qui tend à se muer en son contraire.

Les études sur ce sujet sont en fait sans cesse plus nombreuses, statistiques à l’appui.

L’ère salariale n’existe que depuis très peu de temps au regard du temps de l’Humanité et ses dérives sont du coup multiples.

Le travail et le monde de l’entreprise ne sont évidemment pas, à mes yeux en tout cas, « des ennemis à abattre » mais des réalités à optimiser et fluidifier.

Et les alternatives ne manquent pas. De nombreuses prises de conscience ont eu lieu et ont accouché de superbes chantiers innovants et efficients, que ce soit le Positive Economy Forum ou l’économie sociale.

« Le Positive Economy Forum est le réseau international de ceux qui placent l’intérêt des générations futures au cœur de leurs réflexions et de leurs actions.

Alors que le règne de l’urgence domine l’économie et la société dans son ensemble, le Positive Economy Forum, initié par le groupe PlaNet Finance en 2012, est né d’une conviction : la nécessité de restaurer la priorité du long-terme dans nos décisions et actions. Pourquoi ? Parce que c’est l’unique moyen de relever les défis économiques, écologiques, technologiques, sociaux et politiques qui attendent le monde d’ici 2030.

Ce mouvement est une passerelle, un outil de mise en relation d’acteurs à différentes échelles : du PDG de grande entreprise à l’entrepreneur social, de l’économiste à l’artiste.

Le point commun de tous ces acteurs : la volonté d’entreprendre pour mettre en place de nouveaux modèles, dans le champ économique mais également dans d’autres secteurs de la société, des modèles soucieux de leur impact à long terme et prenant en compte l’intérêt des générations futures.

La conviction du Positive Economy Forum : c’est de l’échange et du dialogue entre ces acteurs différents mais poursuivant un même objectif, chacun à leur façon, que naîtront des réponses viables et positives aux enjeux et défis d’aujourd’hui et de demain.

Le coeur de son action et réflexion : les pratiques économiques, financières et entrepreneuriales qui prennent en compte l’intérêt des générations suivantes. Dans ce sens, ces pratiques ont un impact qui va au delà de l’économie. Elles répondent à de véritables enjeux de société.

Pour mettre en place une société positive, qui réoriente l’économie vers la prise en compte de l’intérêt des générations suivantes, le Positive Economy Forum fédère, sensibilise et pense le monde d’aujourd’hui et les solutions de demain. »

Que peut-on faire encore ? Comment inverser la tendance de l’ultra court-termisme économique sans cesse plus accru, des flux toujours plus tendus, du désengagement devenu majeur des salariés du coup improductifs ?

Pour mieux comprendre de l’intérieur ce qui se passe dans nos entreprises, je vous invite à lire ci-après l’excellent article de Pierre-Eric Sutter intitulé « la France qui bosse au bord du burnout ? »

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« Les objectifs ont encore été revu à la hausse, on ne voit pas comment on pourra les tenir ; c’est complètement dingue…

Ils ne se rendent pas compte, là-haut, de tout ce qu’ils nous demandent !

Quand je regarde mon budget, je m’aperçois qu’on nous a encore réduit les moyens mais pas les objectifs, je ne sais pas comment je vais annoncer ça à mon équipe.

Le problème, c’est qu’on attend de plus en plus de nous ; et nous, on n’y est pas préparés. Y en marre !

On nous a collé une réunion de deux heures toutes les semaines où on perd notre temps alors qu’on est déjà débordé. En plus, ils nous demandent de remplir des tableaux de bord complètement inutiles et qui nous font perdre notre temps ; on se demande d’ailleurs s’ils ont le temps de les lire ces tableaux de bord….

Ils nous ont changé les horaires, sans nous demander notre avis. Comment je vais faire pour aller chercher mes gosses à la crèche ?

J’ai de plus en plus mal au dos ; je ne sais pas comment je vais m’en tirer ; le soir je suis crevée, je ne suis plus bonne à rien ; j’ai tellement de soucis du boulot dans la tête que je n’arrive pas à m’endormir.

Ici on bosse comme des fous, jusqu’à des 14 heures par jour. On n’en peut plus. »

Tous ceux qui s’expriment ici dans ce florilège sont de sacrés bosseurs. Ils ne comptent pas leurs heures, ils aiment leur travail et même leur employeur et leurs collègues, même si ce sont aussi de sacrés râleurs.

Ils travaillent aussi bien dans les services publics que dans les entreprises du secteur concurrentiel. Leurs mots traduisent un ras-le-bol vis-à-vis de l’injonction du « toujours plus ».

Leurs mots n’ont rien d’anecdotique, ils correspondent à une situation qui se généralise. C’est la France entière qui, aujourd’hui, se rapproche dangereusement du syndrome d’épuisement professionnel, plus prosaïquement appelé burnout.

Deux statistiques résument à elles seules la situation : la France figure dans le peloton de tête de la course à la productivité individuelle et par le même temps, elle est la première consommatrice de psychotropes. Pas de quoi être fier, finalement.

Les employeurs font cher payer l’amour que les français portent à leur travail. La valeur travail étant forte en France, les français s’y investissent à bras le corps car ils sentent bien qu’il est l’un des moyens de leur réalisation personnelle, bref qu’il peut donner un sens à leur vie.

Le travail, c’est comme l’argent qu’il procure : il ne fait pas le bonheur, mais il y contribue, fortement… Encore faut-il qu’il puisse y trouver du sens, ce serait plutôt le non-sens qui est au rendez-vous dans le quotidien professionnel des salariés français.

L’histoire étant un éternel recommencement, il est fort à craindre que comme au 19° siècle, les employés se tuent littéralement à la tâche. Le récent suicide d’un salarié de France Télécom-Orange, particulièrement tragique, est venu nous rappeler la fragilité humaine, mais elle doit par delà, nous faire prendre conscience de celle des organisations.

Quand tous les salariés se seront tués à la tâche, qui fera tourner les boutiques ? Et comment seront rémunérés les actionnaires ?

Comment en est-on arrivé à cette situation-là ?

D’abord, on n’a rien voulu voir, on n’a rien voulu savoir. On a continué à faire comme avant, comme si le monde n’avait pas changé, comme si la croissance serait suffisante pour continuer à financer nos exigences de toujours plus de consommation.

Comme tout de même, la concurrence était de plus en plus difficile avec les pays asiatiques et que la croissance n’est plus trop au rendez-vous, il a fallu ramer davantage. Dans les entreprises, on a parlé de la nécessité de s’adapter. Mais les actionnaires continuent de réclamer des taux de rentabilité toujours plus élevés. Du côté des services publics, on a parlé de « réforme de l’Etat », de la nécessité de réduire le nombre des fonctionnaires.

Bref, faire plus avec moins.

Bien entendu, tout cela est pensé d’en haut et mené de main de maître par des gens brillants, très intelligents, formés dans les plus grandes écoles, bien éclairés par une vision stratégique et mondialiste.

Ceux-ci ont voulu promouvoir le changement pour résister à la nouvelle donne concurrentielle. Mais ils se sont heurtés aux « habitudes » de ceux qui rament en bas. Il a fallu leur faire comprendre que leurs exigences d’acquis sociaux ne pouvaient plus être les mêmes ; il fallait désormais être flexibles.

D’en haut, ont été mises en œuvre des techniques de management éprouvées. On s’est attaché à réduire les coûts ; les « cost killers » se sont mis au travail sur leurs tableurs excel. Ils ont appliqué sans état d’âme les recettes apprises en école de management : pour générer du profit, je réduis les coûts en augmentant la productivité par un contrôle accru sur les process et en baissant les effectifs par downsizing et restructurations réguliers. Et j’en demande toujours plus aux collaborateurs. Ca tombe bien, il paraît qu’ils aiment bien le travail.

Le problème, c’est que les arbres ne poussent pas jusqu’au ciel. Même si le travail des cost killers a probablement du sens dans des organisations qui se sont bureaucratisées et ont fait un peu de gras, on ne peut pas les amaigrir jusqu’à l’os : sans chair ni muscle, un squelette ne se tient pas debout.

A force d’en demander toujours plus, on en arrive à des aberrations. Les reportings que remplissent les managers de proximité consomment de plus en plus de temps alors qu’il leur faudrait être de plus en plus sur le terrain. Les procédures brident la créativité des collaborateurs et les empêchent de s’adapter aux conditions concrètes de l’efficacité du travail. Et les survivants, ceux qui n’ont pas été fusillés par les cost killers, y croient de moins en moins. Les aberrations conduisant au non-sens, le travail amènent de plus en plus les salariés français à une réaction de burnout.

Le burnout ne se guérit pas avec des pilules. Le burnout est une maladie du non-sens. Le non-sens du travail alors qu’il est sensé donner du sens.

Le non-sens dans le travail c’est : plus je travaille moins j’y arrive alors que je suis compétent et investi, plus je m’investis dans mon travail, plus mon travail se désinvestit de moi.

Jusqu’à en perdre la foi – et non la tête : attention à la méchante tentation de faire passer pour fous les salariés atteints de burnout -, la foi en soi et en son travail, c’est-à-dire l’estime de soi professionnelle.

Le burnout pose ainsi une question essentielle : pourquoi le travail me fait-il mal alors que je l’aime ?

Pour guérir les salariés atteints du burnout, il faut les accompagner pour leur faire arriver à trouver la réponse appropriée à cette question fondamentale, afin qu’ils comprennent comment ils en sont arrivés là, qu’ils parviennent à se sauver par eux-mêmes pour éviter de replonger à nouveau dans les affres de l’épuisement professionnel, quitte à ce qu’ils quittent leur employeur.

Mais par delà la dimension individuelle, pour circonvenir ce burnout généralisé qui gronde, il faudrait que les organisations se demandent, entreprise par entreprise, service public par service public, comment elles ont contribué à ce que leurs salariés en arrivent à ce point.

Même si certains dirigeants courageux commencent à montrer des signes de remise en cause; comme chez France Télécom-Orange, il est à craindre que les intelligents d’en haut, les éclairés des grandes écoles et les stratèges de la mondialisation en soient encore très loin. »

Pierre-Eric SUTTER
Président de m@rs-lab

Pour en savoir plus sur m@rs-lab, cliquez ici http://blog.mars-lab.com/

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Comment donc faire enfin comprendre à l’ensemble des acteurs impactés qu’il s’agit ici de la survie de nos sociétés tant civiles qu’économiques ? Comment susciter leur sursaut et leur décillement salvateurs ? Toutes les parties étant en effet concernées.

Peut-être en cessant enfin de faire semblant de ne pas savoir, de ne pas voir.

Peut-être en commençant à se poser les bonnes questions, à savoir les questions qui permettront de trouver des réponses durables.

Peut-être en décidant de réunir tous les acteurs qui agissent sur scène comme dans les coulisses des organisations et faire en sorte que tous leurs champs les traversant soient gagnants-gagnants.

Cela semble une utopie vaine. Et pourtant, il y a urgence.

Une chose est sûre. En n’osant pas ces peut-être, le bolide qu’est devenue notre économie telle un amas de tôle sans pilote va se fracasser droit contre le mur.

Le mur non pas que du non-sens ou du burnout généralisé mais celui de la disparition même de sa matière première, dit autrement son essence, ici l’essence humaine, et par là-même la disparition même de l’économie, et nous tous avec.

Osons ces peut-être.

6 tactiques gagnantes pour ceux qui n’arrivent pas à en placer une…

12 Mai 2015

En situation de networking, certains interlocuteurs ne se rendent pas toujours compte qu’ils monopolisent la parole. Ce qu’ils disent a, certes, son intérêt, mais comment redonner la priorité aux échanges ? Signes non-verbaux, formules de rhétorique et autres diversions, voici quelques moyens simples d’interrompre sans vexer.

La question accélératrice.

Si votre interlocuteur est intéressant mais s’écoute un peu trop parler ou s’il se perd en digressions, vous pouvez tenter de le recentrer sur ce que vous avez envie de savoir et de le faire avancer plus vite.
Commencez par un compliment. Vous mettez ainsi tout le monde à l’aise et pouvez enchaîner plus facilement. Après tout, même s’il parle un peu trop, votre contact contribue de façon méritante à l’animation de la rencontre.

EXEMPLE :

Ce que vous dites est très intéressant. On a tout de suite envie de savoir : comment vous y êtes-vous pris pour…. ?

La question confort.

S’il y en a bien un qui ne fâche personne dans une soirée réseau, c’est celui qui prend soin de ses interlocuteurs et leur propose de les ravitailler. Cela crée une interruption franche dont vous ou quelqu’un d’autre pourra profiter pour prendre la parole à son tour.

EXEMPLE :

Tout ça est passionnant ! Est-ce que nous ne serions pas mieux avec un petit verre dans les mains. Que souhaitez-vous boire ? Il sera temps pour vous de rebondir sur une remarque personnelle ou même de prendre congé une fois votre service rendu en prétextant d’avoir croisé une personne avec qui vous aviez rendez-vous.

La question relais.

C’est simple. Marquez votre accord par un compliment puis prenez les auditeurs à témoins. Ainsi vous interrompez votre interlocuteur mais sans prendre vous-même la parole. Cet altruisme tournera en votre faveur.

EXEMPLE :

« C’est très intéressant. Et je me demande si de telles choses arrivent aussi dans d’autres domaines d’activité. Qu’en pensez-vous Madame ? »

L’accueil du nouvel arrivant.

Un nouvel arrivant veut rejoindre le cercle de discussion sans trop oser. Excellente opportunité à saisir pour donner un tour nouveau à la discussion. Vous interrompez habilement votre interlocuteur pour la bonne cause : en accueillant le retardataire, vous faire grandir son public et en plus vous résumez ce qui vient d’être dit !

EXEMPLE :

Venez avec nous. Monsieur untel nous expliquait comment il est arrivé à développer son business en… etc. Qu’en pensez-vous ?
Il y a des chances qu’après les présentations et votre résumé, la conversation parte sur un autre sujet…

Le Oui à la grecque.

Nous rentrons avec cette solution dans les tactiques d’interruptions non-verbales, lesquelles, bien que discrètes peuvent se révéler d’une efficacité redoutable.

Celle-ci consiste à changer un détail dans votre comportement. Vous écoutez attentivement votre interlocuteur et vous souriez tout en hochant la tête comme pour dire non. Le fameux « Oui grec ».
Cela crée une petite dissonance de comportement que votre interlocuteur ne va pas tarder à relever. Il se peut qu’il vous pose une question à laquelle vous vous empressez de répondre.

EXEMPLE :

Vous semblez ne pas être d’accord.
Si, et d’ailleurs je me demandais comment vous aviez pu faire cela (Cf.astuce 1).

Le geste d’interruption.

Les Anglo-Saxons ont un signe particulier pour exprimer en silence qu’ils souhaitent intervenir. C’est le « Time out ». En France, ce geste est peu répandu, mais vous pouvez en essayer un autre. Pourquoi ne pas lever le doigt comme à l’école. Cela réveille des souvenirs chez tout-le-monde. Avec humour, cela peut recadrer l’échange et votre interlocuteur peut vous céder la parole.

Apple veut mettre fin à l’écoute gratuite de la musique

11 Mai 2015

Apple ferait actuellement pression auprès des labels musicaux pour mettre fin à l’écoute gratuite.

Il prépare activement son arrivée sur le marché du streaming musical, sauf qu’il a la ferme l’intention de bouleverser ce marché, en imposant aux labels musicaux de cesser de proposer des formules d’écoute gratuite aux principaux acteurs du marché. Ces négociations auraient d’ailleurs mis la puce à l’oreille du Département de la Justice américaine viendrait d’ouvrir une enquête à ce sujet, rapporte le site The Verge.

Rappelons qu’Apple a déboursé l’an dernier plus de trois milliards de dollars pour racheter Beats, la société fabriquant les écouteurs et disposant d’un site d’écoute de musique en ligne.

Depuis mars dernier, la Commission européenne mène aussi une enquête sur les rapports qu’Apple entretient avec les maisons de disques pour vérifier que le groupe américain ne cherche pas à limiter illégalement les services gratuits d’écoute musicale financés par la publicité. Selon le Financial Times, la Commission s’inquiète de voir Apple utiliser son poids, son influence et ses relations pour inciter les labels musicaux à abandonner des concurrents comme Spotify, qui s’appuient sur les licences obtenues auprès des maisons de disques pour élaborer leur catalogue de titres,

L’exécutif européen a demandé à plusieurs labels musicaux et des sociétés de diffusion de musique en “streaming” (flux continu) des détails sur leurs accords avec Apple, alors que le fabricant de l’iPhone prépare son propre service d’écoute musicale pour cet été. Si la Commission européenne trouve un quelconque acte répréhensible, elle pourra exiger des changements dans les pratiques commerciales et imposer de lourdes amendes.

Maintenant je vous pose deux questions simples:

Allons nous dans un monde où écouter de la musique sera un luxe pour lequel nous devrons payer?
Croyez vous vraiment que tout cela sera pour le bénéfice de la culture et des artistes?

D’après Luc LAPORTE

Nager pour mieux manager

11 Mai 2015

Nager pour mieux manager

Le manager est une articulation indispensable dans l’entreprise. Mais n’est pas manager qui veut. Un nageur dispose d’aptitudes certaines. Encore faut-il qu’il en ait conscience, qu’il les mette en avant et qu’il les exploite.

La natation est un sport qui parle à tout le monde. Quelle est la première idée qui vous vient à l’esprit quand on vous interroge sur la natation ? Vos vacances d’été ? Les difficultés pour respirer dans l’eau ? La monotonie des longueurs de bassin avalées quotidiennement ? Les coups de gueule d’entraîneurs médiatiques ? L’émotion des champions à l’arrivée des courses ou sur les podiums ? Vous vous dites sûrement que ce sport n’est pas fait pour vous parce que pas assez varié ou pas assez ludique ou tout simplement pas le temps de le pratiquer.

Ses spécificités en font bien un sport à part. Leur transposition dans le monde de l’entreprise donnerait de sérieux atouts à ceux qui y parviendraient. Quand on y regarde de plus près, la pratique régulière de la natation mériterait même l’équivalence d’un troisième cycle de management.

1. Son adaptabilité et son humilité : le nageur est habitué à évoluer dans un environnement qui bouge sans cesse et qui est encore inconnu. Il sait aussi qu’il faut (se) bouger pour avancer.

L’eau se dérobe à chaque mouvement. Les appuis ne sont pas fixes. Rien n’est figé. Tout bouge. Comme dans l’entreprise. Parler en nageant ne sert à rien. La vue et, à un degré moindre, l’ouïe sont plus précieuses. Si vous restez immobile dans l’eau, il y a de grandes chances que vous couliez. Dans l’entreprise, vous risquez de sombrer.

La natation est loin d’avoir dévoilé tous ses secrets. Vous devez admettre que tout n’a pas une explication ou ne peut se mettre en équation. Par exemple, il est impossible de calculer la force que vous exercez dans l’eau. Dans l’entreprise, c’est la même chose. Sait-on vraiment ce qui fait que des entreprises réussissent et que d’autres déclinent ? Connaît-on vraiment les facteurs qui influencent la performance d’une activité ou d’une équipe, et à quelle hauteur y contribuent-ils ? Finalement, l’humilité vient en nageant ou en manageant.

2. Sa tempérance : le nageur sait que ce qui compte n’est pas visible.

En natation, le plus important se passe sous l’eau, c’est-à-dire hors du champ de vision du grand public. La technique de nage la plus esthétique ne vous fera pas gagner. Il vaut mieux être efficace sous l’eau qu’être beau à voir nager. C’est la même chose en entreprise. Le savoir-faire, la base Client ou la R&D sont protégés des concurrents. Le nageur connaît également l’importance des temps morts et de la récupération souvent qualifiés (à tort) de non productifs dans l’entreprise.

3. Son pragmatisme : le nageur sait que la précision est supérieure à la perfection.

Chaque nageur a sa nage. Sans de bons appuis dans l’eau, impossible d’avancer vite. Si la technique de nage parfaite existait, il y a longtemps qu’elle aurait été trouvée. La quête de la perfection vous épuise à la longue. Quand une qualification ou un podium se joue au centième de seconde, mieux vaut se focaliser sur la précision. Sa recherche continue a en plus un côté ludique, beaucoup plus mobilisateur au final. Le parallèle avec le monde de l’entreprise est immédiat.

4. Sa détermination et sa discipline : le nageur a le goût de l’effort. L’ennui lui est étranger.

La natation est très souvent qualifiée de sport ingrat. Qui peut penser que ce soit agréable de plonger dans l’eau à six heures du matin ? Ou passionnant de compter les carreaux au fond du bassin plusieurs heures par jour ? Personne. Il faut savoir pourquoi l’on nage et faire preuve d’une sacrée détermination. Ce trait de personnalité est bien utile en entreprise.

Le travail dans la durée finit par payer. Sur ce point, le nageur sait qu’il doit d’abord compter sur lui-même. Cela étant, la natation n’est pas seulement un sport individuel. Il n’y a pas de champions sans un groupe d’entraînement derrière lui : c’est d’ailleurs ce qui le fait se lever aux aurores pour nager dans un bassin quand, autour de lui, tout le monde dort.

5. Sa générosité dans l’effort : faire un peu plus que ce qui est demandé est gagnant.

L’arrivée du 100 mètres papillon de la finale des Jeux olympiques de Pékin en 2008 illustre parfaitement ce point. Le Serbe Milorad Cavic finit deuxième à un centième de seconde de Michael Phelps. Pourtant, la photo-finish donne l’impression que le résultat devrait être inversé. Pour arrêter le chronomètre électronique, vous devez exercer une pression suffisante sur les plaques posées sur le mur d’arrivée. L’Américain a nagé 100 mètres et un centimètre, tandis que le Serbe a fait la course parfaite, c’est-à-dire 100 mètres exactement…

L’essayer c’est l’adopter…

Pour mieux vous rendre compte des bénéfices de la natation, faites quelques longueurs de bassin régulièrement. Cela va redonner du souffle à votre style de management au sens propre comme au sens figuré. Nul besoin d’être un nageur ou une nageuse de haut niveau.

Dernier point. La natation développe une aptitude fondamentale pour un dirigeant d’entreprise : le souci permanent de protéger les articulations. Les épaules, les coudes, les genoux et les chevilles sont très sollicités et soumis à des pressions peu habituelles… tout comme le manager. À vingt ans, un nageur peut être unvieillard sur le plan sportif s’il n’a pas pris soin de ses articulations. C’est irréversible. Ce phénomène existe en entreprise. Et vous, prenez-vous soin de vos articulations ?

Les raisons qui font de vous un «workaholic»…

11 Mai 2015

(SUR)VIE DE BUREAU – Au Québec, les réunions informelles pour les Workaholic Anonymes ont beaucoup de succès. Chaque semaine, Quentin Périnel, journaliste au Figaro, décrypte votre quotidien au bureau.

Votre dernier geste en vous couchant et/ou premier geste en vous levant est de checker votre iPhone pro. Vous scrollez frénétiquement votre boîte mail dans la rue, y compris quand vous rentrez chez vous à 21h30 et que vous êtes en retard pour dîner. (Vous le faites d’ailleurs aussi pendant le dîner, et quand quelqu’un vous parle). Vous restez plus tard que prévu le soir alors que personne ne vous impose rien et que cela pourrait – vous le savez – très bien attendre demain. Vous poussez le vice jusqu’à checker vos e-mails quand vous vous réveillez la nuit et que vous vous levez pour aller aux toilettes. Vous êtes comme moi. Ce dernier exemple m’a d’ailleurs valu de me retrouver au bureau dès 4h30 du matin en découvrant une alerte info annonçant la tragique mort de Christophe de Margerie. Comment se rendormir après sachant que l’on est journaliste économique et que l’on est censé commencer sa matinale à peine 2 heures plus tard?

Si vous vous sentez accro – un peu, beaucoup, passionnément, à la folie – au boulot pour telle ou telle raison, rassurez-vous. Il y a très vraisemblablement pire que vous. Au Québec, on essaie de soigner cette maladie qu’est le «workaholism» en organisant des rencontres associatives où les travailleurs parlent de leurs problèmes respectifs en toute liberté. Si aux alcooliques anonymes, quelqu’un vous dira comment et pourquoi il en est venu à boire une bouteille de gin par jour, aux Workaholics Anonymous (WA), quelqu’un vous dira pourquoi il préfère tout faire tout seul de A à Z plutôt que de déléguer à n’importe quel collaborateur. Qualifié ou pas. Résultat: les gens qui se rendent aux réunions viennent de professions et de secteurs complètement différents. Communication, enseignement, management, ingénierie… Le workaholism ne se limite pas à un métier.

«Tout le monde veut faire plus d’argent, avoir plus de succès au travail, avoir une meilleure éducation. Les demandes sont infinies. Le message entre prendre soin de soi-même et la productivité ne se chevauchent pas toujours très bien. Les gens les plus prompts à faire des burn-out sont ceux que les employeurs veulent embaucher. Ils disent oui à tout, consacrent beaucoup d’énergie au travail. Mais à quel prix?», explique le psychologue Camillo Zacchia au journal Metro.

Seul point commun des workaholics: leur vie professionnelle prend le dessus sur tout le reste. Amis, famille, bonheur. Exemple significatif: selon une étude de Régus, quasiment 50% des cadres Français estiment que le travail fait partie de leurs vacances. Pourquoi? Parce que déconnecter complètement est bien plus facile à dire qu’à faire. Dans un article intitulé «Comment manager depuis la plage?», Le Figaro vous expliquait pourquoi, plutôt que de chercher à déconnecter à tout prix pendant les vacances – et donc vous stresser encore davantage – il faut mieux trouver des petites astuces pour garder un orteil au travail… Déconnecter intelligemment est donc encore plus complexe. Mais c’est pourtant ce vers quoi chaque travailleur doit tendre, via des initiatives comme les Workaholics Anonymes… C’est comme partir à la quête du Graal. Le Graal professionnel, s’il existe. L’appaisement. Le contrôle.

ESPRIT D’ÉQUIPE ET SOLIDARITÉ

10 Mai 2015

Rendre performante une équipe de travail suppose évidemment un ensemble de facteurs techniques et organisationnels adaptés à son activité. Mais sa première ressource étant les hommes et les femmes qui la composent, le facteur managérial et relationnel y tient incontestablement un rôle décisif.

Les paradoxes de la subordination

En effet, plusieurs paradoxes se font jour, qui ne sont pas toujours aisés à surmonter : où se trouve la limite entre un alignement passif aux décisions prises par le manager… et le sens de l’initiative et de l’autonomie demandé à chacun ? Où se trouve la démarcation entre la symétrie des rapports professionnels et hiérarchiques… et une complémentarité des compétences, des rôles et des responsabilités ? Comment trouver la juste place de la réflexion et de la concertation dans un contexte où l’urgence est souvent devenue le maître mot de tout mode de fonctionnement ?

Ces ambiguïtés constituent des sources de tension – voire de conflit – qui peuvent devenir tout à fait néfastes à l’esprit d’équipe. Sans compter qu’une équipe est un système dans lequel les relations et interactions entre les membres qui la composent sont tout aussi importantes que les aptitudes de chacun d’eux, pris individuellement. Une équipe n’est pas une somme d’individus indépendants, elle constitue un tout cohérent et indivisible. Dans cette perspective, on ne peut espérer résoudre un problème en isolant un élément de l’ensemble du système. Dit autrement, on ne peut pas avoir « l’esprit d’équipe » tout seul ; c’est ensemble, dans une unité et une confiance mutuelle qu’il peut se développer chez chacun. Le groupe et ses caractéristiques modifient toujours, en plus ou en moins, les qualités de l’individu.

Qu’est-ce que l’esprit d’équipe ?

Il est peut-être possible de définir quatre critères caractérisant « l’esprit d’équipe » :

La capacité à subordonner les préférences, opinions ou options individuelles au bien commun du tout.
La capacité à rechercher la « synergie » des compétences et des qualités avant la valorisation individuelle.
Cela suppose la reconnaissance d’un but commun, une motivation liée à la collaboration de tous les membres, l’acceptation d’une répartition des rôles, d’une mise en commun des fonctions, d’une coordination des tâches.
La manière de poser la confiance mutuelle comme un respect des règles communes et non comme une sympathie de nature purement affective.

Vive la solidarité !

L’esprit d’équipe se fonde ainsi sur une solidarité profonde, très éloignée des tendances mercenaires que nos organisations ont souvent développées en leur sein à force de vouloir diviser pour mieux régner. On ne peut avoir le beurre et l’argent du beurre ! Il faut choisir !

Par Patrick Bouvard, le 03/05/2015

Organisation intelligente et mentalité de succursale

10 Mai 2015

L’organisation intelligente N’A PAS une mentalité de succursale !

Un sage a un jour dit que le plus important n’est pas de trouver des réponses, mais de poser les bonnes questions.

Qu’est-ce qu’une organisation intelligente ?

Qu’est-ce qu’une mentalité de succursale ?

Le concept d’organisation intelligente n’est pas nouveau, mais a évolué depuis quelques années. Peter Senge parlait des cinq disciplines en 1990. Joel de Rosnay parlait déjà de vision systémique dans les années 70. Juran et Deming mentionnaient l’aspect humain dans leur vision de système qualité. Margaret Wheatley a abordé le concept également en 1992. Weisbrod, Zara, Laloux, Pflaeging et combien d’autres ? La définition d’organisation intelligente a évolué rapidement depuis l’avènement de l’Internet 2.0 et des réseaux sociaux.

L’organisaton intelligente est une organisation connectée ! De l’intérieur avec les Intranets et les LMS (ou learning management systems) et les KMS (Knowledge management systems) mais aussi avec l’externe grâce à….oh, je ne vous embêterai pas avec les nombreux réseaux sociaux, mais sachez seulement qu’l y en a beaucoup et que ça augmente ! Les plus importants ne sont PAS ceux auxquels vous pensez… ah bien sûr Facebook, mais aussi QQ, Q Zone et We chat….utilisés par plus de deux milliards de personnes.

L’organisation intelligente est une organisation qui saura utiliser l’intelligence collective. Cette dernière ne cesse d’évoluer à un rythme fou à cause des partages spontanés qui surviennent à chaque seconde sur la vaste toile de l’Internet.

Comment les utilisateurs de cet immense réseau de connaissances pourront-ils continuer à accepter un environnement de travail qui ne leur permettra pas de mettre à contribution leur cerveau, leurs connaissances, leurs expériences ? Comment supporteraient-ils un environnement fermé, presque cloîtré dans certains cas, qui leur interdit de consulter leurs sources d’information et leur interdit formellement de partager leur expérience avec le monde ? Comment les dirigeants des organisations actuelles pourront-ils endiguer le flot constant et croissant d’information disponible s’ils n’utilisent pas les immenses ressources que leurs employés peuvent mettre à leur disposition ? L’intelligence collective n’est pas un mythe, c’est une force, un capital fonctionnel et opérationnel qui gronde comme un volcan prêt à vomir son magma. Une force qui jaillira d’une façon ou d’une autre. Pourquoi ne pas en prendre conscience dès maintenant et favoriser cette émergence d’une manière… intelligente ?

« Ah, mais, nous attendons des directives du siège social. »

« Oui, bien sûr, mais les budgets de cette année ne permettent pas la mise en place de tels processus »

« Super ! Faites-nous une proposition et nous évaluerons cela en comité pour le soumettre à nos patrons. »

« Très bien. Mais, nous avons un trimestre très chargé dans une année très chargée. Ce sera un excellent projet… pour l’an prochain. »

« À considérer sérieusement lors de notre prochaine planification stratégique…. dans deux ans. »

« Nous avons les mains liées par la stratégique corporative… mais on aime beaucoup l’idée. »

Dois-je continuer ?

À entendre les arguments et les excuses autour de moi, je me surprends à évoquer ma première expérience de travail en 1981 (oui, oui, ça date !) chez Canadian Tire.

Un simple commis avec des idées entouré de collègues d’expérience qui exécutaient avec diligence les ordres du gérant. Les spéciaux de la semaine étaient dictés par le siège social. Nous nous efforcions d’étiqueter manuellement toutes les canettes d’huile avec le nouveau prix (bien avant l’avènement des «codes à barres») et de retirer toutes les étiquettes rouges une fois le spécial terminé. Et on recommençait chaque semaine. Pfffft.

Et un jour, la promotion ! On avait besoin de moi dans l’entrepôt au deuxième. Autre environnement, autres collègues, autre expérience, même travail bête.

Bien que je ne comprenais pas tous les rouages de cette importante entreprise, je compris rapidement le concept de la hiérarchie. Le boss décide et nous, on exécute. Et si le boss du boss décide autre chose, on exécute autre chose. Et si le spécial du « siège social » change, on change les étiquettes ! Vite !

Pas question de laisser les restants du spécial sur les tablettes deux jours de plus pour éviter d’étiqueter de nouveau… oh non !!

Pas question de faire un spécial surprise local… oh non !

Pas question de faire autre chose que ce que le boss ou le boss du boss ou le grand, grand boss dicte.

On exécute.

Tout cela a peut-être du sens dans un commerce de détails. Peut-être.

Mais quand un gestionnaire d’usine adopte le même comportement de gérant de succursale, nous avons un sérieux problème. Quand des gestionnaires voient leur pouvoir de signature, leur marge de manœuvre de budget descendre sous la barre des 1 000 $, nous avons un gros problème.

Quand une opportunité incroyable se présente, une occasion qui change la donne et qui est là, mais que la réaction est « pas dans les plans de cette année »….

ON

EST

DANS

LE

TROUBLE !

Lorsque le bon sens est subjugué par la bureaucratie…

Lorsque l’initiative est étouffée par les plans stratégiques (deux choses qui ne vont pas ensemble selon Mintzberg… et je suis bien d’accord)…

Lorsque le pouvoir décisionnel est intimement lié au budget et non aux objectifs…

Lorsque les indicateurs sont la principale préoccupation d’un gestionnaire plutôt que le respect de la mission…

Lorsqu’on engage encore des gens pour leurs bras sans utiliser leur tête…

Lorsque le « group think » envahit nos réunions et tue la saine controverse…

ON

EST

DANS

LE

TROUBLE !

La mentalité de succursale a malheureusement envahi trop d’organisations. Le rôle des gestionnaires a tellement changé que plusieurs se réfugient derrière leur description de poste pour justifier leur inaction. J’ai déjà traité du coût de l’inaction vs le coût d’une décision.

L’impact de cette mentalité de succursale est énorme.

Sur la ligne du bas des organisations.
Sur la motivation des employés.
Sur l’Avenir des organisations.

La gestion de l’intelligence collective sera salvatrice.

Déjà plusieurs organisations ont pris le virage et réussissent à exploiter à sa juste valeur l’immense potentiel de leurs employés. La gestion de l’intelligence collective n’est pas une recette étatiste cependant, mais bien une philosophie de gestion.

Cette absence de recette miracle fait peur !

Entre autre parce qu’elle nécessite l’abandon de la notion de « Command & Control » si chère aux gestionnaires depuis la publication d’un petit manuel sur les principes scientifiques de la gestion en 1911 par un certain Frederick Taylor….

Entre autre parce que la génération montante est prête à accepter des responsabilités et adopte une tendance naturelle à questionner… après tout, ce sont des « Why ».

Ces jeunes n’attendent pas : ils agissent. Ils sont la fondation de l’organisation intelligente de l’avenir.

Ils ne demandent pas la permission : ils apprendront à demander pardon… éventuellement.

L’autorité ne se demande pas : elle se prend !

La gestion de l’intelligence collective demande une nouvelle définition de partenariat entre les employés et les dirigeants/gestionnaires.

À plus grande échelle, la gestion de l’intelligence collective exige un meilleur partage de l’information et de la prise de décision.

La mentalité de succursale n’a plus sa place dans une organisation intelligente.

J’ai la chance de rencontrer des gestionnaires qui ont tenté l’expérience. De telles rencontres sont exaltantes et laissent entrevoir un avenir meilleur. Un avenir stimulant.

J’ai aussi la chance d’inviter ces gestionnaires à des rencontres de communauté de pratique pour qu’ils partagent leur expérience.

Aurez-vous la chance d’y assister et de changer VOTRE organisation pour la transformer en une organisation intelligente ?

Prendrez-vous cette décision seul, maintenant en sachant que votre toute organisation en profitera ?

Ou attendrez-vous la permission de votre gérant de succursale, qui en parlera à son « boss » qui lui vérifiera si cela fait partie des plans de l’année et qui vous reviendra avec une décision… le lendemain de la date limite ?

Je sais, je brasse la cage….

Je souhaite ouvrir la porte de cette cage….

Je souhaite surtout vous faire réaliser qu’il n’y a pas de cage !

MAIS N’HÉSITEZ PAS À LE PARTAGER en utilisant les boutons de partage des réseaux sociaux.

Mais qu’est-ce qui se passe dans nos têtes ?

10 Mai 2015

Le directeur de l’Institut Pasteur de Lille publie l’histoire inédite des 100 milliards de neurones que constituent notre cerveau et de ses dysfonctionnements.

Il a le poids moyen d’une bouteille de 1,5 l d’eau (pour une baleine, il faudrait compter un pack de 6). Il ne représente que quelques pour cent de l’organisme complet mais «dévore» 20 % de son énergie. Ses cellules sont dotées d’une activité électrique intense. Il peut être victime de «sortilèges», entraînant «d’étranges maladies». Qui est-il? Pour le Pr Patrick Berche, auteur de Les Sortilèges du cerveau, directeur de l’Institut Pasteur de Lille, passionné d’histoire de la médecine, «toute notre humanité gît en son sein». Les, à la louche, 100 milliards de neurones au travail dans lecerveau constituent bien plus qu’une «mécanique». Le «tout» est bien différent du fonctionnement individuel de chaque cellule. La complexité de leurs relations fait qu’il reste en grande partie une énigme. Pourtant, ce n’est pas faute d’avoir essayer de le comprendre aussi bien que nos autres organes. Et c’est d’ailleurs là comme pour les autres et aujourd’hui comme hier, que l’étude de ces maladies cérébrales va faire avancer les connaissances. Mais à quel prix.

Cette histoire «illustre la versatilité de la pensée médicale, influencée par les contraintes sociales, religieuses et culturelles. Les maladies changent de visage au cours du temps, selon les croyances, les préjugés ou les interdits», estime Patrick Berche.

Il est instructif de se remémorer les vives controverses et débats qui, de tout temps, ont entouré la «tête». À commencer par la pensée et l’âme. Où se situent-elles? Cœur, cerveau ou dans l’immatériel? Des premières descriptions anatomiques du cerveau à la découverte, même rudimentaire, de son fonctionnement, des neurones, des neuroleptiques, plusieurs siècles vont s’écouler. Au cours desquels tout et son contraire du plus fou au plus rationnel (on sait maintenant quels étaient les plus justes) seront affirmés, débattus parfois dans des ambiances explosives…

L‘épilepsie en est un exemple. Le «grand mal» ou «mal sacré» est attribué aux démons et sorcières. Puis à la masturbation. D’où la recommandation d’un médecin anglais, vers 1880, d’utiliser la castration pour le combattre. Mais parallèlement, les études cliniques avancent. Même si certains médecins croient que la maladie est contagieuse. Au début du XIXe siècle apparaîtront les premiers traitements.

De son côté, la dépression a longtemps été appelée mélancolie, terme forgé à partir de la bile (cholé) noire (melan), produite par la rate (spleen) puisqu’un excès de cette substance est parfois signalé. Elle est décrite depuis l’Antiquité. Les remèdes proposés pour la combattre vont des saignées, des bains, des massages, de la musique, du lait d’ânesse aux régimes ou… au mariage. À l’émergence du christianisme, la mélancolie est associée au péché. On soigne donc les personnes atteintes par l’exorcisme, l’immersion ou l’épreuve du feu… Mais au XIXe siècle, on est pratiquement revenu aux traitements de l’Antiquité. Au début du XXe siècle, on utilise des traitements très agressifs, drogues, électrochocs ou lobotomie jusque dans les années 1970. Parallèlement, de nouvelles molécules apparaissent jusqu’à ce que le Prozac ne devienne la drogue miracle de la dépression.

Les Sortilèges du cerveau, Pr Patrick Berche, Éd. Flammarion, 448 pages, 22 €.

Parlez-en avec Confiance: Comment Discuter de Votre Politique de Prix comme un PRO

10 Mai 2015

Avez-vous les mains moites et la bouche sèche lorsque vous parlez de votre politique de prix et de vos tarifs? Craignez-vous ce moment de la conversation où votre prospect dit: “alors, quels sont vos tarifs”?

Si c’est le cas, sachez que vous n’êtes pas seul… La plupart des professionnels des métiers du conseil – coachs, consultants, formateurs, thérapeutes – ont de la difficulté à parler politique de prix et, plus particulièrement, d’argent. Ceci se produit très souvent lorsqu’il s’agit d’évaluer la valeur de votre propre travail. Mais si vous voulez faire de vos talents un business à succès, vous devez ABSOLUMENT résoudre vos problèmes de tarification.

Voici comment vous pourriez vous y prendre.

Pratiquez, pratiquez et pratiquez encore!

La 1^ère règle être à l’aise avec votre politique de prix et pour annoncer vos tarifs en toute confiance, consiste simplement à PRATIQUER.

Entrainez-vous en prenant votre douche ou en parlant de vos tarifs à votre chien (vous verrez qu’il vous fera la fête ). Exercez-vous devant un miroir et dites: ‘je facture XXX,00€ par heure– ou mieux – par mois‘. Le top du top étant, bien entendu, de vous entrainer avec un(e) partenaire à deux pattes.

Plus vous parlerez de vos tarifs à voix haute (et pas simplement en les ruminant dans votre tête), plus annoncer votre politique de prix deviendra naturel pour vous.

Souriez, souriez et souriez encore!

Que vous soyez au téléphone ou en train de rédiger un email, souriez lorsque vous abordez votre politique de vente et annoncez vos tarifs: le ton de votre voix change lorsque vous souriez (ainsi que ‘le ton’ de votre email) et – sans même parler de professionnalisme – ce même ton peut transmettre de la confiance et de l’autorité plutôt que de l’hésitation et du manque de confiance

Évitez d’être insipide et de manquer de personnalité!

Enregistrez-vous avec un dictaphone lorsque vous vous adressez à des prospects et que vous parlez de votre « politique de prix ». Puis écoutez-vous attentivement… et écoutez encore toutes ces choses qui parlent de la façon dont vous percevez votre propre stratégie de prix.

Dites-vous des choses du style:

‘Euuuuh, normalement… je facture…’
ou ‘en ce moment… euuuh… mes tarifs sont euuuh…’
ou encore (presque dit en s’excusant): ‘pensez-vous queuuuuh… ça va aller pour vous XXX,00€?… Euuuhhh…’
Etc.

Toutes ces façons hésitantes de présenter votre politique de prix et vos tarifs (et d’autres dans ce style) sont des manières ‘fades’ (sans personnalité) de parler. Elles n’inspirent PAS la crédibilité qui devrait produit la confiance indispensable pour que vos prospects passent à l’action.

Pire (!), cela donne inévitablement l’impression que VOUS NE CROYEZ PAS EN VOUS-MÊME.

Plutôt que de vous racler la gorge et de bafouiller un timide:‘hum, je factureuuuh… à peu près euuuuh… 1000€/mois’, redressez-vous! Souriez et dites: ‘l’investissement pour obtenir mon accompagnement VIP est de 1000€/mois. Où dois-je vous faire parvenir la facture?’

… Puis ensuite…

Utilisez le silence comme un allié!

Vous savez, lorsque un professionnel est nerveux ou intimidé, il a tendance à parler pour meubler le ‘vide’… Il cherche à ‘faire la conversation’. Il veut remplir le silence avec quelque chose – n’importe quoi en fait (aaargh – pense-t-il – si je ne dis mot, je vais défaillir) – tout ça juste pour éviter de rester assis là, inconfortablement, à se demander ce qui peut bien se passer dans la tête de son prospect.

Eh bien, devinez quoi?!

Votre prospect est tout juste aussi inconfortable que vous dans le silence et, psychologiquement parlant, le premier qui parle perd l’avantage.

Donc, lorsque vous abordez votre politique de vente et que vous annoncez vos tarifs, évitez À TOUT PRIX de chercher à combler les silences (en particulier parce que vous essaierez, sans doute, de justifier vos tarifs )…

Une des clés consiste à offrir du temps de réflexion à votre prospect pendant l’entretien. Laissez-lui l’espace pour vous répondre et exprimer ses éventuelles objections. Le silence est votre allié et c’est, d’ailleurs, une des dimensions principales de l’écoute active.

Vous me direz: ‘OK, mais est-ce que le fait de parler avec confiance me garanti que je convaincrais 100% de mes prospects?’ Et la réponse est… ‘NON’, bien entendu!

Cependant, le fait d’être capable de parler de votre politique de prix et de vos tarifs d’une voix CLAIRE et ASSURÉE communiquera inconsciemment à vos prospects le sentiment que vous avez confiance dans vos compétences et, par conséquent, vous êtes le bon professionnel au bon moment.