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Coupez court aux rumeurs et bruits de couloir

7 avril 2015

Récemment, nous avons été interpellés par un collaborateur d’une grande entreprise dans le domaine des nouvelles technologies au sujet des rumeurs. Il nous a fait part des pratiques au sein de son entreprise. Le PDG de cette société défend une culture dans laquelle chacun peut s’exprimer ouvertement et avec respect. C’est pourquoi lors d’une session de « Questions & Answers » à laquelle participait l’ensemble du personnel, un salarié s’est permis de dire devant tout le monde :

« J’ai devant moi un certain nombre de mails qui montrent que l’un de nos dirigeants a abusé de son pouvoir, menacé et rabaissé un grand nombre de nos collaborateurs. Voici mes questions :

1) Etes-vous au courant de cette situation ?

2) Cela vous préoccupe-t-il ?

3) Qu’allez-vous faire ? »

Etonnant, non ? Auriez-vous pensé qu’un tel sujet puisse être abordé aussi ouvertement dans ce genre de forum et pensez-vous qu’il s’agisse d’une bonne pratique ? Si vous êtes sceptique, rassurez-vous nous sommes certainement nombreux à l’être. Même si nous nous trouvons dans une entreprise qui prône le dialogue, je ne pense pas qu’il s’agisse, en effet, de la meilleure manière de traiter ce genre de problème. Pourtant, cela est préférable à la propagation de rumeurs, bruits de couloir et autres ragots qui sont pratiques courantes pour ce cas de figure dans la plupart des sociétés.

Commençons par nous demander quel est l’intérêt de ces pratiques malsaines au sein d’une entreprise. Personne ne s’y adonnerait si cela ne répondait à un de leur besoin. En fait, rumeurs et ragots satisfont nos besoins informationnels, émotionnels et interpersonnels :

1. Ces discussions parallèles sont une source d’information précieuse pour ceux qui se méfient des circuits d’information formels. C’est aussi un moyen courant d’obtenir des renseignements sur le fonctionnement d’une organisation et ses hommes.

2. Il s’agit aussi d’un exutoire, une façon de libérer ses émotions en exprimant ses colères et frustrations.

3. C’est un moyen indirect de chercher des alliés dans des situations de désaccord pour s’attirer la sympathie de son entourage.

Les rumeurs sont donc un moyen efficace d’atteindre ces objectifs dans un système social défaillant. On les écoute et les propage lorsqu’on manque de compétences ou de confiance en soi. On s’y intéresse lorsqu’on doute des circuits d’information officiels car c’est plus facile de se tourner vers des collègues ou amis plutôt que des managers qui inspirent peu de confiance. Et surtout, on alimente les rumeurs quand on n’ose pas aborder les points directement avec les bonnes personnes.

Maintenant que nous comprenons mieux la raison d’être d’une rumeur, inspirons nous de l’entreprise dont nous parlions au départ pour voir comment elle traite ce mal chez elle pour faire de même dans notre entreprise si elle en souffre.

1. Ne soyons plus complices. La meilleure façon de couper court à des rumeurs est de ne plus les tolérer par un silence. Face à une rumeur, pour savoir ce qu’il en est, ayons le courage soit d’une part de poser directement la question aux personnes qui détiennent les réponses, soit d’autre part de challenger le bien-fondé de la rumeur. Faisons appel à notre sens des responsabilités et aidons les gens à l’origine de la rumeur à obtenir des réponses et maîtriser les histoires, analyses rapides, spéculations pessimistes et autres pensées qui nuisent au climat ambiant d’une entreprise.

2. Mettons à disposition des circuits alternatifs qui inspirent confiance. Moins on porte d’attention aux rumeurs, moins elles ont tendance à être nombreuses. Pour soutenir le partage d’opinions et une communication ouverte et respectueuse, cette entreprise a su mettre en place différentes solutions. La possibilité de poser n’importe quelle question lors d’un Q&A n’en est qu’un exemple. La mise en place d’un réseau social dans lequel tout le monde peut contribuer et partager ouvertement ses craintes, doutes ou inquiétudes en est un autre. Ainsi tous les collaborateurs sont encouragés à prendre la parole plutôt que d’imaginer des choses et les partager au travers de rumeurs.

3. Investissons dans le développement des compétences. Participer aux bruits de couloir est une forme d’incompétence acquise, une habitude contre-productive qui s’est développée du fait de l’influence sociale. Pour perdre cette habitude, remplaçons-la par un nouveau comportement vital. Dans l’entreprise citée en exemple, ce comportement a été identifié comme « Oser aborder ouvertement toutes préoccupations pour ne pas donner dans la rumeur et la politique. » Tout nouveau collaborateur participe dès son arrivée, a des sessions d’intégration à la culture de l’entreprise dans lesquelles il est amené à décrire ce qu’il déteste dans le monde du travail. Rumeurs et politiques arrivent régulièrement en tête des réponses. C’est alors le bon moment de faire prendre conscience à tout à chacun de son rôle pour que la culture souhaitée soit une réalité et développer leurs compétences pour tenir des conversations difficiles.

Pour finir, vous avez peut-être envie de connaitre la réponse du PDG. « Premièrement, je n’étais pas au courant de cette situation. Deuxièmement, cela me préoccupe au plus haut niveau. Troisièmement, pour décider de la suite à donner, j’ai besoin d’informations. Parlons-en. »

Le problème, ce ne sont pas les rumeurs. Les rumeurs ne sont que les symptômes d’un problème. Les symptômes disparaissent quand suffisamment de dirigeants ont la volonté d’y couper court, proposent des alternatives pour communiquer autrement, et rendent leurs équipes capables de dire ce qu’ils pensent dans une recherche de solution.

Les angoisses inavouées des dirigeants d’entreprise

7 avril 2015

Face à l’instabilité de rigueur et le wagon sans fond des surprises en tous genres, les doutes émergent, l’anxiété remonte brutalement à la surface. Du fond de leurs bureaux, dans le cuir de leurs fauteuils, que nous confient les dirigeants ? Quatre angoisses majeures : avoir la capacité de répondre aux enjeux du futur que les autres ne voient pas, être suivis, se tenir prêt à tout, posséder une lucidité plus forte que la seule capacité à savoir réagir à l’instantanéité. Au total, une cinquantaine de craintes, le plus souvent liées à des menaces inconnues à ce jour, et dont ils ne voient pas d’entrée la face opportuniste.

Tel un immense rideau d’altocumulus annonciateurs d’orages, les menaces s’accumulent sur les bureaux des grands chefs. De la PME au groupe international, les confidences convergent vers un faisceau de contraintes qui fait masse. Déployez les paratonnerres, SVP ! Ça va chahuter sec.

Au premier rang des inquiétudes des dirigeants se trouve une sensation bien humaine, séculaire, consubstantielle à la force et la fragilité des êtres que nous sommes : « Serai-je capable de tenir la route ? »

En quoi consiste cette capacité-là ? De quels ingrédients se nourrit-elle ? D’abord, de la crainte d’être lent. La Fontaine serait-il en mesure d’écrire aujourd’hui « Le lièvre et la tortue »? Pas si sûr. La vitesse et la variété des transformations en cours dépassent le temps incompressible à édifier sa propre résilience. Le manque d’idées originales complète le dispositif anxiogène. Auquel s’ajoutent une série de constats enregistrés aux divers niveaux de son organisation :

– la difficulté du passage à l’acte

– le manque de recul

– le trop plein de certitudes généré souvent pas la facilité à ne répéter que ce qui a marché hier

– l’affaiblissement du niveau de culture générale

– la non transmission ou la non compréhension de lignes conductrices claires

– l’habitude du secret

– la perte de la confiance en sa propre intuition

– l’insensibilité face aux clients

– le manque d’expérience sur le terrain (cas des dirigeants « parachutés »)

– et la peur de l’échec, qui n’a rien d’original, mais qui couronne toute cette catégorie d’alarmes liées à l’individu, à son caractère, à ses forces et faiblesses intrinsèques.

Viennent ensuite les peurs attachées à la solitude du coureur de fond ou celle du gardien de but au moment du pénalty. L’isolement ! Ce poison-là prolifère via quatre grandes rivières :

– le repli sectoriel: le dirigeant qui ne voit midi qu’à la porte de son secteur d’activité, alors que services et produits se mélangent résolument

– les silos techniques : l’expert et son jargon (esprit de chapelle)

– l’incompréhension complète du monde digital qui s’annonce

– l’avènement de conflits sévères inter générations, dont l’ampleur dépassera celle des années 60, pour atteindre des sommets d’incompréhension opérationnelles, ne serait-ce qu’au niveau du langage (les jeunes diplômés d’aujourd’hui n’avouent-ils pas eux-mêmes, déjà, leur difficultés à « comprendre » leurs propres petits frères ou petites sœurs, qui n’ont que trois ou cinq ans d’écart avec eux !).

Les dirigeants élargissent ces problèmes de communication au péril, non surévalué, de noyade dans le magma du Big Data. De quoi démotiver des régiments entiers de « plus de quarante ans ».

Dans cette catégorie-ci, le risque de dissémination de l’énergie renvoie à l’absence de projet collectif, comme si la recherche de nouvelles formes de consensus restait inaboutie. Car si l’économie collaborative fait la « Une » des journaux, elle n’a ni franchi le seuil d’une grande majorité d’organisations, ni convaincu leurs dirigeants.

En troisième lieu, nous citerons la peur qui tourne autour de la prise de risques. « Suis-je vraiment prêt à tout ? » Je pourrais faire le dos rond. Après tout, voilà bien un réflexe animal de protection devant l’agression ou une conjecture mauvaise. Mais combien de temps puis-je tenir ainsi, dans ces temps de crises structurelles ? Comme les réponses toutes faites, qui ne font plus illusion, nier l’évidence d’une rupture (technologique, sociétale, comportementale, scientifique,…) peut vous faire tomber de haut, et bien précipitamment. Gagner du temps ? La belle affaire ! Conséquence de notre soif grandissante de cohérence, les collaborateurs deviennent impitoyables devant le grand écart entre un discours « x » destiné à l’extérieur et des pratiques « y » pratiquées en interne à leur organisation. Pas de pitié pour les dirigeants. Et gare aux gadgets ! Le niveau d’exigence des collaborateurs rejoint celui des clients. Mieux vaudra assumer une seule et même « story » pour tous.

Et pour ce faire, rien ne vaut la « contextualisation ». Derrière ce mot barbare, une urgente priorité : se reconnecter avec le monde environnant, faire de son organisation le cœur d’un écosystème branché sur la vie réelle, les influences, les idées, les suggestions, les parti pris des uns et des autres. Quitte à modifier substantiellement sa chaîne de création de l’offre pour y intégrer le maximum de valeurs ajoutée externes. Un co-développement générateur d’appréhension car il brise le pouvoir de concentration de l’organisation. Mais le monde de demain valorisera avant tout le capital relationnel (l’aptitude à se connecter à la bonne personne, au non endroit, au bon moment), plutôt que le seul capital humain (QI + QE).

Enfin, pour conclure, une angoisse moins évidente, car moins visible que les trois précédentes : le manque de lucidité, ou l’absence de vision pour après-demain. L’immédiateté ressemble de nos jours à un piège à souris. Cette petite boite en carton, remplie de grains alléchants, dont on ne ressort pas vivant. Le manque de temps pris pour se projeter est mortel. 75 % de la croissance mondiale des dix prochaines années se fera dans 15 pays, tous émergents, de l’Indonésie au Mexique, en passant par les Philippines et le Nigéria. Comment passer délibérément à côté de cette évidence-là ? Comment oser penser que ces pays se contenteraient de répliquer nos modèles de consommation et de management ? Comment croire que nos marchés locaux se suffiront à eux-mêmes ? Le cloisonnement, voilà un autre danger, de même nature que le dos rond. Comment éviter le risque de rendre le « made in France » moins banal ? Comment dépasser nos mésententes (européennes, gauloises, familiales,…) pour mieux nous concentrer sur l’innovation et son déploiement ? Comment mieux préparer sa succession à la tête de son organisation ? Comment ne plus oser faire confiance à son intuition, fruit de siècles de développements et de savoir-faire ? Comment en arriver à ne pas reconnaître et vivre avec un client toujours plus instable, exigeant, capricieux ?

La peur, ici, prend le visage d’un myope aux yeux tristes, qui n’aurait plus confiance en lui-même.

Voilà ce qui peuple les mauvais rêves de nos dirigeants. Et pourtant, quels sont les obstacles qui les empêcheraient de s’oxygéner l’esprit, de retrouver le sens du développement et le désir de projets partagés ? De sortir de ses références ordinaires, de tester en permanence de nouveaux espaces stratégiques, de renouer le contrat de confiance managérial dans l’entreprise ?

Des obstacles à cette oxygénation ? Il n’y en a pas. Ceux qui croient l’inverse souffrent de migraines causées par de funestes clôtures mentales, chimériques et mortifères. Quels obstacles ? Ne s’agirait-il pas plutôt de tremplins de toutes sortes, pour des sauts toujours plus élevés ?

Eloge de la confusion : et si nous arrêtions de simplifier les problèmes?

7 avril 2015

Tout manager cherche à aborder les problèmes de manière méthodique. De même, tout professeur, durant sa carrière professionnelle, applique, en élaborant son cours, les mêmes critères que ceux par lesquels il jugeait, étant étudiant, les enseignements qu’il suivait. Clarté, structure, précision, objectivité constituaient une liste magique au crible de laquelle étaient passés chaque mot, chaque plan, chaque illustration, qu’ils aient pour origine la voix du maître ou les supports de cours – polycopiés et autre « slides ».

Pourtant, nous sentons que ces efforts sont inadéquats, voire dangereux. Les signes qui en donnent la preuve sont multiples (au risque de se contredire, ces preuves n’étant-elles pas présentées comme claires et objectives ?). Les théories du chaos, décrivant les systèmes sensibles aux conditions initiales (autrement résumées par « l’effet papillon »), ne disent-elles pas notre incapacité à prévoir que le plus petit écart dans une mesure donnée peut avoir des conséquences immenses ensuite, ici ou ailleurs ? Et pourquoi existe-t-il si peu de travaux de recherche en management identifiant dans les entreprises lesdits systèmes, sinon par crainte d’en trouver ? Les sciences de gestion travaillent d’arrache-pied depuis près d’un siècle à inventer des systèmes d’anticipation couplés à des dispositifs de pilotage et pourtant, rien ne semble garantir la réussite des entreprises à traverser des perturbations dont on nous dit qu’elles font partie de cette crise dont on ne sort pas (ce qui remet en cause le fait même d’appeler cette situation crise).

Le vocabulaire même que le management manipule confirme la fragilité et l’ambiguïté des concepts utilisés. Prenons deux exemples bien différents dont le rôle est central dans le discours managérial actuel.

« Objectifs » : cette notion si familière aux entreprises traverse quotidiennement les organisations : on fixe des objectifs, on cherche à les atteindre, à les réaliser, à les respecter, les remplir, jusqu’à élaborer un management par objectif. Or, ce terme est d’une profonde ambiguïté : il fait, d’une part, référence à une mesure (les objectifs sont souvent mesurables) servant d’étalon à l’action efficace et, à ce titre, révèle et reflète la stratégie d’une organisation : atteindre 22% de part de marché, réduire les coûts de 7,7% ou déposer annuellement 2700 brevets. Et, dans le même temps, « objectif » désigne ce qui se distingue de « subjectif », ce qui ne dépend pas d’un point de vue, d’une perspective, qui appartient au domaine du nécessaire, devenant par là même indiscutable. Les « objectifs » sont ainsi spécifiques à la stratégie de telle entreprise, décidés en toute connaissance de cause et de conséquence par les personnes qui en sont chargées, tout en étant nécessaires et indiscutables : cherchez l’erreur.

« Innovation » est un concept qu’il n’est nul besoin de présenter. Qu’il se manifeste dans des produits ou services dit « innovants », ou qu’il s’incarne dans un individu devenu innovateur, l’innovation sauvera le monde. Depuis Schumpeter, elle est supposée être ce levier capable de renverser les vieux systèmes pour bâtir un avenir toujours meilleur. Pourtant, au détour d’une émission de France Culture à laquelle était invité l’un des plus grands spécialistes du sujet, Bruno Latour, co-fondateur du Centre de Recherche en Innovation des Mines de Paris, nous l’avons entendu dire : « Le mot innovation ne veut pas dire grand chose. Ça veut simplement dire que les choses s’agitent et que comme elles s’agitent, elles prennent des configurations un peu différentes de l’habitude, et elles laissent des traces que l’habitude, la simple routine ne permet pas de voir». Innovation vitale ou terme qui ne veut pas dire grand-chose, que décider ?

Nous proposons de structurer (les vieux réflexes reviennent vite) nos réflexions à partir d’une citation de Jean Giono : « L’incroyable est notre puissance de mélange… cette part divine de nous-mêmes, toujours insoumise… et qui fait de nous l’expression du monde.» (Les vraies richesses, 1936).

Mélanger les choses et les concepts pour enrichir la réalité

Notre culture s’est construite sur cette question centrale du « qu’est-ce que c’est ? », « de quoi parle-t-on ? », en imposant que la réponse soit la plus pure, la plus claire possible : ceci, un ordinateur, cela, un pot de yaourt, un système d’information, une entreprise.

Pourtant, nous savons, nous sentons qu’à travers cet étiquetage, nous appauvrissons la réalité. Tout ce qui nous entoure est constitué de multiples dimensions, de mises en rapport, en relation qui hybrident, mélangent, métissent. Nous seulement les arts – musique, peinture, cinéma – créent de ces hybridations, de ces mélanges incessants, mais le marketing depuis longtemps s’est emparé de la puissance des formes mêlées (des jeux ludo-éducatifs aux alicaments en passant par les smartphones) sans parler des organisations qui se transversalisent, des lignes hiérarchiques qui se « pointillisent » et du middle manager dont la position flotte dans un espace (un milieu) souple.

L’exemple du marketing mérite qu’on s’attarde sur un cas spécifique : celui du smartphone. La dénomination « smart » exprime l’incapacité à saisir clairement ce qu’est cet objet, dont seule est soulignée la flexibilité, cette capacité à ajouter sans cesse de nouvelles fonctions, amplifiant sans limite des capacités d’adaptation à de nouveaux besoins (ici, comme lampe, là, comme GPS ou encore outil de conversion monétaire). Surtout, elle rappelle que l’intelligence se définit pluriellement (voir les multiples formes d’intelligence récemment découvertes) et se réalise, au bout du compte, non dans l’établissement d’une définition claire, mais dans notre capacité à relier les choses en situation (interlegere en latin), magnifiquement résumée par Montaigne : « Notre grand et glorieux chef d’œuvre, c’est vivre à propos ».

John Dewey affirmait en 1938 que « les hommes aiment à penser en termes de « ou bien – ou bien », entre lesquels ils ne reconnaissent aucune possibilité intermédiaire ». Nous aimons à espérer qu’un jour, nous suivrons le conseil de Deleuze : « Il faut aller plus loin : faire que la rencontre avec les relations pénètre et corrompe tout, mine l’être, le fasse basculer. Substituer le ET au EST ».

L’entrepreneur, un insoumis

Mais cette façon de voir le monde est rebelle, rusée. Elle contourne les systèmes établis, les identités prétendument stables (platoniciennes), fabrique de nouveaux chemins, explorent des terres étrangères composées des instables, mouvantes. Nous amène-t-elle loin de nos traditions de penser ? Pas si sûr.

François Roustang soulignait il y a peu, bien loin d’une vision angélique de la maïeutique, que « le but de Socrate, ce n’est pas de raisonner, c’est de piéger l’autre, qui finalement ne peut plus s’y retrouver » pour finalement créer un état de confusion. Et cette confusion impose le réel dans sa complexité, impose de développer une sensibilité aux signes du monde, force à la prudence, cette phronesis si chère à Aristote, vertu indispensable au monde des hommes, si changeant, si impermanent que toute décision doit être un mélange de ruse (la métis des Grecs) et d’éthique.

Cette insoumission à une norme du réel, une norme de la clarté, de la structure toujours arborescente qui propose une alternative simple, branche de gauche ou branche de droite, s’incarne dans l’entrepreneur. Lui, on accepte qu’il soit insoumis, qu’il dérange, qu’il détruise des marchés pour en créer de nouveaux en proposant de sources de valeur surprenantes et originales. On accepte même qu’il pénètre l’univers des organisations en la personne de l’intrapreneur, se jouant des ressources, voire des règles de l’entreprise qui « l’héberge », pour développer des initiatives ayant également pour vocation de bousculer les processus, produits et services traditionnels qui font des entreprises des systèmes ronronnants.

Et que font ces personnages, sinon rapprocher « l’irrapprochable », hybrider « l’inhybridable » ? Marier le technologique, l’ergonomique et l’esthétique (Steve Jobs), le vol aérien et le bas coût (Stelios Haji-Ioannou), la semelle d’une chaussure et le vernis à ongle (Christian Louboutin). Dans nos raisonnements standards, nous opposons, nous distinguons (par un « oui mais ») protégeant en cela la pureté d’un monde idéalisé, rejetant les exceptions, comme l’étant toujours « à la règle ». Dans leur raisonnement, ces personnes rebelles et insoumises expriment le parler avec, l’écrire avec, le faire avec deleuzien qui agence choses, lieux, objets, fonctions, personnes dans un perpétuel Et…Et…Et…

Laisser l’émotion irriguer l’intelligence humaine

Car le monde est ainsi fait qu’il nous envoie des signes face auxquels deux attitudes sont possibles. La première consiste à les ranger dans des boîtes contenant elles-mêmes des boîtes, et ce dans un emboîtement sans fin. Chaque rangement, classement amène sa dose de tranquillité et d’assurance, car à chaque boîte est associé un outil, qui peut même aller jusqu’à déterminer la forme de la boîte, dans la mesure où « pour celui qui n’a qu’un marteau en tête, tout ressemble à un clou » (Abraham Maslow).

La seconde option laisse ouverte la richesse du monde dont nous devenons ainsi l’expression. Elle se manifeste par notre capacité à nous laisser violenter par ces signes qui ne trouvent pas une place évidente dans notre système de penser et d’agir ; à ne pas accepter que tous les collaborateurs soient mesurés suivant des systèmes d’évaluation nivelant les singularités à des fins de simplicité de gestion ou sur des prétextes d’équité ; à ne pas enfermer le client dans des catégories préétablies qui enferment la relation de service dans des interactions scriptées. Elle transparaît dans les émotions, les affects ressentis – colère, peur, joie ou surprise, qui, en retour, irriguent l’une des formes les plus élevées de l’intelligence humaine : la capacité à fabriquer des problèmes, à problématiser face à cette bienheureuse confusion, ce trouble vital qui accompagne nos rencontres avec des « choses » hybrides, mélangées, troubles, métissées, bigarrées.

Toute notre éducation durant, nous avons appris à résoudre des problèmes bien sagement constitués, composés d’éléments bien distincts qu’il s’agissait d’identifier, car à chacun était associé un outil, une méthode. Pire, nous avons accepté des sentences aussi absurdes que « il n’y a pas de problème, il n’y a que des solutions », qui manifeste un solutionnisme absurde tout en camouflant l’identité des véritables ‘formulateurs’ de problèmes.

Or, alors que nous parlions sans cesse de complexification des problèmes, trop rarement avions-nous l’occasion d’en construire par nous-mêmes, précipités dans des problèmes toujours identiques : ici, réduire les coûts, là, gagner des parts de marché ou encore remotiver les équipes, libre à nous de trouver la solution à ces problèmes bien bâtis, si efficacement formulés en quelques mots bien sentis.

Le monde est trop riche, trop complexe pour que nous laissions toujours à d’autres le soin de le problématiser. Militons donc pour la naissance de Problem Creation Lab qui ouvrirait à tous l’opportunité de reprendre ses problèmes en main. Il est pour cela urgent de réapprendre à observer le monde, de développer de nouvelles manières de prêter attention aux choses afin de transformer la conscience que nous en avons en suspendant un jugement trop souvent caricatural pour, enfin, produire des réflexions nuancées.

Réussir sa succession à la tête de son entreprise : une pièce en 3 actes

7 avril 2015

Soigner sa sortie. Tous les dirigeants y pensent. Mais le « moment venu » met souvent du temps à arriver. Lâcher prise est dans ces circonstances extrêmement difficile, et les mécanismes humains, psychologiques à l’œuvre sont éprouvants pour le dirigeant comme pour son entourage. Comment atténuer le drame – pièce en trois actes.

Prologue:

Ils sont tous allés à la faute, et en tous les cas aucun n’a vu se dérouler sa succession comme il, ou elle, l’avait prévue. Ils ont un profil type ; dirigeant de leurs entreprises depuis longtemps, souvent plus de vingt ans ; ils l’ont développée avec charisme, l’incarnent individuellement ; ils ont surmonté les obstacles en adoptant une posture reconnue de leader centripète, capables de faire converger des talents antagonistes, de contrer avec énergie et enthousiasme les impondérables. Quand on interroge leurs équipes, un mot vient immédiatement : vista. Ils en ont conscience, et ça a surmultiplié leur confiance, et du coup leur baraka. Un manque soudain de vista, une confiance excessive, et la baraka qui déserte. C’est aussi le trait commun de leur dernier acte.

Un sur deux seulement a vu son successeur désigné prendre le pouvoir, mais même avec eux la situation s’est tendue, la confiance s’est évaporée très vite, rien ne s’est passé « comme prévu ».

Rien ne peut remplacer un peu de magie dans l’alchimie d’une succession, mais trois bonnes pratiques peuvent atténuer les risques inhérents à l’exercice.

Acte 1 : Préparer entre 45 et 55 ans sa vie d’après 60 ans.

La plupart des dirigeants ont une représentation d’eux-mêmes assimilée au leader à temps plein, 24/7. Dans leur inconscient, cela construit leur personnalité instantanée mais aussi éternelle. Perdre du temps est un tabou, et ne pas penser à l’impact, à l’efficacité de l’instant, une tare. Dès lors, ils étendent ce raisonnement à « l’après » : on ne s’y projette pas, sinon en pensant que ce sera le temps de la moisson des efforts consentis dans sa vie de leader opérationnel, que ça coulera de source, que le regard des autres ne changera pas.

Quelle peut être la nature d’une activité intéressante après une vie de patron excitante ? Pour beaucoup, c’est une vie intellectuelle et relationnelle, dans le prolongement de celle qu’ils vivent au sommet de leur carrière. Ce qui rend les dirigeants attirants pour des gens qui les intéressent eux-mêmes, ce n’est pas le pouvoir mais la démonstration permanente de l’intelligence en action, la capacité d’utiliser ce pouvoir pour « animer » une idée.

Ce pouvoir immanent se détruit quasi instantanément quand le statut du dirigeant change.

C’est dans la force de l’âge du dirigeant que se construit cette vie d’après, pas au dernier moment ou le lendemain. La qualité que doit cultiver le dirigeant pour préparer très à l’avance cette transformation, c’est la gratuité. L’investissement sans retour immédiat. Alors que tout et tous dans son environnement vont le pousser à maximiser son opérationnalité, il doit être capable de cette lucidité. S’investir dans les mondes académiques, culturels, associatifs,… autrement qu’en finançant des fondations, c’est la réflexion que doivent s’imposer les dirigeants bien avant d’en avoir besoin.

Acte 2 : Ne pas préparer seulement un successeur, mais une équipe de succession.

Les moments de succession sont toujours des guerres de clans, plus que des guerres des chefs. Au moment de la succession, il est trop tard pour que le dirigeant sortant commence à s’intéresser à l’équipe qui entoure le nouveau dirigeant. Très souvent, c’est cette équipe qui poussera le nouveau dirigeant à se détacher de l’ancien, alors qu’intuitivement, le nouveau cherchera à ménager son mentor ou son prédécesseur.

En d’autres termes, le dirigeant en place doit passer plus de temps avec son deuxième cercle qu’avec son premier ; non seulement la qualité de son information sur le pouls de l’entreprise sera plus large et plus fine, alors qu’elle a naturellement tendance à se figer imperceptiblement avec le temps, mais surtout il créera une communauté large de leaders, et un mode de leadership partagé permettant d’affronter plus agilement les périodes de changement, dont celle ultime de sa succession.

Acte 3 : Réfléchir et communiquer sur la transformation de son industrie, pas de son entreprise.

Au moment d’organiser une succession, la plupart des énergies se tournent vers la mutation de l’organisation, et vers les tensions internes que cela va provoquer. Que ce soit pour le dirigeant sortant ou pour l’équipe nouvelle, la tentation classique est de communiquer sur la transformation de l’organisation et de sa gouvernance.

De Serge Trigano à Steve Jobs, il faut retenir une leçon de ceux qui ont perdu à un moment de leur vie, et de manière abrupte, leur entreprise ; ils n’ont pas essayé de réinventer cette entreprise mais leur industrie.

L’organisation concentre les attributs du pouvoir. Elle dicte donc, par le statut dans l’organisation, qui doit être respecté et qui ne doit plus l’être; l’industrie, elle, concentre les attributs de la sagesse et de l’expérience. Ce que l’organisation ne peut abîmer, et ce qu’un départ peut même sublimer.

Les moyens modernes, comme les blogs, les profils, les communautés de discussion, permettent bien plus facilement qu’hier de structurer une personnalité « supra-organisationnelle » tout en servant sa performance du moment en tant que patron. Quelques patrons l’ont compris, qui ne sous-traitent pas à leur service de communication le soin de gérer leur image dans les médias sociaux ni leurs relations publiques.

Bien des dirigeants regrettent que leurs successeurs, ingrats successeurs, ne continuent pas à leur demander conseil une fois qu’ils ont pris le manche. Paradoxalement, ce n’est pas en contestant leur pratique d’un pouvoir récent qu’ils retiendront leur attention et les aideront le plus ; c’est en réalité en leur parlant de leur propre « après », du jour où se pouvoir disparaîtra et de l’importance de s’y préparer dès maintenant, qu’ils retrouveront ce crédit de sagesse qu’ils aimeraient tant spontanément recueillir.

La meilleure conclusion à apporter à ce billet est de citer les trois conseils d’un grand patron à ses amis d’une génération plus jeune, alors que la plupart d’entre eux commençaient à vivre les phénomènes décrits ci-dessus : ne sois pas nostalgique, continue de travailler, et passe ton temps avec les jeunes. Bien plus « sioux » que ça n’en à l’air.

Comment s’inspirer de la philosophie pour être un meilleur leader

7 avril 2015

Le but des formations de coaching et de développement personnel menées auprès de cadres supérieurs consiste, en général, à les amener à faire évoluer leurs comportements. En d’autres termes, elles visent à les aider à se débarrasser des attitudes qui les desservent et à renforcer celles qui sont à même d’en faire de meilleurs meneurs d’hommes. Mais qu’en est-il des croyances et des valeurs qui déterminent ces comportements ?

Souvent, lors des sessions de coaching, les bénéfices que l’on peut retirer de l’introspection et de la réflexion reçoivent moins d’attention que ceux qui sont liés à nos actions. Ce n’est guère surprenant vu notre monde d’aujourd’hui, axé sur les technologies et l’argent. Son rythme effréné laisse peu de temps aux moments de pause et de réflexion; en outre, les gens exigent, et paient pour des résultats immédiats. Certes, les pratiques centrées sur le moment présent (comme le yoga et la méditation) ont le vent en poupe. Reste que pour la plupart, nous négligeons généralement de nous adonner à l’introspection philosophique, à pratiquer des techniques decentrage sur soi et à réfléchir aux valeurs, aux vertus et aux principes qui comptent pour nous. Les programmes de coaching et de développement du leadership s’intéressent rarement, voire pas du tout, à l’importance de réfléchir au rapport philosophique que l’on peut entretenir avec le monde. Mais il devient de plus en plus évident que c’est une erreur.

Les recherches en neuroscience axées sur l’introspection corroborent cette idée. Une étude récente rapportée dans BMC Neuroscience a montré qu’une région particulière du cerveau – le cortex cingulaire antérieur (CCA) – était stimulée lors des moments d’introspection. Le CCA est une zone essentielle car, comme l’indiquent les scientifiques, il peut « déceler les divergences entre les états souhaités et les états vécus », « concilier l’assimilation et l’évaluation d’informations de nature émotionnelle, cognitive et liées à la motivation », et « moduler les facultés d’attention ». En d’autres termes, la stimulation de l’ACC au travers de pratiques d’introspection peut contribuer à améliorer les performances des dirigeants, en aidant ces derniers à mieux identifier leurs valeurs et objectifs stratégiques, à synthétiser les informations leur permettant d’atteindre ces objectifs et finalement à mettre en œuvre des plans d’actions solides.

Evidemment, la plupart de ces moments de réflexion ne se déroulent pas dans des conditions de laboratoire – ils doivent être adaptés aux réalités des dirigeants et aux différentes situations professionnelles. Une manière stimulante d’exercer ses facultés d’introspection de façon ciblée et intensive peut s’effectuer grâce à ce que l’on appelle du « conseil en philosophie ». Un mouvement international de conseil en philosophie, qui prend de l’ampleur, dénommé « thérapie à l’attention des biens-portants », propose des pratiques qui accompagnent les individus rationnels et n’ayant pas de problème d’ordre mental à clarifier les valeurs et les objectifs qu’ils recherchent dans les moments de défis et de transitions. Les conseillers en philosophie et leurs clients échangent au travers de discussions structurées et articulées autour de réflexions personnelles sur les valeurs et finalités recherchées par les clients. Empruntant aux philosophes anciens, issus à la fois des traditions orientales et occidentales (de Socrate à Confucius), ainsi qu’aux penseurs contemporains, ces pratiques aident les individus à mieux forger leurs valeurs philosophiques personnelles et à atteindre leurs idéaux et leurs plus hautes aspirations au niveau humain.

Prenez l’exemple d’un cadre dirigeant qui dénigre ses collaborateurs en montrant des signes d’impatience, en les interrompant lorsqu’ils parlent et en dévaluant leur travail. Il expose l’entreprise à un délicat problème d’ordre éthique de nature à porter préjudice à sa situation financière et sa réputation. Le directeur en question n’a personne avec qui discuter de ce problème, car il s’est aliéné son équipe de direction. Dans ce type de situation, le recours au conseil en philosophie pourrait l’aider à mettre fin à ses comportements dénigrants et à augmenter son « ratio de positivité » en l’encourageant à s’interroger sur son comportement et ses valeurs. L’un de mes clients, un cadre dirigeant se trouvant dans cette situation, a pu constater que l’étude des enseignements d’un philosophe ancien (Socrate) et d’un philosophe du 20ème siècle (Habermas) lui avait permis d’instaurer un processus continu de recherche de dialogue, de consensus et de « rationalité communicative » avec son équipe de direction. Ses raisonnements philosophiques, associés à des changements positifs de comportement, lui ont permis de tenir les rênes de l’entreprise pendant une période difficile.

L’introspection philosophique s’avère particulièrement précieuse au moment de négocier des « tournants » dans une carrière, lorsqu’un leader fait face à des défis importants, des dilemmes ou des crises. Comment les cadres dirigeants peuvent-ils bénéficier de ces pratiques introspectives sans nécessairement s’engager formellement avec un conseiller en philosophie ? Ils doivent d’abord prendre le temps de faire une pause et de réfléchir aux valeurs qui leur tiennent particulièrement à cœur. Les enseignements d’un grand nombre de philosophes peuvent les y aider (qu’ils soient de sexe féminin ou masculin, et venant de différentes cultures). En guise d’exemple, je suggère souvent d’avoir recours à mon acronyme mnémotechnique « SANE » qui reprend les questions fondamentales soulevées par les grands philosophes occidentaux que sont Socrate, Aristote, Nietzsche et existentialistes.

Socrate : Quelle est la question la plus difficile que quelqu’un pourrait me poser concernant mon approche actuelle des choses ?

Aristote : Quelles sont à mes yeux les qualités les plus importantes chez un être humain et comment vais-je les incarner ?

Nietzsche : Comment vais-je orienter ma volonté et gérer mes intérêts personnels tout en me comportant en accord avec les valeurs que j’ai choisies ?

Les existentialistes (à l’exemple de Sartre) : Comment vais-je prendre la pleine responsabilité de mes décisions et de leurs conséquences ?

Il ne s’agit pas ici de se livrer à un exercice scolaire, mais au contraire d’essayer de donner une dimension pragmatique et réelle à ces questions. En y réfléchissant sérieusement, le directeur en question a découvert la possibilité d’avoir recours à un cadre structuré pour gérer les dilemmes financiers et éthiques auxquels l’entreprise était confrontée. Il a ainsi pris conscience que le « respect envers les autres » et la « modestie » figuraient parmi les valeurs fondamentales et les qualités qu’il recherchait, ce qui l’a incité à mettre un terme à ses comportements dénigrants et à avoir au contraire de vrais échanges avec son équipe au sujet de la marche à suivre. Il en a finalement résulté un processus de concertation et de prises de décisions raisonnées. En s’attelant à mener une réflexion sur ses propres valeurs et orientations en termes de management, le directeur a complétement transformé la situation, réaffirmant, ce faisant, sa position de leader.

Comme toutes les pratiques centrées sur le moment présent, le travail d’introspection demande du temps et de l’énergie. Mais il n’implique pas pour autant un arrêt intentionnel de la pensée. Bien au contraire, il requiert que les dirigeants réfléchissent activement et profondément à des questions d’ordre philosophique, comme par exemple déterminer quels valeurs et objectifs sont fondamentaux pour eux. La récompense du travail d’introspection réside dans ce qu’Aristote appelait phronêsis (ou « intelligence pratique »). La réflexion autour de sujets philosophiques intemporels peut ainsi induire des changements de comportements appropriés, mis au service de la croissance et de la pérennité des performances de l’organisation.

Trop de transparence tue la transparence

7 avril 2015

Ces dernières années, la transparence est devenue un mot à la mode dans les entreprises, pour leurs directeurs des ressources humaines ou leurs consultants. Être transparent et honnête vis-à-vis de ses collaborateurs et des consommateurs est à l’ordre du jour. Cependant, cet affichage de transparence et de vérité à l’ère des social media peut souvent cacher le souci de l’apparence et même le mensonge.

Cette tendance vient sans doute du souhait des entreprises d’améliorer toujours davantage la relation corporate avec ces deux cibles mais surtout, au moment où les médias sociaux sont omniprésents, la transparence s’impose de façon quasi incontournable. Il est en effet devenu presque impossible aujourd’hui de contrôler l’information et de garder certaines choses confidentielles.

Pour les marques, être transparent et honnête a des avantages

Une étude, réalisée en 2013 auprès de 40 000 collaborateurs, montrait que la transparence managériale est le facteur-clé pour déterminer le niveau de satisfaction d’un collaborateur vis-à-vis de son supérieur hiérarchique. Et il est clair que des femmes et des hommes heureux sont plus productifs, créatifs et engagés. Même s’il y a certainement des différences culturelles importantes,l’Association Psychologique Américaine démontre qu’environ un tiers des employés aux Etats-Unis regrettent que leur employeur ne soit pas toujours « honnête et vrai » avec eux.

Le consommateur, lui aussi, remerciera une marque qui se montrera honnête et transparente avec lui. Une expérience lancée par McDonald’s au Canada via le programme « Nos aliments. Vos questions » consistait à répondre franchement à des questions posées par les clients. Elle a suscité plus de 20 000 demandes du type « Est-ce que vous faites vos frites avec de vraies pommes de terres ? » ou « Est-ce vraiment un œuf dans votre Egg McMuffin ? ». Résultat : la confiance des consommateurs envers la marque a augmenté de 60%.

Plus encore, la transparence n’est désormais plus une option mais une nécessité sans laquelle plus rien ne va. En effet, dans leur livre au titre révélateur « La confiance absolue, l’honnêteté comme avantage compétitif », les auteurs Don Peppers et Martha Rogers l’affirment en prenant l’exemple d’iTunes qui a pris le parti d’alerter le consommateur quand celui-ci s’apprête à acheter un titre pour la deuxième fois. En procédant avec honnêté et en l’empêchant de faire cette erreur, la marque a pour objectif de gagner sa confiance, sa fidélité, son amour même.

Mais attention, la transparence et la vérité peuvent juste n’être qu’une apparence

Un article du Pr. Ethan Bernstein de la Harvard Business School montre que trop de transparence peut effectivement diminuer la productivité. Car, à force de trop vouloir créer de la transparence partout dans l’entreprise, le management a dû faire face à des employés qui, plutôt que la transparence, ont joué l’apparence. En effet, habituellement, ces collaborateurs faisaient preuve de créativité en appliquant certaines « astuces » pour améliorer et accélérer certaines procédures mais dès lors qu’il s’est agi pour eux d’être transparents, ils ont préféré jouer selon les règles officielles, diminuant in fine le résultat. Des innovations et améliorations de qualité sont donc restées dans l’ombre.

Grâce aux médias sociaux, il est même devenu possible de créer la vérité. Sur Wikipédia, par exemple, tout ce qui est écrit n’est pas forcément vrai. En effet, l’utilisation de la plus grande encyclopédie en ligne par des agences de relations publiques pour améliorer ou corriger l’image de leur clients est devenu un tel fléau que les grands noms des RP, comme Ogilvy et Mather, ont récemment signé une déclaration promettant de ne plus tricher sur ce média social, pour se démarquer de milliers de petites agences spécialisées sur ce type de service. Leur objectif est certainement de protéger leur capital marque et d’éviter d’être considérés comme des menteurs. Parfois pourtant, ces contre-vérités peuvent devenir authentiques à l’instar du surnom « Milville Meteor » faussement lié au joueur de base-ball Mike Trout sur la page correspondante de Wikipédia. En effet, un journaliste, s’inspirant de la page, a utilisé ce surnom dans l’un de ses articles. Celui-ci a été lu par le joueur qui y a découvert son soi-disant surnom avec lequel il a immédiatement commencé à signer des balles pour ses fans. Une fausse information est donc devenue la vérité.

Alors qu’un acte inconscient a peut-être été à l’origine de ce dernier exemple avec un résultat somme toute innocent, les réseaux sociaux sont de plus en plus utilisés pour diffuser des rumeurs clairement malveillantes. A titre d’exemples, on peut citer des allégations telles que « EDF volerait un Euro sur chacune de nos factures » ou « Le fils de Christine Taubira serait un meurtrier ». Deschercheurs ont montré que ce type de rumeurs peut être partagé par plusieurs centaines de milliers de personnes. C’est ainsi que de nombreux crédules, certes un peu naïfs, ont mis leur iPhone au four micro-ondes, ayant vu sur Twitter qu’à l’aide de la fonctionnalité « Wave », on pouvait ainsi recharger son appareil en quelques secondes seulement.

Comment les entreprises peuvent-elles faire face à cette tendance de la « transparence »

En interne, il faut définir une stratégie claire sur le résultat attendu en étant plus transparent. Puis, il est nécessaire de définir des règles précises, soutenues par des formations pour tous les collaborateurs, sur ce qui peut être transparent et ce qui doit rester confidentiel. En effet, la génération Y ne fait plus trop de différences entre vie privée et professionnelle. Elle peut donc inconsciemment communiquer des informations sur Twitter, comme la nomination d’un collègue pour le féliciter, avant même que celle-ci ne soit rendue publique. Dans le même temps, ces règles ne doivent pas être trop contraignantes pour laisser la place à un véritable esprit de partage et éviter des situations comme celles analysées par le Professeur Bernstein (cf. supra).

En externe, il faut surtout être en veille constante sur tout ce qui se dit sur la marque. S’il y a des mensonges qui sont proférés, il faut rapidement réagir en les corrigeant. La diffusion régulière d’informations par l’entreprise elle-même peut également tuer les rumeurs dans l’œuf et créer un sentiment de confiance basique parmi le public. D’autre part, une marque peut tout-à-fait expliquer à des clients raisonnablement intelligents pourquoi il n’est pas toujours possible d’être transparent à très court terme pour, par exemple, éviter qu’un concurrent ne profite trop rapidement d’une information importante. Des raisons légales peuvent aussi être avancées. Les banques, par exemple, doivent être très prudentes vis-à-vis de la transparence pour que cela ne soit pas interprété comme un conseil financier déguisé.

Enfin, la meilleure chose à faire pour être transparent est encore tout simplement de n’avoir rien à cacher. La transparence a son prix. Même si un dysfonctionnement au sein d’une entreprise peut être pardonné à court terme avec des excuses et des promesses d’amélioration, l’entreprise doit absolument lancer des actions correctives à moyen et surtout long terme. La marque qui veut survivre doit travailler comme s’il n’y avait plus de secrets possibles et que toute information était susceptible d’être portée, tôt ou tard, à la connaissance du grand public. Bien sûr, une marque ne peut pas être parfaite. Mais si elle a réussi à tisser une relation de confiance et de transparence avec ses collaborateurs et ses consommateurs, ceux-ci lui pardonneront des imperfections et des erreurs – aussi longtemps qu’elles ne sont pas commises intentionnellement. Car il ne faut pas oublier que, plus on place sa confiance dans une marque, plus la déception et les réactions seront virulentes si l’entreprise essaie délibérément de tromper, tricher et abuser ses clients. Dans ce cas, la relation entre marque et consommateurs / collaborateurs n’est pas vraiment différente d’une relation entre deux individus.

Pourquoi la plupart des entreprises n’ont-elles pas de stratégie ?

7 avril 2015

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, de nombreuses entreprises n’ont pas de stratégie, y compris les plus grands groupes internationaux. Comment expliquer ce phénomène qui peut paraître surprenant ?

> L’absence de stratégie

Qu’est-ce que la stratégie dans le monde de l’entreprise ? Même s’il n’y a pas de consensus à ce sujet, on la définit souvent comme un ensemble de choix permettant d’atteindre ses objectifs. Une entreprise ne peut pas tout faire. Il lui faut donc répondre à des questions telles que : sur quels marchés voulons-nous être présents ? A quels clients voulons-nous nous adresser en priorité ? Quels produits ou services voulons-nous proposer ? Comment voulons-nous nous positionner par rapport à nos concurrents ?

Pourtant, la plupart des dirigeants se refusent à faire ces choix. Lorsqu’on les interroge sur leur stratégie, ils mettent en avant des objectifs (comme « devenir un acteur de référence de notre secteur » …) ou ils se contentent de formaliser sous le nom de « stratégie » ce que l’entreprise fait depuis des années. Pourquoi cette réticence à faire des choix, alors qu’ils sont nécessaires pour atteindre un haut niveau de performance ?

> Le paradoxe de la stratégie

La réponse à cette question réside sans doute dans le « paradoxe de la stratégie », identifié par Michael Raynor dans l’ouvrage éponyme. Les choix qui permettent à une entreprise de se singulariser doivent être faits dans un contexte d’incertitude. Ils impliquent donc une prise de risques. Une entreprise qui refuse de faire ces choix a peu de chances de connaître un succès éclatant. En revanche, elle minimise aussi ses chances de connaître un échec cuisant !

En d’autres termes, les entreprises les plus performantes ont souvent un point commun avec celles qui connaissent une faillite retentissante : elles ont une stratégie ! Dans le premier cas, les choix qu’elles ont faits se sont révélés être les « bons ». Dans le second cas, ils se sont avérés être « mauvais ». En revanche, les entreprises qui parviennent tout juste à survivre ont rarement une stratégie.

> L’exemple d’Apple

L’histoire d’Apple illustre bien les avantages et les inconvénients de la stratégie. Depuis les origines, cette entreprise se caractérise par une stratégie reposant sur l’innovation, la facilité d’utilisation et le design. Cette stratégie lui permet actuellement de connaître un triomphe avec des produits comme l’iPod, l’iPhone et l’iPad. Elle explique également le succès de produits plus anciens comme l’Apple II ou le Macintosh.

Toutefois, Apple a également connu des échecs. Des produits comme l’ordinateur Lisa ou l’assistant personnel Newton ont été des « flops » complets, alors qu’ils reposaient sur la même stratégie que ses plus grands succès ! Pour une entreprise qui a une « véritable » stratégie comme Apple, il n’y a parfois pas loin du Capitole à la Roche Tarpéienne.

En conclusion, avoir une stratégie accroît les chances de connaître le succès, mais également de connaître l’échec. Ne pas avoir de stratégie est le moyen le plus sûr d’aboutir à un résultat médiocre, mais cela permet d’éviter les catastrophes. De manière implicite, c’est le « choix » que font de nombreux dirigeants.

Avoir une stratégie d’intelligence économique est différent de savoir rechercher de l’information

7 avril 2015

François Jeanne-Beylot, professeur associé à l’EGE, gérant-fondateur de Troover et inMédiatic, s’est prêté au jeu de l’interview autour de son ouvrage « Besoin en cotation de l’information en intelligence économique » édité par la collection AEGE. Passionnant entretien !

Vous êtes le fondateur de Troover et InMediatic. Qu’apportez-vous aux entreprises à travers ces deux sociétés ? 
FJB : Le cœur de métier de Troover est la recherche d’information. Il s’agit de mettre en place un système de veille et d’accompagner les entreprises dans leur stratégie d’intelligence économique. La particularité est d’être spécialisé sur le web, car c’est un média à part entière qui nécessite donc d’y passer beaucoup de temps. Sur internet, il y a la possibilité de chercher de l’information comme de la diffuser. Les clients nous demandent parfois de passer de l’autre côté, c’est-à-dire de faire de l’influence et de la notoriété, et c’est ce que fait InMediatic. Le positionnement est différent des cabinets d’E-réputation car dans notre cas, il s’agit vraiment de faire de la propagande (au sens originel du terme) : Propager l’information pour que les gens la trouvent sur internet. C’est une stratégie d’influence adaptée à Internet.

Quelle est la différence entre une information lambda et une information utile ? Qu’est-ce qu’une information utile ? 
FJB : Pour reprendre la définition de l’intelligence économique du rapport Martre, les gens qui font des recherches sur Internet cherchent de l’information. Dans le cadre d’une entreprise, l’information doit être utile à l’entreprise, c’est-à-dire qu’elle est nécessaire à l’entreprise pour avancer, c’est un carburant. En caricaturant, lorsque les gens cherchent sur internet, le mécanisme est inversé : ils trouvent l’information et parce qu’ils la trouvent elle devient utile. C’est le principe de la manipulation. Certaines entreprises conduisent leur stratégie parce qu’elles ont trouvé une information, or le processus logique devrait être de déterminer une stratégie puis de rechercher les informations utiles en fonction de cette stratégie.

Les entreprises ont-elles une démarche d’intelligence économique aujourd’hui ?
FJB : Il faut distinguer deux choses : avoir une stratégie d’intelligence économique est différent de savoir rechercher de l’information. Internet a démocratisé la recherche d’information, ce qui fait de tout un chacun un documentaliste potentiel. Certes n’importe quel jeune de la génération Y maitrise internet, mais on ne lui a jamais appris à aller chercher l’information. Sur Internet, nous parlons le langage des moteurs de recherche. Ce n’est pas le moteur qui s’adapte à l’internaute, c’est nous qui sommes censés nous adapter au langage du moteur de recherche. Or ce langage nécessite un apprentissage car si on ne connait pas les méthodes, on ne sait pas s’en servir.
En entreprise, il y a énormément d’individus qui ne savent pas s’adapter au moteur de recherche, mais qui peuvent tout à fait mettre en place une stratégie d’intelligence économique, ce sont deux choses différentes. Il faudrait former aux bons usages d’internet (rechercher et trouver la bonne information sur le web) à l’école. La volonté de l’éducation nationale aujourd’hui est d’apprendre la bureautique, mais on n’apprend pas à chercher l’information sur internet. L’interdiction de l’utilisation de Wikipédia en tant que source dans les universités illustre notre méconnaissance. Il serait préférable d’apprendre aux professeurs à alimenter Wikipédia et aux étudiants à chercher, vérifier et recouper leurs sources plutôt que de l’interdire. Que ce soit au sein des entreprises ou parmi les étudiants, le niveau est malheureusement toujours le même.

Auriez-vous un exemple concret, une information précise qui aurait permis à une entreprise de gagner un marché ? 
Troover et InMediatic n’exploitent pas l’information. Le client demande l’information mais pour des raisons de confidentialité, nous ne savons pas ce qu’il en fait. Lorsque nous recherchons des fournisseurs, des produits, des profils nous nous doutons bien qu’il y a une utilité derrière. Par exemple, lorsque nous trouvons pour un industriel français qu’un de ses partenaires asiatiques travaille aussi pour son armée, nous imaginons que cela puisse lui être utile. Le retour sur investissement est un point important, souvent abordé dans la mise en place d’une stratégie de veille. Mais contrairement aux cabinets qui sont spécialisés dans un secteur d’activité précis (aéronautique, pharmaceutique par exemple), nous ne pouvons pas déterminer la valeur des informations fournies. Nous considérons que la valeur d’une information, c’est le temps passé à la trouver.

Que reprochez-vous à Google ? 
Je ne reproche rien à Google, je reproche tout à l’internaute. Google est très intelligent, mais ce qui est aberrant c’est la façon dont les internautes s’autocensurent. Ils ont le choix dans quasiment tous les services de Google, et pourtant ils succombent à la simplicité. Google est un moteur de recherche très pertinent, et l’entreprise est gérée de façon assez intelligence. Google a une force de persuasion assez maline en faisant croire à l’internaute qu’il va réfléchir à sa place et revendique faire son activité pour notre bien. Ce qui m’étonne c’est d’observer le capital sympathie dont bénéficie Google : il y a le « gentil Google » et le « méchant Wikipédia ». Cela est très étonnant car Google a montré qu’il n’avait pas toujours une volonté philanthrope, alors que Wikipédia c’est vous, c’est moi, c’est tout le monde. Nous avons la main sur Wikipédia mais pas sur Google…

Faut-il prendre sa retraite avant la prochaine réforme ?

7 avril 2015

La réforme des retraites complémentaires est annoncée. Elle sera assortie de conditions moins avantageuses que celles d’aujourd’hui. Faut-il liquider ses droits au plus vite ?

A peine la dernière réforme des retraites est-elle entrée en application que les représentants des syndicats et du patronat négocient la prochaine. Il faut trouver les milliards d’euros nécessaires au financement des retraites complémentaires Arrco (salariés du secteur privé et agricole) et Agirc (salariés cadres) dans les prochaines années !

Ce qui pourrait changer

Plusieurs pistes sont avancées. D’abord l’emblématique recul de l’âge légal de départ qui ne serait plus de 62 ans, comme c’est le cas actuellement pour toutes les personnes nées en 1955 ou après, mais pourrait passer à 65 ou 67 ans.

Pour la première fois, il y aurait décalage entre le régime général et les régimes complémentaires des salariés dans le but d’inciter les actifs à reporter leur départ à la retraite. S’ils ne le font pas, un abattement temporaire serait appliqué et il serait d’autant plus élevé que les retraites complémentaires seraient liquidées « jeune » : par exemple 22 % à 62 ans, 18 % à 63 ans, etc.

Il y a aussi le « traditionnel » gel des pensions, la hausse des cotisations, la moindre rentabilité des cotisations versées pour acquérir des points retraite, et enfin une contraction des droits à réversion.

Qui est concerné ?

Face à ces différentes options, faut-il se dépêcher de « liquider » toutes ses retraites pour être le moins impacté possible par les restrictions qui se profilent ? Seules les personnes qui ont la possibilité de prendre leur retraite dans les mois qui viennent peuvent envisager une telle stratégie : celles nées en 1953, puisqu’elles ont atteint début 2015 l’âge légal applicable à leur génération (61 ans et 2 mois) et celles nées en 1954, puisqu’elles commenceront à atteindre l’âge légal applicable à leur génération (61 ans et 7 mois) en juillet prochain.

Pour les générations nées en 1955 ou après, qui ne peuvent de toute façon pas partir avant 62 ans, c’est-à-dire pas avant 2017 (sauf dispositif de retraite anticipée pour longue carrière notamment), la question ne se pose pas.

Les avantages d’une liquidation immédiate

Ensuite, tout dépend de la façon dont on peut faire valoir ses droits. Si l’on a d’ores et déjà atteint le taux plein dans le régime général, soit une durée d’assurance égale à 165 trimestres minimum, il peut effectivement être opportun de liquider ses retraites dès à présent. Certes, si l’on est encore en poste, on se prive de la possibilité de surcoter dans le régime général (+ 1,25 % sur le montant de la pension de base par trimestre supplémentaire accompli) et d’accumuler des points Arrco et/ou Agirc supplémentaires, mais, en contrepartie, on est sûr de percevoir ses retraites complémentaires sans abattement, si cette piste est finalement retenue.

Les inconvénients

Si, au contraire, on n’a pas atteint le taux plein, mieux vaut patienter pour éviter de liquider ses droits « à la casse ». Pourquoi ? Parce que le recul effectif de l’âge de départ dans les complémentaires « sera instauré progressivement, à l’horizon 2017 ou 2019, afin d’éviter tout effet d’anticipation », souligne Bruno Chrétien, président de l’Institut de la protection sociale. La plupart des personnes nées en 1953 ou 1954 devraient donc échapper aux mesures qui s’annoncent. S’il leur manque des trimestres, elles peuvent envisager un rachat (12 trimestres au maximum), à condition que cette opération, très coûteuse (mais déductible des revenus imposables), soit amortie sur une dizaine d’années au maximum. Et aussi que les pensions complémentaires représentent une large part du montant de leur retraite globale. C’est le cas pour la plupart des cadres. En outre, jusqu’à fin 2018, tout rachat de trimestres minore ou annule, sans surcoût, les abattements sur les pensions complémentaires.

Comment choisir ?

« Tant qu’aucun accord n’est signé, il est difficile de faire un choix rationnel et de réaliser des arbitrages en fin de carrière », fait remarquer Emmanuel Grimaud, président de Maximis retraite. Selon ses calculs, l’instauration de minorations sur les retraites complémentaires aurait un impact certes, mais plus mesuré qu’on ne le croit. Ainsi, pour un cadre né en 1956 (première génération qui pourrait être impactée) et pour lequel les retraites complémentaires représenteraient deux tiers de sa pension globale (3.041 euros/mois sur un total de 4.474 euros/mois par exemple), 22 % d’abattement sur des retraites complémentaires liquidées à 62 ans se traduiraient en fait par une baisse d’environ 15 % du montant total de sa retraite et par une minoration globale d’environ 2 % sur la durée viagère de versement de ses retraites. Reste à savoir si cet abattement serait dégressif avec les années ou stable jusqu’à 67 ans.

Les intelligences qui favorisent l’épanouissement

6 avril 2015

Manager : comment certaines intelligences favorisent l’épanouissement et la performance ?

Bonne nouvelle, tout le monde est intelligent…. Néanmoins, il y a plusieurs formes d’intelligence et nous sommes de plus en plus éloignés du simple QI de nos grands-parents. Aujourd’hui les nouvelles organisations performantes et innovantes favorisent l’intelligence collective, la déhiérarchisation et des organisations plus fluides et plus humaines.

Quelles sont les différentes formes d’intelligences ?

Howard Gardner a présenté une théorie sur la multiplicité des intelligences, Daniel Goleman a ajouté l’intelligence émotionnelle et l’intelligence relationnelle, Danah Zohar l’intelligence spirituelle complétées par l’intelligence sexuelle et collective…

Pour commencer, regardons les formes d’intelligences qui servent les professionnels, tous métiers confondus.

La plus connue est l’intelligence logico-mathématique ; c’est l’une des intelligences que l’on mesure lorsque l’on fait un test de QI. Puis nous avons l’intelligence verbo-linguistique ; celle des personnes qui sont douées dans l’utilisation du langage et des sons. Ensuite l’intelligence spatiale qui facilite la représentation d’images mentales précises et complexes. Il y a également l’intelligence kinesthésique / corporelle, pour les personnes qui aiment apprendre au travers de sensations physiques. Concernant les personnes qui ont une facilité à mémoriser des mélodies, harmoniser des sons et à reconnaître des rythmes, il y a l’intelligence musicale / rythmique et celles qui sont capables de différencier les êtres vivants et se montrent sensibles aux caractéristiques du monde environnant qui possèdent l’intelligence naturaliste. Enfin, il y a l’intelligence spirituelle ou existentielle (ou philosophique ; la «spiritualité» est ici considérée comme le sentiment fondamental d’être connecté à soi, aux autres, et même à l’univers entier», c’est l’aptitude à se questionner sur le sens et l’origine des choses.

De nos jours, il est précieux également de posséder l’intelligenceprofessionnelle, qui est essentielle pour gérer sa carrière. Elle consiste à savoir anticiper, à faire de la veille (évolution de son métier, secteur…), à s’organiser (gestion du temps, des rdv …), développer ses compétences et connaissances, gérer son identité professionnelle numérique, sa « e-réputation », à s’adapter (métier, mission, environnement, personnes…) et à rebondir dans sa carrière en général.

Quelles sont ainsi les formes d’intelligences propres aux managers ?

Il existe cinq autres formes d’intelligences qui sont essentielles à tout manager, et de plus en plus à toute personne qui souhaite s’épanouir dans la société, avec les autres.

La première et très connue est évidemment l’intelligence émotionnelle. Daniel Goleman, psychologue et journaliste scientifique la définit selon 4 concepts :

La conscience de soi : la capacité à percevoir et à comprendre ses propres émotions, à déterminer leur cause et reconnaître leur influence, à les réguler et à les utiliser pour guider nos décisions
La maîtrise de soi ou l’autorégulation : la capacité à maîtriser ses émotions, notamment dans les situations stressantes, à exprimer vos sentiments de manière appropriée et agir sereinement, selon le contexte ou les personnes présentes
La conscience sociale ou l’empathie : la capacité à s’imaginer à la place de l’autre, dans son univers interne, pour mieux comprendre, partager ses sentiments et agir en conséquence. L’empathie nécessite une écoute active et attentive
La gestion des relations : la capacité à inspirer et à influencer les autres tout en favorisant leur développement. Mais également à gérer les conflits au sein du groupe et à désamorcer les tensions latentes dans le but de maintenir l’harmonie.

Goleman inclut un ensemble de compétences émotionnelles correspondant à chacun de ces concepts. Les compétences émotionnelles ne sont pas des talents innés, mais plutôt des capacités apprises qu’il faut développer et perfectionner afin de parvenir à un rendement exceptionnel. Ces compétences se renforcent réciproquement.

Puis il y a l’intelligence intra-personnelle ; celle des personnes qui aiment apprendre, s’améliorer, qui savent se remettre en question et faire preuve d’autocritique. Elles ont souvent un attrait pour l’exploration, la recherche ou pour l’écriture et cherchent à augmenter leurs connaissances et leurs aptitudes en permanence.

Ensuite, bien entendu, l’intelligence sociale ou inter personnelle. C’est l’intelligence des personnes qui sont capables d’empathie et de deviner les intentions, les humeurs, les motivations et les sentiments d’autrui et de leur répondre adéquatement.

Puis l’intelligence relationnelle ou l’art de construire des relations humaines de qualité, constructives et créatives, pour faciliter la performance individuelle et collective.

Enfin, l’intelligence collective, celle qui désigne les capacités cognitives d’une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres. La connaissance des membres de la communauté est limitée à une perception partielle de l’environnement, ils n’ont pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe. Des personnes au comportement très simple peuvent ainsi accomplir des tâches apparemment très complexes grâce à un mécanisme fondamental appelé synergie.

Il y a aussi l’intuition. Comme disait Steve Jobs, « l’intuition est plus puissante que l’intellect » Sophy Brunham (auteur de « The Art of Intuition ») la décrit ainsi : «C’est différent de la pensée, c’est différent de la logique ou de l’analyse… C’est savoir sans savoir ».

Écouter son intuition permet l’explosion des perceptions et décuple nos possibilités. Coupés de nos émotions, de notre corps et de notre intuition, nous fonctionnons au ralenti et de façon déséquilibrée et malheureuse…..

Quelles sont les compétences managériales ?

Il existe trois grandes familles de compétences, les managers doivent posséder des compétences dans ces trois groupes. Tout d’abord les compétences techniques, métier, qui sont le savoir et le savoir-faire. Ensuite des compétences comportementales, le savoir-être et enfin, les compétences managériales, le savoir faire-faire et le savoir faire-être.

En quoi les compétences managériales sont-elles à distinguer des deux autres ? Il est vrai qu’il y a beaucoup de savoir-être relié aux managers, sont l’écoute active. La différence majeur c’est que les deux premières sont centrées sur son propre travail alors que les compétences managériales sont tournées vers les autres, que ce soit pour du management hiérarchique, de projet ou transversal et même de transition !

Les grandes missions des managers consistent à :

Piloter et anticiper : analyser, conduire des projets, organiser, recruter, contrôler
Mener et développer : décider, définir les missions, déléguer, évaluer, former, mener des entretiens, accompagner, gérer les conflits et recadrer
Communiquer et mobiliser : accompagner, soutenir, informer, conduire des réunions, entretenir la motivation, faire adhérer, fédérer, féliciter et sanctionner.

Afin d’être un excellent manager, apprécier de ses équipes, il y a de fait des savoir-être associés à ces missions, à savoir être adaptable, organisé, prospectif, avoir une vision, être coach avec empathie, exemplarité, pédagogie. C’est aussi savoir faire confiance, être équitable, juste, assertif et pratiquer l’écoute active.

Voilà pourquoi un bon manager est une personne qui aime les autres, qui s’intéresse aux autres, qui n’est surtout pas autocentrée…..

Faire émerger les intelligences émotionnelle, sociale, relationnelle et collective va aider le manager à accompagner ses équipes, et les faire monter en compétences. Un manager qui a développé ces intelligences se connecte à son corps, à ses émotions, à ses sensations et suit son intuition…

C’est assez éloigné de notre société, l’émotion étant connue pour être l’ennemi du cerveau depuis le « cogito ergo sum »de Descartes alors que les émotions servent grandement la prise de décision !

Écouter son corps, se reconnecter à ses cinq sens, se demander « qu’est-ce que je ressens » plutôt que « qu’est-ce que j’en pense ? » Le corps à les réponses alors que le mental nous entourloupe souvent, le mental est un menteur vicieux qui nous éloigne de notre être profond. Faire des démarches de dépollution et de développement personnel, se poser avec soi aide à se reconnecter à soi et à faire émerger ces formes d’intelligences précieuses.

Au-delà des nombreux bénéfices pour le manager, par rebond toutes les équipes, ses collaborateurs vont pouvoir eux aussi cultiver ces intelligence, s’épanouir au sein de l’organisation et dans leur vie en général.

Ceci va entraîner un développement de l’intelligence collective et le cercle vertueux de salariés performants et heureux qui rendent l’entreprise plus performante et pérenne.

Les deux sempiternels problèmes dans presque toutes les entreprises sont l’organisation et la communication. Derrière ces deux problématiques se trouvent des hommes et des femmes. S’ils décident de mieux s’écouter eux et les uns les autres, la communication est plus fluide, on renforce la solidarité, l’entraide, on diminue le stress et les accidents.

En conclusion, force est de constater que ces nombreux bénéfices profitent également à la société au sens large et à la planète. Plus les personnes sont épanouies, plus elles sèment du bien-être, tant dans leur entourage professionnel que personnel. Plus il y a d’hommes et de femmes heureux, meilleur sera le monde….