Category Archives: point de vue

Au bureau comme à la maison, les Français sont des champions de la procrastination !

4 août 2016

87% des sondés confessent remettre certaines activités à plus tard

Remplir sa déclaration d’impôts, faire ses emplettes de Noël ou simplement la corvée de repassage… Autant de tâches que tout un chacun tend, plus ou moins facilement, à reporter au lendemain. Blackline et OpinionWay se sont interrogés sur cette propension française à procrastiner et ont dressé un portrait des habitudes des Français.

La plateforme cloud d’optimisation du contrôle financier Blackline et l’institut OpinionWay ont mené une étude sur la procrastination chez les Français sur un échantillon de 1 004 personnes. Le résultat est sans appel : 87% des sondés confessent remettre certaines activités à plus tard. 58% d’entre eux déclarent le faire “de temps en temps” et 22% “souvent”. Ils ne sont que 12% à ne jamais procrastiner.

Les Français plus fainéants dans la vie privée

Si 24% des personnes interrogées affirment repousser les actions longues à effectuer et 27% les actions répétitives, ils ne sont pas moins de 49% à procrastiner les tâches qu’ils jugent sans intérêt.

Qu’il s’agisse de la sphère privée ou du monde professionnel, l’activité que les Français remettent au lendemain est similaire : 49% admettent ajourner la corvée de ménage chez eux et 54% le classement et rangement au bureau. Ce sont ensuite les tâches administratives qui arrivent en seconde position : dans ce domaine, ils sont 33% à vouloir éviter les démarches administratives personnelles. Se chevauchent ensuite les rendez-vous médicaux, les appels à la famille, les déclarations d’impôts. Les Français semblent plus enclin à reporter leurs activités personnelles que professionnelles. Mais cette habitude ne peut-elle pas devenir délétère au quotidien ?

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Des opportunités manquées à force de procrastiner

L’étude indique que 48% des procrastinateurs affirment avoir manqué une opportunité. Près d’un quart déclare avoir connu cette situation durant leur carrière professionnelle : 22% des personnes interrogées auraient ainsi manqué une promotion et 16% un entretien d’embauche. Côté vie privée, le bilan n’est pas plus glorieux : 34% des sondés ont raté des moments de loisirs. Près de 30% disent même avoir manqué des opportunités estudiantines ou amoureuses !

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Pour palier ce mal bien connu, les personnes interrogées utilisent quelques astuces : la majorité, (48%) fixe une limite horaire à l’exécution d’une tâche. Ils sont à peu près autant (46%) à définir leur planning en avance. Mais pour certains, c’est la pression qui fonctionne comme catalyseur : ainsi, 12% attendent de ressentir une pression de leur conjoint alors que 9% se ressaisissent après un coup de sang de leur patron.

Une vie meilleure sans procrastination

S’ils confessent leur caractère procrastinateur, les Français n’en restent pas moins pragmatique. La majorité estiment que la procrastination est un facteur de stress, de manque d’efficacité. Ils sont 52% à penser que leur vie serait plus équilibrée s’ils honoraient leur devoir en temps et en heure. Enfin, près de 50% estiment que leur vie serait simplement plus heureuse sans procrastination.

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Pour retrouver l’infographie, cliquez ici.

Enquête réalisée en ligne du 27 au 28 avril 2016 sur la base d’un questionnaire rédigé par BlackLine et Opinion Way. Echantillon sondé : 1004 personnes, dont 60% issus de la population active.

par Farid Khedri

7 bonnes raisons de ne pas créer sa startup seul

1 août 2016

Pourquoi être solo-entrepreneur est si difficile ? Quel est l’intérêt de trouver un bon cofondateur ? Pour quelles raisons devrait-on ne pas entreprendre seul ? Jonathan Levitre, fondateur de l’application MyTwist, revient dans un post Medium sur la fermeture de sa startup. Un échec qu’il attribue en grande partie au fait de s’être lancé seul dans l’aventure entrepreneuriale.

Un dimanche soir de mai je prenais la décision de jeter l’éponge. À vrai dire, ce n’était pas vraiment une décision à proprement parler car je ne voyais pas d’autre issue. Deux ans et demi après avoir démissionné de mon poste chez le géant mondial de l’e-commerce pour me lancer dans l’aventure entrepreneuriale, je me retrouvais simplement face à un mur. Ce dimanche, je fixais mes comptes bancaires et je devais me rendre à l’évidence : je ne pouvais plus payer mon loyer et les priorités avaient donc changé. Bien sûr comme tout chef d’entreprise prévoyant, j’ai vu arriver ce moment. Mais un entrepreneur est avant tout quelqu’un d’optimiste, quelqu’un qui persévère jusqu’au bout pensant que pour chaque problème il existe une solution. Je ne suis pas quelqu’un qui abandonne. Mais ce soir là je réalisais qu’en plus d’être complètement fauché, j’étais épuisé autant physiquement que nerveusement : je ne dormais plus, j’oubliais les anniversaires de mes proches et la seule chose à laquelle j’étais capable de penser c’était ma startup et ses problèmes. Et MyTwist était en train de me consommer littéralement. Je n’avais plus aucune bande passante pour autre chose : quand quelqu’un me demandait ce que je faisais en dehors du boulot, je ne savais même plus quoi répondre. Lorsque la fatigue et les angoisses prennent le pas sur la passion et l’enthousiasme, il devient beaucoup plus difficile d’avancer. Car la passion est probablement l’actif le plus important de l’entrepreneur.

En créant ma boîte, j’étais conscient qu’il y avait de fortes chances que celle-ci occupe les 10 prochaines années de ma vie ; alors il n’est pas envisageable de ne pas être complètement investi. Ce dimanche 8 mai, seul face à mon produit qui n’avait pas complètement trouvé son marché, je ne pouvais ignorer ce constat : je n’avais toujours pas d’équipe, j’étais ruiné, proche du burn-out, LeBonCoin venait d’annoncer le lancement d’un application imitant largement MyTwist (Swipsi) et je n’avais aucune idée de comment j’allais pouvoir franchir les prochains obstacles. Comme tout entrepreneur je déteste me retrouver sans ressources ; habitué à l’action, j’aime avoir les choses sous contrôle. Mais je n’avais plus le contrôle de mon destin.

L’échec est embarrassant ; émotionnellement, compliqué à gérer. L’éventualité d’un échec me terrorisais il y a encore quelques mois. Le pire qu’il puisse arriver était d’arriver à un point où j’allais devoir annoncer aux proches qui m’ont aidé financièrement que j’avais échoué et donc que leur investissement était perdu. Mais au delà de la déception et avec un peu de recul, la fin de cette aventure est presque un soulagement tant les 4 derniers mois furent difficiles.

Dans notre modèle culturel français l’échec est quelque chose dont il est difficile de parler. Mais j’avais besoin d’écrire ce Post-Mortem pour comprendre pourquoi je m’étais planté. Il m’est peut être plus facile de parler d’échec de part mes origines anglo-saxones qui ont probablement instillé en moi cet optimisme particulier. Et si l’expérience que je relate ici peut éviter que d’autres reproduisent les mêmes erreurs alors tant mieux. Il n’y a pas de honte à admettre qu’on s’est planté et cela ne fait pas de vous un faible. Après tout c’est en se cassant la gueule plusieurs fois qu’un enfant apprend à marcher, non ? Être entrepreneur c’est accepter ses erreurs : il n’y a pas de possibilité de prendre des risques sans prendre en compte le fait qu’on peut vivre un échec.

Dans mon parcours avec MyTwist j’ai fait de nombreuses erreurs, comme tout entrepreneur. Cependant, l’origine de mon échec repose principalement dans le fait de m’être lancé seul dans cette aventure et je vais expliquer dans cet article pourquoi. Le seul avantage d’être solo-entrepreneur c’est qu’on ne peut que s’en prendre à soi-même lorsque l’on échoue. Il n’y a personne d’autre à blâmer. Vous n’embarquez personne dans votre chute.

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MyTwist, pour qui, pourquoi ?

MyTwist est ma première société. Elle est née du constat que bien que le marché de l’occasion soit florissant, aidé par un contexte de crise, nous restons encore peu nombreux à revendre nos vêtements et accessoires de mode. Pourtant l’économie collaborative est bien dans l’air du temps et la part du revenu disponible que les Français peuvent consacrer à l’habillement se réduit d’année en année. J’avais noté un déséquilibre important entre l’effort que demande le recyclage de ses vêtements et les gains que l’ont peut espérer en retirer. Résultat, des centaines d’euros se cachent dans chacune de nos gardes-robes. Des pièces qui pourraient pourtant intéresser d’autres personnes à la recherche de la bonne affaire, d’une pièce précise ou simplement sensibles aux enjeux environnementaux largement liés phénomène du « fast fashion ». Avec MyTwist, j’ai voulu lever un maximum de freins à l’achat et à la revente d’articles de mode d’occasion en lançant une application mobile qui connecterait les femmes à tous les dressings de leur ville et en particulier à ceux qui leur ressemblent. Grâce à un algorithme personnalisé, MyTwist montre, dans un interface de type « swipe-to-like » popularisé par l’application de dating Tinder, les articles susceptibles de plaire à l’utilisatrice et situés à proximité immédiate pour des transactions en main propre. Avec MyTwist je voulais offrir un moyen simple et économique de renouveler souvent son dressing sans se ruiner ou passer par la case « fast fashion ». Utiliser les trésors cachés dans les dressings pour répondre aux envies de nouveauté et de changement de la femme moderne sans pour autant qu’elle ait à rogner sur la qualité ou à vider son porte-monnaie.

En France, le marché a été largement évangélisé par ce que j’appelais les « trois V » : VideDressing, Vestiaire Collective et Vinted. Trois acteurs proposant des catalogues gros de 6 chiffres et ayant levé plusieurs dizaines de millions d’euros. Pour autant, le potentiel du marché de la mode d’occasion féminine en ligne reste énorme : un marché qui dépasse le milliard d’euro rien qu’en France et qui connaîtra une croissance à deux chiffres sur les trois prochaines années. Le marché est loin d’être arrivé à maturité comme en témoigne les quelques 450 millions de dollars injectés ces 5 dernières années par les investisseurs dans les startups du secteur aux Etats-Unis et en Europe ou l’entrée de LeBonCoin avec une application dédiée il y a moins de 3 mois.

Par rapport à ces acteurs déjà bien installés, MyTwist se différenciait par son positionnement mobile-first, local et sa dimension sociale et ludique. MyTwist s’éloignait largement du site e-commerce classique en proposant un produit mettant l’accent sur la notion plaisir intrinsèque au shopping et à la mode (la découverte, la surprise, la discussion entre filles…) plutôt que sur des aspects fonctionnels classiques. En faisant le choix de montrer les produits un par un à l’utilisatrice, j’ai voulu construire un produit qui montrait le bon produit à la bonne personne au bon moment dans l’objectif de maximiser la liquidité de la marketplace. L’algorithme construit à cette fin constituait l’avantage concurrentiel que je souhaitais mettre en place en plus d’une dimension communautaire plus forte que chez mes concurrents.

L’application est toujours active et des transactions se font toujours en ce moment même. Les résultats atteints ne sont pas ceux que j’avais espérés mais ils restent positifs compte tenu des moyens humains et financiers engagés et pouvaient éventuellement présager d’une issue différente. Dans les prochaines semaines et 10 mois après son lancement, je vais fermer ou céder la plateforme qui compte maintenant plus de 5000 inscrites en région parisienne, plus de 10000 articles et 800 MAU (monthly active users). MyTwist figurait régulièrement dans le top 100 des applications de la catégorie Shopping les plus téléchargées de l’AppleStore en France. Sur les dernières semaines d’activité, la plateforme connaissait une croissance moyenne de 8% WoW du nombre de conversations 1:1 entre utilisatrices et a dépassé le million de swipes (ou articles vus / zappés).

Pourquoi construire une marketplace est si difficile ?

L’entrepreneuriat n’est pas l’emploi le plus stable que vous pouvez choisir, ni statistiquement le plus rentable. C’est une voie risquée pour gagner sa vie. Mais il apporte un mélange de satisfaction et d’excitation qui me correspond totalement. De nombreuses personnes sont effrayées par le risque financier dans la création d’entreprise. Ce risque existe réellement comme je peux le constater aujourd’hui. On m’a souvent dit « Tu prends un sacré risque ! C’est courageux ! ». Pour autant il est finalement assez facile de prendre des risques lorsque l’on a pas grand chose à perdre. Même quand tous vos comptes bancaires sont dans le rouge, le monde ne s’arrête pas pour autant. L’entrepreneuriat était pour moi un moyen de m’amuser, de prendre en main mon destin, de donner du sens à mon travail et pourquoi pas un jour être utile à la société en créant des emplois. C’est la satisfaction de créer réellement quelque chose, d’apprendre tous les jours énormément de choses, de relever de nombreux défis et de côtoyer plein de gens passionnants et passionnés.

En me lançant dans l’entrepreneuriat, j’avais tout à fait conscience que j’allais vivre un parcours du combattant. Il est très rare qu’un projet d’entreprise se déroule comme prévu. C’est un chemin juché d’embûches. 9 jeunes sociétés sur 10 périclitent dans les 5 premières années et sur 1000 entreprises qui se lancent, une seule atteindra un jour 10 millions d’euros de chiffre d’affaires. Or l’ambition de MyTwist, comme la plupart des produits mobiles et des places de marché qui nécessitent des volumes importants pour atteindre la rentabilité, était bien sûr internationale. C’est donc clairement le genre de volume d’affaires qui était visé. Un projet très ambitieux me direz-vous ? Tout à fait. Mais dans l’économie numérique et dans un contexte global, vous êtes obligés de viser haut si vous voulez durer et gagner.

Par ailleurs, MyTwist se lançait sur un Apple Store français avec une offre de plus d’un million d’applications. Il faut savoir que seules 1500 à 2000 d’entres-elles sont réellement utilisées de façon conséquente. Autant dire qu’il est très, très difficile de se créer une place.

“ Quoi que tu rêves d’entreprendre, commence-le. L’audace a du génie, du pouvoir, de la magie ? “

Goethe

Pour une nouvelle marque, l’acquisition de nouveaux utilisateurs/clients est difficile. Toutes les startups sont confrontées à ce problème. Ce dernier est encore plus grand quand votre business est une place de marché comme MyTwist. Une place de marché ou un business basé sur deseffets de réseau a généralement un potentiel de croissance explosif une fois qu’il a été financé et/ou a atteint sa taille critique. Toutefois, la place de marché est l’un des modèles d’affaires parmi les plus difficiles à lancer.

Les places de marché ont la particularité d’avoir à mettre en relation une offre avec une demande. Pour que la plateforme fonctionne, les offreurs et demandeurs doivent tous deux être présents. On parle souvent du paradoxe de la poule et de l’oeuf pour les marketplaces : les vendeurs ne viennent que s’ils sont certains d’y trouver des acheteurs et vice-versa. Le défi est d’amener les deux parties à rejoindre une place de marché qui, au départ, est vide.

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Créer sa société nécessite d’acquérir une clientèle en lui proposant une offre. La difficulté avec une place de marché est que vous êtes confrontés à deux types de clientèle distincts : vos vendeurs ont des besoins et motivations différentes de vos acheteurs. Certains vendeurs peuvent aussi être acheteurs et vice versa mais il vous faut néanmoins avoir deux propositions de valeur distinctes. C’est comme si vous créiez deux startups en même temps. Et pour que ça fonctionne, il faut que vos « deux » startups trouvent leur public et ce, en même temps.

Pour qu’une place de marché connaisse le succès, les bons vendeurs doivent être mis en face des bons acheteurs. La probabilité que le « match » ait lieu et génère des transactions s’accroît plus ou moins à mesure que votre place de marché gagne en taille. C’est ce qui rend le lancement d’une marketplace très difficile car au début vous n’avez pas assez d’offre ou pas assez de demande pour générer les interactions qui mèneront à des transactions.

La taille critique est d’autant plus difficile à atteindre que le manque d’offre ou le manque de demande pousse certains vendeurs ou acheteurs à abandonner votre place de marché au profit d’une autre…ce qui vous renvoie au dilemme initial. Par conséquent, la construction d’une marketplace est longue et douloureuse. Il faut beaucoup de patience et le succès n’arrive jamais du jour au lendemain. Or pour être en position de lever des fonds et amener plus loin votre plateforme, vous devez pouvoir montrer un certain succès aux investisseurs. Il faut donc avoir suffisamment de temps devant soi et garder un burnrate le plus bas possible. Même les plus gros succès comme la licorne française BlaBlaCar ne se sont pas fait en un jour : leurs fondateurs ont conservé leur travail salarié 4 ans durant avant de pouvoir se consacrer à plein temps à leur startup (lire “BlaBlaCar ne s’est pas construit en un jour”).

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Avec MyTwist, la stratégie a été de commencer à créer l’offre en ciblant une niche à la fois démographique (femmes CSP+, 25-35ans), géographique (Paris intra-muros) et de segment (haut de gamme). Sur le marché de la mode d’occasion, les vendeurs sont relativement faciles à trouver et sont plus nombreux que les acheteurs. L’idée était de pouvoir proposer plusieurs centaines de pièces couvrant différentes tailles, pointures, coloris et marques, le tout sur une zone géographique limitée et dense.

Un acheteur potentiel devait être en mesure d’avoir suffisamment de choix sur sa taille de vêtement et dans un rayon maximum de 10km afin d’être en mesure de réaliser la transaction en main propre avec le vendeur. La difficulté survient lorsque l’offre dite « suffisante » est en place. Il faut alors trouver les acheteurs et que ceux-ci trouvent aisément les produits qui les intéressent. Pour être tout à fait honnête, j’ai eu des difficultés à permettre ce matchingdans un délai raisonnable. De nombreuses vendeuses n’arrivaient pas à vendre et beaucoup s’en allaient, en emportant leurs petites annonces avec elles. Le NPS de MyTwist du point de vue du vendeur était catastrophique et atteignait timidement les 4/10. Aujourd’hui encore je ne suis pas sûr de ce qu’il aurait fallu faire : adopter une stratégie différente ou m’accorder plus de temps, les déceptions des utilisateurs initiaux étant inévitables ?

Pourquoi être solo-entrepreneur est-il si difficile ?

Il est communément admis que vous devez avoir au moins un co-fondateur lorsque vous créez une startup. Les incubateurs ou accélérateurs misent en priorité sur des équipes. Et les investisseurs en capital risque aussi. Et il y a une bonne raison à cela : si vous n’êtes pas capable de convaincre une seule personne de rejoindre votre équipe, pourquoi un investisseur le ferait ?

Avant même de me lancer, j’ai recherché à fédérer des associés autour de mon projet. En sollicitant mes amis ou en passant plusieurs mois à networker dans les meetups et autres événements quotidiens de l’écosystème parisien. Croyez moi, être solo-entrepreneur n’a pas été un choix. Si j’avais pu faire partie d’une équipe talentueuse, j’aurais signé de suite. Étant toujours optimiste, je me suis finalement dit qu’en lançant mon produit et qu’avec un peu de traction, un recrutement serait plus aisé. Bien sûr, j’ai eu quelques opportunités d’association. Mais souvent, ce n’était pas le bon timing, les bonnes compétences ou la même vision partagée.

Peu de startups à succès ont été fondées par une seule personne. Empiriquement, une très grande majorité de startups et d’entreprises établies ont une équipe de fondateurs. Microsoft, Apple, Yahoo et Google ont été fondés par des équipes de deux co-fondateurs. Et même les entrepreneurs à succès présentés comme solo-entrepreneurs (comme le fondateur d’Oracle par exemple) ont en réalité vite été rejoints par des associés.

Alors pourquoi ne pas créer sa startup seul ?

1. Garder un équilibre sain entre vie professionnelle et vie personnelle

Être solo-entrepreneur est difficile. Cela demande beaucoup de courage, du cran, de la résilience…et beaucoup de caféine. Bien sûr ce n’est pas aussi simple que ça. Comme dans tout challenge, il y a des hauts et des bas, des obstacles, des réussites, des décisions à prendre. Mais il y a une donnée qui rend la chose encore plus compliquée : vous ne pouvez compter que sur vous même. En tant que solo-entrepreneur, vous devez TOUT faire seul, du plus opérationnel au plus stratégique. Gérer les problématiques administratives, légales, comptables, assurer le service client, définir une stratégie de communication et l’exécuter, lever des fonds, trouver des idées, recruter, s’adapter au marché, piloter les projets de développement informatique, modérer du contenu, networker, nouer des partenariats et j’en passe.. Préparez vous à mettre de côté votre vie personnelle, travailler les weekends et perdre de nombreuses heures de sommeil.

Pour faire un maximum d’économies et prolonger la durée de vie de ma startup, j’essayais d’assumer tout ce dont j’étais capable de faire en dehors du rôle classique de dirigeant : créer des éléments graphiques sous photoshop, coder le site web ou le blog, distribuer des flyers… Étant plutôt touche à tout et orienté action et résultat, cela ne m’a jamais effrayé. Avec beaucoup de discipline, de rigueur et un sens aigu de la priorisation, une seule personne peut faire finalement énormément de choses dans une journée. Mais avec la croissance, la charge de travail m’a vite dépassé et il est devenu difficile de maintenir ce rythme sur la durée.

Être seul dans son entreprise c’est aussi culpabiliser lorsque vous prenez du temps pour vous reposer ou pour vos loisirs. Car pendant ce temps, personne ne prend le relais, personne ne « tient la baraque » à votre place.

Être seul c’est aussi assumer tout l’investissement financier. Ayant placé tous mes jetons dans l’entreprise, je n’avais même plus de quoi me payer une bière ou un restaurant. Etant quelqu’un d’attaché à mon indépendance, il était hors de question que quelqu’un d’autre m’invite. Résultat, je ne sortais plus beaucoup et cela m’isolait encore plus.

2. Trouver l’énergie pour traverser les épreuves et les baisses de moral

C’est probablement la dimension la plus importante. On peut se sentir très isolé quand on fonde et gère une société. Les chefs d’entreprises, artisans et commerçants font partie des plus exposés au burn-out : 10 à 20% d’entre eux présenteraient des signes inquiétants. La concurrence, les risques patrimoniaux, le stress ou les soucis de trésoreries sont autant de sujets qui peuvent peser lourd dans l’esprit du chef d’entreprise et ils sont difficiles à assumer seul. Bien sûr on peut se confier à des proches, se faire réconforter par des amis ou si on a de la chance, solliciter l’aide d’éventuels mentors ou membres de son board. Mais quand un gros problème se présente, il n’y aura que vos associés pour vous sortir de là.

En dehors de la charge de travail, être solo-entrepreneur est compliqué psychologiquement. Même si vous rencontrez du succès, vous vous sentirez rapidement seul. Je ne parlais pas beaucoup à mes proches de ce qu’il se passait réellement dans la société. Vous n’êtes pas supposé parler des problèmes, des bugs ou des difficultés que vous rencontrez dans votre croissance. Seul à représenter ma boîte, je me devais de donner une bonne image, me montrer positif. Quand quelqu’un vous demande des nouvelles de votre startup, en particulier quand c’est quelqu’un qui n’est pas expert dans le numérique ou l’entrepreneuriat et qui a tendance à ne pas comprendre pourquoi cela n’avance pas plus vite, on fait ce que tout entrepreneur a pris réflexe de faire : sortir quelque chose de positif et de vendeur. Car quand vous n’avez pas d’associé pour vous relever dans les coups de mou, il est important pour votre moral de conserver l’enthousiasme et le soutien de vos proches. Et le soutien des proches est primordial en temps que solo-entrepreneur. Ce sont les seuls à croire en vous quand vous traversez des moments de doute, vous ne pouvez pas leur montrer que vous doutez. Toujours se présenter confiant, toujours sourire, vendre, vendre, toujours vendre.

Les personnes avec je pouvais réellement parler des problèmes étaient mes amis entrepreneurs, les seuls à comprendre ce que je traversais et à avoir des pistes de solution à m’apporter. Discuter avec eux me permettait de me sentir un peu moins isolé.

3. Pouvoir confronter ses points de vue

Même si vous pouvez faire tout le travail vous même, un associé c’est quelqu’un avec qui brainstormer, quelqu’un qui vous empêche de prendre de mauvaises décisions ou qui peut vous remonter le moral quand les choses vont mal.

Avoir un co-fondateur c’est avoir quelqu’un à ses côtés qui peut vraiment vous challenger. C’est une personne toujours disponible pour un petit déjeuner le weekend quand vous avez une nouvelle idée dont vous avez besoin de discuter. C’est aussi la seule personne qui va vous donner un point de vue honnête et franc quand vous êtes dans l’erreur. En tant que solo-entrepreneur, vous aurez probablement des stagiaires ou employés autour de vous, mais du fait du lien de subordination ils peuvent être effrayés à l’idée de vous dire la vérité ou de vous challenger. Votre co-fondateur, c’est quelqu’un qui agit comme un contrepoids. Sans associé, pas de contradicteur à qui vous confronter, et ce débat à lieu dans votre propre esprit. Ce qui n’est pas sain et plutôt éprouvant. Avoir un associé qui pousse dans la même direction vous pousse à donner le meilleur de vous-même. C’est une motivation supplémentaire de développer toujours plus de compétences et être toujours plus ambitieux.

4. Partager le travail

Ce point paraît probablement évident. Mais il y une quantité impressionnante de boulot à abattre pour amener un business sur une trajectoire qui va lui permettre de « scaler », en particulier dans les premiers mois. Une question qui est souvent éludée, c’est celle de savoir qui va gérer la société pendant que vous allez lever des fonds ? Si vous ambitionnez de lever une somme respectable et que vous le faites de la bonne manière, ne vous attendez pas à avoir beaucoup de temps ni de bande-passante pour autre chose pendant 3 à 6 mois. C’est un job à plein temps en soi. Dans ces moments, avoir un co-fondateur à ses côtés, c’est avoir quelqu’un qui a des comptes à vous rendre et qui a autant à perdre que vous si la société ne fonctionne pas. Cette responsabilité partagée n’est pas seulement celle d’exécuter des tâches, c’est aussi celle de se dépasser dans les moments difficiles ou devant une deadline courte. Chacun va penser « je ne peux pas laisser tomber mon associé ou mon ami » : c’est l’une des plus forces de la nature humaine et c’est un puissant moteur de motivation.

5. Constituer une équipe complémentaire

Il est très peu probable qu’en tant que fondateur vous soyez capable d’apporter toutes les bonnes compétences sur la table. Même si vous le pouvez, ce n’est pas viable à moyen terme quand la société changera de dimension. Ce n’est pas seulement des compétences pratiques qui feront de vous de bons associés. La complémentarité se fait aussi sur des « soft skills » ou sur l’intelligence émotionnelle. Dans une équipe de fondateurs, certains peuvent avoir une appétence au risque alors que d’autres seront plus prudents. Certains peuvent avoir beaucoup d’empathie quand d’autres sont plus égoïstes. Certains s’appuient beaucoup sur leur instinct quand d’autres ne prennent aucune décision importante sans s’appuyer sur des données. Certains sont bons pour préparer l’avenir quand d’autres sont moins préoccupés par les détails ou la planification.

Différents traits de caractère aident à passer les nombreux obstacles qui émaillent une aventure entrepreneuriale, que ce soit de décider de pivoterou d’embaucher votre première recrue.

6. Croître plus vite

Les mauvaises associations sont une cause fréquente d’échec des startups. Pourtant quand l’alchimie au sein d’une équipe est bonne cela devient une arme redoutable. Il a été constaté qu’un solo-entrepreneur mettait en moyenne 3,6 fois plus de temps à atteindre le point où une startup est prête à scaler son business par rapport à une équipe de deux fondateurs.

7. Se mettre en position de lever des fonds

Le principal challenge pour un solo-entrepreneur est la recherche de financements ou de structures d’accompagnement. J’ai postulé plusieurs fois dans des incubateurs et accélérateurs et la réponse à toujours été la même : « c’est une bonne idée mais revenez nous voir quand vous aurez une équipe ». Il est très difficile pour une personne seule de faire fonctionner une entreprise. Cela rend l’aventure bien plus risquée pour des investisseurs qui prennent déjà beaucoup de risques lorsqu’ils investissent dans une startup. Il est compliqué de prouver à un investisseur que vous être capable de tout gérer, du développement informatique au marketing, car très peu de personnes possèdent toutes ces compétences. Et bien que touchant un peu à tout, je suis loin d’être expert en tout. Or, il n’est pas possible de scaler une marketplace comme MyTwist sur laquelle seuls de gros volumes de transactions vous permettent d’accéder à la rentabilité sans lever plusieurs millions d’euros au préalable.

Certes un bon investisseur, business angel ou capital risqueur s’intéresse de près au problème que votre startup souhaite résoudre ou à la taille de son marché. Mais l’équipe est la raison principale pour laquelle ils investiront. On l’entend souvent : « un investisseur mise sur une équipe ». Qu’est ce qui peut inquiéter un investisseur dans le fait de vous présenter comme solo-entrepreneur ? Il va se demander comment cela se fait-il que vous n’ayez pas réussi à convaincre ne serait-ce qu’un ami pour se lancer avec vous. Et c’est plutôt alarmant car vos amis sont ceux qui sont supposés vous connaître le mieux. Quel message cela envoie sur votre capacité à embaucher des personnes clés dans l’avenir ? Êtes vous quelqu’un avec qui il est difficile de travailler ? Êtes-vous trop introverti ? Ou encore pire, quelqu’un qui veut tout régenter et qui est incapable de déléguer ? Peut-être ce n’est pas le cas, mais ces questions vont sans aucun doute traverser l’esprit de votre interlocuteur.

Trouver un bon co-fondateur est difficile

La troisième raison principale d’échec d’une startup après “marché inexistant ou trop petit” et “financements insuffisants”, ce sont les problèmes d’équipe. Il n’y a rien de plus dangereux pour une startup qu’une mauvaise décision d’embauche, un personne qui ne correspond ou n’adhère pas à votre culture d’entreprise ou qui n’est simplement pas au niveau. Une mauvaise recrue est l’une des erreurs les plus risquées et coûteuses qu’une startup peut faire. En particulier en France où le droit du travail manque de souplesse et n’est pas adapté à l’agilité dont les startups ont besoin. Dans les premiers mois de votre startup, vos résultats reposent sur le travail d’une poignée de personnes et vous ne pouvez pas vous payer le luxe d’être mal entouré.

Au delà du product/market fit, ce qui fait qu’un produit se vend bien c’est la culture d’entreprise. Mais la culture d’entreprise, ce n’est pas proposer de la nourriture gratuite et à volonté, un babyfoot ou une fête de noël à vos employés. C’est partager une vision et des valeurs communes : le même socle pour toutes les discussions et la raison pour laquelle tout le monde travaille ensemble. Une bonne culture d’entreprise soude une équipe comme jamais, aide à traverser les moments difficiles et donne à la startup l’opportunité de gagner. Une bonne culture d’entreprise vous donnera l’impression qu‘il est « facile » de construire une startup à succès. Mais on ne met pas en place une culture d’entreprise quand on est seul.

Après mon échec, je recommanderais vivement à quiconque veut se lancer de s’entourer des profils clés pour son business, et ce AVANT même de démarrer. Ceci pour ne pas vous retrouver confronté au dilemme qui était le mien une fois lancé :

chercher un/une associé(e) ? J’en avais besoin, aucun doute là dessus. Mais c’est à peu près comme les rencontres amoureuses. Vous n’avez aucune idée de ce que cela va bien pouvoir donner. Il faut juste lâcher son clavier d’ordinateur, sortir, rencontrer des gens, networker et essayer. Le problème est que chaque café prend du temps. Et quand la personne en face de moi ne m’inspirais pas grande chose, je me posais la question suivante : n’aurais-je pas pu faire mieux usage de ce temps ?
ou me concentrer sur l’exécution ? Je suis quelqu’un qui préfère voir les choses avancer plutôt que d’en parler pendant des heures. Quand vous êtes seul à tout gérer, vous avez une to-do-listqui ne finit pas de s’agrandir et chaque tâche effectuée est un petit succès. Et contrairement aux rencontres humaines, j’avais au moins un certain contrôle sur les éléments de ma to-do-list. Je n’étais pas à court d’idées et jusqu’ici j’arrivais à les concrétiser. Le problème c’est que comme on dit dans la Silicon Valley, « startup ideas suck ». Exécuter peut être satisfaisant sur le court terme, mais ça peut aussi se révéler être une colossale perte de temps sur le long terme.

Est-il vraiment impossible de réussir lorsqu’on entreprend seul ?

Est-ce que j’encouragerais quelqu’un de créer une startup seul ? Clairement, non. Créer un business seul est bien sûr possible dans certains secteurs d’activité, mais c’est quelque chose de très difficile dans le numérique où l’innovation, l’internationalisation et la rapidité d’exécution sont des facteurs déterminants. Pour autant, je ne pense pas que c’est une mission impossible. Ce n’est simplement pas pour moi. En effet, être solo-entrepreneur ne signifie pas être seul. J’étais entouré de co-workers, j’ai été aidé par une stagiaire (merci Mathilde!), j’ai travaillé sur mon projet avec des développeurs, graphistes ou illustrateurs. Être seul n‘empêche pas de vous reposer sur des gens fiables ou qui croient dans votre projet. Mais ce support n’atteindra jamais le niveau d’investissement qui est le vôtre. Être solo-entrepreneur et réussir est possible, mais votre expérience professionnelle passée et vos ressources financières détermineront jusqu’où vous pourrez aller. Reposez vous sur un bon réseau pour vous aider et vous pourrez réussir si vous êtes suffisamment passionné. Je pense que les gens sont capables de grandes choses s’ils sont suffisamment déterminés. L’entrepreneuriat c’est une passion, porter un projet jusqu’au bout, profiter d’une opportunité de marché, prouver que vous aviez raison, ou ajuster les choses jusqu’à ce que ce soit le cas. Ai-je douté quand je voyais des startups avec des équipes structurées ? Oui bien sûr, mais ça ne m’a jamais stoppé dans mon élan. Et de fait, j’ai eu des résultats plus importants que certaines d’entre-elles, avec des ressources financières pourtant similaires, voir inférieures. La détermination est tout aussi importante que l’équipe.

Quelles leçons je retire de cette expérience ?

Dans l’écosystème startup vous entendrez souvent « fail fast, fail early, fail often ». C’est vrai ; on ne peut progresser sans échouer. Mais ce qu’on ne dit pas c’est à quel point c’est difficile pour un entrepreneur de se planter. De sacrifier ses relations amicales ou familiales, ses finances, sa santé pour son rêve et de finir avec…rien. Mais si vous vous trouvez un jour dans cette situation, souvenez-vous que d’autres sont passés par là. Ils ont rebondi et vous le pouvez aussi.

“ Progresser c’est changer d’erreur ? “

Pierre-Gilles de Gennes

1. Je ressors de cette expérience avec l’intime conviction qu’il m’a manqué de bons associés pour avoir une chance de réussir. Me lancer seul a été une erreur. Sortir un produit est facile. Le mener à la prochaine étape l’est moins. C’est comme courir un marathon : avec beaucoup de détermination et d’entraînement c’est possible. Sauf qu’à l’arrivée, vous devez en courir un deuxième tout de suite. Une course de relais, c’est quand même plus facile ! Entreprendre est une longue aventure et comme toute aventure, elle est plus enthousiasmante quand elle est partagée.

2. Associé ou non, un bon collaborateur est difficile à trouver. Trouver les bonnes personnes ne se fait pas par magie, ce n’est pas de la chance, c’est une compétence. A l’issue de mon aventure entrepreneuriale je dirais que savoir recruter, identifier un bon profil, convaincre une personne de tout quitter et de rejoindre son projet est une des compétences les plus importantes pour un fondateur. Les gens sont à la base de toute organisation. Mais ils sont encore plus déterminants dans une startup que dans une grande entreprise. Le recrutement est un art qui mériterait plus d’attention de la part des fondateurs de startups car apprendre à identifier le bon candidat ayant à la fois de l’expérience et correspondant à la culture d’entreprise que vous souhaitez voir s’installer est bien plus difficile qu‘on ne le pense. Si vous en doutez encore, jetez un œil à ces 34 questions ; je les utilisais comme prétexte à la discussion avec les potentiels associé(e)s que j’ai pu rencontrer. Vous constaterez rapidement que fonder un bonne équipe est loin d’être quelque chose d’évident.

3. J’ai pu réaliser qu’il était possible de faire énormément avec peu de moyens humains et financiers. Quand on est très limité par ses ressources, on apprend à « bootstraper », dénicher tous les services gratuits qui existent, négocier tout, donner l’impression d’être plus grand que ce qu’on est, faire illusion avec quelques astuces graphiques, prioriser ou reporter les dépenses… Une startup n’a pas le luxe de pouvoir faire beaucoup d’erreurs. Les premières années, vous serez toujours limité en ressources et malgré cela vous devez proposer un produit génial, réussir à le distribuer, faire face à plus gros que vous et trouver un business model. Mais le manque de ressources pousse à se poser les bonnes questions. A l’inverse, le confort financier signifie souvent moins bien utiliser cet argent, voire le gaspiller.

4. Mettre une marketplace en position de scaler prend beaucoup plus de temps que je le pensais. Avec du recul, je me dis que mes ressources financières étaient insuffisantes pour tenir le temps d’obtenir un financement.

5. Les plus gros challenges pour l’entrepreneur ne sont pas ceux du monde extérieur, comme le financement, le développement informatique, la technologie ou le recrutement. Ces défis sont souvent enthousiasmants quand on les approche avec philosophie. Les plus gros défis sont à l’intérieur de soi, comme le stress, le doute ou la peur.

6. J’avais choisi de ne pas monétiser MyTwist tout de suite. La monétisation devait se faire sur du commissionnement mais je souhaitais d’abord valider mon idée en la confrontant au marché et générer un volume de transaction minimum avant de complexifier le produit en ajoutant du paiement et des services. Prendre une commission sur 20 transactions par semaine ne fait pas beaucoup de sens et ne paye pas les factures. Même si le sujet de la monétisation est souvent une obsession des personnes habituées à des modèles d’affaires plus « traditionnels », de nombreuses marketplaces ont mis beaucoup de temps avant de monétiser. Ce que je n’avais pas réalisé c’est l’impact de la « gratuité » sur ma propre motivation. Sur le long terme, il n’est pas évident de rester mobilisé sur un travail qui vous occupe 60h par semaine mais duquel vous ne retirez aucune rétribution.

7. La plupart des startups échouent et pourtant nous ne parlons pas beaucoup de l’échec. J’encouragerais tout le monde qui échoue à écrire ce qu’ils ont ressenti. Je réalise que l’échec n’est pas aussi difficile à vivre que ce que j’avais anticipé. Je ressors de cette expérience un peu fatigué nerveusement et avec des dettes. J’avais peur de perdre la face vis à vis de mon entourage ou de l’écosystème. Mais finalement ce n’est que de l’argent perdu et une énorme expérience acquise.

Et maintenant ?

Il est plus facile d’accepter la défaite quand vous avez essayé encore et encore mais que ça n’a mené nullepart. On appelle ça une expérience ratée. L’échec est facile à expliquer. Il est par contre beaucoup plus frustrant d’essayer encore et encore, commencer à avoir de la traction sur son produit et finalement s’écraser. C’est un peu dans ce second cas que je me sens. Tout aurait pu être si différent avec un équipe. Il y a de nombreuses choses que j’aurais fait différemment si je devais recommencer. Mais je ne regrette rien. J’ai beaucoup appris de mes erreurs et je réalise aussi à quel point la chance et le timing sont aussi de gros facteurs dans un succès ou un échec.

J’ai vu assez d’entrepreneuriat pour savoir que c’est pour moi. Je pense que je recommencerai un jour. Je ne sais pas quand et ce ne sera pas tout de suite, c’est certain. La prochaine fois, je ne serais peut être pas le pilote mais je pense que je serais impliqué d’une façon ou d’une autre. Je ferais d’autres erreurs mais certainement pas les mêmes. Créer sa startup c’est apprendre encore et encore jusqu’à ce que vous tapiez dans le mille (ou les millions). Après tout, il suffit d’avoir raison une seule fois.

Après avoir décidé de fermer ma boîte, mes proches me demandent souvent si je vais bien. En fait, je pense que oui. C’était une aventure chaotique mais il est temps de passer à autre chose. Je suis actuellement coursier à vélo pour une boîte de livraison à la demande : je fais 200 kilomètres de vélo chaque semaine, au soleil et dans la plus belle ville du monde. De quoi me renflouer un peu, reposer mon esprit, réveiller mon corps et pouvoir prendre le temps qu’il faut pour trouver un job qui me correspond. Probablement dans une startup, mais en tant que salarié pour cette fois !

par Jonathan Levitre

Réponse à Bernard Stiegler: Disruption, civilisation et lien social – L’angoisse de l’intellectuel français au moment du penalty

11 juillet 2016

Philippe Silberzahn

Dans une interview au journal Libération, le philosophe Bernard Stiegler déclare que l’accélération actuelle de l’innovation court-circuite tout ce qui contribue à l’élaboration de la civilisation. Il ajoute que la « disruption » (rupture, en français) constitue une barbarie « soft » incompatible avec la socialisation, pendant de la barbarie « hard » produite par Daech. On pourrait y voir là un entretien de plus d’un intellectuel français en déshérence, et passer son chemin, mais l’auteur est philosophe, ce qui en France équivaut à un passeport pour imposer sa pensée au monde, et directeur de l’institut de recherche et d’innovation du Centre Pompidou. Pas n’importe qui donc. Voyons cela de plus près.

Voir l’article original 1 442 mots de plus

Et si nous supprimions le Crédit d’impôt recherche?

6 juillet 2016

Tout le monde s’accorde à dire que le Crédit d’impôt recherche (CIR) a été bénéfique à la compétitivité des entreprises françaises mais il est désormais insuffisant. Dans cet article, je vais vous expliquer les raisons pour lesquelles il me semble important d’agir rapidement.

Un petit rappel

Créé dans les années 1980, le CIR a subi de nombreuses modifications. La version actuelle date globalement de 2008 et intègre 30% des dépenses de R&D lorsque celles-ci sont inférieures ou égales à 100 millions d’euros, et 5% au-delà. Avec un budget estimé à 5,5 milliards d’euros pour 2016, le CIR est la seconde dépense fiscale de l’Etat, derrière le Crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (CICE).

L’enjeu

Le Crédit d’impôt recherche a été créé pour stimuler la croissance économique via un soutien de la recherche et développement (et donc de l’innovation). Il peut être décliné en de multiples sous-objectifs, avec des impacts structurants variés :

développer les dépenses de R&D des entreprises
conforter les filières d’avenir en France
renforcer l’attractivité internationale de la France pour les activités de R&D
favoriser la R&D dans toutes les catégories d’entreprise (PME, ETI, grandes entreprises)
accroître les collaborations public-privé
développer l’emploi des chercheurs en France.

Qui sont les bénéficiaires ?

Le dispositif s’applique à toute entreprise engageant des efforts de recherche et de développement, quel que soit son secteur d’activité, sa taille et son organisation. Un peu plus de 20 000 entreprises utilisent ce dispositif. 32% du CIR concernent les sociétés de plus de 5 000 salariés, 37% les ETI et 30% les PME.

Il faut souligner que le dispositif actuel génère un effet anti-crise permettant aux entreprises françaises de maintenir leurs investissements de R&D malgré une baisse des carnets de commandes. En pourcentage de PIB, le niveau d’investissement français en matière de R&D se situe à la 8^ème place dans l’Europe des 28.

Mais certains pays ont repris ce dispositif !

Mauvaise nouvelle : la Belgique, le Pays-Bas, le Luxembourg, le Royaume-Uni, l’Espagne, le Portugal, la Pologne ont tous copié notre fameux dispositif et notre avantage compétitif vis-à-vis de tous ces pays a ainsi disparu. Il faut oser voir la vérité.

Et même les pays émergents comme la Chine, le Brésil et l’Inde ont mis en place des dispositifs d’incitations fiscales dans le but de stimuler les dépenses de R&D des entreprises. Cette action traduit la compétition toujours plus forte que se livrent ces pays visant/aspirant/cherchant à attirer les investissements de R&D et l’implantation d’activités à forte valeur ajoutée technologique. PwC a confirmé, dans sa publication «Global Innovation 1000», qu’en 2015, le continent asiatique est devenu le terrain privilégié des investissements en recherche et développement. L’Asie pèse désormais 35% des dépenses d’innovation, devant les Etats-Unis (33%) et l’Europe (28%). Le dernier baromètre d’attractivité 2016 d’Ernst & Young a également souligné le décrochage de la France et il est ainsi urgent d’agir !

Malgré 5 milliards par an… la recherche recule en France !

Selon la Cour des comptes, les dépenses en R&D des entreprises n’ont pas progressé et l’emploi dans la recherche privée a même diminué de 11% entre 2008 et 2013. Au même moment, le montant du CIR est passé de 1,8 à 5,8 milliards d’euros par an. Ces chiffres jettent un très grand doute sur l’efficacité du dispositif. «Dépenser 4 milliards supplémentaires afin d’obtenir moins d’emplois» ressemble plus à un slogan politique qu’à une réalité économique.

Est-ce vraiment la bonne formule ?

Il faut se rappeler que les crédits d’impôts sont des mécanismes ayant pour objectif de corriger des situations de marché non-satisfaisantes. Il s’agit d’un équilibrage a posteriori qui peut perdre de son intérêt à cause de son décalage.

L’ANRT a publié en juillet 2014 un rapport indiquant que la France serait, sans le dispositif du CIR, le pays européen le plus cher en termes de coût moyen du chercheur en entreprise. Heureusement, le CIR corrige ceci favorablement en descendant dans la fourchette moyenne européenne, mais est-ce suffisant ? Pourquoi ne pas agir directement sur la cause même (les salaires et les investissements) et oublier les corrections qui génèrent des surcouches de gestion ? De plus, si nous gardons la R&D en France, il n’y n’existerait plus aucun frein à l’externalisation et la commercialisation des produits dans des pays voisins.

Dirigeant de terrain, j’ai vu mes confrères délocaliser leur R&D. Un ingénieur en France coûte en moyenne 5 000 euros par mois (salaire, frais, dépenses…) alors qu’il ne coûte que 400 euros en Inde et de 2 000 à 2 500 euros dans les pays de l’Europe de l’Est. Même en récupérant 30% du salaire via le CIR, la différence reste énorme et l’écart se creuse d’autant plus que certains pays de l’Est (comme la Pologne) ont des dispositifs similaires au CIR. Quand un dirigeant est déjà forcé pour des raisons de compétitivité à produire à l’étranger, il a aussi intérêt à rapprocher sa R&D des unités de production, comme la R&D doit se développer avec les experts de la production. Le fait d’avoir en France des ingénieurs mieux formés joue encore un peu mais pour combien de temps encore ? Il est évident que la formule actuelle du CIR ne nous permet plus d’avoir cet avantage concurrentiel.

Un dispositif inadapté pour nos PME

Le délai de versement du CIR pose problème à nos PME. Si une PME lance aujourd’hui son projet innovant (juin 2016), les dépenses courent dès le premier jour mais l’avantage monétaire du dispositif CIR n’arrive que beaucoup plus tard. Pour ceux qui clôturent leur exercice fin décembre, le versement ne sera probablement pas effectué avant fin 2017. L’avantage fiscal du CIR se concrétise ainsi 18 mois, et parfois même 24 mois, après le démarrage des dépenses, ce qui provoque un décalage en trésorerie trop important pour les PME. Comptablement parlant, délocaliser sa R&D donne à une PME un retour 3 fois plus rapide. Inacceptable.

Autre problème pour les filiales qui voient le montant de leur CIR collecté par le siège. Le fait de séparer «investir dans un projet au sein d’une filiale» et «récupérer l’aide financière au siège» est une mauvaise chose car l’innovation se détache du terrain ; sans parler du fait que l’argent d’un projet investi par une filiale peut aller vers une autre filiale, ce qui n’arrange pas la lisibilité.

L’importance des montants récupérables a également incité les fiscalistes à s’organiser autour de projets non-stratégiques mais éligibles au CIR. Travailler sur certains programmes ou mettre en place certaines infrastructures peut ainsi rapporter de l’argent sans prendre le moindre risque.

En conclusion, il faut casser le principe du traitement fiscal et arriver à un mode de financement focalisé sur les projets d’innovation même.

Une gestion trop coûteuse

Chaque système a ses inconvénients et ses détournements. Beaucoup d’entreprises sous-traitent le montage des dossiers CIR à des cabinets spécialisés qui s’octroient tous une part du gâteau. Avec un taux moyen de 15% du montant obtenu, nous arrivons à un montant cumulé de 240 millions d’euros. En intégrant les coûts internes de traitement des ministères de la Finance et de la Recherche, nous arrivons autour de 290 millions d’euros, en comptant seulement les traitements administratifs qui sont totalement exclus du périmètre de l’innovation. Avec 20 000 sociétés bénéficiant du CIR, c’est en moyenne 14 500 euros par société pour la gestion fiscale. Parlant de compétitivité de nos entreprises, nous sommes contraints de mieux faire et donc de réduire les coûts de gestion inutiles.

Que faire ?

Le renforcement de l’innovation et de la compétitivité des entreprises françaises passe effectivement par la phase «Recherche et Développement» mais doit également intégrer certaines dépenses de la commercialisation et de l’excellence d’exploitation. Certains pays vont déjà dans cette direction via des taux réduits à l’exploitation directe sur le territoire national des résultats de la recherche.

Soyons clairs : que vaut notre R&D dans un contexte de désindustrialisation ? Faut-il continuer de sponsoriser des programmes R&D quand la majorité des emplois seront créés à l’étranger ? En en fabriquant de moins en moins, il ne nous reste que notre savoir à exporter mais pour combien de temps encore dans la mesure où plusieurs pays nous rattrapent scientifiquement ? Et les chiffres confirment que l’Asie a déjà dépassé l’Europe.

Il faut aussi que nos porte-paroles de l’innovation, de la recherche, de la libération de l’économie prennent position. Nous ne pouvons pas construire une nouvelle économie sur des fondations qui s’écroulent.

Notre «formule magique du CIR» est rattrapée par d’autres pays et le dispositif est en fin de vie. Il faut trouver rapidement une solution forte, fiable, rapide et simple à mettre en œuvre afin de rétablir la compétitivité de nos entreprises françaises. Cette solution miracle doit se concentrer sur les projets mêmes et non-plus vers la fiscalité des entreprises. Elle doit avoir un impact rapide sur la trésorerie et couvrir l’intégralité du processus d’innovation afin de ralentir la désindustrialisation de la France. Le nouveau dispositif doit également faciliter l’achat de l’innovation telles que l’achat de licences d’exploitations, le rachat de brevets, des coopérations avec des laboratoires ou même le rachat d’entreprises innovantes. Et naturellement, tout ceci avec une exploitation restreinte au sol français.

Afin de rétablir notre compétitivité, il faut aussi que ces règles soient simples et rapides à contrôler (pour éviter de passer par des cabinets externes).

Pourquoi garder une formule qui ne satisfait plus les PME, ETI, filiales, grands groupes… et même plus la Cour des comptes ?

Si la France veut regagner sa compétitivité, il faut oser le changement et il faut le faire rapidement.

Nous perdons du terrain tous les jours et il faut ouvrir le débat pour l’inclure dans la loi de finances 2017. Et pourquoi ne pas demander aux candidats à l’élection présidentielle de 2017 de faire leurs propositions ? Tout le monde veut créer de la croissance et il est temps de faire des propositions convaincantes. Moi, je suis prêt à contribuer à la recherche de ce nouveau dispositif miracle visant à regagner notre compétitivité d’antan.

Alliant une formation d’ingénieur à l’Insead, un esprit entrepreneur et des expériences en France et à l’International, Erik Van Rompay est un expert référent sur l’innovation en Europe.Avec cinq années chez Walt Disney Imagineering à son actif, il a travaillé à la réalisation de plusieurs projets industriels pour Ford Motors, Volvo, Daf Trucks et Rolls Royce, ainsi qu’à la création de 5 start-up. Cette expérience lui a permis de maîtriser toute la problématique de la start-up jusqu’au grand groupe industriel.

La régulation m’a tué… La FinTech est née

20 juin 2016

La nature a horreur du vide. Voilà pourquoi les fintech émergent et améliorent ou remplacent les établissements financiers.

Pourtant chaque jour qui passe, on vous vend un autre histoire, celle d’établissements financiers européens qui souffrent et se plaignent de la régulation actuelle, Bâle 3, et solvency 2, et celle à venir…Bâle 4…et laissent à penser que finalement ces fintechs prennent avantage de cela. C’est vrai, mais c’est l’arbre qui cache la forêt.

Tous affirment, la main sur le cœur, que les exigences prudentielles, en clair de fonds propres, les obligent à fermer ou vendre des activités, à délocaliser, à embaucher des spécialistes de la compliance, par définition non productifs, pour pouvoir faire les économies nécessaires et ainsi maintenir les profits qui leur permettent de faire leur métier. Tous affirment aussi que les établissements financiers américains, qui sont pourtant plus à l’origine de la crise, ne subissent pas les memes contraintes, et que tout cela est prodigieusement injuste et anti-concurrentiel, et les pénalise. Cela est plus discutable, mais en grande partie vrai.

Pourtant, c’est outre atlantique que les « fintechs » ont démarré le plus fort, ce qui montre bien que les problèmes règlementaires des banques ne sont pas la cause essentielle de l’émergence des fintechs.

Le contexte de fond favorable aux fintechs, c’est celui de l’émergence d’une nouvelle génération, la « génération Y « , celle des « digital natives », qui est dans tous les aspects de sa vie en quête de relations directes et de transparence, et qui va d’autant moins se priver d’appliquer ces principes à la gestion financière qu’elle garde en mémoire les errements la crise de 2007/2008. Cette génération n’aime déjà pas les intermédiaires quand ils prennent une marge sans apporter de service significatif ; elle s’en passe encore mieux quand il apparaît que les intermédiations successives, en plus d’empiler les coûts, provoquent des court-circuits systémiques, des complexités illisibles, des catastrophes en chaine, ou plus généralement une asymétrie dans l’analyse des risques ou un aveuglement au risque extreme.

Comme la banque n’est pas un métier comme un autre, ce mouvement inquiète. Uber peut bien troubler le métier des taxis, c’est un problème corporatiste localisé : quelques-uns (les taxis en place) perdent beaucoup, d’autres (ceux qui accèdent à l’emploi) gagnent beaucoup, la majorité gagne un peu (du choix et de la compétition dans les modes de transport).

La banque, c’est plus sérieux : c’est une utilité de base qui permet aux gens d’utiliser la monnaie scripturale et conditionne le financement du commerce, de l’industrie et de nos économies. Les investisseurs peuvent parfois perdre de l’argent, sur un marché qui doit être transparent sur les risques pris. Mais les banques ne doivent pas fermer, et ne doivent plus menacer de fermer sauf à obtenir le soutien du contribuable. C’est pour cela qu’elles doivent être régulées, et limiter leurs prises de risque. Et comme il faut quand même que des investisseurs prennent des risques, et soient rémunérés pour cela si le risque ne se concrétise pas, il faut que ces risques soient pris directement sur des marchés transparents. Les « fintechs » utilisent la technologie pour permettre à ces marchés de risque de fonctionner le plus directement possible, entre les épargnants et les entreprises (ou parfois les particuliers) qui ont besoin de lever de la dette ou du capital.

Ce mouvement, qui va réduire les banques à un rôle d' »utilité de base », très régulée et essentielle au fonctionnement de la vie en société, et qui va déplacer les activités de prise de risque sur des marchés que la technologie rendra de plus en plus en plus transparents, n’est pas près de s’arreter. Les banquiers d’hier ne croient plus trop à leur modèle ancien : quand on les interroge, ils finissent par convenir qu’une banque en vaut bien une autre. Il n’y a plus cet attachement qui a existé dans certains établissements forts d’une culture souvent centenaire, et d’une histoire glorieuse de rachats et autres batailles boursières pour se manger les uns les autres. Pour les jeunes, les métiers de la banque attirent moins. Les plus brillants éléments des meilleures écoles ne vont plus spontanément dans ces banques, un phénomène qui accentue le déclin de l’intérieur. Vis à vis de l’extérieur, des gens qui ont tendance à mettre tout le monde dans le même sac, les nombreux cas de manquements individuels aux règles les plus élémentaires d’éthique ont entamé la fierté d’être banquier. Et pour retrouver un rôle social incontesté, un projet commun, une identité commune, les banques n’ont pas d’autre choix que de redevenir austères, ennuyeuses, et averses au risque. Et aussi longtemps qu’elles gèreront la monnaie et engageront implicitement le crédit des Etats qui les hébergent, on les préfèrera ainsi.

Il faut donc qu’à coté des banques, là ou des épargnants conscients et informés peuvent choisir les projets entrepreneuriaux auxquels ils croient, là où chacun ne peut perdre que son argent et n’engage pas le budget de la collectivité, s’organise de manière transparente et efficace le marché des risques. C’est peut-être là qu’iront les équipes les plus dynamiques des banques, et notamment dans les « fintechs » qui affichent crânement leur indépendance, la liberté d’innover et aussi de se tromper, et qui expriment une autre valeur qui semble perdue dans ces établissements : la prise de risque, corollaire de l’entrepreneuriat et du dynamisme. Elle le feront dans un cadre qui doit aussi etre régulé, de manière spécifique, et dans lequel la technologie permet à chacun d’identifier avec précision le risque qu’il prend : telle entreprise, et pas telle autre ; une entreprise choisie soi-même, et non un panier d’entreprises constitué de manière opaque par de soi-disant professionnels de la gestion d’actifs sur lesquels une recherche académique abondante a montré qu’ils ne battaient jamais les indices en moyenne durablement, ou alors par hasard. C’est ce que permet la technologie, et qui modifie les règles de la prise de risque : le risque devient tracable, et beaucoup plus accessible, même pour des montants moins élevés, par un individu ou un groupe d’individus qui échangent ensemble leurs analyses.

C’est pour nous le vrai moteur de cette « renaissance », bien aidé il est vrai par le contexte, la technologie, et un leadership de ces géants qui tardent à réagir. Ils le feront, les fintechs rentreront dans le rang, mais pour autant, comme l’aurait dit Machiavel, un peuple qui a gouté à la liberté ne peut plus durablement être gouverné dans un autre système. Les banquiers modernes l’ont compris et s’adapteront, les autres…

L’auteur

Par Cyril Tramon, Président et co-fondateur de Wesharebonds, une plateforme de crowdfunding en prêt.

La stratégie de la gratitude

11 juin 2016

La rude concurrence sur le marché a favorisé l’émergence de nouveaux modèles économiques, sans pour autant révoquer totalement les anciennes méthodes. Le bouche-à-oreille et les relations gagnantes-gagnantes rattrapent du terrain.

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Ces bonnes recettes d’autrefois ont juste changé de nom et se font maintenant appelé « Thank You Economy » ou stratégie de la gratitude.

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Définition de la stratégie de la gratitude

Le « Thank You Economy » est un concept qui repose sur deux notions principales : la gratuité et l’échange gagnant-gagnant entre les partenaires.

En clair, elle promeut le partage de contenus web nécessaires à la construction d’une communauté d’internautes engagés autour de son entreprise.

La stratégie de la gratitude n’est pas un concept nouveau en soi. Mais, elle a été réinventée et mise en avant par l’entrepreneur Gary Vaynerchuk. Dans son livre intitulé « The Thank You Economy », l’auteur a voulu replacer le marketing relationnel au cœur du processus de vente sur internet, comme pour le marché physique.

Ce qu’elle apporte à l’entreprise… et aux clients

Si internet est souvent perçu comme une passerelle déshumanisante, la « Thank You economy » veut justement rétablir cette humanité. Elle entend remettre la relation humaine au cœur de la stratégie digitale.

L’idée maîtresse du concept consiste à donner quelque chose, par altruisme, afin d’en recevoir de la part des autres. Elle met ainsi un point d’honneur sur l’écoute et l’appréciation.

À travers cette notion, le consommateur a désormais la possibilité de faire connaître ses préoccupations. Ce qui lui permet d’apprendre de nouvelles choses à travers un échange désintéressé.

Pour l’entreprise et les marques, la stratégie de la gratitude est un excellent moyen d’accroître la satisfaction des prospects via des échanges riches et intéressants. Ce qui, au final, va les convertir plus facilement en client.

Que la « Thank You economy soit utilisée par une PME ou une grosse structure, cette stratégie sert de levier pour construire une communauté sociale dynamique. Vous aurez donc compris que la stratégie de la gratitude n’est pas fondée sur un critère économique, mais plutôt culturel. Ce qui permet à l’entreprise d’échanger facilement sur tous les sujets avec sa communauté (clients, partenaires BtoB, etc.) et de s’humaniser. En effet, la spontanéité des échanges entre les différents acteurs crée un système de partage sans attente réciproque immédiate entre les interlocuteurs.

Comment mettre en œuvre la « Thank You Economy »

Plusieurs moyens sont nécessaires pour mettre en œuvre la « Thank You Economy ». Mais avant tout, gardez à l’esprit que le marketing relationnel passe inévitablement par l’échange !

Par exemple, si vous tenez un e-commerce, il va falloir intégrer le chat dans votre stratégie de communication. Cela permet d’échanger en live avec vos clients, d’avoir leurs avis en temps réel sur divers sujets, de les guider dans votre tunnel d’achat ou pour répondre à leurs besoins spécifiques dans les meilleurs délais.

La construction d’une communauté active sur les réseaux sociaux constitue aussi un préalable à la mise en œuvre de la « Thank You Economy ». Par ailleurs, l’utilisation de vidéo ou podcast valorise également la dimension humaine dans la relation commerciale par l’échange. Et surtout, n’oubliez pas de publier des contenus qualitatifs et utiles pour les consommateurs, sans rien demander en retour !

C’est une marque de confiance qui permet de nourrir votre stratégie de la gratitude.

La « Thank You Economy » entend (re)centrer la relation humaine dans la stratégie digitale globale. C’est une méthode qui profite à tout le monde, car vous pouvez aussi apprendre de nouvelles choses sur vos clients ou votre environnement.

Alors, prêt à adopter la stratégie de la gratitude ?

d’après Fabien de Codeur.com

Blockchain : la fin du Big data ?

9 juin 2016

Si la production des données numériques dans le monde a le vent en poupe, 90% de ces données ont été produites dans les deux dernières années, Facebook y est bien pour quelque chose. Le plus grand réseau social en ligne a récolté 300 petabytes de données personnelles depuis son commencement, cent fois la quantité que la Bibliothèque du Congrès a pu collecter en deux siècles !

Dans l’ère du big data, les données sont avidement rassemblées et analysées : les entreprises et les organisations les utilisent pour personnaliser des services, optimiser les processus de prise de décisions, prévoir des tendances futures et plus encore. Aujourd’hui, les données sont un actif de valeur de l’économie mondiale.

La préoccupation est croissante, concernant la vie privée des utilisateurs. Des grandes quantités d’informations personnelles parfois sensibles sont stockées sur les serveurs de grands groupes. Les individus ont peu ou pas de contrôle sur ces données et craignent de ne pas maîtriser jusqu’au bout la manière dont elles sont utilisées. Ces dernières années, les médias ont à plusieurs reprises couvert des incidents controversés liés à la vie privée. Parmi les exemples les mieux connus, il y a la surveillance gouvernementale et l’expérience scientifique à grande échelle de Facebook qui a été apparemment conduite sans explicitement informer les participants.

Les chercheurs ont développé des techniques diverses visant à sécuriser la vie privée et les données personnelles. L’arrivée du Bitcoin en 2009 et de la blockchain sous jacente a fourni aux chercheurs une plateforme naturellement orientée vers la protection des données. Par exemple, paradoxalement, alors que Facebook possède au nominatif la plus anodine des interventions sur sa plateforme, le Bitcoin se permet de bypasser même la règle NYC (Know Your Customer), un must en droit bancaire et financier.

On connaît l’adage : «Lorsqu’un service est gratuit sur le web, le client c’est vous.»

Prenons le cas d’une App Mobile quelconque. Elle souffre typiquement de trois failles dans la privacy :

propriété des données. Très souvent en acceptant les termes de l’installation, les données deviennent par contrat une propriété de l’application.
transparence des données et contrôle de l’utilisation qui en est faite. L’utilisateur perd la trace de ses données.
contrôle d’accès détaillé. Au moment de l’installation, l’utilisateur doit accorder un ensemble de permissions à l’appli. On octroie ces permissions indéfiniment et la seule façon de les changer est de désinstaller en bloc l’application.

La même application mobile bâtie sur une blockchain aurait la même interface mais une politique d’accès/contrôle des données privées complètement différente.

propriété des données. L’appli blockchain peut garantir que les utilisateurs possèdent et contrôlent à 100% leurs données personnelles. Le système peut reconnaître les utilisateurs comme les propriétaires des données et les services comme des invités avec des permissions déléguées.
transparence des données et contrôle. Chaque utilisateur voit en toute transparence comment les données sont rassemblées et qui y a accès.
contrôle d’accès détaillé. A tout moment l’utilisateur peut changer l’ensemble des permissions et révoquer l’accès aux données précédemment récoltées, même de manière rétroactive. Ceci en dynamique, sans désinstaller l’application.

Imaginons maintenant d’avoir une application Facebook-like sur blockchain. Elle nous permettrait :

de posséder véritablement nos données
de décider quel post, image, link nous voulons exposer dans le domaine public, visible à quiconque
de limiter l’accès de nos contenus à certains amis exclusivement
de savoir à vie qui a accès à nos données publiques et à quel moment.

Et pourtant, si on réfléchit un instant on comprend aisément qu’après tout, la philosophie de la blockchain est bien celle du traçage.

Les blockchains changent les règles du jeu : moins de centralisation, moins d’autorité, plus de partages. Il n’y a plus de données sensibles sur des serveurs centralisés mais on a forcément et toujours du traçage.

La question est donc : le traçage devient-il plus acceptable si le contrôle de la surveillance s’opère par les surveillés ? Alors que l’on sort à peine d’un débat passionné sur le droit à l’oubli, voici que la blockchain émerge appuyée sur un système qui ne peut fonctionner que dans la mesure où il n’oublie absolument rien.

Dans une blockchain, le recueil massif de données s’opère selon une suite logique strictement horodatée, un enchaînement des blocs qui reste indélébile à vie.

Pourquoi donc figer à vie des données dans une blockchain serait mieux pour la privacy que de les laisser sur un serveur propriétaire ?

Parce que dans une blockchain on peut protéger les données de l’utilisateur moyennant un développement software complexe mais faisable. Dans leur design actuel, les blockchains ne peuvent pas traiter du tout la privacy. A cause de leur nature publique, des données éventuellement privées passeraient en clair par chaque full node de le blockchain, entièrement exposées. En plus, les blockchains ne tolèrent pas de lourds calculs, ce qui réduit les nombre d’implémentations concevables.

Malgré ces obstacles, les chercheurs on déjà plusieurs idées sur la manière d’ajouter la privacy au sein d’une blockchain. Ces solutions visent à rendre n’importe quelle app aussi robuste que le Bitcoin. Le bitcoin existe depuis 2009 et en 6 ans, personne n’a jamais pu voler un millième d’euro alors que tout est public. Pour la même raison, il sera un jour impossible de lire un post/commentaire qui aurait été classé comme privé au moment du paramétrage.

Il faut mettre ici un bémol : on dit que le bitcoin n’est pas 100% anonyme. En effet, tant qu’on est connecté par exemple à Google avec un compte qui nous identifie, on laisse sans cesse des traces. Google peut lancer un algo de data mining sur notre profil et arriver à déduire notre identité Bitcoin en fonction des aller-retour qu’on fait vers des sites/portefeuilles Bitcoin.

Revenons donc à la question de l’article : est-ce que la blockchain a la possibilité de signer la fin du big data ? Rappelons d’abord que dans cet article nous parlons de données nominatives que le big data exploite pour classer les utilisateurs en catégories : clients potentiels, orientation politique, goûts, habitudes… et non pas de données anonymes comme ceux de certains capteurs IoT.

La réponse est oui, à condition dès que les chercheurs aient une solution assez stable et que les internautes adhèrent en masse aux prochaines applications blockchain-based.

Block Apps Sachant que les identités sont de toute façon toujours protégées par clé privée, reste à savoir comment on stocke les données de l’utilisateur. Pour des raisons d’efficacité, certaines applications pourraient vouloir éviter la lourdeur du cryptage/décryptage.

Il faut distinguer deux cas de figure :

les données sont en clair sur des serveurs centralisés et la blockchain garde juste des références. Dans ce cas, la blockchain garantit que les données ne seront jamais nominatives. Toutefois, les propriétaires des applis et des serveurs y auront toujours accès ainsi que, potentiellement, les pirates. Le big data sera donc toujours possible, de manière anonyme.
les données sont cryptées, puis stockées, soit sur des serveurs centralisés, soit sur des systèmes comme IPFS, Swarm, Enigma… Dans ce cas, les données sont inatteignables et le big data inconcevable.

Dans le deuxième cas, il serait impossible d’accéder au contenu marqué partout comme privé. Tellement impossible que dans le cas de la blockchain c’est plutôt le problème inverse qui pourrait inquiéter : un groupe pédophile ou terroriste qui se cacherait derrière la blockchain serait inaccessible même par les plus hautes autorités de contrôle d’un Etat.

La privacy des données dans la blockchain est un point charnière de leur succès. Certes, aujourd’hui le développment pour privatiser les données d’une application style Ethereum est assez complexe (on en sais quelque chose…) mais des solutions clés-en-main vont sans doute arriver.

Vous pouvez par exemple jeter un coup d’oeil à ce projet du MIT.

Reste ensuite la question de la traçabilité : si dans 30 ans un ordinateur quantique permet de forcer les clés privées aujourd’hui inviolables, il sera possible d’accéder globalement au contenu pour lire rétroactivement l’historique de n’importe quel utilisateur.

A propos

David Teruzzi est consultant blockchain. Il est co-fondateur de Blockchain Conseil et blogeur sur Blockchain Café. Toujours dans la blockchain, il est developpeur affilié du projet Decred, une nouvelle monnaie s’inspirant du Bitcoin. En outre, il est également programmeur expert en mathématiques appliquées.

Par David Teruzzi, consultant Blockchain

La bataille secrète des banques pour mettre la main sur la blockchain

8 juin 2016

La technologie derrière le bitcoin a le potentiel de rebattre les cartes du monde financier. L’établissement bancaire qui imposera sa solution deviendra le maître du jeu.

La lutte est ouverte pour déterminer qui contrôlera les futures blockchains dédiées au monde bancaire. L’enjeu est de de taille: « La blockchain pourrait entraîner des transformations profondes dans certains métiers du secteur bancaire et changer la donne entre les acteurs, raconte Nicolas Chatillon, directeur du développement fonctions transverses du Groupe BPCE. Tous mettent en place des stratégies. »

La technologie reposant sur l’adoption, « il faudra adhérer aux standards les plus en vogue et diffusés », renchérit Frédéric Dalibard, responsable du digital de la banque de grande clientèle de Natixis, filiale du groupe BPCE. « Mais quitte à participer au système blockchain, les banques préfèrent participer à la construction des standards pour ne pas se les faire imposer ».

« Le propriétaire du système pourra faire payer un droit d’entrée »

Les technologies qui s’imposeront ne seront probablement pas des blockchains publiques, ouvertes à tous et visibles par tous comme leBitcoin, mis à part pour certaines applications précises. Les régulations propres au système bancaire imposeront des protocoles sur lesquels l’identité des acteurs est certifiée et nécessiteront donc la centralisation d’une partie de l’autorité pour gérer les droits des participants.

Autrement dit, « celui qui prendra le leadership sur le système pourra gérer les flux de A à Z et l’ouvrir ou non à d’autres acteurs bancaires », décrit Nicolas Chatillon. Avec potentiellement des gains considérables à la clé. « On peut imaginer que le propriétaire du système fasse payer un droit d’entrée pour démarrer les noeuds ou bien les tokens pour réaliser des transactions », ajoute Adrien Lafuma, consultant chez Labo Blockchain.

Résultat : plusieurs consortiums ont vu le jour pour tenter de créer le futur système de référence. A échelle mondiale, 42 banques travaillent au sein de R3 pour tester des blockchains sur des applications diverses. En France, l’initiative de la CDC regroupe des acteurs bancaires, des assureurs, des start-up spécialisées et des acteurs publics. La fondation Linux a aussi créé un projet open-source, Hyperledger, auquel participent plusieurs banques dont JP Morgan et Wells Fargo ainsi que le prestataire de paiement Swift. « Le problème, c’est que les consortiums avancent lentement puisque les acteurs et les intérêts sont multiples, note Adrien Lafuma. Ils risquent d’avoir du mal à sortir une bonne solution technique. »

« Les banques travaillent en parallèle des consortiums sur leurs propres projets »

Pour pallier la lenteur des consortiums, toutes les grandes banques travaillent donc en parallèle sur la blockchain. « Elles peuvent avancer plus vite vers une bonne solution technique », reconnaît Adrien Lafuma. « Les banques veulent s’approprier la technologie encore plus fortement que dans le consortium et évangéliser davantage de collaborateurs, analyse Frédéric Dalibard. Elles se disent aussi que si la stratégie de leur groupe bancaire ne fonctionne pas, elles auront un plan B. » En France, par exemple, BNP Paribas a lancé plusieurs « proofs of concepts » sur diverses applications et technologies.

Certaines grandes banques mondiales travaillent ainsi avec l’ambition de « gérer de bout en bout l’ensemble de la chaîne de valeurs », analyse Nicolas Chatillon. « Elles essayent de monter des systèmes privatifs, parfois avec une crypto-monnaie. L’idée étant, à terme, d’inviter d’autres acteurs bancaires ou non bancaires à s’y agréger en leur facturant l’accès. » Citi bank est par exemple extrêmement active sur le créneau et a lancé sa monnaie Citicoin, tandis que Goldman Sachs a créé les CETL coins.

Mais, selon Adrien Lafuma, « il sera difficile pour une banque seule de fédérer les autres acteurs autour d’un système sur lequel ils n’ont pas la main ». « Ils s’interrogeront forcément sur l’opportunité de créer une plateforme concurrente et j’ai du mal à voir comment un acteur unique pourrait prendre la main », explique le spécialiste de la blockchhain. Même son de cloche du côté de Frédéric Dalibard : « il y a peu de chances pour qu’une technologie propriétaire devienne le protocole de référence, car il faut que le code soit ouvert et vérifiable pour être adopté largement. »

Les consortiums semblent donc les plus à mêmes de créer les futures blockchains de référence. « Les », car plusieurs technologies verront probablement le jour selon les usages : l’une, très ouverte, pour les données publiques de conformité, une autre pour les transactions entre banques, une pour l’échange de titres… (lirenotre série sur les différentes applications de la blockchain dans le monde bancaire).

« La clé résidera dans l’interopérabilité entre les différentes blockchains et la création de passerelles pour transférer des fonds de l’une à l’autre », décrit Frédéric Dalibard. Et outre l’interopérabilité, les banques devront également résoudre les problèmes de gouvernance des consortiums. Le plus grand défi sera de réussir à faire évoluer les technologies et de garder une latitude d’action malgré le lobbying et la tendance à l’inertie des consortiums.

Aude Fredouelle
JDN

Innovation : où est passé notre esprit pionnier ?

6 juin 2016

La bienveillance avec laquelle la Singularity University a été accueillie en France n’est pas sans nous interroger sur notre esprit pionnier. Cette université, qui n’en porte que le nom (pas d’étudiants mais des auditeurs, pas de professeurs mais des intervenants, pas de programmes mais des conférences) est connue pour au moins deux choses : son but, promouvoir le transhumanisme, et son financement, largement pris en charge par Alphabet (Google).

Autrement dit, nous accueillons à bras ouverts une organisation dont l’essence est d’encourager les recherches sur l’instant de rupture où l’intelligence artificielle dépassera l’intelligence humaine, de contrôler l’ensemble des informations sur notre planète, de contrôler notre ADN (23andMe), de contrôler le futur de nos déplacements (Google Car).

Les ambitions d’Alphabet, bien que démesurées, ne sont pas condamnables : le désir transhumaniste est aussi vieux que notre monde, toutes les entreprises veillent à trouver sans cesse des relais de croissance, le Big Data est au cœur de toutes les stratégies. Ce n’est pas là que le bât blesse. Le problème est notre attitude face à ce géant qui vient, comme le cheval de Troie, s’infiltrer pour nous montrer comment il faut penser, avec quels outils il faut travailler, grâce à quelle méthode il faut agir.

S’il ne fait plus de doute que l’avenir de l’humanité se dessine avec l’intégration de la pensée et des techniques transhumanistes, est-ce pour autant le bon choix que de s’en référer à un acteur aussi puissant et partial que Google ? Avons-nous, en Europe, une recherche sur le développement de l’homme et de l’humanité si faible qu’elle doit nous venir d’ailleurs ? N’avons-nous pas, par le passé, eu des attitudes plus volontaristes que celles d’aujourd’hui ?

La France ou la Silicon Valley du passé

Il y a un siècle, la France était l’équivalent de la Silicon Valley et regardée comme telle. C’était l’époque de grands scientifiques, Pasteur, Pierre et Marie Curie, Poincaré ; de grands inventeurs comme Adler ou les frères Lumière ; de grands entrepreneurs, Michelin, Renault ou Citroën.

La France était le terrain d’avancées politiques inédites, notamment avec la loi de 1905 sur la séparation de l’Église et de l’État. La pensée intellectuelle n’est pas en reste, puisque c’est l’époque de Bergson, de Wahl, d’Alain ou encore de Bachelard. Toutes ces personnalités concentrent une trentaine d’années de toute la richesse française. Et, à l’échelle de l’Europe, la puissance intellectuelle et scientifique est d’autant plus importante si l’on y associe Einstein, Freud ou Nietzsche parmi tant d’autres.

À l’heure d’une Europe où les pays sont censés mieux travailler ensemble, qu’en est-il de l’audace qui semblait nous caractériser ? N’avons-nous plus d’entrepreneurs ? D’inventeurs ? De philosophes qui marqueraient cet esprit pionnier ? Tout laisse à penser le contraire. Dans l’ensemble des domaines, nous avons en France comme en Europe un grand nombre d’écoles, d’universités, d’instituts peuplés des plus grands chercheurs. Non, ce n’était pas mieux avant. Il n’y a aucune raison pour que notre créativité, notre imagination et notre soif d’entreprendre aient disparu.

La fin de notre esprit pionnier

L’audace et l’esprit pionnier qui nous caractérisaient semblent cependant s’être soumis à un impérialisme américain, à une puissance asiatique en devenir. Et l’exemple de la Singularity University n’est qu’un symptôme de notre attitude. La volonté de puissance nietzschéenne qui, d’une certaine manière, reflétait l’esprit européen de son peuple, voilà ce qui semble nous avoir quittés. La technocratie des gouvernements, la prudence législative, mais également tous ceux qui ne s’engagent pas à refuser le monde bipolaire qui est en train de se construire ont leur part de responsabilité.

Nous avons encore le choix d’exister, encore l’opportunité, non pas de refuser ni de résister, car il ne s’agit pas d’agir contre, mais d’offrir une pensée alternative : nous développer par nous-mêmes sans être dépendant d’une autre façon de penser, d’une autre façon d’être que la nôtre. Il nous faut redevenir cet incontournable continent de savoirs et de propositions que nous étions si l’on veut encore espérer rester libre.

Par Xavier Pavie.

Les impostures de «l’écriture web»

26 Mai 2016

Retro styled image of an old typewriter with a blank sheet of paper in front of wallpaper with a flower print

Si l’on en croît la vulgate de certains “experts” journalistiques ou marketing, écrire pour le web requiert un savoir-faire complexe et bien précis. Il s’agirait de suivre des règles incontournables si l’on veut plaire au lecteur et faire de l’audience.

1- IL FAUT ECRIRE COURT SUR INTERNET

Ce point est soulevé par Morgane Tual dans son dernier coup de gueule via lequel elle raille ces formateurs sexagénaires débitant ce genre de règle absurde avec une “certitude insensée”.

Ecrire court à tout prix alimente l’idée qu’on ne peut pas créer de la profondeur sur Internet, que tout est forcément superficiel et creux. Difficile d’expliquer le rigorisme de l’impératif kantien en 140 signes…

En réalité, il ne faut pas écrire court, il faut écrire “dense” : dire un maximum de choses avec un minimum de mots. Mais ceci n’a rien de spécifique au web. Cela est vrai de toute écriture digne de ce nom, journalistique ou pas, qui distingue du contenu riche du verbiage, comme d’une bonne ou d’une mauvaise copie de philo.

Mais écrire dense, cela veut dire avoir des choses à dire, avoir de l’information, des faits à délivrer. Je me souviens de cette responsable d’un magazine spécialisé assistant à l’une de mes formations, qui contesta ma recommandation de concision. Alors que j’insistais sur la nécessité d’aller à l’essentiel, de servir le lecteur en lui mâchant l’information utile, elle objecta: “nous, on doit remplir du papier, le lecteur en veut pour son argent, il lui faut ses 130 pages”.

En réalité, le verbiage avait surtout pour fonction d’augmenter artificiellement la pagination rédactionnelle, pour augmenter le nombre d’insertions de pub. Mais en admettant que le facteur kilo joue aussi auprès des lecteurs, il fallait fournir en ce cas plus de contenus (informations, illustrations)… La dilution ne tient que sur des segments presse peu concurrentiels, monopoles ou oligopoles qui ne durent pas éternellement.

Il faut certes adapter l’aspect visuel des contenus pour faciliter la lecture en moyenne 25% plus difficile sur un écran si l’on en croit Jacob Nielsen, ergonome expert ayant étudié la questions.

Cela signifie éviter des paragraphes “pavés” de quinze ligne sans aération dans lesquels le lecteur ne veut pas “entrer”. Eviter aussi les phrases qui n’en finissent pas, emplies de virgules, de gérondifs et de participes présents.

2- LE WEB, C’EST FORCEMENT MULTIMEDIA

A l’heure d’Internet, l’écrit est dépassé, il faut proposer de la vidéo, des animations interactives, des “serious games” et éventuellement un mélange de tout cela.

Non, l’écrit n’a pas disparu, bien au contraire, la lecture en général se porte bien et le texte foisonne sur Internet, comme en témoigne l’explosion des bases de données, textuelles pour la plupart. La question n’est pas d’apporter de la vidéo ou une animation pour faire “moderne” ou être dans la “tendance”, mais bien de savoir quel est le service rendu au lecteur.

Sous quel format, doit-on présenter l’information pour quelle soit la plus claire, la plus agréable, la plus facile à consommer ? Il n’y a pas de réponse unique à cette question, car les publics sont multiples. Pour certains, une interview vidéo sera le format le plus agréable. Pour d’autres au contraire qui ont peu de temps et préfèrent lire “en diagonale”, le texte sera plus adapté. On sait par ailleurs qu’une proportion importante de lecteurs sur Internet le fait depuis son lieu de travail, et tous n’ont pas un casque… Pour la discrétion ou l’open space, c’est donc un frein majeur.

En ce cas là, il semble judicieux de proposer les deux formats simultanés. Mais faut-il pour autant multiplier les formats ? Proposer tout en se disant que le lecteur fera lui-même son marché ?

Cette méthode faillit à l’une des missions essentielle du médiateur (ou “curator” selon le nouveau terme en vogue) : sélectionner l’information, la préparer pour la rendre digeste et servir ainsi le lecteur, d’autant plus qu’il est toujours plus submergé d’informations, de sollicitations visuelles, sonores, tactiles… olfactives demain ?

Le format retenu doit être fonction du propos. Pour raconter l’affaire Clearstream aux multiples rebondissements, une animation chronologique semble pertinente. Mais un schéma montrant les relations entre les différents acteurs ne sera-t-il pas plus efficace ? Et en tout état de cause le format choisi ne remplacera pas les articles anglés sur telle ou telle question: la manipulation de Lahoud, la contre-manipulation de Sarkozy, le rôle de Villepin, la complicité des grand patrons…

le-petit-clearstream3- IL FAUT ECRIRE POUR LES MOTEURS

J’ai déjà dénoncé ce reproche adressé souvent aux journalistes web selon lequel ils sont soumis au méchant Google qui leur impose des règles et du coup, formate l’information.

Si l’uniformisation des formes et contenus journalistiques n’est pas toujours une vue de l’esprit, la faute en incombe aux journalistes, pas à Google.

Google a conçu des règles pour répondre à un souci de pertinence, de service au lecteur. Ces critères ne sont pas parfaits, et sont de plus en plus détournés (rançon de la gloire). Mais ils fonctionnent globalement, sinon Google ne détiendrait pas 65% de parts de marché dans le monde, en dépit d’une concurrence acharnée de Bing/Yahoo notamment.

C’est peut-être justement au niveau des écoles de journalisme ou par imitation grégaire rassurante queles journalistes finissent par écrire tous de la même manière. Comme ils parlent tous de la même façon en télévision ou en radio. Norme évolutive si l’on se rappelle bien les tons nasillards de nos premiers speakers.

Les critères de Google : richesse syntaxique, mises en forme (gras, titres…), popularité sont des indices de qualité. Et Google ne punit pas les textes longs, bien au contraire, incapable de saisir la pertinence contextuelle d’un texte long ou court. Ainsi pour une dépêche d’agence, il semble pertinent pour servir l’utilisateur de faire court compte tenu de son mode de consommation limité dans le temps. Pour un article de blog, cela dépend de la richesse du contenu lui-même

Par ailleurs, les usages évoluent vite et ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera plus demain. Ainsi des paginations horizontales limitées en 768 px de hauteur qui ont évolué d’abord avec l’augmentation des taux d’équipement en écran plus grands (du 15 au 19 pouces). Et ont été bouleversés ensuite par l’apparition de la molette sur les souris qui a fait éclore les navigations verticales à plat, sur l’initiative du précurseur 20 minutes. L’apparition des tablettes et du mobile va certainement changer encore les modes de lecture et de consommation de l’information.

Enfin, comme le rappelle Morgane, on tâtonne, on cherche, on teste… S’il y a bien une seule règle qui vaille, c’est celle de l’intérêt du lecteur qui appelle des réponses aussi diverses qu’il y a de publics différents.

4- IL FAUT METTRE UN MAXIMUM DE LIENS

Ajouter un grand nombre de liens, c’est bien pour le lecteur, car c’est lui offrir potentiellement plus d’informations. C’est d’ailleurs bien vis à vis des moteurs qui “récompensent” les liens internes et externes, indifféremment de leur nombre.

Oui, mais est-ce réellement un service au lecteur de l’étouffer sous l’information ? Pire encore sont ces liens automatiques générés à partir des tags qui noient les liens pertinents sous une masse d’autres inutiles ou éloignés du sujet principal.

Cette “infobésité” dessert le lecteur en lui faisant perdre du temps et en diluant le “sens” sous la masse d’informations.

Ce cas de figure est un exemple de l’arbitrage qu’il faut réaliser entre les fameuses règles de Google et l’intérêt du lecteur qui doit toujours rester la finalité.

5- LES SUJETS SERIEUX NE MARCHENT PAS

Les sujets sérieux, “high-brow topics” (haut du front), comme disent les Anglais ne fonctionnent pas. La politique, les sujets internationaux, tous thèmes profonds ne font pas d’audience.

Il faudrait au contraire ne fournir au lecteur que ce qu’il “demande”, à savoir des faits divers, du people, de l’insolite, du spectaculaire plus ou moins racoleur.

Il semble évident qu’une galerie photo sur les ravages du Tsunami fera plus d’audience qu’un dossier sur les subprimes. Mais rien n’empêche d’expliquer le principe de ces produits financiers lors d’un diaporama sur les raisons de la crise financière. Et mon expérience m’a prouvé que l’on peut faire de l’audience, certes pas dans les mêmes proportions, avec ce genre de sujets “sérieux”. Tout dépend du format, du propos, du contexte.

Car s’’il faut procurer au client-lecteur ce dont il a besoin, il faut aussi lui apporter ce dont il ne sait pas encore qu’il a besoin.

Le journaliste est aussi ce pédagogue qui, tout en satisfaisant son public, cherche aussi à l’instruire, à l’élever, l’air de rien, “par la bande”. Equilibre délicat où il convient de ne pas trop exiger de son lecteur pour ne pas trop se couper de lui. Sans tomber non plus dans le pur suivisme racoleur qui aboutit à un rejet tout aussi inéluctable, in fine.

Entre l’austère plat de haricots “politique internationale” et l’indigestion de bonbons Haribo “faits divers ou people”, il faut éduquer nos enfants-lecteurs à l’information. Cet équilibre complexe est ce qu’on appelle une ligne éditoriale

Les jeunes journalistes doivent donc prendre du recul par rapport aux règles qu’on leur dispense. Celles-ci ne sont pas paroles d’évangile, elles doivent être adaptées au cibles, au contexte de diffusion, aux sujets, au lieu de promotion dans le journal ou sur le site (page d’accueil, de rubrique ou de blog ?). Et garder à l’esprit que les usages changent vite et nécessitent surtout une écoute attentive pour s’adapter. Ainsi qu’une dose de créativité pour proposer. Un bon supermarché fournit rayons ET têtes de gondoles.

Par Cyrille Frank, fondateur de Mediaculture.fr
A propos

cyrille frank

Cyrille Frank est journaliste. Fondateur de Mediaculture.fr et Quoi.info («l’actualité expliquée», devenu «ça m’intéresse»), il accompagne les médias dans leur mutation numérique. Formateur en marketing de contenus, stratégie éditoriale (augmentation de trafic, fidélisation, monétisation d’audience) et en usages des réseaux sociaux (acquisition de trafic, engagement…).