Les 7 péchés capitaux de la transformation digitale

5 septembre 2016

Pas un jour sans un article ou un évènement qui ne mentionne la fameuse « transformation digitale » des entreprises. Si le concept est désormais galvaudé, force est de constater néanmoins que certaines erreurs continuent d’être commises par ceux qui veulent passer à l’action. Focus sur les sept péchés capitaux de la transformation digitale.

Péché n°1 : oublier que la transformation est un processus dynamique

La transformation digitale est trop souvent considérée comme un chantier monolithique. Or, la transformation au singulier dissimule en réalité une multitude de transformations à mener de front et dont les enjeux se renouvellent sans cesse. Les leaders de demain sont ceux qui s’adapteront à la fois aux nouvelles technologies, aux nouveaux comportements clients et revisiteront leur business model en profondeur grâce au numérique. Pensons par exemple aux assureurs qui inventent de nouvelles monétisations de leurs offres grâce aux objets connectés ou aux industriels qui se déplacent sur la chaîne de valeur pour aller vers un métier de distributeur. Pour mener à bien ces transformations, les entreprises doivent impérativement s’interroger en amont sur leurs fondements, sur leur raison d’être aux yeux des clients. Autrement dit, répondre à leurs problèmes et challenger le statu quo !

Péché n°2 : céder au startup washing

Startup versus grande entreprise : cette opposition artificielle entre deux types de structure rythme trop souvent les débats. En effet, de nombreuses analyses caricaturent la réalité pour vanter l’agilité de la jeune pousse face à la lourdeur des process des grosses structures. Il en résulte un culte de la startup, parfois abusif : développer des relations avec les startups serait le Graal. Mais, prudence : apparaître comme innovant relève d’un enjeu d’image, innover pour se transformer constitue une autre paire de manches. Or, certains grands groupes cèdent au startup washing : ils communiquent à outrance sur leurs relations avec l’écosystème numérique, sans pour autant bâtir de vraies synergies avec celui-ci. Attention donc au phénomène ‘école des fans’ : une transformation digitale réussie passe par la construction d’offres opérationnelles avec les startups comme le fait Axa par exemple… bien plus que par la création d’un incubateur avec un objectif essentiellement médiatique.

Péché n°3 : tout miser sur un CDO

Dans le foisonnement de nouveaux métiers, celui de ‘Chief Digital Officer’ est régulièrement mis en avant : ce poste constituerait le sésame vers la transformation digitale. Ainsi, beaucoup d’entreprises ouvrent des chasses de tête pour recruter, à tout prix, leur champion du numérique. Or, le CDO ne pourra en réalité accomplir sa mission que s’il est soutenu par le PDG, véritable sponsor de la transformation, s’il dispose d’un périmètre d’action clair et d’une bonne intégration dans l’entreprise. Ce dernier critère de l’adéquation culturelle avec le grand groupe est souvent sous-estimé alors qu’il est primordial. Pour attirer, et surtout pour fidéliser, une recrue issue de l’univers digital, les acteurs historiques devront non seulement trouver des arguments chocs pour convaincre la personne de quitter une entreprise technologique au profit d’une entreprise multiséculaire, mais aussi s’assurer d’une compatibilité entre ce nouveau profil et les équipes métiers en place. Une autre option consiste à promouvoir à ce poste un salarié de l’interne, comme l’a fait le groupe CNP avec Magali Noé l’an dernier.

Péché n°4 : être aveuglé par le ‘Big Data’

La donnée comme nouvel or noir : le ‘Big Data’ est devenu le nerf de la guerre de la transformation digitale depuis plusieurs années. Mais, la collecte à outrance de données peut s’avérer contre-productive : l’enjeu consiste plutôt à mettre en perspective les données collectées pour leur donner du sens. Il faut donc identifier des cas d’usage à appliquer à la donnée. Concrètement, cela peut permettre de personnaliser des offres pour déployer un marketing de précision, d’améliorer l’expérience client ou encore d’anticiper des évènements ou des comportements, comme l’attrition. Aux Pays-Bas, Ikea a récemment exploité les données mobiles des clients pour analyser leurs parcours et évaluer le temps d’attente aux caisses : cela a permis de réduire les files d’attente de 30% aux heures de pointe. Bien évidemment, de telles initiatives requièrent en amont d’avoir démontré à l’utilisateur son intérêt à partager ses données avec un tiers…

Péché n°5 : sous-exploiter les enseignements issus des outils de mesure

Dans certains cas, les entreprises se lancent tête baissée dans la digitalisation, sans s’interroger suffisamment sur l’évaluation des chantiers ouverts… Définir une grille de KPIs simples, directement applicables au business, combinant les bonnes sources internes et la voix du client, le tout suivi à une fréquence régulière. Même les entreprises sensibilisées à la notion de mesure d’efficacité abordent souvent cette question de manière silo-isée et à un instant donné. Pourtant, la mesure de performance se révèle une puissante source d’insights face à une concurrence de plus en plus mouvante et face aux exigences croissantes des consommateurs. L’analyse des réseaux sociaux en temps réel, via des outils comme le social listening, ou encore l’écoute de la voix des utilisateurs en allouant du temps aux collaborateurs pour qu’ils passent une journée au service client ou pour qu’ils participent à des ateliers de design-thinking en sont des exemples.

Péché n°6 : raisonner mobile-first

Les grandes entreprises doivent en permanence challenger le statu quo pour garder un temps d’avance. En effet, les acteurs qui réussissent sont ceux qui se remettent perpétuellement en question, par crainte d’être dépassés par de nouveaux entrants. Or, si les entreprises ont désormais compris l’importance d’évoluer d’une approche ‘mobile-friendly’ à ‘mobile-first’, beaucoup s’arrêtent à cette étape… au lieu de s’attaquer à la prochaine étape : le ‘mobile-only’. Pourtant, une étude des usages et comportements en Chine révèle que les utilisateurs font absolument tout sur leur mobile, qu’il s’agisse de payer des factures, procéder à des achats ou réserver un restaurant. Quand cela surviendra en Europe, les marques seront inévitablement impactées. A titre d’exemple, le principal point d’entrée sur le Web est Google depuis un desktop, mais il en va différemment depuis un mobile : ce sont notamment les applications de messagerie qui sont le plus utilisées sur cet appareil. Le futur de la relation client est donc à préparer en conséquence. Certains groupes l’ont anticipé, comme Voyages SNCF qui a d’ores et déjà déployé un bot sur Facebook Messenger.

Péché n°7 : considérer les RH comme une fonction support

Les départements Ressources Humaines ne sont généralement pas valorisés à leur juste valeur dans l’entreprise : ils sont communément perçus comme des fonctions support alors qu’ils revêtent une dimension stratégique. En effet, à la frontière entre l’interne et l’externe, ces équipes ont autant pour rôle de recruter les futurs talents que d’insuffler une culture digitale auprès de l’ensemble des collaborateurs. Elles doivent donc jouer un rôle de guide dans la transformation numérique : elles constituent la locomotive du changement. C’est la raison pour laquelle il est fondamental de leur conférer les moyens de faire évoluer l’organisation, en leur donnant par exemple une place au COMEX.

Par Laure Anne Warlin, Head of Trends & Insights à Equancy.

La franchise comme alternative à la création d’une startup?

3 septembre 2016

Les franchises sont, depuis toujours, considérées comme un bon moyen de devenir entrepreneur avec un concept déjà prouvé. Mais sont-elles une alternative au modèle startup ? Notre partenaire Toute-la-franchise.com tente de nous expliquer les avantages de ce modèle de business.

Une bonne idée à la recherche de moyens !

Illico Travaux, l’Eau Vive, Norauto, Cosméticar… tous ces réseaux aujourd’hui bien installés ont débuté dans un esprit start-up sur un marché à créer mais à fort potentiel

Lorsqu’un créateur a une idée innovante plusieurs options s’offrent à lui pour l’exploiter au mieux et au plus vite. Parmi ces options, la création d’une start-up peut être une solution, mais aussi la franchise !

Les idées innovantes promises à un bel avenir développées par les start-up ont toutes un point commun : elles évoluent sur un marché nouveau dont le risque est difficile à évaluer. Cette difficulté d’évaluation est contrebalancée par la forte croissance potentielle de l’entreprise. Une croissance à démarrage fulgurant, qui nécessite souvent des besoins humains importants qu’il faut financer.

La start-up se distingue ainsi des autres entreprises classiques par l’état d’esprit des créateurs. Souvent considérés comme des visionnaires, les fondateurs d’une start-up croient en un marché nouveau ou en création. En ce sens, le business-model n’est pas fixe. L’entreprise se déploie sur des possibilités plutôt que sur un véritable marché bien bordé.

Cette définition de la start-up n’est, à bien y regarder, pas bien éloignée de la logique du franchisage. En effet, très souvent en franchise, le créateur se lance sur un secteur encore vierge où tout reste à faire. Une première expérience réussie en unité pilote démontre l’intérêt et la viabilité de l’idée. Un concept est alors posé. Il permet de dupliquer l’expérience réussie sur d’autres secteurs géographiques. Le développement rapide est ensuite orchestré en mettant le concept à la disposition de franchisés.

Ces franchises à l’esprit start-up

Le principe d’un concept de franchise est de proposer une activité testée et rentable à des entrepreneurs partenaires. C’est ce que l’on appelle le principe de réitération du succès, un fondamental en franchise ! Ainsi, dès lors que l’idée est validée, qu’elle est modélisable pour être dupliquée, la franchise est la formule la plus utilisée pour faire éclore un leader sur un marché potentiel.

De nombreux exemples sont là pour attester de la pertinence du modèle. Certains de ces exemples ont même révolutionné leurs secteurs à l’image de CapiFrance et A la lucarne de l’immobilier, pionniers dans la création du concept de réseaux de mandataires immobiliers, mais aussi de l’Agence Automobilière qui a créé le concept de vente et d’achat d’automobiles pour les particuliers, inspiré du secteur immobilier, d’Illico Travaux, créateur du concept de courtage en travaux, Speed Burger, pionnier dans la livraison de hamburgers à domicile, l’Eau Vive créateur des premiers magasins 100% dédiés à la distribution de produits bio, Norauto pionnier du concept de centre auto, Fitness Boutique créateur du concept de vente de matériel de fitness sur internet, Cosméticar pionnier du nettoyage de véhicules sans eau… Tous ces concepts (et bien d’autres!) ont été en leur temps, des défricheurs d’activité en venant bousculer le marché avec leurs idées nouvelles.

Aujourd’hui encore, la franchise reste une voie royale pour percer rapidement avec une bonne idée. Depuis 2008, malgré la crise, quelque 600 nouveaux réseaux se sont lancés avec succès en France selon les chiffres de la Fédération Français de la Franchise (FFF).

La franchise, un accélérateur de business

Le propre de la franchise est d’accélérer le rythme de déploiement d’un concept en s’appuyant sur les forces vives d’entrepreneurs de terrain qui sont autant d’ambassadeurs de la marque. Les avantages de la franchise peuvent donc se résumer en trois mots : financement, implication, pérennisation !

Financement : Faire le choix d’un développement en franchise d’une idée innovante, permet de démultiplier les sources de financement en s’appuyant sur des créateurs indépendants. Chacun de ces indépendants finance son implantation. Il prend en charge les frais d’installation, de prospection, etc, et finance aussi par ricochet via les royalties, la poursuite du développement du réseau.

Implication : Outre l’aspect financier, l’intérêt de la formule franchise réside aussi dans le fait que localement, chaque franchisé apporte son énergie et son enthousiasme. Au plus proche des clients, les franchisés s’impliquent au quotidien aux côtés de la marque, et mettent tout en œuvre pour développer le business du franchiseur qui est aussi leur business ! L’implication de chaque franchisé dans le réseau assoit le sérieux de l’activité et démultiplie les forces.

Pérennisation : Le réseau agit comme un catalyseur. Les informations de terrain remontent jusqu’à la tête de réseau pour mieux coller à la demande. Le concept évolue ainsi à mesure que le réseau grandit et que le produit/service trouve sa place. La multiplication des points de vente au plus près des consommateurs accroît aussi la visibilité de la marque.

Start-up vs franchise ?

La start-up et la franchise sont toutes deux des options intéressantes pour le lancement rapide d’une idée innovante. Et ces deux solutions peuvent parfaitement être complémentaires !

La preuve : bon nombre de franchises aujourd’hui bien installées ont débuté sous la forme d’une start-up en phase d’amorçage. Ceci étant, toutes les idées développées par les start-up ne sont pas forcément franchisables. En effet, pour être franchisable, un concept doit être duplicable. Cela implique en pratique que l’activité doive être formatée pour pouvoir rester rentable quelle que soit la zone géographique d’exploitation, et quel que soit le charisme du franchisé. En clair, dès lors qu’un franchisé applique à la lettre le savoir-faire de son franchiseur, il doit contractuellement obtenir une rentabilité moyenne (réitération du succès). Cette notion de duplicabilité est au cœur de la démarche du franchisage. Elle demande un long travail de conceptualisation en amont qui n’est pas toujours payant à la fin. Cela est d’autant plus vrai quand l’idée de départ évolue sur un marché nouveau dont le risque est difficile à évaluer.

Par Kevin Bresson

L’intelligence artificielle va-t-elle mettre fin aux crises financières?

1 septembre 2016

Au risque d’en décevoir certains, la réponse est non. Cela dit, l’intelligence artificielle (artificial intelligence – AI) permet à certains investisseurs d’anticiper les zones de turbulence boursières et de s’en prémunir, voire même d’en bénéficier. L’intelligence artificielle ne réglera pas nos problèmes de société mais rendra plus avisés certains investisseurs.

L’intelligence artificielle, c’est quoi?

Le principe est simple en théorie: doter un logiciel des mêmes capacités cognitives que l’être humain. En pratique, il faut le programmer non pas pour résoudre un problème donné, mais lui apprendre, à partir d’un large ensemble d’exemples, à résoudre un problème par lui même. En effet, c’est actuellement la meilleure façon d’aborder des problèmes très (voire trop) complexes pour lesquels il n’y a pas de solution algorithmique directe.

Pour faire de la reconnaissance faciale par exemple: l’idée n’est pas de définir mathématiquement ce qu’est une bouche ou un œil sur une image, mais d’apprendre au logiciel à les reconnaître de lui même, en lui montrant de nombreux exemples (images de visages humains, de têtes d’animaux, d’objets, etc.) et en lui donnant à chaque fois la réponse. Il apprend ainsi à reconnaître les éléments qui composent un visage humain. L’intelligence artificielle (ici plus précisément machine learning) se rapproche de l’apprentissage par mimétisme chez les enfants.

Les deux grandes familles de problématique en jeu sont la régression et la classification d’un grand nombre de données. Pour les résoudre, diverses techniques sont possibles tels que les arbres de décisions couplés à du Gradient Boosting, ou les SVM (Support Vector Machines) pour la séparation de données suivant des frontières aussi bien linéaires que non-linéaires, ou encore les puissants outils probabilistes comme les réseaux Bayésiens.

A quoi pourrait-elle servir dans la finance?

Parmi les signes annonciateurs d’une crise financière majeure, nous pouvons distinguer les périodes d’euphorie (forte hausse du prix des actifs) et les périodes de panique (chute brutale de ces mêmes prix), comme ce fut le cas au début des années 2000 avec la bulle Internet. Pendant ces deux périodes, les comportements des acteurs ne se basent pas uniquement sur des données quantitatives et des analyses objectives, mais également sur des émotions typiquement humaines: la cupidité lors de l’euphorie et la peur lors de la panique (par exemple le jour de l’annonce du Brexit, quand les Bourses européens ont sur-réagi négativement).

Le point important à comprendre et à retenir, c’est qu’avec l’intelligence artificielle en finance, on ajoute une dimension de complexité supplémentaire: fini le monde idéalisé où tout est linéaire, où tout est Gaussien, où les algèbristes peuvent appliquer leurs théorèmes favoris. Nous voilà dans un monde complexe non-linéaire où les données sont de natures diverses: ainsi faut-il savoir traiter indistinctement des prix d’actifs et des indicateurs macro-économiques tels que le niveau d’emploi américain, l’indice de confiance des consommateurs allemands, ou encore les politiques monétaires des banques centrales. C’est aussi un monde où chaque corrélation entre deux actifs financiers est multi-factorielle: l’économie mondiale aura une configuration bien différente si le baril de pétrole est en-dessous de 50 dollars que s’il est autour de 100 dollars. Il faut savoir gérer les situations où une multitude de causes peut engendrer une même conséquence.

L’intelligence artificielle permet de concevoir des algorithmes qui apprennent à détecter les périodes d’euphorie et de panique sur les marchés financiers (on parle de régime de marché). En ayant bien défini ces régimes de marché, l’investisseur peut moduler ses investissements et ainsi profiter de la performance des marchés financiers, mais sans se laisser prendre aux excès de sentiment. C’est précisément cela qui permet une meilleure gestion de ses risques.

Quelles sont alors les limites de l’AI en finance?

Sur les marchés financiers, demain ou une échéance dans 6 mois ne sont pas très différents car la résilience de l’économie dépend des décisions politiques, de la psychologie, etc. Il existe de nombreuses situations qui appartiennent au domaine de l’incertitude absolue, en d’autres termes qu’il n’est pas possible – même avec des efforts cognitifs, humains ou artificiels, conséquents – d’en tirer une quelconque information utile.

La question de la temporalité des prédictions est essentielles. Si nous prenons l’exemple du film «The Big Short», Michael Burry (joué par Christian Bale) – qui fait fortune en prévoyant la crise des subprimes – aurait fait faillite si la crise s’était déclenchée quelques mois plus tard. Nous pouvons continuer avec Keynes qui disait «Le long terme est un horizon peu intéressant. A long terme, nous serons tous morts. Les économistes n’apportent rien si, en pleine tempête, tout ce qu’ils trouvent à dire est qu’une fois l’orage passé la mer sera calme». Cela est toujours aussi pertinent. L’AI en finance permet à l’heure actuelle de déterminer l’arrivée des orages mais pas encore leurs dates précises d’éclatement. En somme, cela est déjà une révolution pour la gestion des risques en finance mais ce n’est en rien la solution ultime.

Il faut cependant nuancer sur les limites de l’AI en finance car même si on ne peut pas savoir quand l’orage arrivera exactement, on sait que dans les mois qui viennent ça va «chauffer» sur les marchés. Cela est amplement suffisant pour ré-allouer son portefeuille et gérer prudemment ses risques.

Pourquoi l’infrastructure des banques est-elle une dette technologique pour innover en AI?

Il est intéressant de remarquer que l’innovation en intelligence artificielle est le fruit des efforts de quelques grands acteurs du web et de la technologie: par Facebook avec des chat bots pour répondre automatiquement sur Messenger, par Google avec le programme AlphaGo qui bat le meilleur humain au jeu de Go, par IBM avec le logiciel Watson champion du jeu américain Jeopardy !, et non pas en provenance des banques.

Regardons ce qui s’est passé dans le Trading à Haute Fréquence (HFT). Dans le monde actuel, pratiquement toutes les transactions sont automatisées. Que cela soit pour minimiser l’impact d’un achat ou d’une vente massive ou pour saisir des opportunités d’arbitrage, le trading automatique est devenu la norme. L’enjeu concerne ici la rapidité de l’accès à l’information (les technologies de télécommunication) mais aussi d’éviter les manipulations de marché. Mais là-dedans, l’AI n’intervient pas ou alors qu’à ses stades les plus rudimentaires. C’est avant toute chose un enjeu d’infrastructure. Et pourtant, déjà les banques n’ont pas réussi à prendre ce virage. Les leaders de ce marché s’appellent Virtu, Tower Citadel, etc. Seul Goldman Sachs est parvenu à tenir la distance. Pourquoi? La réponse sera la même pour l’AI: la dette technologique. Les systèmes informatiques des banques sont incapables d’intégrer cette nouvelle réalité financière.

C’est d’ailleurs un secret de polichinelle: chaque trimestre les état majors des banques discutent à couteaux tirés sur les centaines de millions d’euros à passer en «dotations aux amortissements exceptionnels des immobilisations» pour mettre à niveau leur système d’information. Malgré les milliards d’euros investis ces 20 dernières années, leurs systèmes ont subi une obsolescence extrême. Les bases SQL, les spreadsheets Excel, les Murex, les Sophis, les Calypso et consorts. Tout cela est incapable de répondre à eux-seuls aux défis du deep learning and fast learning. Il faut remplacer ces vielles usines informatiques poussiéreuses par du calcul intensif déporté (high performance computing couplé à du cloud computing), du big data, de la connexion en direct aux bourses en ultra haut débit, du machine learning, etc. sans même parler des attentes de digitalisation des clients.

Et en fait, à ce jeu-là, les start-up et les banques partent sur la même ligne de départ… sauf que les start-up sont plus agiles et donc elles avancent de facto plus vite.

Quelle est la différence avec l’état d’esprit actuellement dans les banques?

L’ingénierie est très développée au sein des banques, en particulier l’ingénierie financière. Elle repose sur de puissants outils mathématiques tels que le calcul stochastique ou l’algèbre linéaire. Le but est, par exemple, de modéliser l’évolution future des prix d’actifs complexes (produits structurés) ou d’étudier la corrélation entre les variations de prix de différents actifs afin de parier à la hausse ou à la baisse sur ces actifs. C’est une véritable industrie où les ouvriers sont les mathématiciens et les développeurs.

La popularité du master probabilités et finance d’El Karoui qui faisaient régulièrement la une du Financial Times et parfois mêmes des pages «débats et opinions» du journal Le Monde en est la preuve. On y apprend à manipuler les chaines de Markov, les martingales, et le calcul stochastique à coups de processus de Wiener et de lemme d’Itô. Malheureusement, tous ces grands ingénieurs et scientifiques ne sont pas équipés pour évoluer dans ce nouvel El Dorado que représente l’intelligence artificielle. Celle-ci fait appelle à d’autres compétences, à la croisée de plusieurs sciences tels que les probabilités, les statistiques et l’algorithmique ainsi que la macro économie et l’informatique (via le big data).

La culture nécessaire pour exceller dans l’AI est beaucoup plus proche de l’esprit libre des start-up que du «big brother» des grandes banques. La paranoïa qui sévit depuis les grandes purges post crise des subprimes n’est pas non plus très propice à l’état de créativité que ces talents pourraient pourtant avoir dans d’autres environnements de travail.

C’est pour cela que les start-up innovent plus rapidement. Elles ont intrinsèquement une forte culture Tech et scientifique. Cela constitue leur avantage compétitif. D’autant plus qu’elles participent à une autre révolution, celle de la digitalisation et de la démocratisation de la finance. Elles peuvent s’émanciper des grands acteurs historiques car elles ont la capacité de s’adresser directement au client, en lui fournissant directement les outils nécessaires à son empowerment sur les marchés financiers.

Par Jean-Christophe Dornstetter, responsable de l’intelligence artificielle chez Marie Quantier.

Les 9 inconvénients lorsque l’on sort avec un financier !

29 août 2016

Sortir avec un financier, que des avantages ? Voici 9 inconvénients qui vous prouvent le contraire !

Les 9 inconvénients lorsque l’on sort avec un financier ! (souriez, vous êtes stéréotypés)

1 – Vous aimez Bloomberg TV ? Hahaha 🙂

– Oubliez les films romantiques, les blockbusters ou les émissions culturelles, vous devrez vous habituer à regarder BFM Business matin et soir… le prix à payer pour passer du temps avec votre moitiée.. Vous verrez c’est passionnant (Si si) !

2 – Peut être un peu volage ?

– N’oubliez pas que votre compagne ou compagnon (qui est toujours très sexy en robe ou en costume-cravate) pourrait ne pas être très fidèle… Le goût du défi et de la conquête surement. L’important est de lui rappeler que vous êtes une action comme il n’en retrouvera jamais… J’ai dis “action” ?

3 – En pyjama un dimanche ? Oubliez !

– Un dimanche en pyjamas, à la cool, humhum… votre moitiée semble être indissociable de sa chemise et de son blazer (avec un peu de chance il laissera tomber la cravate).

4 – Grande maison, belles voitures, voyages de rêve ? Hmm…

– Ca y ressemble, mais non, vous ne vivez pas dans le film “Le Loup de Wall Street” (attention tout de même si la police débarque) !

5 – Un goût prononcé pour la politique ? DANGER !

– Attention, si votre petit(e) ami(e) commence à se tourner vers une carrière politique, DISSUADEZ le (la) ! Il ou elle risque de se retrouver avec une actrice ou un mannequin.. (Oui oui c’est une condition à part entière pour faire de la politique)

6 – Préparez-vous à un challenge de taille : Le faire décrocher de son travail !

– Oubliez les envies subites de discussion ou de calin … votre moitiée est imperturbable lorsqu’elle travaille.. Libre à vous d’essayer de le (la) faire décrocher !

7 – Souriez, vous êtes surveillé(e) !

– Acheteur ou acheteuse compulsive ? Oubliez les achats et autres dépenses sur un coup de têtes, il ou elle tient les comptes d’une main de fer !

8 – Vous aimez la finance ? J’espère pour vous…

– Sortir avec un financier, c’est sortir avec la personne ET son travail… Hey, what did you expect ?

9 – Préparez-vous à quelques pauses dans vos ébats amoureux…

– Votre moitié à un coup de mou pendant l’acte ? Rien de tel qu’un petit tour sur l’actualité boursière pour se redonner des forces.. que voulez vous.

tv the wolf of wall street

Voyez-vous d’autres inconvienents ou bien des avantages peut être?

11 règles d’or pour briller en repas d’affaire !

29 août 2016

Que l’on soit PDG ou commercial, qu’il s’agisse de négocier, d’entamer une nouvelle collaboration ou seulement de cultiver son réseau. Mener à bien un repas d’affaire relève quasiment de l’art. Des liens peuvent se nouer et des relations de confiances peuvent s’établir plus facilement qu’on ne le croit lors de ce moment de convivialité. Á condition de rester naturel et de respecter quelques règles de base.

11 règles d’or pour briller en repas d’affaire !

Bien choisir le restaurant.

En effet, le restaurant doit être adapté à la fois à l’interlocuteur que vous invitez et à l’objectif du repas. Mieux vaut savoir au préalable si le repas doit vous permettre d’entamer doucement des négociations sur un contrat important, ou si le seul but est d’entretenir votre réseau. Dans tous les cas, optez pour un endroit calme et convivial où il sera possible de parler sans avoir à élever la voix et de manière détendue. Afin d’éviter toute mauvaise surprise en terme de confort, d’accueil et de service, il est préférable de connaître l’endroit, ou au moins de s’être renseigner sur l’établissement.

Pour être sûr de ne pas vous tromper, commencez par vous renseigner sur les habitudes gastronomiques de votre invité. Si vous n’avez pas l’occasion d’échanger avec lui à ce sujet, ou s’il n’a pas d’assistant pouvant vous renseigner, optez pour un établissement au menu assez diversifié (s’il est végétalien ou intolérant au gluten, il aura surement pensé à vous le dire en acceptant l’invitation).

Le repas d’affaire est un rendez-vous professionnel, qui doit être préparé et abordé comme tel !

La veille du rendez vous, il est conseillé d’envoyer un e-mail de confirmation rappelant l’heure et l’endroit. Profitez de ce mail pour glisser certains documents sur votre entreprise ou sur le contrat dont il est question (afin d’éviter les piles de documents entre les assiettes), avec une petite note précisant quel sera le sujet engagé lors du rendez vous. Cela vous permettra une entrée en matière plus facile lors du repas, mais aussi, évitera à votre invité de se sentir piégé lorsque vous aborderez le sujet en question.

Il est primordial d’arriver avant son invité (si vous êtes l’invité n’arrivez pas plus de 10 minutes en avance) pour pouvoir l’accueillir, le mettre à l’aise et montrer l’attention que vous lui portez. Maintenant, c’est à vous de prendre les choses en main, prenez les devant pour vous installer, votre invité fera de même.

Avant de vous asseoir, veillez à présenter les personnes qui ne se connaissent pas, en effet, les poignées de mains s’accordent toujours debout. Veillez à présenter les individus avec courtoisie en détaillant les fonctions de chacun. On commence toujours par présenter les personnes les moins “importante” pour finir avec les individus les plus haut placés dans la hiérarchie. N’oubliez pas que l’on présente toujours ses collaborateurs à ses clients, et non l’inverse !

Être prévenant et galant.

Pensez toujours à laisser les places les plus confortables aux femmes (la banquette plutôt que la chaise par exemple) ou la place avec une vue dégagée sur la salle ou l’extérieur. Pour éviter tout confusion, prenez soin de désigner à chaque convive sa place autour de la table en alternant hommes et femmes, et en réservant la place face à vous à votre principal interlocuteur. N’oubliez pas d’éteindre complètement votre téléphone afin de ne pas être distrait par une sonnerie ou une vibration, car ce genre de repas exige une concentration totale.

Se tenir correctement.

Il s’agit là des règles de base de bonne tenue : ne mettez pas vos coudes sur la table et tenez-vous droit. Ne vous avachissez pas sur votre siège, laissez vos mains visibles (ne les mettez pas sur vos genoux ou sous la table) et n’allongez pas vos jambes. La serviette doit rester sur vos genoux ou sur votre chaise si vous quittez la table. Elle ne doit pas apparaître autour du cou ou sur la table. Evitez par ailleurs de saucer l’assiette avec du pain. Si ces règles semblent basiques, l’inattention, le stress ou au contraire une trop grande décontraction peuvent parfois vous pousser à les transgresser, et cela peut être une faute éliminatoire… Ce serait dommage.

Qu’est ce qu’on mange ?

En choisissant un Menu (plutôt que des plats à la carte), vous êtes assuré que toute la table sera servie au même rythme et que le repas ne s’éternisera pas trop. Suggérez donc un Menu, tout en laissant une marge de manœuvre à votre interlocuteur et en approuvant ses choix afin de le mettre à l’aise. Le conseil est de ne rien manger de trop lourd ou trop gras, pour toujours se sentir à l’aise. Bien évidemment, on évitera les plats en sauce et les autres mets compliqués à manger (volaille, spaghetti, fruits de mer difficiles à décortiquer…). Si vous invitez, c’est à vous de choisir le vin, tout en prenant soin de demander l’accord de toute la table. C’est ensuite à vous de remplir les verres à chaque fois qu’ils sont vides. Si vous n’êtes pas amateur de vin, demandez conseil subtilement à votre invité et servez vous une petite quantité de vin dans votre verre, quitte à ne pas la boire (un verre plein n’étant pas à remplir, cela vous évite de refuser du vin si vous êtes l’invité).

On trinque ?

L’usage veut que l’on ne trinque pas lors d’un repas d’affaires. Mais vous pouvez vous contenter de lever légèrement votre verre et de regarder vos invités en les saluant.

Être le chef d’orchestre.

Une fois tout le monde servi, c’est à vous de commencer votre assiette, il peut être assez mal vu de lancé un “Bon appétit” aussi joyeux soit-il.

Parler affaires.

Selon l’importance du sujet que vous désirez aborder, l’usage veut que l’on attende plus ou moins longtemps. Si votre convive est déjà au courant du sujet que vous souhaitez aborder, une douce et sobre introduction dudit sujet peut se faire dès la fin du plat principal, en effet, inutile d’attendre trop longtemps pour entamer le sujet qui vous a réuni autour de cette table. Engagez toujours la conversation avec tact et délicatesse, en regardant votre interlocuteur dans les yeux, le visage détendu et en vous tenant droit. Si vous comptez aborder un sujet plus sérieux contenant certains enjeux et que vous n’avez encore jamais échangé à ce propos avec votre interlocuteur, il est préférable d’attendre le moment du café, ou la table est moins encombré et que tout le monde est à l’aise. Le repas d’affaire est le moment idéal pour proposer un projet ou une collaboration, il permet de nouer des liens entre les individus, cependant il ne faut absolument pas vouloir tenter de conclure une affaire lors d’un repas, votre invité se sentirait pris au piège et cela dégraderait l’ambiance.

L’addition s’il vous plaît.

Pour régler la note, l’idéal est de quitter la table au moment du café pour aller régler l’addition discrètement. Autre solution : vous faire envoyer la note au bureau. Dans tous les cas, évitez qu’elle soit vue par vos invités.

Quitter le restaurant.

Une fois le repas et le café terminés, remercier chaleureusement vos invités de vous avoir accordé du temps et levez-vous lentement de table. Vos invités vous suivrons.

Remercier une seconde fois.

Prenez soin de remercier une seconde fois vos invités après les avoir quittés (dans l’après midi). Soit par mail, soit par SMS et prévoyez si besoin une prochaine rencontre.

5 moments clés pour réussir lorsqu’on entreprend à plusieurs

29 août 2016

On croit souvent que s’associer, c’est trouver LA bonne personne : celle qui a les mêmes valeurs que nous, qui a des compétences nécessaires au bon développement de notre projet et qui y croit autant que nous ! Et pourtant, s’associer, ça va bien au-delà de la rencontre. C’est une relation, un contrat moral et réel qui s’entretient au fil du temps entre les deux (ou plus !) associés. Voici 5 étapes-clés de votre vie d’associés et nos conseils pour faire fleurir et fructifier l’arbre fertile qu’est votre entreprise.

1/ Se rencontrer : Où et comment rencontrer votre (ou plutôt vos) futurs associés ?

Vous avez peur de ne jamais trouver d’associé ? Pas de panique ! Dans 83% des cas, les entrepreneurs s’associent avec quelqu’un issu de leur premier ou de leur deuxième cercle. Vous connaissez donc déjà probablement la personne avec laquelle vous allez porter votre projet. Si vraiment vous n’avez ni famille ni amis, les options ne manquent pas ! Plateformes de rencontre, meetups, réseaux,… Bref, n’ayez pas peur de sortir de chez vous. Même, plus qu’un conseil, prenez ça comme une injonction : sortez de chez vous ! Contrairement à ce que peut vous dire votre copain étudiant en droit de la propriété intellectuelle, rencontrez du monde et n’ayez pas peur de parler de votre projet ! La maturité d’une entreprise se voit aussi à la capacité de son porteur de fédérer autour de lui des personnes compétentes qui ont envie de s’y associer.

2/ S’évaluer : comment savoir si vous êtes compatibles ?

E?tre comple?mentaires sur le papier, c’est bien. E?tre comple?mentaires pour de vrai, c’est mieux ! Pour éviter de découvrir, après avoir signé le pacte d’associés, qu’on s’est engagé avec la Barbe Bleue, une seule solution : se tester ! Avant de signer quoi que ce soit, prenez donc un ou deux mois pour travailler côte à côte et être sûrs que vous êtes faits l’un pour l’autre. Passée l’euphorie de la lune de miel, c’est dans les grands évènements de la vie de l’entreprise que l’on voit si l’on est compatible et en phase (lors des échecs et des difficultés, mais aussi lors des succès et des montées d’adrénaline). On y entrevoit alors les différences de points de vue et de fonctionnement. Sachez qu’il est possible de soutenir légalement ces arrangements avec des contrats de type “pré-association”. Ceux-ci permettent d’encadrer ces situations et éviter les dérives si, effectivement, vous n’êtes pas faits pour travailler ensemble.

3/ Anticiper : prévenir plutôt que guérir

L’échec dans une relation, c’est presque toujours de la frustration qui s’accumule. Et quand on entreprend, de la frustration, on en rencontre à tous les coins de rue ! Pour éviter les petits (comme les grands) reproches, qui peuvent devenir bloquants pour votre équipe, un seul conseil : la transparence ! En plus d’être totalement in cette saison, c’est le meilleur moyen de connaître les freins de vos partenaires et de désamorcer les situations qui pourraient dégénérer. Quelques exemples de sujets à aborder : Pourquoi portez-vous ce projet ? Quelles sont vos motivations ? où voyez-vous votre projet dans 10 ans ? …

4/ S’engager : Les paroles s’envolent, les écrits restent

S’associer c’est un dur travail de négociation : le partage des parts, le temps de travail, l’implication, autant de choses qui doivent être discutées en toute transparence (cf. point 3) entre les associés. Petit conseil au passage : s’il s’agit davantage de négociation que de discussions fluides et sincères, l’on peut sûrement prédire une mer agitée et quelques gros anticyclones pour la suite du périple.

Cette discussion ayant eu lieu, et chacun ayant parlé à coeur ouvert, il convient de noter quelque part ce qui a été dit, de préférence sous la forme d’un pacte d’associés. Le pacte d’associés, c’est un petit document légal qui prévoit l’engagement financier et humain de tous les associés. On croit, à tort, qu’il ne prévoit que ce qui se passe si les porteurs de projet viennent à se séparer. En réalité, le pacte d’associés, c’est bien plus que ça ! Offre de rachat, clauses de non-concurrence, constitution d’un board,… Le pacte d’associé, c’est le document de référence qui permet aux associés de choisir et de mettre en place leur mode de gouvernance.

A l’image du sport ou des légumes-vapeur, on sait que c’est bien mais on n’a jamais le temps qu’il faut à y consacrer. Cependant, si il y a un conseil à retenir de cet article, c’est celui-ci : faites votre pacte d’associés, vous vous direz merci plus tard.

5/ Pérenniser : savoir entretenir la flamme

Wow ! Bravo ! Vous avez suivi scrupuleusement les étapes précédentes et vous êtes désormais associés et heureux, prêts à monter ensemble un projet fantastique. Ce serait dommage d’arrêter les efforts maintenant non ? Sachez, à chaque instant, repérer et désamorcer les points de tension pour éviter l’accumulation des frustrations dans votre équipe. Cela vous paraît évident ? Et pourtant ! Plus l’entreprise grossit, plus il y a de travail, et moins on a le temps de prendre du recul. Et ne pas prendre le temps de dialoguer avec ses associés, c’est aussi prendre le risque de ne plus être en phase, et de s’en apercevoir un peu tard.

Oui mais comment faire pour faciliter le dialogue ? Chez Entr’UP par exemple, nous avons instauré le “Founder’s day” : une journée tous les 6 mois pour se retrouver et valider que nous avons tous la même vision et le même plan d’action. Se mettre dans les chaussures de l’autre, c’est aussi une façon de sortir de son prisme à soi !

6/ Le cadeau bonus : Un de perdu, dix de retrouvés !

Toutes les entreprises ne sont pas vouées à naviguer sur la rivière de la bonne entente entre associés. Sur ce sujet, nombreux sont les écueils ! Une séparation cependant, ce n’est pas forcément synonyme de drame terrible. Si on compare souvent l’association au mariage, la séparation d’une équipe d’entrepreneurs peut se gérer beaucoup plus aisément (et sans drame humain). Être à l’écoute de ses associés à chaque instant, déléguer à une équipe soudée et compétente, et surtout, surtout, avoir déjà prévu une séparation qui satisfait tout le monde dans le pacte d’associés, sont les meilleurs moyens pour rebondir immédiatement et éviter de bloquer l’entreprise.

par Jade Atoui Contente

Crédit d’impôt recherche et Crédit d’impôt innovation: quelles différences ?

26 août 2016

CIR

Le Crédit d’Impôt Recherche (CIR) et le Crédit d’Impôt Innovation (CII) sont deux instruments fiscaux destinés à encourager l’innovation des petites et moyennes entreprises en France. Si le CIR est très connu des entrepreneurs, le CII est quant à lui moins médiatisé.

Pourtant, la demande de CII s’effectue via le même formulaire (cerfa 2069-A-SD) et selon les mêmes modalités que la demande de CIR.

Quelles différences entre Crédit d’Impôt Recherche (CIR) et Crédit d’Impôt Innovation (CII) ? Quelles sont les étapes de la demande ? Le blog du dirigeant fait le point.

Votre projet relève-t-il du CIR ou du CII ?

Même si les deux mesures ont le même objectif, elles ne sont pas forcément destinées aux mêmes projets d’entreprise. L’administration fiscale opère les distinctions suivantes.

Différences entre crédit d'impôt recherche (CIR) et crédit d'impôt innovation (CII) Si votre projet d’entreprise est destiné à faire progresser l’état de l’art, c’est-à-dire à faire progresser les connaissances scientifiques et techniques par rapport au début de vos travaux, votre projet relève du CIR. On parle ici de la notion de « recherche et développement ».

Si votre projet d’entreprise se destine à concevoir ou réaliser un prototype ou une installation pilote d’un nouveau produit, votre projet relève du CII. Ici, la finalité est l’innovation (une création technique ou technologique) et non la recherche et développement au sens strict.

On constate que les deux crédits d’impôt n’ont pas vocation à encourager le même type de projet, même si, in fine, l’objectif est le même (commercialiser un nouveau produit/être compétitif).

Qui peut bénéficier du CIR et/ou du CII

Pour être éligible au CII, vous devez être une PME de moins de 250 salariés, dont le chiffre d’affaires est inférieur à 50 millions d’euros ou le total du bilan inférieur à 43 millions d’euros. Évidemment, votre projet doit relever du CII comme mentionné ci-dessus.

Pour être éligible au CIR, vous devez être une entreprise imposée à un régime du réel (impôt sur le revenu dans la catégorie des Bénéfices Industriels et Commerciaux ou impôt sur les sociétés) et, évidemment, développer un projet qui relève du CIR.

Les dépenses concernées pour le CIR et le CII

Ce sont grosso modo les mêmes dépenses engagées par l’entreprise qui serviront d’assiette de calcul du CIR et du CII, à savoir :

L’achat de matériel et les dotations aux amortissements dédiés au projet d’entreprise relevant du CIR ou du CII
Les frais relatifs aux dépôts de brevets
Les frais de sous-traitance dédiés au projet relevant du CIR ou du CII
Les dépenses de personnel directement affectées aux opérations relevant du CIR ou du CII
Un forfait de frais de fonctionnement : pour le CIR : 50 % des dépenses de personnel – Pour le CII : 75 % des dotations aux amortissements concernés ainsi que 50 % % des dépenses de personnel
Les dépenses de personnel relatives à l’embauche de jeunes docteurs
Les dépenses de veille technologique (dans la limite d’un certain plafond)
…

Cette liste est non exhaustive et comprend des plafonds de montant.

Attention ! Concernant le CII : le total des dépenses prises en compte est plafonné à 400 000 euros par an, quel que soit le nombre de projets innovants déployés au sein de l’entreprise.

Le montant de l’aide

Le Crédit d’Impôt Recherche est égal à 30 % des dépenses de recherche et développement jusqu’à 100 millions d’euros et à 5 % sur la tranche supérieure.

Notez que pour les entreprises qui bénéficient du CIR pour la première fois ou pour celles qui n’en ont pas bénéficié depuis 5 ans, le CIR est égal à 40 % la première année et 35 % la deuxième année.

Le Crédit d’Impôt Innovation est égal à 20 % des dépenses concernées.

Les étapes de la demande de crédit d’impôt

Que vous soyez éligible au CIR ou au CII, la première étape consiste à demander une prise de position de la part de l’administration, en sollicitant un rescrit. Le document attestera de votre éligibilité future au crédit d’impôt et vous permettra de réaliser vos prévisions financières et vos premiers investissements plus sereinement.

Vous devrez ensuite évaluer le montant de votre crédit d’impôt en calculant vos dépenses éligibles (prévisionnelles ou en cours). Pour ce faire, nous vous recommandons de vous faire accompagner par votre expert-comptable, car il existe de nombreux plafonds et limites. Vous devrez ensuite faire parvenir à l’administration fiscale le dossier de demande de crédit d’impôt cerfa 2069-A-SD.

Les petites entreprises aussi ont droit au CIR et au CII, ne passez pas à côté !

Franchises en Suisse, quels réseaux rejoindre ?

25 août 2016

Un modèle encore peu développé

Pas de loi spécifique, pas de statistiques, une fédération sans véritable consistance… La franchise en Suisse est encore peu développée. Il n’empêche que des réseaux s’y installent et prospèrent ! Quels sont ces réseaux ? Tour d’horizon.

Ouvrir une franchise en suisse Est-ce la multiplicité des langues et des cultures ou la frilosité paradoxale des investisseurs ? Un peu des deux semble-t-il ! En tout cas, le moins que l’on puisse dire c’est que la franchise en Suisse est balbutiante, voire secrète. Combien de réseaux opèrent sur le territoire ? Impossible de vraiment le savoir.La Fédération Suisse de la Franchise, qui est membre de la Fédération Européenne de la Franchise et du World Franchise Council, ne tient pas de comptes précis. Et en l’absence de statistiques officielles, le flou reste épais sur le poids du modèle. Mais qu’à cela ne tienne… en cherchant un peu, une poignée de réseaux émerge.

Les réseaux français

De nombreuses marques françaises étendent leurs réseaux au-delà des Alpes en terres suisses parmi lesquels des enseignes liées à la beauté, la forme et les cosmétiques :

DépilTech : le spécialiste de l’épilation définitive se développe en franchise en Suisse. Créée en 2011, Dépil Tech est la première grande marque nationale à s’imposer sur le segment de l’épilation définitive en France et à l’étranger (Suisse, Luxembourg, Belgique et Mexique).
Les enseignes du Groupe Alesia Minceur que sont Cryo’Svelte ; HyperMinceur ; CelluChic ; LipoPerfect; Happy Sourire ; Biovagues ; Liberty Gym ; Aquavélo ; MinceurHom ; Radical’Epil ; New Lifting ; Stop Tabac ; Diet Success) se développent en Suisse. Certaines y sont déjà implantées, d’autres attendent des candidats !
Esthetic Center : le réseau d’institut de beauté, racheté dernièrement par Beauty Success, se déploie en Suisse depuis 2015 via un contrat de master franchise.
Franck Provost : le réseau de salons de coiffure Franck Provost (groupe Provalliance également propriétaire de Jean-Louis David, et Saint-Algue) se développe en Suisse depuis quelques années via une master franchise.
Yves Rocher : la grande enseigne de distribution de produits cosmétiques bio est présente en Suisse. Son déploiement s’orchestre sur une vingtaine de centres de beauté à Lausanne, Genève, Fribourg, Zurich…
Alain Afflelou : Avec une quinzaine de boutiques helvètes (Genève, Montreux, Nyon, etc.), le grand réseau international d’optique offre de vraies opportunités d’installation en Suisse. Challenger face à l’enseigne suisse Visilab et au réseau allemand Fielmann, Afflelou poursuit toutefois sa percée en Suisse en centre-ville, en centre commercial et dans les zones d’activités commerciales situées en périphérie des villes.

Quelques enseignes françaises évoluant dans les secteurs de la communication sont également implantées en Suisse comme :

Pano : née à Bordeaux il y a 25 ans, Pano se développe en Suisse depuis 2013. L’enseigne spécialiste de la publicité et de la signalétique adhésive est déjà implantée notamment à Lausanne, Montreux et Genève. Le réseau compte à terme sur un total d’une quarantaine de boutiques en Suisse.
Newcom : le réseau spécialiste de la communication au dos des tickets de caisse des hypermarchés et des supermarchés recherche activement un master franchisé pour diffuser sa marque en Suisse.
L’invitation : créé en 2009 sur la base d’un concept simple (1 acheté = 1 offert), le réseau l’Invitation est présent en Suisse depuis 2015.

Les réseaux français de lavages écologiques de véhicules commencent également à passer la frontière :

Ecolave : l’enseigne spécialiste du nettoyage écologique – sans eau – des véhicules a signé une master franchisé pour la Suisse en 2014. Les candidats débutent avec la création d’une unité mobile à moindre coût et peuvent ensuite créer un point de lavage fixe.
CosmétiCar : le réseau de franchise leader en matière de lavages de voitures sans eau en France est présent en Suisse depuis 2015 (Lausanne), via une master franchise. En mai dernier, une deuxième agence s’est ouverte à Neufchâtel.

De même, des réseaux français de restauration viennent faire des incursions en terre helvète :

Francesca : la marque de restauration italienne née à Strasbourg se développe en licence de marque en Suisse depuis 2007. Le concept se décline en restaurants de centre-ville, ou en kiosque (10 à 30 m²) dans les zones de passage denses (gares, aéroports, galeries commerciales). Francesca compte actuellement 6 restaurants en Suisse.
Matsuri : la marque de sushi bar, première chaîne de restaurants japonais à comptoir tournant en Europe, cherche à se développer en Suisse. L’enseigne est déjà présente à Genève et compte bien ne pas en rester là. Les restaurants de l’enseigne sont tous implantés sur des emplacements n°1 proposant un service à table de 35 à 70 places assises, complété par un espace de vente à emporter et un service de livraison à domicile.
Boco : la jeune enseigne de restauration haut de gamme Boco a ouvert sa première franchise en Suisse en avril 2016 (Genève). Une seconde ouverture est d’ores et déjà programmée à Genève pour le mois d’octobre prochain.

Outre ces réseaux aux secteurs ciblés, on peut aussi noter la présence en Suisse de :

Intercaves : créé en 1978, le réseau de cavistes Inter Caves qui a rejoint en avril 2011 la Maison Richard, cherche à s’implanter en Suisse.
Lézard Créatif : le réseau de boutiques ateliers dédié aux arts créatifs vient de sauter le pas en 2016 d’une première implantation en Suisse à Nyon.
Point d’Encre : le spécialiste français de la recharge de cartouche d’encre se développe depuis l’an dernier en Suisse. Un master franchisé y a été formé pour multiplier les agences et les points relais sur place.
King Jouet : le spécialiste de la vente de jouets est présent en Suisse depuis 2001. L’enseigne y compte aujourd’hui une dizaine de magasins (Lausanne, Carouge, Fribourg, Bienne…) et y poursuit son développement en succursales et en franchise.
Perene : créée en 1938 en Haute-Savoie, la chaîne d’agencement et de décoration d’intérieurs Perene (groupe Fournier Habitat) spécialiste de la cuisine et de la salle de bains, est présente en Suisse depuis quelques années. L’enseigne y compte 7 magasins.

Ainsi que des grandes enseignes comme Accorhôtels, Spar (groupe Casino), etc.

Les marques étrangères

Les grands réseaux internationaux sont nombreux à avoir déjà quelques adresses en Suisse, ou à s’apprêter à en avoir. Parmi ces grandes enseignes, l’on trouve notamment :

les grands noms de la restauration rapide comme Mc Do, Subway, KFC, Pizza Hut, etc.
mais aussi des enseignes de la remise en forme comme Curves
du rééquilibrage alimentaire comme Naturhouse : l’enseigne espagnole de rééquilibrage alimentaire se déploie en Suisse depuis 2014. via la mise en place d’une master franchise. Le concept se déploie aussi bien en ville (Naturhouse City) qu’en zone rurale (Naturhouse Village pour les villes de moins de 10.000 habitants)
de la distribution d’alimentation pour chiens et chats comme Pet’s Planet : l’enseigne italienne se développe en master franchise en Suisse depuis quelques années
les ténors de l’immobilier comme Century 21, Re/Max, Era Immobilier, etc.
les grands du prêt-à-porter comme Esprit
les points multiservices de l’entreprise américaine Mail Boxes Etc.

…

Les marques suisses

Remicom : né en Suisse en 2003, le réseau Remicom se développe en franchise depuis 2008 sur le marché de l’immobilier, avec un modèle d’agences exclusivement dédiées à l’immobilier commercial et d’entreprise. Actuellement à la tête d’une vingtaine d’agences en Suisse, l’enseigne continue de s’y développer tout en débutant son expansion hors des frontières, et notamment en France.

Les Naturelles : née également en Suisse, cette enseigne de distribution de produits de beauté se développe dans son pays d’origine mais aussi au-delà de ses frontières et notamment en France.

BG World : le spécialiste suisse de la création d’événement pour les enfants compte une agence dans son pays d’origine et lui-aussi, cherche à essaimer en France.

Swixim : l’enseigne spécialiste de l’immobilier compte de nombreuses agences sur son sol d’origine et essaime également en France.

Mais aussi :

la chaîne de vente d’articles de sport Intersport
la chaîne de commerces de détails Avec
les chaînes de boulangeries Pain Paillasse ou BackWerk
les chaînes d’opticiens Visilab et Kochoptik
la chaîne de services aux personnes âgées Home Instead
la chaîne de salles de musculation préventive et thérapeutique Kieser Training
la chaîne de conseils en nutrition et perte de poids ParaMediForm

etc.

Dominique André-Chaigneau, Toute la Franchise

Comment faire évoluer son business model à l’ère digitale ?

25 août 2016

Mettre en place une stratégie de vente est un passage obligé pour toute nouvelle entreprise. Cependant, le marché change, de nouveaux éléments peuvent faire leur apparition avec le temps. C’est notamment ce qui s’est passé au moment de l’avènement d’Internet. Depuis, les tendances de consommation changent très souvent et la sphère digitale regorge d’idées toujours plus innovantes pour contenter les consommateurs.

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Mettre à jour son business model permet à une entreprise de prendre en compte ces nouvelles données et de rester compétitive. Mais comment capter ces changements et faire évoluer constamment sa stratégie de vente sans perdre la tête ?

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La définition du business model

Le business model, modèle économique, définit le positionnement d’une entreprise, de ses objectifs à sa culture, en passant par les moyens mis en œuvre pour atteindre ses buts.

L’objectif du business model est de développer l’avantage concurrentiel dont peut bénéficier une entreprise pour créer de la valeur ajoutée. Il constitue donc la base du fonctionnement d’une activité économique.

Ce modèle transcrit les méthodes et stratégies utilisées pour générer de la valeur ajoutée. Par conséquent, la conception d’un business model doit être collective dans la mesure où ce dernier implique différents services :

marketing,
commercial,
financier,
ressources humaines…

La nécessité de faire évoluer ce business model intervient à partir du moment où les leviers de croissance sélectionnés commencent à péricliter, voire disparaître.

Les facteurs qui font évoluer un business model

À l’heure actuelle, la digitalisation influence grandement le business model d’une entreprise.

La demande des clients évolue au rythme des usages numériques et le parcours d’achat prend une tout autre direction. Les entreprises doivent donc intégrer, dans leur fonctionnement, les notions de rapidité, de simplicité d’utilisation, de personnalisation, ainsi que la facilité d’accès.

L’expérience client joue un rôle central dans la transformation du modèle économique d’une entreprise. Cette dernière se doit, en effet, de placer le consommateur au centre de ses préoccupations. Un client qui utilise régulièrement Internet pour disposer de certains services ne sera pas intéressé par le site d’une autre entreprise dont l’offre en termes de services digitaux est moindre.

La plupart des entreprises qui se lancent dans une révolution digitale se basent sur l’expérience client qui évolue constamment. Elles comprennent l’importance d’interagir de plus en plus avec eux, sur différents canaux. Elles ont conscience que les nouvelles générations sont volatiles et infidèles, qu’elles veulent tout et tout de suite, de manière facile. En un clic, il est aisé de se renseigner sur un produit ou une prestation souhaitée et de comparer les offres.

Tous ces changements continus incitent les entreprises à renouveler leur modèle économique.

Intégrer une nouvelle dimension à son business plan

Un business modèle qui évolue pour s’adapter à la transformation digitale implique que l’entreprise effectue des changements profonds dans son mode de fonctionnement.

Cela passe, bien évidemment, par l’intégration d’outils technologiques.

Le modèle économique relatif aux clients doit lui aussi être revu, puisque celui-ci est en effet replacé au centre des préoccupations de l’entreprise. De nouvelles stratégies multicanales, voire cross canales, doivent donc être mises en place.

Le mode de travail au sein de l’entreprise doit également évoluer. Cette transformation remet en cause non seulement la structure organisationnelle de l’entreprise, mais également les pratiques managériales. De pyramidale, l’organisation devient peu à peu horizontale, où tous les services collaborent pour offrir un parcours d’achat optimisé et personnalisé à chaque prospect.

La veille est le secret de la réussite de son business model. Une entreprise se doit d’être constamment en éveil sur les évolutions du marché et les tendances de consommation pour construire des offres dans l’air du temps.

Hé oui, elle est terminée l’époque où une entreprise pouvait tenir 15 ou 20 ans avec la même stratégie commerciale.

Fabien Berthoux

Start-up vs. VC : mensonges, tromperies et nouvelles victimes

25 août 2016

En rentrant dans le secteur financier, je m’étais promis d’agir exactement comme je le faisais avant avec mes clients et plus généralement avec tout mon environnement économique : échanges transparents sur tous les sujets, prix de marché, exigence de profit, qualité de service au top, respect des engagements. Je ne dis pas que ce que je dis est vrai. Je dis ce que je pense, à tous, même quand ça va piquer.

C’est le genre d’attitude qui mène à une croissance durable et à une efficacité croissante, et qui permet de construire des équipes fiables et performantes. Vous êtes prévisible parce que vous suivez la stratégie et que vous êtes capables de refuser une opportunité qui ne la respecte pas, de penser plus loin que la prise reptilienne d’un avantage immédiat. On préfère alors travailler avec vous. Je crois que ça s’appelle la morale des affaires et c’est vieux comme le monde. Je n’ai en revanche aucune difficulté à rompre très vite toute relation avec ceux qui ne répondent pas aux mêmes standards.

Malheureusement, sur le marché du capital investissement, la morale des affaires est souvent encore plus faible qu’ailleurs, bien que les acteurs y soient souvent brillants. La mémoire est très courte, de la part de l’investisseur sur lequel on tape tout le temps mais aussi parfois du gentil entrepreneur que tout le monde trouve pourtant si cool.

La différence entre les VC et les start-up, c’est simplement le moment où ils commencent à mentir… Et en général, tout tourne autour de la promesse de croissance rapide, voire très très rapide.

Au début, les startupeurs ne mentent jamais, portés par une conviction extraordinaire. Le projet s’élabore, la vision du problème à résoudre est limpide. C’est plus tard qu’il pourra devenir menteur. Quand les résultats qu’il n’aura pas atteints commenceront à être visibles et que la promesse d’une croissance féerique s’estompera peu à peu.

Cela peut être encore plus pervers quand la start-up poursuit une acquisition client effrénée, qui ne sert plus qu’à masquer l’inatteignabilité des objectifs de marge.
Exemple : Je ne fais pas de marge, même si j’ai déjà levé 40 millions de dollars, que je travaille effectivement sur un service payant, avec une vraie marge brute facilement calculable… Mais j’ai encore besoin de cash pour acquérir mes nouveaux utilisateurs, et si je ne réalise pas ma levée, ma société est en danger de mort.

Là… il y a de l’eau chaude dans le mojito. On ne devrait en aucun cas se retrouver dans ce genre de situation. Et force est de constater maintenant que ce cas s’est produit plus souvent qu’on ne voudrait le reconnaître, tant en Europe qu’aux États-Unis. Dans de nombreux cas, l’hypothèse d’une marge brute sous-jacente s’est avérée insuffisante à couvrir les coûts fixes, comme Prim dans le lavage des fringues à San Francisco, et peut-être comme Take Eat Easy plus près de nous.

C’est très souvent le moment où le startupeur se met à mentir. A l’écouter, il ne lui manque plus que 10 millions d’euros pour atteindre la masse critique. Mais non… car en réalité c’est un modèle de service et la scalabilité est faible. Le startupeur peut alors adopter un discours incroyable et se transformer en fonctionnaire de La Poste. Justifiant un modèle dépassé et sous perfusion de capital externe, il ne défend plus que sa propre situation dans un système de gabegie. Le startupeur le sait, mais il ne le dit à personne. Au contraire même, il continue de produire des stats épatantes à son board, de plus en plus épatantes même, soulevant des perspectives inédites. Mais comme Winston Churchill le disait : «Je ne fais confiance à une statistique que si je l’ai falsifiée moi-même.»

De leur côté, les VC mentent beaucoup eux aussi…

En général, les VC ne mentent pas à l’entrepreneur. Ils mentent au marché. Par peur de rater le bon dossier, il n’y a jamais, selon eux, de mauvaises conditions pour lever des fonds. Tous ceux qui évoquent une éventuelle contraction du capital veulent abuser des gentils entrepreneurs, leur mettre la pression, les diluer comme un Vittel fraise. Ce n’est pour eux qu’une posture, une simple question de gestion de leur image. Je me souviens l’année dernière, au début de l’automne, quand j’ai commencé à dire que le downturn s’amorçait…

Au début, beaucoup m’ont dit que non, que je me trompais, qu’il ne se passait rien et qu’au contraire nous allions faire l’expérience de nouveaux records. Ben tiens… Un an plus tard, ce sont le Q3 2015, le Q4 2015, le Q1 2016 et le Q2 2016 qui sont en baisse si l’on parle de seed et série B, les séries A et C ayant repris un peu de poil de la bête au Q1. En revanche, le Q2 est plus faible dans tous les compartiments, à l’exception des séries C, compartiment un peu particulier tout de même.

Dire que l’on est guéri serait une anticipation très osée. Nos clients américains nous parlent tous de conditions plus difficiles sur le marché du capital. Encore aujourd’hui, ils sont très nombreux parmi les VC, ou même les accélérateurs, à cacher que leur tactique a changé, voire leur stratégie. Je connais des cas d’accélérateurs qui, dans leur pratique, ont totalement révisé leur dogme officiel, cherchant à maximiser l’efficacité capitalistique de leur prise de participation au-delà du raisonnable.

Quoi qu’il en soit, le spread sera bien plus fort en 2016 qu’en 2015 entre ceux qui veulent lever et ceux qui lèveront. Et c’est bien de là que vient le danger. Nous en sommes exactement là, au moment de la rencontre entre le mensonge des VC et celui des startupeurs. J’appellerais cela le 21 décembre, le jour où l’hiver commence vraiment.

C’est le moment de vérité, celui qui déterminera la durée de l’hiver. Soit les faillites se multiplient salement et balaient la confiance pour longtemps, soit, plus vraisemblablement, le marché atterrit en U et redémarre une fois les échéances politiques américaines et européennes purgées.

Mais cela peut finalement prendre près d’un an tout de même, une éternité pour tous ceux qui veulent lever maintenant et auxquels ça fait une belle jambe de savoir que le marché est inondé de liquidités… et que les VC lèvent comme des fous. Ce dernier point étant le seul vraiment bon signe puisqu’il traduit une confiance à long terme pour les start-up.

Nouvelles start-up, nouveau prolétariat, nouvelles victimes ?

Les start-up doivent respecter les valeurs du business et rester conformes avec les lois des pays dans lesquelles elles opèrent. Sans ça, l’investisseur ne sait quand même pas vraiment où il va…

Beaucoup trop de startupeurs, enhardis par les joutes homériques d’Uber contre les taxis (justifiées par un siècle d’immobilisme dans le secteur) ou celles d’Airbnb et d’Anne Hidalgo, encore plus marrantes, défoncés au growth hacking (difficile d’admettre que 95% des leads sont bidons), n’ont rapidement plus de point commun avec l’esprit entrepreneurial. Et c’est ainsi que tu te retrouves avec des crétins qui s’étonnent de ne pas réussir leur négociations partenariales (car il faut être deux), qui ne savent s’engager sur rien, à part leur nombril et leurs utilisateurs qui, souvent, ne valent pas encore grand-chose. Sauf que… il te faut une équipe que tu respectes, des fournisseurs que tu respectes aussi, des investisseurs… Bref, tout un tas de mecs relous qui partagent un objectif différent du tien au départ et que tu devrais entraîner avec toi.

Quand l’hiver est venu, que tu t’aperçois que tu n’étais pas Peter Thiel (et même si tu l’étais d’ailleurs…), que tu n’es pas Musk, que tu n’as pas levé assez pour attendre le printemps, où que tout simplement tu as une difficulté passagère, tu te retrouves seul, idiot et déprécié. Pas parce que tu as échoué car on devrait pouvoir échouer avec élégance. Non, tu es déprécié parce que tu n’as pas su demander de l’aide, reconnaître ton impuissance à traiter telle ou telle thématique, mais surtout c’est ta nonchalance que l’on retiendra. Celle qui t’a poussé à faire comme si de rien n’était jusqu’au bout, comme si tu pouvais toujours honorer tes commandes, sans te soucier de tes salariés, de tes fournisseurs, des travailleurs indépendants qui bossent pour toi.

Faire autrement est sans doute très difficile, mais c’est faisable. Tu es aux commandes, tu vois la réserve de cash et la tendance. Si elle est négative et que tu ne la sens plus, il est temps pour toi de dire stop et de prévenir tes actionnaires pour qu’eux sachent aussi (en premier, car ce sont les premiers aussi à t’avoir fait confiance !) ce que tu t’apprêtes à faire : payer ce que tu peux payer et arrêter l’hémorragie. Exercice incroyablement difficile, mais que le contexte de sharing economy, de supply chain partenarisée, devrait imposer à un esprit honnête et entrepreneurial.

C’est quand même merveilleux cette nouvelle supply chain avec des mecs moins protégés que des salariés et disposant de moins de moyens de défense que des entreprises. Ça diminue la dilution au début (car plus flexible que des salariés), ça diminue la dilution plus tard (car plus flexible que des salariés). Ça ne mériterait pas un peu de considération dans le management des périodes de crise, ça ?

Ainsi, Take Eat Easy devait payer ses coursiers à vélo, et pourquoi pas ses restaurateurs, fin juin ou fin juillet, et arrêter. Ce n’est pas une levée de fonds de plus qui, dans leur cas, allait changer l’équation économique qui ne fonctionnait pas. Je suis intimement persuadé qu’ils sont bons et qu’ils le savaient. Je suis sûr qu’ils y ont beaucoup appris et je ne veux pas participer à l’hallali. Si je suis convaincu de ma démonstration, je suis aussi convaincu qu’il faut beaucoup de maturité pour l’appliquer… et résister à la pression de ses fonds.

Il n’y a pas de nouveaux entrepreneurs dispensés de respecter leur communauté. Hacker le système oui, les gens NON.

Winter has come. Mais je pense qu’il ne sera pas trop long. En attendant, offshorez votre prod software et vos shared services, diminuez les salaires et augmentez la rémunération en action, n’hésitez pas à lever un peu moins bien. Bref, survivez dans la joie et la croissance saine et continuez à vous regarder dans la glace !

Par Frédéric Lasnier, CEO de Pentalog