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Ce que pense un investisseur pendant un pitch, les erreurs à ne pas commettre

2 décembre 2015

investisseur pendant un pitch

Une multitude d’articles sur le web nous informent et nous conseillent, nous, les entrepreneurs, sur la meilleure méthode pour réaliser un bon pitch et convaincre les investisseurs qui y assistent. Personnellement, je connais très bien le monde des Business Angels et leurs méthodes d’évaluation lors d’un pitch et je crois qu’il est important de prévenir les entrepreneurs des erreurs à ne pas commettre et des expressions à utiliser avec la plus grande parcimonie.

J’ai assisté trop de fois à des présentations de bons projets qui ne suscitaient pas d’intérêt de la part des investisseurs car une petite phrase ou incompréhension ne les poussaient pas à poursuivre l’étude.

Rappelons-nous que le principal critère d’investissement des Angels est l’équipe. Si l’entrepreneur ne donne pas une bonne image de lui et n’attire pas la confiance dès le premier contact, qui est souvent l’Elevator Pitch, il y a peu de chances de poursuivre l’aventure.

Je vais prendre quelques exemples et vous expliciter ce qu’un investisseur dans la salle pense en entendant ces expressions :

1. « On finance la force commerciale »

Trop souvent, les entreprises à un stade de développement très peu avancé invoquent comme raison du besoin de financement la création d’une force commerciale, et ce pour une partie très importante de la levée.

L’investisseur se demande ce que veut sincèrement dire cette expression souvent très peu explicitée par l’entrepreneur. Il sait également que le meilleur vendeur du produit est toujours un des fondateurs de la société et qu’au stade de la levée de fonds il n’est pas forcement nécessaire de lui adjoindre une flopée de commerciaux.

Donc un conseil : essayez de toujours détailler ce point lorsqu’il est une part importante de votre levée.

2. « Je trouvais ça pas pertinent de le mettre dans la présentation (par exemple : le montant recherché, la valo, le marché, le bilan prévisionnel…). »

Lorsque l’on pitche devant des investisseurs il est ESSENTIEL de présenter certains éléments et en particulier les éléments financiers. Un Business Angel investit sur des hommes mais aussi sur un projet et il veut avoir dès le premier contact une idée du prix, du potentiel.

Sincèrement, vous êtes là pour lever de l’argent alors il ne faut pas oublier de mentionner combien vous souhaitez. Et s’il vous plait ne dites pas que ce n’est pas pertinent de l’intégrer dans vos présentations parce que c’est toujours pertinent pour l’investisseur.

3. « Les forces sont quadruples, multiples, infinitésimales … »

Arrêtez d’exagérer, votre entreprise n’a que 6 mois et vous ne faites pas encore de chiffre d’affaires.

Vous avez sûrement un gros potentiel mais n’utilisez pas d’expressions ronflantes du type « nous serons dans 3 mois leader sur notre marché », « nos concurrents ne pourront pas réagir car nous avons une avance considérable ».

4. «Nous avons réalisé 1 000 000 de téléchargements ! »

Les investisseurs dans la salle sourient et sont satisfaits. Mais lorsqu’arrive le temps du bilan, ils s’aperçoivent que très peu de chiffre d’affaires a été réalisé.

L’explication est simple, la majorité de téléchargements sont gratuits et la commercialisation débute à peine. Ce n’est pas un problème mais il faut absolument le préciser lorsque vous parlez de votre nombre de téléchargements et faire la distinction entre les téléchargements payants et gratuits.

Les étapes d’une stratégie de communication réussie

2 décembre 2015

reussir son plan de com

A l’heure du tout numérique, nul ne remet aujourd’hui en question la nécessité, pour une entreprise de communiquer. Communiquer pour faire connaître et vendre ses produits et services, développer son image, accroître son activité ou encore, créer et développer ses relations avec ses clients, fournisseurs, prestataires ou partenaires.

Cependant, face aux contraintes de temps et de budget, le premier reflexe du chef d’entreprise est souvent de penser aux moyens et outils de communication à mettre en œuvre, avant de définir sa stratégie de communication.

Or, une stratégie bien pensé permet de positionner sa communication au plus juste des besoins et attentes de ses potentiels clients, de véhiculer une image et un message qu’ils comprennent et qui les touchent. Mais aussi de faire les bons choix en termes d’outils et supports de communication afin d’éviter les dépenses superflues.

Plusieurs questions devront ainsi nécessairement intervenir en amont de chaque campagne de communication :

Quels sont les objectifs de communication ?
Quelle est la cible ?
Quel est le message ?
Quel est le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents ?
De quelle image bénéficie-t-elle ?

Toutes ces questions et, bien entendu, leurs réponses, permettent de définir un cadre précis à chaque campagne de communication envisagée.

Définir une stratégie de communication permet, également, de structurer et coordonner les différentes actions ou supports qui seront mis en œuvre et d’avoir, en amont, une vision globale de l’ensemble des actions déployées sur l’année (presse, publicité, site internet, e-marketing, événementiel etc…) afin d’en maitriser la périodicité, le budget et la réalisation.

Vous l’aurez compris, une communication réussie passe, avant tout, par une stratégie de communication bien définie.

Quelles sont alors les différentes étapes à respecter ?

Définir vos objectifs de communication

La première étape va consister à définir vos objectifs de communication.

S’agit-il de vous faire connaître ?
De prospecter ?
De séduire de nouveaux collaborateurs ?
De fidéliser vos clients ?

Plusieurs campagnes ou supports de communication pourront être nécessaires pour répondre à ces différents objectifs. Car se concentrer sur une seule problématique est bien souvent la règle d’une communication efficace. Cependant, une campagne bien faite pourra, a contrario, répondre à différents enjeux.

Identifier vos cibles

La communication est avant tout la transmission d’un message d’un émetteur (votre entreprise) vers un ou plusieurs récepteurs (vos clients, prospects, partenaires ou prescripteurs).
Communiquer consiste donc, pour vous, à identifier clairement vos cibles de communication. Afin de déployer des moyens de communication adaptés précisément à leurs attentes. Et de ne s’adresser qu’aux personnes potentiellement intéressées par votre marque, vos produits et services.

La cible d’une entreprise peut être multiple : ses clients, ses partenaires, ses fournisseurs…
Posez-vous bien la question.

Qui souhaitez-vous sensibiliser ? Vos clients ? Vos prescripteurs ? Vos partenaires ?

C’est en visant juste que l’on optimise son budget et que l’on peut définir des actions adaptées.
Mais définir sa cible n’est pas suffisant. Il faut également bien la connaître : connaître son profil sociologique (âge, sexe, profession, catégorie socio-professionnelle, secteur géographique), connaître ses besoins et habitudes (comportements, valeurs, aspirations, type de consommation, medias privilégiés)

Vous positionner dans votre environnement

Quel est votre environnement ?
Quels sont vos concurrents et comment communiquent-ils ?
Depuis combien de temps votre entreprise existe-t-elle ?
Quelle est son image ?
Comment souhaitez-vous positionner votre entreprise dans son environnement ?
Souhaitez-vous renforcer ou corriger l’image de votre entreprise ?
Quels sont vos avantages concurrentiels ?
Vos points forts ?
Vos points faibles ?

Autant de questions à se poser afin de bien définir le cadre de votre communication.

Une méthode simple et efficace consiste à appliquer la méthode SWOT (AFOM en français : atouts, faiblesses, opportunités, menaces). Elle permet de faire apparaître à chaque niveau, les forces et faiblesses, opportunités et menaces et fait ainsi émerger les variables décisives sur lesquelles il sera le plus pertinent et le plus efficace d’agir.

Formuler votre message

Quel message souhaitez-vous transmettre ?
Que souhaitez-vous dire et affirmer auprès de vos différentes cibles ?
Sur quel ton aimeriez-vous faire passer votre message ?

Dans ce cadre, une règle à retenir : un message clair véhiculant une seule idée forte sera le plus percutant.

Analyser les moyens humains et financiers de votre entreprise

Il est évidemment très important de ne pas oublier d’analyser quelles sont les possibilités de votre entreprise en termes de ressources humaines et de moyens financiers à mobiliser dans le cadre de votre stratégie de communication.

Avez-vous prévu un budget pour la réalisation de votre campagne de communication ?
Avez-vous une ou plusieurs personnes ressources mobilisables, en interne, pour coordonner votre communication et suivre le bon déroulé des actions ?
Avez-vous les moyens de déléguer votre campagne de communication à un prestataire externe ?

Autant de questions essentielles qui rentreront en ligne de compte au moment de définir les outils et actions à réaliser.

Définir les moyens de communication adaptés.

Une fois que vous aurez défini vos objectifs, votre cible, le contexte dans lequel vous évoluez, votre message et les axes de communication à développer, ainsi que les moyens dont vous disposez, vous pourrez penser aux outils les plus adaptés à votre stratégie de communication : des supports e-marketing plutôt que de l’affichage, un site internet plutôt qu’une plaquette institutionnelle etc…

Établir votre plan de communication

Dernière étape, le plan de communication liste et planifie les actions préconisées par la stratégie de communication.
Prenant la forme d’un planning, il vous permettra de répertorier les actions à réaliser, leur périodicité, le timing et la durée de réalisation de chaque action, les personnes ressources à mobiliser au sein de votre entreprise et/ou à l’extérieur (agence de communication, prestataire freelance, imprimeur…), le budget associé à chaque action.

Le plan de communication vous permettra ainsi, d’avoir une vue claire sur les différents outils. Les différentes étapes à mettre en place, le planning à respecter pour la mise en œuvre de votre stratégie de communication, mais aussi, le temps à y consacrer et les moyens humains et financiers à y associer.

N’oubliez pas, en dernier lieu, d’évaluer l’efficacité de votre communication et d’être attentif aux retours provenant de vos commerciaux, clients, fournisseurs, mais aussi des medias sociaux, blogs ou forums. Ces retours vous permettront, en effet, d’ajuster votre stratégie et vos messages lors de vos prochaines campagnes de communication.

Le Grand-Duché de Luxembourg Réforme Son Régime Fiscal : Quelles Conséquences Pour Les Sociétés et Particuliers ?

30 novembre 2015

luxembourg_ville Le 14 Octobre 2015, le Gouvernement Luxembourgeois a déposé devant la Chambre des Députés le Projet de Loi concernant le budget des recettes et des dépenses de l’État pour l’exercice 2016 n°6900 et Projet de Loi portant modification des lois concernant l’impôt sur le revenu, l’impôt sur la fortune, la titrisation, la SICAR, SEPCAV et ASSEP n°6891, qui réforment singulièrement le régime fiscal du Grand-Duché, notamment au regard de l’impôt sur la fortune et en matière de propriété intellectuelle. Les individus souhaitant transférer leur résidence fiscale sur le territoire du Grand-Duché vont maintenant pouvoir bénéficier d’un nouveau mécanisme novateur et fiscalement avantageux, le « step-up ».

1. Réformes du régime fiscal applicable aux sociétés

– Taux progressif pour l’impôt sur la fortune

Le régime actuel de l’Impôt Sur la Fortune (IF) va être modifié et un taux progressif va être introduit.

Le taux actuel fixe de 0,5% va demeurer applicable si le montant de la fortune imposable est inférieur ou égal à 500 millions d’euros, tandis que les fortunes imposables supérieures à 500 millions d’euros seront sujettes à un taux s’élevant à 0,05%.

– Abrogation de l’impôt minimum sur le revenu des collectivités

Le projet de loi n°6891 supprime le régime actuel en matière d’impôt minimum sur le revenu des collectivités. Ce régime va être remplacé par un IF minimal applicable à toutes les sociétés Luxembourgeoises (c’est-à-dire les entités dont l’administration centrale ou le siège statutaire est situé sur le territoire du Grand-Duché). Les sociétés dont les immobilisation financières, valeurs mobilières, avoirs en banque s’élèvent à plus de 90% de leur bilan, et plus de 350.000 euros (ces deux conditions étant cumulatives), seront redevables d’une charge minimale s’élevant à 3.210 euros.

Toutes les autres entités luxembourgeoises seront imposées selon une échelle progressive démarrant à 535 euros et plafonnant à 32.100 euros, en fonction du total du dernier bilan à la clôture de l’année d’imposition.

– Fin de l’exonération pour les véhicules de titrisation, SICARs

Le projet de loi n°6891 modifie le régime actuel applicable aux véhicules de titrisation et aux SICARs. En conséquence, ces entités seront maintenant sujettes au régime minimal de l’IF exposé ci-dessus.

– Nouveau Régime Fiscal en matière de Propriété Intellectuelle

L’article 50 bis de la Loi concernant l’Impôt sur le Revenu (L.I.R.) mettait en place une exonération de 80% sur les revenus nets que reçoit une société en redevances, plus-values et dommages-intérêts de l’utilisation / exploitation ou de la vente / aliénation des droits de la propriété intellectuelle au Luxembourg. Par conséquent, l’imposition effective s’élevait à 5,84% sur les dits droits ( cf. notre article publié le 3 septembre 2015 pour davantage
d’informations).

L’OCDE a adopté l’approche du lien modifié le 20 février 2015, et le rapport final BEPS de l’Action 5 le 05 octobre 2015, qui dispose que les revenus provenant de droits de la propriété intellectuelle doivent être proportionnels aux frais de R&D assumés par la société dans la même juridiction. Les dépenses dans le contexte de la PI acquise et de l’externalisation est limité à 30% des dépenses éligibles de l’entreprise concernée.

La procédure législative visant à amender le régime Luxembourgeois de l’IP Box est ainsi lancée par le projet de loi n°6900.

Le régime actuel de PI sera donc aboli :

à compter du 1er juillet 2016 pour l’impôt sur le revenus des collectivités et l’impôt commercial communal,
à compter du 1er janvier 2017 pour l’impôt sur la fortune.

Mais ce changement n’aura pas lieu d’un seul coup, comme le régime actuel de propriété intellectuelle bénéficie d’une clause d’antériorité de 5 ans, qui permettra aux sociétés qui sont sous le coup de l’ancien régime d’en bénéficier jusqu’au 30 juin 2021.

Les nouveaux entrants pourront bénéficier de l’ancien régime de l’IP Box jusqu’au 30 juin 2010 si :

-ces droits ont été acquis ou développés par/d’une partie liée avant le 1er juillet 2016 (en ce compris toutes les améliorations apportés à ces droits avant le 1er juillet 2016);

les droits ont été acquis d’une partie liée après le 31 décembre 2015;
ces droits n’ont pas été éligibles déjà au moment de l’acquisition au régime fiscal luxembourgeois en faveur de la propriété intellectuelle ou à un régime fiscal étranger lui correspondant, à savoir un régime fiscal en faveur de la propriété intellectuelle du genre « back – end ».

Ainsi, la marge de manœuvre des sociétés souhaitant mettre en place une structure holding de PI est limitée dans le temps.

– Régime fiscal en matière de PI

Les détails du nouveau régime de PI ne sont pas exposés dans les nouveaux projets de loi et devront être annoncés dans le courant du mois à venir. Toutefois, comme c’est déjà le cas dans d’autres États membres qui ont mis en place de tels régimes, ce régime réformé sera probablement très proche du régime actuel, qui vise déjà à attirer les investissements accompagnés d’une activité commerciale réelle et substantielle.

Construite sur les travaux européens et de l’OCDE, il est possible que cette nouvelle IP Box s’applique à une catégorie plus étroite de droits de PI (les droits de marque seront très probablement exclus) et une attention accrue sera accordée à l’existence d’une activité économique substantielle. Les sociétés devront déterminer et garder trace de leurs dépenses de R&D plus attentivement. En vue d’être compétitives face aux autres IP Boxes européennes, l’imposition effective devra rester à un taux favorable, à hauteur de 6%.

– Échange d’informations en matière de PI

L’Administration fiscale Luxembourgeoise va automatiquement communiquer l’identité des contribuables qui bénéficient du régime de l’actuel article 50 bis L.I.R. aux autorités compétentes de pays tiers, en vertu :

de conventions bilatérales tendant à éviter les doubles impositions et à prévenir la fraude fiscale en matière d’impôts sur le revenu et sur la fortune,
d’accords bilatéraux sur l’échange de renseignements en matière fiscale,
de la loi modifiée du 29 mars 2013 relative à la coopération administrative dans le domaine fiscal, implémentant la directive européenne 2011/16/UE,
de la loi du 26 mai 2014 portant approbation de la Convention concernant l’assistance administrative mutuelle en matière fiscale.

Notons également que le 30 octobre 2015, le Luxembourg a été reconnu par le Forum mondial sur la transparence et l’échange de renseignements à des fins fiscales comme un pays « largement en conformité » en matière d’application des normes fiscales internationales, et a ainsi été retiré de la liste noire de l’OCDE. Ces mesures, si elles sont adoptées, prendront effet dès le 1er janvier 2016.

2. Nouveau Step-Up Fiscal mis en place pour les Particuliers

Le projet de loi n°6891 introduit le step-up fiscal, mécanisme et très avantageux d’un point de vue fiscal. Celui-ci permet aux particuliers qui transfèrent leur résidence fiscale sur le territoire du Grand-Duché de réévaluer le prix d’acquisition de leurs participations à la valeur de marché au jour du transfert de résidence, à la condition que ladite participation soit considérée comme substantielle (soit plus de 10% du capital social de la société).

Ainsi, seules les plus-values acquises suite au transfert de résidence sur le territoire luxembourgeois seront imposable. Ces mesures, si elles sont adoptées, prendront effet pour l’année fiscale 2015.

Pour plus d’informations, n’hésitez-pas à nous contacter :

Hance Law Avocats, 17 Boulevard royal, L-2449 Luxembourg.

+352 274 404, info@hance-law.com, http://www.hance-law.com

Par Claire Beydon

Comment manager quelqu’un que vous n’aimez pas

29 novembre 2015

On entend souvent les managers se plaindre d’avoir des chefs incompétents ou des collègues dysfonctionnels, mais plus rarement de devoir gérer un collaborateur qu’ils n’aiment pas. Que devez-vous faire dans ce cas ? S’il vous agace parce qu’il n’obtient pas d’assez bons résultats, vous pouvez toujours aborder le problème avec lui de façon simple et directe. Mais que faire quand le souci est d’ordre relationnel ? Est-il possible d’être bienveillant à l’égard de quelqu’un avec qui vous n’avez pas la moindre envie de déjeuner, ou devez-vous apprendre à devenir l’ami de tout le monde ?

Ce que disent les experts

Bien sûr, votre travail serait dans l’ensemble plus facile si vous aimiez tout le monde dans votre équipe. Et pourtant, ce n’est pas obligatoirement ce qui est le mieux pour vous, pour le groupe ou pour l’entreprise : « Il n’est pas forcément nécéssaire de disposer d’une équipe dans laquelle tout le monde s’entend bien pour obtenir de bons résultats », affirme Ben Dattner, psychologue des organisations et auteur de The Blame Game. Un point de vue partagé par Robert Sutton, professeur de science et d’ingénierie du management à l’université de Stanford, auteur de Good Boss, Bad Boss et coauteur avec Hugy Rao de Scaling Up Excellence. « Il y a une liste de choses qui font que vous aimez les gens, et une liste de choses qui font qu’un groupe est efficace ; les deux sont très différentes ». Il n’est ni possible, ni même conseillé, de bâtir une équipe entièrement composée de personnes que vous inviteriez volontiers à dîner chez vous. Mais il y a de vrais pièges dans le fait de ne pas aimer un employé. Consciemment ou inconsciemment, vous pourriez le traiter injustement ou échouer à percevoir le vrai bénéfice qu’il peut apporter à votre équipe. Voici comment faire pour tirer le maximum de quelqu’un que vous n’aimez pas.

Manquer de sympathie à l’égard de ses employés n’est pas forcément mauvais

Il se peut que vous tiquiez à l’écoute de ses mauvaises blagues, ou que l’entendre siffler à son bureau vous irrite au plus haut point, mais ne vous méprenez pas : votre manque de sympathie à l’égard de votre subordonné n’est pas ce que vous pouvez lui faire de pire. « Du point de vue de la performance, trop aimer les gens que vous managez constitue un plus grand problème que les aimer trop peu », déclare Robert Sutton. Comme bon nombre de managers, vous êtes probablement plus attirés par les collaborateurs qui n’apportent pas de mauvaises nouvelles et qui vous flattent plutôt que par ceux qui vous provoquent ou vous contredisent. Et pourtant, ce sont souvent les seconds qui font germer de nouvelles idées et aident les entreprises à réussir : « Vous avez besoin de gens qui ont des points de vue différents et qui n’ont pas peur de discuter : ils agissent comme des garde-fous », affirme Robert Sutton.

Interrogez-vous sur vous-même

Les jours peuvent paraître très longs quand on passe son temps à interagir avec quelqu’un que l’on n’aime pas. Il est crucial d’apprendre à gérer votre frustration. Plutôt que de songer à quel point cette personne est irritante, demandez-vous plutôt pourquoi vous réagissez comme vous le faites. Ben Dattner suggère que vous vous posiez les questions suivantes :

Le problème vient-il de l’individu lui-même ou de quelqu’un à qui il me fait penser ?

« Il se peut que vous soyez en présence d’une personne compétente dont le tort est de ressembler à votre méchante tante, ce qui aurait pour effet de la discréditer à vos yeux », affirme Ben Dattner.

Ai-je peur de devenir comme lui?

Si votre subordonné interrompt sans arrêt les gens, par exemple, et que vous craignez d’avoir le même défaut, cela peut renforcer votre inimitié.

Mon jugement est-il biaisé par des préjugés ?

Cette question peut révéler que vous entretenez des préjugés divers, dont certains sont passibles de sanctions juridiques. Néanmoins, il vous faut être honnête avec vous-même: « Essayez de mettre à plat ce que cette personne représente pour vous. Il ne s’agit pas d’entamer une psychothérapie, mais de vous interroger sur les situations ou des attributs de cette personne qui vous irritent le plus », suggère Ben Dattner. Une fois que vous aurez identifié les éléments susceptibles d’influencer votre jugement, vous serez probablement plus à même d’adoucir votre comportement. N’oubliez pas qu’il est plus facile de modifier son regard sur quelqu’un que de lui demander de changer.

Faites bonne figure

Tout le monde veut être aimé de son patron. Quels que soient vos sentiments à l’égard de votre subordonné, il sera très sensible à votre attitude et prendra toute marque de désapprobation ou de réticence de votre part comme un désaveu de son travail. Vous devez donc vous montrer juste, impartial et posé : « Adoptez les tactiques des diplomates ou des joueurs de poker. Cherchez à paraître professionnel et positif en toutes circonstances », affirme Ben Dattner.

Cherchez le positif

Personne n’est 100% négatif. Pourtant, on a souvent tendance à couvrir d’éloges nos chouchous et à enfoncer ceux qui nous ennuient : « Cherchez au contraire des défauts aux premiers et des qualités aux seconds : cela vous aidera à rétablir un certain équilibre », conseille Ben Dattner. Malgré vos difficultés, qu’appréciez-vous chez votre subordonné ? « Concentrez-vous sur ce qu’il fait bien, et sur la façon dont il peut aider votre équipe », indique Robert Sutton. Il vous suggère de vous demander comment, compte tenu de ses talents et de ses limites, il peut contribuer à la réussite collective. Le bosseur peut-il prendre en charge davantage de dossiers ? Le lambin peut-il inciter l’ensemble de l’équipe à réfléchir plus avant de parler ?

Traquez les préjugés

Quand quelqu’un vous agace, vous devez être particulièrement attentif à ne pas laisser vos éventuels préjugés interférer dans le processus d’évaluation et de rémunération. Ben Dattner vous recommande de vous vous demander : « Suis-je en train d’utiliser les mêmes critères d’évaluation que pour les autres ?». S’il s’avère que vous avez du mal à être équitable, Robert Sutton vous suggère de rechercher le conseil d’un autre manager familier du travail de l’employé concerné. Demandez-lui ce qu’il pense de ce dernier et comparez vos évaluations respectives: sont-elles raccord ? Vous pouvez-même le prier de jouer le rôle de l’avocat du diable et de faire ressortir ses points forts. « Le leadership est souvent comparé, à tort, à une aventure en solo, mais cela ressemble beaucoup plus à du sport collectif », affirme Robert Sutton.

Passez plus de temps ensemble

Vous n’en avez peut-être pas du tout envie, mais cela pourrait vous aider à mieux comprendre d’où vient le problème. Plusieurs études ont montré que travailler en équipe sur des projets difficiles développe les affinités. « A force de collaborer avec cette personne, vous finirez peut-être par l’apprécier », indique Robert Sutton. Et si vous la mettiez sur un projet très stratégique pour voir ce que cela donne ? Quoi qu’il en soit, gardez l’esprit ouvert. « Votre employé favori d’aujourd’hui peut devenir demain quelqu’un que vous détesterez, et inversement, », prévient Ben Dattner.

par Amy Gallo

La résilience, un enjeu crucial pour l’entreprise en contexte de crise

29 novembre 2015

La durée et la dureté de la crise en France, ainsi que les changements de modèle qu’elle induit continuent de fragiliser les entreprises et de fatiguer beaucoup d’équipes de direction.

Si les grands groupes français d’envergure internationale ont l’opportunité de faire tourner leurs équipes, les directions d’entreprises à la seule dimension nationale peuvent déprimer et douter de leur capacité à s’en sortir.

Le corps social qu’est l’entreprise est trop souvent physiologiquement usé, parfois financièrement en danger. Un rien peut suffire à la faire basculer, donnant à sa résilience – c’est-à-dire sa capacité à résister aux coups durs- une nouvelle dimension. Voici quelques pistes pour la renforcer en ces temps chahutés.

1. Comprendre le contexte

Si hier, dans une conjoncture plus porteuse, le dirigeant pouvait concentrer l’essentiel des ressources de l’entreprise sur sa performance financière, une telle politique exposerait aujourd’hui cette dernière à des menaces qui pourraient profondément la déstabiliser.

Que s’est-il passé sur les marchés depuis le début de ce nouveau millénaire pour que cela engage si profondément le devenir des entreprises?
Quelles accélérations, quelles ruptures, quelles mutations ont laissé sur les bas-côtés nombre d’entreprises qui n’auront pas vu, pas su anticiper et s’adapter à ces changements profonds ?

Ce sont d’abord des ruptures technologiques plus profondes et plus rapides, des innovations capables d’envahir le monde en quelques mois (pour parfois disparaître quelques années plus tard), des secousses financières répétées et profondes, des ruptures de chaîne d’approvisionnement brutales dues à des troubles politiques ou écologiques, des variations imprévisibles de cours de matières premières, des aléas climatiques répétitifs, l’arrivée de nouveaux entrants qui, sur un marché, conquièrent en quelques années des positions mondiales dominantes.

Mais ce sont aussi des évolutions internes à l’entreprise, des modifications profondes du corps social, des attentes nouvelles des salariés qui ne sont pas toujours identifiées et qui peuvent à terme, mettre à mal la cohésion de l’entreprise.

Les modes d’organisation et de management sont en train de vivre une révolution silencieuse, mais profonde. L’émergence d’une nouvelle génération demandeuse de sens et de plaisir au travail, celle du collaboratif à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de l’entreprise, remettent profondément en cause le rôle des équipes de managers et leur place au sein du dispositif.

Le management descendant ne suffit plus. Le management remontant, l’autonomie laissée au plus près du terrain dans un cadre clairement défini, la demande de sens et d’exemplarité viennent bousculer des usages managériaux qui datent d’une autre époque.

2. Détecter les signaux faibles

« Percevoir les signaux faibles est un des grands défis du leader » disait Michel Rollier, gérant du Groupe Michelin. En effet, le second travail du dirigeant va consister à mobiliser les équipes, et à les entraîner à identifier les signaux faibles, annonceurs pour certains d’entre eux de futures menaces mais aussi d’opportunités. Une des responsabilités premières du dirigeant devient ainsi celle de la pédagogie de la réalité. Être lucide devient plus que jamais un enjeu stratégique !

Il s’agit d’abord de faire preuve d’un réalisme total pour pouvoir ensuite y faire face. Et l’on sait que c’est souvent contre-nature d’aller au-delà de notre système de représentation mentale.

D’où la nécessité de passer par la confrontation des points de vue, en confiance et en équipe pour aboutir à une réalité partagée.

Il s’agira, ensemble, de mettre des mots sur les maux, mais aussi sur les forces de l’entreprise. Ce travail rassurera le plus grand nombre, car il est le vecteur de confiance, de liberté de parole, ce qui contribuera certainement à renforcer la crédibilité de la direction.

Cela peut également être un excellent levier de motivation pour peu que la dimension pédagogique et la communication soient bien menées.

3. Identifier des pistes d’amélioration

La première dimension de la résilience, on le voit, relève évidemment de la qualité du lien dans l’entreprise.

Dès lors que l’on mobilise les équipes sur la lecture des signaux faibles, il est important de les garder impliquées dans la suite du processus.

La cohésion et l’ouverture du corps social qu’est l’entreprise deviennent ainsi des facteurs clés de succès.

On retrouve assez souvent cette cohésion dans les entreprises familiales vieilles de plusieurs générations, car elles sont par nature sensibles à la qualité du climat social. La façon dont l’équipementier Daher a géré la crise de 2009-2010 et ajusté l’emploi pour répondre à la baisse du portefeuille de commandes, est à cet égard exemplaire, et a été rendu possible par la qualité du dialogue social dans l’entreprise.

A contrario, une direction d’entreprise ne pourra pas s’étonner que dans la crise elle ne soit pas suivie dans ses décisions, si elle a pendant des années manqué de considération à l’égard de son capital humain. C’est là que peut survenir une crise sociale majeure. Or, derrière une crise sociale se cache souvent une crise du lien.

Une bonne façon d’avancer de façon pratique sur le chemin de la résilience peut passer par la création d’un comité de veille, rassemblant des employés de bon niveau et volontaires, de tout niveau hiérarchique, et dont la mission va consister à détecter dans l’entreprise mais aussi autour d’elle des signaux faibles qui pourraient présenter à court ou moyen terme des risques mais aussi des opportunités en explorant notamment :

– la proximité, voire l’intimité développées avec les clients et la remontée qualitative des ressentis, idées, satisfactions, insatisfactions etc.

– la nature même de l’organisation de l’entreprise et sa capacité à s’ajuster en permanence et à encourager la créativité et l’innovation

– l’ajustement du niveau des compétences à l’évolution de l’entreprise

– l’alignement des processus clés avec la stratégie de l’entreprise et bien sur avec les attentes du marché

– la maîtrise de la qualité du produit ou du service sur toutes les géographies

– l’aspect « lean » des processus

– la mise en œuvre de réserves financières permettant de faire face aux aléas

– sans oublier la maîtrise opérationnelle des processus de gestion de crise.

Dans un second temps, en faisant travailler cette équipe avec le comité de direction de l’entreprise pour valider la pertinence de certains signaux, il s’agira de faire des choix et mettre en place des actions préventives et correctives.

Certes, l’entreprise ne pourra jamais tout anticiper. En revanche, celles qui auront pris l’habitude de regarder ensemble la réalité, de travailler en équipe, d’analyser les risques et de préparer des ripostes auront les plus grandes chances de survivre à de nouvelles secousses, mais surtout d’identifier de nouveaux espaces de croissance et de développement.

Par : Jérôme Gasquet

Pour affirmer votre leadership, soignez votre façon d’entrer dans une pièce

29 novembre 2015

Pendant plus de vingt ans, un cadre supérieur employé dans le secteur aérien a eu l’habitude d’être régulièrement promu pour ses performances reconnues dans la gestion de crise. Quand toute l’équipe avait tendance à paniquer, lui au contraire restait calme, efficace et ferme. Mais ce cadre se retrouve désormais en charge d’une grande partie de l’entreprise – et donc d’un grand nombre de salariés. Et la Direction l’investit d’une nouvelle mission : motiver les équipes. A cette fin, il doit pouvoir montrer qu’il a lui aussi des émotions – c’est-à-dire montrer aux salariés qu’il s’intéresse à eux, comportement qu’il a tenu caché pendant plus de vingt ans. Comment doit-il s’y prendre ? Comment peut-on à la fois asseoir sa propre autorité et manifester de l’empathie envers les autres ? Tout commence en réalité par la façon dont vous entrez dans une pièce.

Soyez conscient des signaux que vous envoyez. Lorsque vous vous tenez simplement debout, occupez-vous tout l’espace ou bien avez-vous tendance à vous rapetisser ? Est-ce que vous marchez avec confiance, ou bien d’un pas mal assuré ? Lorsque vous vous trouvez seul en position assise, êtes-vous plutôt tassé ou vous tenez-vous bien droit ? Lorsque j’ai commencé à travailler avec ce cadre supérieur travaillant dans le secteur aérien, j’ai remarqué qu’il avait tendance à entrer dans la pièce en essayant d’être le plus transparent possible. Ses épaules tombaient, ses yeux étaient rivés vers le bas. Lors de nos discussions, il s’est avéré qu’il avait été tyrannisé pendant cinq ans environ quand il était adolescent. Depuis, son corps portait la trace de ces maltraitances. Et il n’avait même pas conscience que cette posture lui coûtait cher encore aujourd’hui, y compris dans sa vie quotidienne au travail. Ses peurs l’empêchaient de se relier aux autres. En revanche, il parvenait lors de situations de crise à maîtriser ses angoisses et à se concentrer sur les tâches à accomplir. Il y a ici deux points essentiels à retenir. Le premier est que vous laissez toujours transparaître vos intentions et émotions, et ceci est vrai pour tout un chacun. Le second point est que la plupart du temps, vous n’êtes pas consciemment réceptifs à tous ces signaux, qu’il s’agisse de ceux que vous émettez ou bien de ceux que les autres vous envoient. C’est votre inconscient qui prend alors le relais. Il joue un rôle fondamental dans un très grand nombre d’interactions que vous avez avec les autres, ainsi que sur l’ascendant que vous pouvez avoir sur eux. Il est donc essentiel de parvenir à contrôler ces signaux inconscients. Une fois que vous vous serez forgé une image de vous-même, soit au travers d’une prise de conscience de la réalité, soit dans l’idée d’améliorer les choses, vous serez prêt à passer à l’étape suivante.

Recentrez-vous sur un type particulier d’émotion. Pensez au charisme d’un acteur comme Kevin Spacey. Quel est son secret ? La plupart des gens pensent que le charisme est un trait inné, mais en réalité nous avons tous du charisme, à certains moments. Remémorez-vous une occasion où vous avez participé à une réunion, ou avez retrouvé votre compagne ou compagnon après un événement important, et que l’on vous a demandé, sans préambule : « Que s’est-il passé ? » Vous vous êtes alors mis à parler à flot, que ce soit pour diffuser une bonne ou une mauvaise nouvelle. Vous étiez dans un état d’excitation, de désarroi ou de réussite, peu importe : on vous écoutait. C’est cela, le charisme. C’est réussir à parler d’un sujet précis de façon authentique, et être écouté.

Vous devez interroger vos émotions avant chaque réunion, conversation ou chaque présentation. Pour beaucoup d’entre nous, notre esprit est assailli d’une multitude de pensée, toute la journée – ce que les bouddhistes traduisent par la nécessité de « dompter l’esprit singe » ; nous pensons à une chose, puis à une autre, un peu comme une succession de balles de flippers tirées dans l’une de ces vieilles machines. Cela est le contraire du charisme, et n’attire en aucune façon l’attention vers vous. En revanche, les personnes qui parviennent à se libérer de toutes leurs pensées encombrantes, sans intérêt, et à se concentrer sur un type particulier d’émotion, constatent qu’elles réussissent alors à attirer l’attention vers elles. Nous sommes connectés aux émotions fortes que ressentent les personnes autour de nous. Nous avons des neurones miroirs qui s’activent (sans que nous en ayons conscience) lorsque nous voyons quelqu’un dans un état de grande excitation, de colère, ou de joie. Ces émotions déteignent sur nous, elles nous contaminent, en quelque sorte. Et c’est ainsi que ces personnes réussissent à capter l’attention d’une salle toute entière.

Enfin, ayez des choses intéressantes à dire. Si vous voulez exercer une certaine autorité, vous devez savoir sur quels domaines elle portera. Je vous conseille d’arriver bien préparé, car une fois que tous les regards seront rivés sur vous, votre auditoire s’attendra à ce que vous ayez quelque chose de marquant à lui dire.

Voici donc, pour résumer, mes trois conseils pour construire et asseoir votre autorité. Premièrement, analysez la façon dont vous vous présentez habituellement au reste du monde, et modifiez votre position si nécessaire. Deuxièmement, concentrez-vous sur une émotion particulière pour chaque réunion importante. Enfin, et c’est là où le bât blesse le plus, en général – préparez votre discours, ayez quelque chose d’intéressant et de pertinent à dire. Mais oubliez les grandes phrases et les concepts compliqués. Les dirigeants font souvent la part belle à l’intellect, sous l’influence de réflexes conscients. Or, c’est par le biais de l’inconscient, en réalité, qu’une relation s’amorce, ou ne s’amorce pas.

Par Nick Morgan

Entretien d’embauche : comment repérer un mauvais boss ?

26 novembre 2015

Les candidats oublient trop souvent que l’entretien d’embauche est aussi le moment pour voir si un manager est fait pour vous. Quels sont les signes qui révèlent qu’un manager vous correspond… ou pas ? Deux pros du recrutement nous disent tout.

La façon dont vous êtes reçu en entretien est la première chose à laquelle prêter attention pour cerner votre futur boss. Elle indique la manière dont il perçoit votre candidature. « Si un candidat est reçu en retard, dans une salle sans fenêtre dans laquelle il fait très chaud et qu’on ne lui propose pas même un verre d’eau, il peut s’interroger sur la façon dont il sera traité par son interlocuteur lorsqu’il sera salarié de l’entreprise, illustre Fabrice Coudray, directeur au sein du cabinet de recrutement Robert Half. Il ne s’agit pas de dérouler le tapis rouge mais de faire preuve d’un minimum de respect envers le candidat. » Accueilli dans des conditions peu favorables, il y a fort à parier que votre chef ne vous témoignera guère plus d’égard une fois dans les murs de l’entreprise.

« N’hésitez pas à questionner votre interlocuteur […] sur son histoire au sein de la boîte, la philosophie de l’entreprise ou encore le profil du candidat idéal. »

Management directif

La conduite de l’entretien est un second indicateur sur le mode de management pratiqué par votre potentiel N+1. Quand votre interlocuteur monopolise la parole, c’est un mauvais signe pour ceux qui aiment le management participatif. « Si un manager ne laisse pas de place au candidat pour qu’il puisse s’exprimer ou poser des questions alors qu’il est dans une position où il cherche une information, cela signifie qu’il ne donnera pas beaucoup de latitude aux personnes qu’il manage », suggère Stéphane Beder, consultant senior chez Selescope. Une absence d’écoute laisse présager un management plutôt directif qui vous offrira peu de liberté pour vous exprimer ou pour agir.

Convivialité ou pas

En fin d’entretien, n’hésitez pas à questionner votre interlocuteur : interrogez-le sur ses leviers de motivation, son histoire au sein de la boîte, la philosophie de l’entreprise ou encore le profil du candidat idéal. « Cela permet à ceux pour qui le relationnel est important au travail de vérifier si leur futur manager accepte de changer de casquette en étant interviewé à son tour, et s’il est prêt à se mettre au niveau du candidat », ajoute Fabrice Coudray. Il ne s’agit pas de faire un interrogatoire en règle, mais de tester le niveau d’ouverture de votre interlocuteur et d’en apprendre un peu plus sur le fonctionnement de l’entreprise.

Des passions communes

Toujours en fin d’entretien, sortez de la sphère professionnelle en le sondant sur les actions de convivialité mises en place dans l’entreprise : existe-t-il une équipe de sport en interne ? Des sorties culturelles sont-elles organisées ? « Ces questions permettent au candidat de déterminer s’il existe une compatibilité non seulement professionnelle mais aussi personnelle avec l’interlocuteur et si des passions sont partagées », analyse Fabrice Coudray. Un manager qui a mis en place une équipe de football en interne ou qui s’entraînent avec ses collaborateurs pour un marathon sera un chef pour lequel le travail collaboratif est important. « Tous ces signes ne sont peut-être pas représentatifs à 100 % d’une personnalité, mais ils permettent d’esquisser un portrait du patron que l’on pourrait avoir », tempère Stéphane Beder.

Agnès Wojciechowicz

Passez au management 3.0 , c’est urgent !

26 novembre 2015

chef d'orchestre

Parce que la transformation digitale des entreprises ne peut se faire sans un changement profond de la culture d’entreprise, le management 3.0 apparait comme un incontournable.

Voici des pistes de réflexion et de bonnes pratiques.

Beaucoup de dirigeants s’accordent à reconnaître la nécessaire transformation digitale de leur entreprise. Mais combien ont conscience qu’il faut pour cela procéder à un changement des comportements, à un changement managérial ?

« Des entreprises se lancent dans une succession d’initiatives : présence sur les réseaux sociaux, lancement d’une appli, création d’un RSE ou d’un hackathon… Mais cela ne suffit pas ! Il faut agir sur la culture d’entreprise, et donc sur les comportements individuels, dont managériaux », insiste Dominique Buinier, associée de l’entreprise Octo Technology qui organisait ce jeudi 19 novembre à Paris une conférence sur le sujet. De même, recruter des digital natives ou autres avertis n’est pas la solution. « Je connais des entreprises ayant recruté des profils « digitaux » sans avoir changer leur culture. Résultat, ces collaborateurs à haute valeur s’en vont. Si les dirigeants ne comprennent pas cet enjeu majeur, il viendra un temps où ils ne seront plus du tout en mesure de recruter », avertit Dominique Buinier. Comment parvenir à ce changement de culture d’entreprise ? En s’inspirant d’un management 3.0. « Il ne s’agit pas d’un modèle à appliquer à la lettre. Ce n’est pas une formule magique, prévient Dominique Buinier : C’est une boite à outils dans laquelle le manager puise pour tester, expérimenter, s’améliorer en continu. »

A lire aussi : Ces entreprises où il fait bon travailler Le management 3.0 peut ainsi se décomposer en trois clés.

Le lâcher-prise

Le modèle taylorien, opposant les chefs décideurs d’un côté et les salariés exécutants de l’autre, est bel et bien révolu. Et Dominique Buinier de mettre les dirigeants au pied du mur : « Si un client exprime son insatisfaction sur un réseau social, l’entreprise peut-elle se permettre d’attendre que l’information remonte toute la chaine managériale pour qu’une décision soit prise au plus au niveau ? Bien sûr que non ! » L’associée d’Octo poursuit : « Les gens du terrain connaissent la solution…mais encore faut-il qu’ils aient l’autorisation d’agir ! » Dans ce contexte, la notion de confiance est fondamentale. « La confiance ne se décrète pas. Elle n’est pas un préalable, mais la conséquence d’une relation », rappelle Frédéric Rey-Millet, cofondateur d’EthikConsulting, cabinet de conseil en innovation managériale. Concrètement, quelques méthodes simples permettent au manager d’instaurer un climat de confiance. La première d’entre elle est de maintenir le contact. « Passer du temps avec ses collaborateurs, 30 minutes par semaine pour chacun, afin de discuter de sujets purement opérationnels ou autres est un bon début », estime Alban Dalle, manager chez Octo Technology. Cette relation de confiance est à travailler en continu. Afin de s’assurer que les collaborateurs se sentent dans un tel climat, vous pouvez calculer le Net Management Promoter Score. Sur le même principe que le fameux NPS, cet indicateur mesure la confiance des salariés, en leur posant anonymement cette unique question : « Recommanderiez-vous votre manager à votre meilleur ami ? » « Des entreprises comme le laboratoire pharmaceutique Roche ou encore Google y ont recours, avec succès », indique Frédéric Rey-Millet. Autre piste à explorer : les cartes personnelles. Chaque membre d’une équipe écrit sur papier des renseignements sur lui-même : parcours professionnel, valeurs, loisirs, situation familiale… « Chacun est libre de divulguer ou non les informations qu’il souhaite. Elles sont ensuite partagées en groupe, puis détruites. Ca ne doit pas alimenter un dossier sur chaque collaborateur, mais agir en ‘icebreaker’, et ainsi contribuer à s’accorder une confiance mutuelle », souligne Alban Dalle.

Décider autrement

Se pose ensuite la question de la prise de décision. Lâchez-prise signifie-t-il l’absence de managers ? « En instaurant le travail participatif, il n’y a plus un seul manager, mais 20, 30… », évoque Frédéric Rey-Millet. Et de citer l’exemple de la société américaine de jeux vidéos Valve Software, où il n’existe pas de hiérarchie. Simplement des collaborateurs, qui planchent sur des idées et tentent de convaincre les autres de voter pour leurs projets. Les bureaux sont montés sur roulettes, de sorte que les équipes, non figées, se positionnent naturellement pour savoir qui va collaborer avec qui sur tel ou tel projet. Ce que l’on appelle le management tribal, car chacun travaille en tribu, sans attache dans le temps à une équipe. Parvenir à libérer la parole de ses équipes Mais avant d’en arriver à cet extrême, des méthodes peuvent être expérimentées. « Il faut parvenir à libérer la parole. A faire s’exprimer les collaborateurs. Rien de honteux à ce qu’un leader rassemble ses collaborateurs pour un brainstorming en leur disant ‘Je n’ai pas ou peu d’idées sur ce projet, exprimez les vôtres’ ! », conseille Frédéric Rey-Millet. Vous pouvez également vous appuyer sur « l’éventail de la délégation », qui se décompose en cinq niveaux : 1/ Le manager décide seul 2/ Le manager consulte ses équipes puis décide seul 3/ Le manager et ses équipes décident ensemble 4/ L’équipe décide et le manager est seulement consulté 5/ Seule l’équipe décide. « Sur différents points de décision, cochez le niveau qui vous correspond. Par exemple : écrire le contenu de notre site web : niveau 5 ; choix du lancement d’un nouveau projet : niveau 3 etc… Avec l’idée d’aller de plus en plus vers le niveau 5 », suggère Alban Dalle.

Il est toujours intéressant pour le manager de savoir ce qui motive ses équipes. Pour ce faire, Frédéric Rey-Millet vous propose un jeu très simple à faire : le jeu des cartes de la motivation. Affichez 20 cartes sur un tableau, chacune représentant une motivation au travail : Valeurs – Sens – Vision – Challenge – Apprentissage – Reconnaissance – Compétences – Créativité – Flexibilité – Autosatisfaction – Argent – Statut social – Compétition – Évaluation. Distribuez à chaque collaborateur des gommettes : deux vertes, à placer sur les motivations les plus fortes, et une rouge sur la motivation qui paraît la plus faible. A lire aussi : Se former au management bienveillant « Il est intéressant de noter qu’à chaque expérience que j’ai faite, que ce soit en France ou à l’étranger, la compétition est ce qui motive le moins. Alors que beaucoup d’entreprises fondent leur management sur l’esprit de compétition, entre collaborateurs et entre business units… », observe Frédéric Rey-Millet. A contrario, les éléments de motivation les plus fréquents sont liés à l’autonomie, la maîtrise et la contribution à un projet qui nous dépasse. « Ce jeu doit être renouvelé dans le temps, car les motivations peuvent évoluer », recommande encore Frédéric Rey-Millet. Autre version possible de cet exercice : le tableau à remplir de « Ce qui plombe / Ce qui booste » au travail, où chacun remplit et partage ses listes. « Ces pratiques et idées ne sont pas un modèle à calquer », rappelle en conclusion Dominique Buinier. Seuls mots d’ordre : osez, testez, expérimentez !

Retrouvez cet article sur : www.actionco.fr – « Passez au management 3.0 (c’est urgent !) »

Publié le 19/11/2015 par Laure Trehorel

Comment financer une PME/TPE innovante ?

26 novembre 2015

financement

Nul ne saurait contester aujourd’hui le rôle essentiel joué par les PME et TPE innovantes dans la création d’emplois et de richesse de notre pays. Pourtant, ces entreprises se heurtent à des difficultés dès qu’il s’agit de satisfaire leurs besoins financiers.

L’existence d’une information asymètrique inhérente à tout projet innovant conduit les banques à adopter un comportement prudent se traduisant souvent par des effets d’éviction de ces jeunes firmes innovantes des circuits de financement. Face à ce comportement, le gérant de PME / TPE peut se tourner vers d’autres formes d’intermédiation financière.

Du banquier à l’investisseur voici quelques pistes pour trouver des fonds

Le « love money » un coup de pouce très utile durant la phase d’amorçage

Le love money se traduit littéralement par l’« argent de l’amour » et se définit par une « épargne affective de proximité ». Il s’agit de l’argent de proches, famille et amis, qui deviennent alors actionnaires de la société. Il faut être conscient des changements dans les relations que l’argent en jeu peut induire. Points positifs : l’apport de love money au démarrage montre aux autres investisseurs que l’entrepreneur a déjà su convaincre ses proches et qu’il est crédible auprès de ceux qui le connaissent.

Le crowdfunding pour réorienter l’épargne vers les entreprises

Les plates-formes de crowndfunding, autrement dit de financement participatif, permettent aux internautes d’investir en un clic sur un projet de création d’entreprise. Le mode d’intervention est en général une prise de participation dans le capital de la jeune entreprise. En France il existe une trentaine de plateformes (KissKissBank, Wiseed, Ulule, Babyloan...) qui ont déjà permis le financement de 60.000 projets pour une mise cumulée estimée à 40 millions d’euros.
Comment s’y retrouver face aux nombreuses plates-formes existantes ? Il faut d’abord distinguer les différents types de financement proposés : dons, prêts, voire levées de fonds et ensuite s’investir dans le marketing de son appel aux dons. En effet une campagne de crowdfunding réussie doit être convaincante afin de susciter l’intérêt des investisseurs.

Les « Super Business Angels »

Apparue en France à la fin des années 90, ces investisseurs privés apportent du capital lors des phases amont du financement des entreprises. Entrepreneurs chevronnés ou cadres dirigeants, ils prodiguent également leurs conseils aux créateurs d’entreprise et mettent à disposition leur réseau relationnel. Ils interviennent durant la phase d’amorçage des projets, plus exactement au premier tour de table, dans la foulée du capital apporté par la famille/les relations et avant l’arrivée des fonds d’investissement. Les premiers fonds ont été mis en place par les pionniers de l’économie numérique: Kima Venture créé par Xavier Niel (Free) ou Jaïna lancé par Marc Simoncini (Meetic).

Le Corporate venture pour financer l’innovation

Cette méthode de financement recouvre en pratique l’investissement d’une entreprise dans une autre, telle que la prise de participation d’une grande entreprise dans une jeune PME innovante. Orange, Publicis et Iris Capital ont par exemple ainsi créé OP Ventures, un fonds d’investissement européen doté de la somme record de 300 millions d’euros pour investir dans des start-up du numérique.

Pour les grands groupes, les avantages de prendre une participation minoritaire dans une jeune pousse sont nombreux: s’assurer une veille stratégique, s’ouvrir à des procédés innovants… Pour la PME, outre l’apport financier, le fonds corporate peut lui permettre d’élargir son réseau et de répondre à des appels d’offres en bénéficiant d’un appui sectoriel et technologique.

Les aides et contributions financières pour les entreprises innovantes

De nombreuses aides publiques ou fiscales destinées à soutenir l’innovation existent en France. Travaux de recherche, crédit d’impôt, statut de jeune entreprise innovante, embauche d’un jeune chercheur, mise en place de partenariats avec d’autres entreprises innovantes, dépôt de brevet… pour chacune des phases allant de l’étude de faisabilité à la commercialisation d’un produit ou d’un service innovant, il existe une ou plusieurs aides.

Les PME font depuis plusieurs années l’objet d’une attention croissante de la part des pouvoirs publics et des économistes. Acteurs importants de l’économie en termes d’innovation, de croissance et de création d’emplois, elles pourraient l’être encore davantage si les obstacles à leur accès au financement étaient levés.

Chronique de Nils Poussielgues Audencia

Organiser une levée de fonds

25 novembre 2015

BlaBlaCar ou autres starts-up françaises ont récemment fait l’actualité avec des intentions de levées de fonds à plusieurs millions d’euros. Économie Réelle est allé demander à Blandine Fischer, directrice du salon Actionaria, dédié à l’investissement en entreprise, quelques conseils pour grandir à l’aide de nouveaux financements.

Bien évaluer ses besoins

Outre l’emprunt, la jeune entreprise innovante ou en croissance peut prétendre à la levée de fonds. A condition « de bien identifier quel type d’accompagnement l’on souhaite », précise Blandine Fischer. Et toute une série de critère est à prendre en compte. Mieux vaut bien jauger, en fonction de son niveau de développement, « le capital que l’on veut investir, la notoriété que l’on veut acquérir et la vitesse à laquelle on veut se développer », explique Blandine Fischer. Toujours se rappeler que l’investisseur « s’intéresse à une entreprise qui a du potentiel de croissance et de gain financier, poursuit la spécialiste. Il peut aussi avoir envie de suivre un dirigeant charismatique ou un projet qui le fascine ».

Avoir conscience des risques

Dans tous les cas, mieux vaut disposer d’une trésorerie solide et « penser aux risques que l’on est capable de prendre », avance Blandine Fischer. De sacrés déconvenues peuvent attendre ceux qui surestiment la capacité de leurs collaborateurs à gérer le développement de l’entreprise ou la gestion de ces nouveaux financements. La nature et le montant de la levée de fonds dépendra aussi « de l’autonomie que le chef d’entreprise souhaite garder, avertit la directrice du salon Actionaria. De gros investisseurs apportent en effet de l’expertise mais peuvent accroître la perte d’autonomie. » Attention, donc, à bien penser sa stratégie : partage du capital signifie aussi partage des décisions.

Choisir le moment opportun

Trouver de l’argent prend de l’énergie et du temps. Il convient d’éviter les périodes d’activité intense. « Certains nous disent qu’il faut s’y pencher lorsqu’on en a le moins besoin », rapporte Mme Fischer. Chaque étape de la vie de l’entreprise peut nécessiter un investissement -développement commercial, à l’étranger, investissement technologique…- . Le flair et un brin de bon sens seront utiles. « L’entreprise doit anticiper ses besoins en financement », conseille la spécialiste. Sur les neuf premiers mois de l’année, la levée de fonds moyenne en France est estimée à 2,36 millions d’euros*.

Taper à la bonne porte

A chaque situation son interlocuteur. Tout dépend de la taille de l’entreprise, de son activité mais surtout de son ambition en termes de développement. « Pour une petite entreprise, il faut plutôt aller vers les business angels, qui investissent leur propre argent, explique Blandine Fischer.Pour une entreprise de taille moyenne, il faudra davantage se tourner vers les fonds d’investissement, qui vont récolter l’argent d’autres personnes pour les mettre dans le projet. » Le financement participatif [lien], lui aussi, peut être une solution. « Les petits ruisseaux qui font les grandes rivières », rappelle la spécialiste.

La Bourse pour les plus solides

Réservée à des entreprises de taille plus importante, la Bourse peut être un formidable levier pour l’entreprise. Attention tout de même :« Elle apporte plus de finances mais moins de conseil, et il faut être capable de gérer un coup de projecteur, de prendre la parole en public », prévient Blandine Fischer. Pour cette dernière, « on peut se passer de la bourse. Maintenant, avec une activité qui devient bien supérieure, les besoins financiers, eux aussi, deviennent bien supérieurs ».

*Source myfrenchstartup.com. Total hors montants confidentiels (19 levées de fonds sur 307 depuis le 1er janvier 2014).