Category Archives: Mis en valeur

Métiers du conseil : la grande mutation

21 novembre 2016

metiers-du-conseil

Que signifie « faire du conseil » à l’heure de la transition digitale et de l’émergence de nouvelles formes de concurrence dans le consulting ? Quels seront demain les facteurs clés de succès pour s’imposer ? C’est à ces deux grandes questions que les experts de Precepta ont consacré leur dernière étude. Une étude qui rompt avec les approches habituelles car elle prend en compte l’ensemble des experts-conseil aux entreprises, et pas seulement les consultants en management/stratégie/organisation représentés notamment par McKinsey ou par le quatuor EY / PwC / KPMG / Deloitte.

En réalité une multitude d’acteurs protéiformes s’y positionnent : avocats d’affaires, banques d’affaires, entreprises de services du numérique, sociétés de conseil en technologie, banques de réseau ou encore agences de communication.. On peut également ajouter les cabinets d’expertise comptable qui tentent de mieux valoriser leurs prestations de conseil auprès de leurs clientèles : les microentreprises et PME.

Et le moins que l’on puisse dire, c’est que le marché français du conseil résiste à la crise. Après une hausse annuelle moyenne d’environ 3% entre 2009 et 2015, il pèse aujourd’hui 80 Md€. Et son dynamisme devrait se maintenir à moyen terme quel que soit le scénario macroéconomique retenu. Dans tous les cas, selon l’avis de nos experts, les acteurs du conseil doivent réinventer leurs modèles d’affaires pour profiter du potentiel du marché français et ne pas se laisser dépasser par de nouvelles formes de concurrence. En effet, les trois piliers sur lesquels ils sont construits (c’est-à-dire la marque, l’expertise et les outils intellectuels) ne permettent plus de créer ou de capturer suffisamment de valeur. En clair, les taux de marge d’exploitation baissent dans la plupart des métiers du conseil. À l’origine de ce repli : un renforcement assez net des forces concurrentielles dues à l’arrivée de nouveaux entrants et aux pressions tarifaires des clients. Ce durcissement de la compétition résulte aussi en partie des stratégies de diversification menées par les acteurs du conseil pur, par les agences de communication et les acteurs IT. Des stratégies poussées par les effets de la transition numérique et qui abaissent les frontières entre des métiers autrefois bien distincts.

La refonte des modèles traditionnels se pose donc avec acuité. Selon les conclusions de l’étude Precepta, la réussite future des entreprises de conseil dépendra de leur capacité à créer des ponts avec des expertises éloignées de leur cœur de métier afin d’améliorer la valeur perçue des offres. C’est le cas en particulier au niveau des étapes-clés de la vie d’une entreprise comme par exemple la cession-transmission. Trop souvent, à cette étape, les questions juridique, fiscale, de financement, de patrimoine ou encore l’accompagnement opérationnel du repreneur sont traitées par d’innombrables acteurs. Il est temps aujourd’hui de former des écosystèmes d’affaires afin de proposer des offres beaucoup plus cohérentes. Véritables guichets uniques pour les entreprises ou les dirigeants, ces écosystèmes permettraient de mieux répondre à leurs attentes, comme l’ont déjà compris certains acteurs « hybrides » dans la phase de création d’une entreprise, à l’image de TheFamily à la fois société de formation, société de conseil, et fonds d’investissement pour les start-up. La question qui se pose alors est de savoir quels seront les acteurs les plus à même de jouer le rôle d’acteur pivot de ces écosystèmes du conseil, c’est-à-dire quels seront ceux qui auront la capacité de créer et de faire vivre un réseau de partenaires hétérogènes et caractérisés, parfois, par de fortes individualités…

Laurent Faibis

le multi-format prend de l’ampleur en franchise

12 novembre 2016

reussite carriere

Micro-franchise, corner, unité mobile, drive, kiosque, etc.

Depuis 2008, les réseaux de franchise impactés par la crise redoublent d’imagination pour recruter de nouveaux candidats. Cela passe notamment par la mise au point de concepts moins gourmands en financement qui viennent s’ajouter au concept d’origine, mais pas seulement.
La tendance au multi-format prend de l’ampleur d’année en année. Les réseaux parient de fait de plus en plus sur les concepts pluriels pour attirer, d’une part, les candidats à la franchise mais aussi et surtout pour répondre à l’évolution de la demande des clients.

Les deux objectifs du multi-format

Le premier objectif visé par les réseaux qui développent de nouveaux formats complémentaires est sans hésiter le besoin (voire la nécessite vitale !) de capter l’intérêt d’une nouvelle clientèle pour poursuivre le développement du réseau. Clairement, pour prospérer, tout concept doit pouvoir se renouveler pour aller chercher la clientèle là où elle se trouve, c’est-à-dire en proximité. Cette tendance vers plus de proximité se traduit par la déclinaison de concepts complémentaires en périphérie, en centre-ville, dans les villages en milieu rural. Parmi les exemples les plus caractéristiques de cette stratégie de diversification, on peut citer notamment :

  • les enseignes de la grande distribution alimentaire qui réinvestissent massivement les centres-villes avec des petits formats de proximité (Carrefour Proximité, Casino Shop, Coccinelle Express, Franprix, Leader Price, Simply Market, etc.),
  • les enseignes du commerce spécialisé de fournitures de bureau comme Plein Ciel, qui développe 3 formats distincts (Plein Ciel, Plein Ciel Expert, Hyper Plein Ciel), Bureau Vallée qui développe deux formats (format de centre-ville Bureau Vallée City et magasin Bureau vallée de périphérie), ou encore Calipage qui développe 3 formats (magasin de détail, grande surface Calipage Office, Calipage Start-up fournituriste sans stock, et les enseignes du commerce spécialisé de jeux et jouets comme King Jouet (King Jouet, pour les grands magasins de périphérie, King Jouet City, pour les magasins de périphérie en villes moyennes, King Jouet Boutique, pour les magasins de centre-ville),
  • les enseignes de services comme Naturhouse, le spécialiste du rééquilibrage alimentaire, qui développe deux formats de centres (Naturhouse Classique et Naturhouse Village), Centre Services qui propose également deux formats d’implantation (Centre Services Classique, pour les zones urbaines et Centre Services Access, pour les zones rurales d’environ 30.000 habitants), Point S avec son nouveau concept Point S City, etc.

Pour toucher un panel de clients plus large, certains réseaux ont également fait le choix ces dernières années d’en passer par la multiplication des enseignes aux positionnements complémentaires. Cette stratégie « multi-enseignes » est notamment développée :

Le second objectif d’un réseau optant pour le multi-format est de séduire le plus grand nombre de candidats pour étendre son maillage au plus près des consommateurs. Cela passe notamment par la déclinaison des concepts en version « light », plus accessibles financièrement, sous la forme de micro-franchise, mais aussi de corners, de kiosques en isolé ou en shop-in-shop, ou encore par la création de formules sous statuts distincts (partenariat, location gérance, courtage, mandataires, etc…).

Dominique André-Chaigneau

les leveurs de fonds sont-ils vraiment utiles ?

6 novembre 2016

Confier la recherche de partenaires financiers à un prestataire spécialisé, capable de vous ouvrir les portes les mieux fermés, un fantasme pour de nombreux entrepreneurs. La réalité est pourtant quelque peu différente…

Chaque année, entre 20.000 et 30.000 entreprises cherchent à lever des fonds… auprès des 200 à 300 fonds actifs en France. «La levée de fonds est comparable à un marathon de six mois nécessitant maîtrise technique, réseau de contacts, temps consacré et expérience.

 

Lors de leurs process de levée, les entrepreneurs sont en concurrence avec certaines entreprise de leur secteur mais aussi avec les meilleures sociétés de secteursdifférents. La concurrence est donc massive !», souligne Romain Dehaussy, associé chez Chausson Finance. Le plus souvent, c’est l’entrepreneur lui-même ou l’un de ses associés qui mène la levée de fonds. Mais il est également possible de faire appel à un cabinet de conseil spécialisé ou au département d’une banque d’affaires.

 

Un filtre pour les investisseurs

Les leveurs de fonds accompagnent les entrepreneurs dans leur recherche de financements en leur ouvrant leur réseau et en les conseillant dans leur stratégie financière. Ils constituent ainsi des filtres efficaces pour les investisseurs en capital-risque qui sont, grâce à eux, davantage en mesure de trouver des start-up correspondant à leurs exigences et affinités sectorielles.

 

Faire appel à un leveur de fonds est une démarche comparable à recourir à un chasseur de tête pour recruter. Il ne s’agit pas de déléguer la stratégie ou la décision finale, mais bien de bénéficier de l’expertise d’un spécialiste.

 

Un acteur historique du secteur, Pascal Mercier, ancien d’Aelios et de Global Equities, explique :  «Quand un entrepreneur va lever des fonds, c’est souvent sa première opération. Face à lui, il trouve des professionnels qui en ont fait des dizaines. Accompagné, le rapport de force redevient équilibré. Il y a alors deux professionnels du deal making…  c’est bien plus simple de négocier». La profession souffre de deux clichés.

 

Pour certains, le leveur de fonds n’est qu’un intermédiaire chargé de la mise en relation entre investisseurs et financiers. Pour d’autres, il prend en charge la totalité du processus et fournit un financement clé-en-main. La réalité est assez différente.

 

À toutes les étapes

Le leveur de fonds propose un accompagnement du dirigeant dans toutes ses démarches. La première étape concerne la sélection des dossiers. Sa rémunération étant en grande partie, voire totalement, sous la forme d’un success fee (en pourcentage des fonds levés), le professionnel ne s’engage que sur des projets qui correspondent à une réalité du marché.

 

«Le leveur de fonds aide l’entrepreneur à bien positionner son offre et sa demande de fonds. Les entrepreneurs commettent souvent des erreurs sur ce point, par exemple, demander 3 M€ alors que leur projet ne requiert que 1 M€», illustre Pascal Mercier.

 

Le second rôle du leveur de fond est de rédiger les documents de présentation. «Vous n’avez jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression. Il ne faut aller lever des fonds que lorsque vous êtes 100% prêt. Être entouré de professionnels pour la levée de fonds permet de ne pas rater la présentation du projet à des investisseurs .

 

À ce stade, il faut tout faire pour simplifier la présentation de l’entreprise, afin de bien faire comprendre la valeur ajoutée de son projet, son positionnement, son modèle économique et ainsi maximiser ses chances de lever des fonds», précise Pascal Mercier. Une fois le dossier finalisé, la recherche de financement peut réellement commencer.

 

Le leveur de fonds a pour missions de sélectionner les bons investisseurs, de prendre les rendez-vous et d’organiser la tournée de présentation, le road show. C’est là que son expérience et son expertise sont déterminantes. Plutôt que de contacter tous les investisseurs de la place, il sélectionne ceux qui sont potentiellement les plus intéressés, en fonction du secteur, du montant demandé, de la maturité du projet et de la personnalité des fondateurs. Une fois un accord de principe trouvé, matérialisé par la signature d’une lettre d’intention (ou term sheet), le leveur accompagne ensuite l’entrepreneur dans la finalisation de l’accord, de la négociation jusqu’au closing final.

 

Gain de temps

Faire appel à un leveur de fonds permet un gain de temps conséquent mais aussi d’éviter à l’entrepreneur de se disperser. Si le coût de son intervention n’est pas négligeable (généralement entre 5% et 6% des fonds levés), cela reste une solution intéressante pour le dirigeant, car l’opération se réalise généralement souvent dans des conditions plus avantageuses que s’il avait cherché seul.

 

En amont, expliquer dans le détail son projet à un professionnel expérimenté peut aider le dirigeant à affiner sa stratégie. Reste à trouver le conseil qui correspond idéalement au profil de l’entreprise en recherche de fonds afin de se donner un maximum de chance. Les bonnes recettes ?Sélectionner d’abord une short list selon le secteur de l’entreprise et les montants recherchés, étudier la notoriété du leveur de fonds, l’expérience et les entreprises accompagnés.

entreprendre.fr

L’équipe parfaite sur laquelle investir existe-t-elle?

2 novembre 2016

vicent-mendes-entrup-2016

La levée de fonds est une étape-clé de la vie d’une start-up. Si elle n’est pas toujours nécessaire, ceux qui s’y attaquent se voient obligés d’affronter de nombreuses épreuves avant de signer la term sheettant désirée. Le petit monde de l’investissement, qui regroupe, sans les mélanger, Business Angels, Seed Investors, Capitaux-Risqueurs, Capitaux-Développement et Capitaux-Transmission, est extrêmement codifié, et la source de bon nombre de théories parmi les startuppers. Comment aborder un investisseur? Quelles sont les choses à dire, ou au contraire, à ne surtout pas dire? Quel est l’interligne idéal lorsqu’on rédige son business plan?

Parmi les mythes tenaces et nébuleux, on retrouve l’équipe: au coeur même du projet, ce sont les associés qui sont responsables de l’exécution d’une idée. C’est le mélange subtil de compétences, d’ambition et de complémentarité de l’équipe qui permet de faire toute la différence. Alors concrètement, à quoi ressemble l’équipe idéale sur laquelle investir?

Faut-il absolument avoir des associés pour lever des fonds?

Lorsqu’on parle de levée de fonds, on retrouve toujours cette idée qu’il est impossible pour un fondateur solitaire d’intéresser un investisseur. A priori, l’explication de cette croyance est simple: créer une entreprise à plusieurs c’est diluer le risque humain, multiplier les compétences, les points de vues et les heures de travail, alors que porter un projet en solitaire, c’est faire tout reposer sur les épaules d’un seul homme ou d’une seule femme. Si fonder une entreprise à plusieurs paraît être la meilleure façon de plaire à un investisseur, l’histoire prouve qu’il ne faut pas forcément être associé pour réussir à lever des fonds! Dans une récente étude de TechCrunch, et en se basant sur plus de 6000 entreprises ayant levé des fonds, et ayant réussi, avec succès, leur stratégie de sortie, près de la moitié des entreprises n’avaient qu’un seul fondateur. Comme quoi, être seul(e) fondateur(trice) n’est pas si discriminant pour trouver des capitaux à injecter. Ce qui est nécessaire, c’est d’être capable de prouver qu’on fédère autour de soi des compétences et des personnalités complémentaires et motivées. Trouver des associés est une façon de prouver que le projet est attractif, mais pas uniquement: la capacité d’un individu, s’il est seul, à s’entourer de collaborateurs d’expérience, de mentors et de partenaires est aussi une façon de montrer la puissance du projet.

A titre personnel, j’aime recommander aux start-up que nous rencontrons, de se constituer une équipe d’associés. Mais au-delà de séduire un investisseur, c’est surtout parce que créer son entreprise est une aventure humaine, qui mérite d’être vécue à plusieurs!

Quelles sont les qualités qu’un investisseur regarde dans une équipe d’entrepreneurs?

Il est donc possible de lever des fonds seul. En voilà une bonne nouvelle. Bien sȗr, si vous avez des associés, ne vous débarrassez pas d’eux pour accroître vos chances de lever des fonds, ce n’est pas la bonne stratégie. Alors quand on a une équipe, qu’est-ce que l’investisseur va regarder? Plusieurs choses:

La complémentarité de l’équipe

La complémentarité d’une équipe ce sont les compétences que possèdent chacun des associés, et ce qui fait qu’ils sont des atouts dans le projet. Plus on identifie clairement les domaines de compétences de chacun moins il y a de risques pour l’équipe: quand il n’y a pas de recoupement de compétences, cela signifie souvent qu’il n’y a pas de recoupement de leadership, et c’est évidemment plus sain pour la dynamique du groupe. La complémentarité des compétences ne signifie pas forcément que vous ne pouvez pas vous associer avec quelqu’un qui a une formation similaire à la vôtre. Au contraire, une même culture permettra à l’équipe de se gérer plus facilement. Attention cependant à bien définir les domaines de chacun et ne pas vous marcher sur les pieds sous prétexte que vous avez la même formation d’origine.

La cohérence de l’équipe (des valeurs partagée et une vision commune)

Si chaque entreprise requiert des compétences spécifiques, c’est surtout l’humain et la cohérence interne de l’équipe qui joue face à un investisseur. Un jour lors d’une table ronde, un VC parisien m’explique «moi je regarde toujours si les associés se coupent la parole pendant une rencontre. Lorsque c’est le cas, c’est très révélateur de la dynamique de l’équipe». Une équipe cohérente, c’est une équipe composée d’associés qui ont une vision commune et des valeurs partagées, qui se connaissent, se comprennent, et plus que tout, se respectent (la notion de bienveillance est ici centrale). Parce que le meilleur moyen pour un investisseur de parier sur le futur, ce n’est ni la force de vente, ni la technologie, mais la capacité d’une équipe à s’adapter et à utiliser intelligemment l’argent investi, quels que soient les retournements conjoncturels qui l’attendent. L’investisseur dont je parlais précédemment, mais aussi beaucoup d’autres, accordent par exemple de l’importance à des entretiens informels où sont abordés des sujets plus larges que le simple business: d’un apéro-canapé, à un déjeuner avec les conjoints des différents associés, le but est de comprendre les valeurs, la vision, mais aussi les contraintes d’un porteur de projet!

Conclusion: dans une équipe, la forme compte plus que le fond.

Pour être une équipe attractive aux yeux d’un investisseur, ce n’est pas tant la question des compétences que celle du dynamisme de l’équipe qui compte. Bien sûr, avoir des compétences en accord avec le business développé, c’est nécessaire. Mais en cas de manque, on peut toujours trouver des prestataires, collaborateurs ou partenaires talentueux pour le faire. Prendre la bonne décision, au bon moment, par contre, c’est quelque chose qu’on ne pourra jamais déléguer. Un investisseur français, basé à San Francisco, disait par exemple, «un investisseur, ce qu’il regarde quand il investit, ce sont les risques et les challenges qui se posent pour l’entreprise. Puis, il évalue dans quelle mesure le fait d’apporter de l’argent permettrait de diminuer ou de maîtriser ces risques. En réalité, il y a deux domaines pour lesquels tout l’argent du monde ne peut rien résoudre: c’est quand il n’y a pas de marché, ou qu’il n’y a pas une bonne équipe de fondateurs.»

Si les compétences sont à la base de l’entreprise, c’est la vision qu’ont les fondateurs qui est déterminante pour son futur. Au-delà donc d’une complémentarité des compétences, ce que les investisseurs cherchent réellement ce sont des fondateurs passionnés, intelligents et porteurs d’un projet qui a du sens pour eux, comme pour leurs clients.

Par Vincent Mendes, CEO Entr’UP

Accélérer à Bon Escient…ou Pas !

29 octobre 2016

Capture d’écran 2016-10-22 à 10.18.25

Il ne viendrait à l’idée d’aucun conducteur sensé d’accélérer fortement sur une petite route de montagne perdue, verglacée et dans le brouillard, de surcroit avec une voiture brinquebalante au châssis et au moteur défaillants, et encore moins si on n’a aucun tableau de bord…

Tout du moins si on cherche vraiment à aller loin et qu’on a le sens des responsabilités, car à l’arrière il y a des enfants, et que la voiture a été financée en grande partie par des amis qui vous ont fait confiance.

Il en va certainement de même en matière d’entreprise.

Avec l’avènement des technologies numériques, l’information circule aujourd’hui quasi immédiatement, et on peut obtenir ce qu’on recherche de façon bien plus rapide qu’il y a 20 ans. Merci notamment à Google, Amazon et consorts.

De facto, cela façonne notre mode de pensée, avec une nette tendance à vouloir tout et tout de suite, et à ne pas accepter qu’il faut parfois laisser du temps au temps, et que certaines choses ne s’obtiennent pas en un simple claquement de doigts.

Attiré et aveuglé aussi par les succès mondiaux aussi foudroyants que rares que sont Uber (fondée en 2009, pas loin de 70Mds$ de valorisation), AirBnB (2008, 30Mds$) ou bien sûr Facebook (2004, près de 380Mds$), il est compréhensible qu’on aspire aussi à vouloir devenir un géant, et ce rapidement en accélérant très fortement, sur le modèle de ces fameuses « licornes » dont tout le monde parle.

Comme si c’était la seule option de vie, comme si c’était l’unique chemin vers le succès entrepreneurial, comme si c’était tout ou rien…

Rien n’est évidemment plus faux, il y a des centaines de milliers d’entrepreneurs de par le monde qui ont magnifiquement réussis, plus discrètement certainement, avec des business bien rentables et des chiffre d’affaires en dizaines ou centaines de millions, voire plus. Pour donner un peu d’inspiration, on pourra d’ailleurs relire les livres suivants : « building a small business that Warren Buffett would love » de Adam Brownlee ou encore « small giants, companies that choose to be great instead of big » de Bo Burlingham.

Non seulement l’accélération massive pour la domination monopolistique ou oligopolistique d’un marché n’est que très rarement le seul chemin vers le succès entrepreneurial et la création de valeur durable, mais il y a aussi une donnée fondamentale à prendre en compte : la vraie liberté, c’est tout simplement d’avoir la maîtrise du temps, de pouvoir se permettre d’accélérer…ou de ralentir ! Au gré de son marché mais surtout de la capacité de l’entreprise à absorber ou non cette accélération tant désirée. Et placer son action entrepreneuriale sous le diktat de l’accélération indispensable, c’est aussi se mettre d’emblée une très forte pression…que bien peu savent aussi gérer.

Au delà du fait que nombreux sont ceux qui cherchent à accélérer pour de mauvaises raisons, frénésie ou ego, nombreux sont ceux aussi qui accélèrent sans en avoir les capacités, comme le conducteur fou sur la petite route de montagne verglacée…

Schématiquement, pour accélérer sainement et à bon escient, il faut 4 éléments :

  • Savoir où l’on va, ce que l’on veut vraiment réaliser à court, moyen et long terme, et que ces objectifs soient pertinents et réalistes vs le marché, la concurrence, les moyens financiers nécessaires, etc.
  • Avoir une proposition de valeur pertinente, différençiante vs les concurrents, qui a bien concrètement démontré son intérêt pour les clients : ceux-ci l’attestent sans ambiguïté (ie NPS), et le prouvent concrètement aussi en revenant et/ou en faisant un bouche à oreille positif.
  • Avoir un modèle économique pertinent, à savoir une marge brute suffisante pour payer à court ou moyen terme la R&D, les coûts de structure ainsi que les frais d’approche du marché (marketing et commercial). Dis de façon simple et prosaïque, il faut que la valeur d’un client dans le temps (ce qu’il rapporte en marge brute au fil des années) soit très supérieure au coût d’acquisition de celui-ci.
  • Avoir mis en place une organisation, un reporting et des process de contrôle adéquats pour détecter et prévenir tout dérapage, notamment les sorties de cash. Plus on accélère vite, plus il faut aussi savoir vite rattraper la voiture. Je pars du principe qu’aucune accélération ne vaut le coup si on ne contrôle pas les choses. La encore un principe de bon sens.

Si ces éléments ne sont pas réunis alors qu’on accélère fortement, la conséquence logique est qu’on va commencer à brûler énormément de cash et donc à gaspiller des ressources. On perdait un peu d’argent en allant lentement, en accélérant on ne fait qu’amplifier les problèmes. Des problèmes dont on avait aussi peut-être pas forcément conscience car on ne s’était pas assez posé les bonnes questions : « est-ce que ma proposition de valeur est vraiment pertinente pour un certain segment de clients, lequel ? », « est-ce que mon modèle économique tient bien la route ? », « a t’on bien mis en place les process de contrôle adéquats ? », etc.

Et en l’absence de tableau de bord et de process de contrôle, on risque aussi tout simplement de ne pas s’apercevoir ou de ne pas comprendre le dérapage, ce qui mettra alors d’autant plus de temps à le rectifier, à supposer que cela soit encore possible.

Et quand on dérape, il n’y a que 2 options :

  • Au mieux on va dans le fossé. On s’en est aperçu à temps, il restait des sous dans les caisses ou on a pu en relever, on a donc eu l’opportunité de pouvoir tweaker le modèle commercial et/ou économique, de mettre ou de renforcer les process de contrôle. Rien de fatal, mais de fait l’accélération aura généré un gros gaspillage de ressources, on aura perdu du temps au lieu d’en gagner, et il y aura peut-être aussi une nouvelle dilution pour l’entrepreneur, conséquence d’une clause de ratchet ou d’une nouvelle levée de fonds salvatrice.
  • Au pire, on va dans le ravin, la sortie de route est donc fatale. Le dérapage a été aussi rapide que brutal, le cash est parti bien trop vite, il n’en reste plus assez et personne ne veut en remettre car, se posant enfin les bonnes questions, on ne voit plus comment pivoter pour arriver à un modèle commercial et économique sain, et/ou il n’y a plus de confiance dans le management. C’est d’autant plus ingrat et cruel que ce sont parfois les investisseurs eux-mêmes qui ont poussé à l’hyper-croissance, au crime donc.

En cas de sortie de route fatale, il peut exister une possibilité de revendre la société et/ou les actifs, mais selon toute probabilité ce sera pour une fraction de la valorisation précédemment obtenue, et la clause de « liquidation préférentielle » soigneusement mise dans le pacte par les derniers investisseurs arrivés va jouer et va faire qu’ils récupèreront peut-être une partie de leur mise, mais que les entrepreneurs et les 1ers investisseurs n’auront strictement rien du tout. On a rien sans rien, les investisseurs qui acceptent des valorisations très élevées, car en avance de phase sur le développement économique, se protègent et exigent aussi des clauses de liquidation préférentielle et/ou de ratchet. Et c’est parfois un vrai marché de dupes dont l’entrepreneur ne comprend les conséquences qu’après coup.

Si je suis un investisseur, que je décide de mettre 5M€ sur une valorisation pré-money de 20M€, très en avance de phase sur le business (ie 1M€ de chiffre d’affaires et énormément de pertes), mais que je suis convaincu qu’au pire la société pourra être revendue pour au moins 5M€, ce qui correspond à ma mise et à ma clause de liquidation préférentielle, je ne prends pas à vrai dire beaucoup de risque…

Personne ne niera qu’accélérer, avec la levée de capitaux qui précède, est éminemment grisant et excitant, tant pour les jeunes entrepreneurs, les investisseurs que les médias, qui raffolent eux de parler des « succès » des grosses levées.

Mais la véritable création de valeur économique et financière passe avant l’accélération par une série de questions fondamentales : d’abord pourquoi accélérer, en faisant bien faire la part des choses entre la réelle nécessité économique, l’ego et la pression des investisseurs, puis est-on réellement en capacité d’accélération avec un modèle commercial, un modèle économique et des process de contrôle bien calés ?

Je constate que bien trop souvent « l’ego » et la « griserie de l’accélération » frénétique prennent le dessus sur le bon sens, que certains se mettent consciemment ou inconsciemment des œillères avec des logiques type « ça passe ou ça casse » qui relèvent plus en fait du jeu au casino que du vrai entrepreneuriat bâtisseur.

Que veut-on finalement, une petite jouissance ponctuelle, ou poser les bases d’un grand bonheur permanent ?

Michel de Guilhermier

Quels sont les secrets d’un lancement réussi à l’international ?

23 octobre 2016
lancement-international-720x405

Quel est le point commun entre Vente-privee, BlaBlaCar, Konbini ou OLX ? Leur déploiement à l’international, bien évidemment. Une réussite sur laquelle revient TextMaster dans CEO Stories, un recueil de témoignages de 10 entrepreneurs à succès.

BlaBlacar, c’est aujourd’hui 30 millions de membres répartis dans 22 pays. Vente-privée, de son côté, a vendu 220 millions de produits dans le monde, pour un chiffre d’affaires de 2,5 milliards d’euros. Enfin, Talensoft revendique aujourd’hui 40 millions de chiffre d’affaires, dont la moitié est générée à l’étranger.

Si ces pépites françaises ont réussi à l’international, c’est en grande partie grâce à des stratégies de déploiement bien ficelées. 10 entrepreneurs à succès ont accepté de revenir, pour le recueil CEO Stories de TextMaster, sur ce qui a pu faire leur réussite et leur notoriété dans le monde entier : Fabrice Grinda (OLX), Jacques-Antoine Granjon (vente-privée), David Creuzot et Lucie Beudet (Konbini), Nicolas Brusson (BlaBlaCar), Jean-Luc Robert, (Kyriba), David Lebée (Dayuse), Eric La Bonnardière (Evaneos), Jean-Stephane Arcis (Talentsoft), et Véronique Morali (Webedia).

Bien choisir ses marchés cibles

Si la stratégie de Fabrice Grinda, fondateur d’OLX, a été d’orchestrer le lancement de son entreprise directement dans 100 pays et en 50 langues afin d’observer où celle-ci avait le plus de traction, Jacques-Antoine Grajon a débuté, pour Vente-privée, par la construction d’un leader national fort afin de mieux se développer à l’international par la suite, et en particulier en Europe en procédant à des acquisitions d’envergure dans un deuxième temps.

“ Nous avons une vision à long terme de notre aventure, c’est pourquoi nous ne nous intéressons qu’à des entreprises profitables, leaders sur leur marché “

Jacques-Antoine Granjon

David Creuzot et Lucie Beudet, fondateurs de Konbini, ont quant à eux opté pour un positionnement international en cohérence avec leur ligne éditoriale, c’est-à-dire en se basant sur toutes les zones géographiques où la génération des millenials occupe une place prépondérante, mais également sur les marchés où le taux d’équipement mobile et le taux de pénétration des réseaux sociaux sont suffisamment importants. Avec 7 millions de millenials touchés en France, Konbini a ainsi connu un véritable succès au Mexique et au Nigéria, et prévoit désormais de s’implanter en Inde et en Corée du Sud.

“ On a fait le choix de laisser la Chine de côté pour l’instant, compte tenu de la relative complexité d’accéder aux réseaux sociaux, canal primordial pour Konbini“

David Creuzot et Lucie Beudet

Blablacar lui aussi a établi une liste de critères exhaustive, basée sur les comportements locaux, pour évaluer la pertinence de son service à l’étranger. On y trouve ainsi le coût moyen du kilomètre parcouru, les distances qui séparent les grandes villes, ou encore l’état des routes. C’est ainsi que l’Inde et le Brésil se sont révélés être des pays à fort potentiel pour la startup, le coût aux 100 km élevé rendant le covoiturage très compétitif, tandis qu’elle s’est refusée à investir le marché américain : ” Du fait des longues distances et de l’absence de péage, le coût aux 100 km y est 2 fois moins élevé qu’en Europe “, explique Nicolas Brusson, cofondateur de BlaBlaCar.

international blablacar

Se lancer au bon moment

C’est l’un des points sur lesquels les entrepreneurs ont des points de vue différents, révèle TextMaster. Pas étonnant, lorsque l’on sait le nombre de critères entrant en compte dans un lancement à l’international, selon l’âge, la taille, le service proposé et le marché investi par chaque startup. Jacques-Antoine Granjon, Fabrice Grinda et Jean-Luc Robert, CEO du spécialiste de la gestion de trésorerie dans le cloud Kyriba, considèrent ainsi qu’il faut avoir atteindre une taille critique et une certaine assise sur son marché domestique avant de chercher à se développer à l’international.

“ C’est un sujet qui demande des investissements forts et beaucoup d’attention, il faut s’assurer de pouvoir y consacrer les moyens nécessaires “

Jean-Luc Robert

À l’inverse, les fondateurs de Konbini ou Dayuse recommandent d’intégrer la dimension internationale le plus tôt possible. Ce dernier, fondé par David Lebée et spécialiste des réservations d’hôtels en journée a ainsi démarré son développement à l’étranger à peine un an après son lancement, en commençant par Londres : ” Dans la mesure du possible, il vaut mieux ne pas trop attendre afin d’éviter de voir émerger des concurrents locaux “, précise David Lebée.

Instaurer un vrai modèle de développement à l’international

Le choix de la période de lancement et des marchés à cibler fait, il est ensuite important d’adapter le modèle de son produit ou de son offre au(x) pay(s) dans le(s)quel(s) on souhaite s’implanter. C’est par exemple ce qu’à fait Jean-Luc Robert pour Kyriba, qui précise cependant ne pas vouloir adapter plus de 10% de chaque produit existant sur un nouveau marché

“ Si le travail d’adaptation est trop important, c’est probablement que le marché n’est pas pertinent pour Kyriba “

Jean-Luc Robert

D’où l’importance d’adopter une approche segmentaire, voire régionale selon les continents. Il est par exemple extrêmement difficile de se développer simultanément sur la côte Est et la côte Ouest des États-Unis. Et c’est cette capacité d’adaptation locale, tant sur ses produits qu’au niveau de la législation européenne, qui représente l’un des éléments clés de succès de Talentsoft, selon Jean-Stéphane Arcis. Même chose pour Konbini, qui après s’être buté au marché américain en essayant d’y dupliquer sa ligne éditoriale, a su adapter son modèle aux différents marchés.

Enfin, Fabrice Grinda a fait le pari d’instaurer deux pages d’accueil différentes sur le site d’OLX : l’une sous forme de listes et catégories, l’autre sous forme de cartes géographiques, selon la pertinence des marchés cibles. 

“ Je pense qu’il est essentiel de paraître le plus local possible tout en veillant à conserver des éléments homogènes à travers le monde. Le but étant de profiter des doubles bénéfices de la localisation et des leçons apprises dans les autres pays “

Fabrice Grinda, fondateur d’OLX

Une adaptation locale qui a même poussé OLX a faire évoluer les couleurs, les catégories, le ton employé, les campagnes de communication et même le nom de domaine de son site en fonction des préférences locales.

Transmettre sa culture d’entreprise

Souvent sous-estimée, la transmission de la culture d’entreprise et du savoir se révèle être un facteur clé de réussite à l’international, selon les retombées des interviews réalisées par textMaster.  C’est ainsi que Webedia a fait le choix de mettre à la tête de ses équipes internationales des talents français. Un choix d’autonomie qui leur permet de faire leurs premières armes d’entrepreneurs, ces derniers devant prendre en main l’intégration de l’entreprise localement, mais aussi les contacts avec  les agences et annonceurs locaux et les relations médias.

“ Ces talents ne proviennent pas toujours des équipes de Webedia mais ils passent systématiquement par une période d’immersion à Paris. Il est essentiel qu’ils s’imprègnent de notre savoir-faire et de notre culture d’entreprise “

Véronique Morali

BlaBlaCar, de son côté, s’appuie sur trois piliers d’intégration des talents : l’aqui-hire, en recherchant des startups locales déjà établies dont la connaissance intime du marché local se révèle être un véritable atout, le spin-off, en proposant à certains de ses collaborateurs étrangers basés à Paris d’ouvrir une filiale dans leur pays d’origine, et le local hire, en créant un bureau et en recrutant localement : ” C’est ce que nous avons fait en Turquie, en Inde et au Brésil. C’est une méthode plus difficile mais qui fonctionne bien si on s’en donne les moyens “, explique Nicolas Brusson. 

C’est enfin le cas chez Konbini, qui a placé la globalisation au cœur de sa culture. La société, dont la majeure partie des 100 collaborateurs ne se sont jamais rencontrés physiquement, estime essentiel d’entretenir le lien entre ses différents bureaux grâce à la technologie : ” Cette hyperconnexion nous a permis de créer une véritable culture d’entreprise et de nouer des amitiés entre des collaborateurs qui ne se sont parfois jamais vus physiquement. C’est une de nos grandes réussites “, se réjouissent ses fondateurs. 

S’assurer d’avoir les moyens de ses ambitions

C’est un point de vue sur lequel les entrepreneurs sont unanimes, insiste TextMaster. Un développement à l’international implique un investissement important, tant sur le point financier que stratégique, mais également personnel. Un dernier point que certains entrepreneurs peuvent négliger. Il est ainsi fondamental pour un dirigeant de s’impliquer personnellement dans cette aventure, suivre ses équipes et se rendre régulièrement sur place afin d’en comprendre les problématiques et les anticiper.

“ Les imprévus prennent facilement des proportions importantes avec la distance. Il faut s’assurer de pouvoir tenir sur le long terme et persévérer ” 

Véronique Morali

Une rigueur qui passe, entre autres,  par le recrutements de profils expérimentés, le déploiement d’équipes complètes et un support permanent sur plusieurs fuseaux horaires, souligne Jean-Stéphane Arcis de Talentsoft.

Enfin, Les États-Unis restent indéniablement un marché particulier pour tout entrepreneur souhaitant s’y lancer. Un critère à ne surtout pas prendre à la légère, selon David Lebée de Dayuse : ” Il faut malheureusement intégrer que cela coûte très cher. Mieux vaut faire les choses vite et y mettre les moyens que d’y aller timidement. Le marché américain est prometteur mais très délicat, on ne peut pas y faire les choses à moitié.”

par Iris Maignan

Devez-vous lever des fonds ?

19 octobre 2016
Eternelle question de la levée de fonds. Dois-je me lancer ou rester sur le côté ? Le dilemme est d’autant plus fort qu’il s’agit d’une décision importante. Vous hésitez ? Pas de problème on a pensé à vous. Voici une infographie qui vous aidera (ou pas) à prendre une décision. :)

Startup : Levée de fonds

levée de fonds startup

Par Kevin Bresson

Comment gagner 4h19 par jour ?

17 octobre 2016

couv1-960x540

2h + 8h+ 4h, vous ne rêvez pas nos journées types ne devraient pas faire 24 heures !
par Anaïs Richardin 17 octobre 2016 12h00

infographie2

infographie3

infographie4

infographie5

infographie6

infographie 6

infographie 7

infographie 8

Infographie 9

Qui sont les « nouveaux travailleurs » ? Neuf caractéristiques d’une culture émergente

16 octobre 2016


Remix est la plus grande communauté de coworkers à Paris - 4 espaces et 300 coworkers. (Crédit : Laure Bernard)

Bâtir une communauté, assise sur un socle de valeurs et mue par une énergie authentique, humble, et totalement axée sur une façon différente de voir le travail et sa vie dans le travail. Voilà le Remix Coworking tel que nous l’avons imaginé avec mon associée, et créé en janvier 2013.

Les coworkers commencèrent à arriver. Des startupers, seuls ou à plusieurs, autodidactes ou sur-diplômés, des femmes entrepreneures, des jeunes artistes, des anciens employés de grandes entreprises qui ne se sentaient pas en adéquation avec “la firme”, des jeunes (que certains appellent les “Y”), des très jeunes (que certains appellent les “Z”), des seniors en reconversion, des freelances, des coworkers qui cumulent 2, 3 ou 4 métiers, d’autres qui ont changé deux ou trois fois d’activité depuis leur arrivée.

Une fois installés au Remix, toutes ces soit-disant catégories disparaissent et les frontières supposées s’estompent. Il y a simplement des coworkers, qui laissent apparaître des traits, une vision et des usages communs. Bref, une culture. Celle de celles et ceux que nous avons décidé d’appeler : “Les nouveaux travailleurs”.


L’émergence d’une nouvelle culture

Voici quelques traits marquants de cette culture :

– Le blurring : La propension à mélanger vie privée et professionnelle.
– L’incertitude joyeuse : La faculté à évoluer avec panache et positivité dans un environnement chaotique et sans visibilité.
– Le slashing : Effectuer plusieurs métiers successivement ou simultanément qu’il faut comprendre comme la capacité de réinventer dynamiquement sa vie (par nécessité et parfois par envie)
– Le lien : Envisager l’économie par le lien, la bienveillance, le partage, le collectif, la valorisation du savoir et des bonnes pratiques (notamment par contraste avec l’époque de l’individualisme roi).


– L’agilité : Il s’agit de la mise en conformité de la vision avec l’exécution. Les nouveaux travailleurs se réapproprient leur capacité à imaginer et réaliser leurs projets hors de tout cadre oppressant ou contraignant. À leur rythme, avec leur style.
– L’authenticité : L’avènement des diversités, dans les sphères personnelles et professionnelles sont des facettes d’une valeur émergente beaucoup plus large : l’authenticité. Les gens souhaitent être reconnus tels qu’ils sont et se détachent de plus en plus vite de toutes les postures et figures sociales imposées par le monde d’avant.
– Le test & learn, ou lean : Nous tentons des choses, nous plantons, nous améliorons, recommençons. Voilà ce qu’est en deux mots le lean. En d’autres termes, nous nous sommes appropriés le concept d’échec pour l’intégrer dans notre démarche positive de progrès. Cet échec qui pétrifie le monde d’avant, nous l’avons digéré.
– Le slow business : Désormais, la confiance est le prérequis pour travailler avec quelqu’un. Il s’agit de prendre le temps de créer les conditions d’une belle collaboration, sans précipitation. Le fournisseur ou partenaire n’est pas seulement là pour servir un projet, il y participe et l’expérience devient collective.
– L’accomplissement : Les nouveaux travailleurs n’ont pas la réussite financière comme priorité numéro un. Ils veulent pouvoir dire chaque jour : “Voilà ce que j’ai fait d’extraordinaire aujourd’hui”. Bref, le chemin compte désormais autant que la destination.

Le monde d’après est en réalité le monde d’aujourd’hui

Ainsi, les nouveaux travailleurs regroupent un vaste ensemble de sous-cultures et de sous-catégories et fédèrent les acteurs du changement, éparpillés auparavant, en train de se réunir désormais. Ils sont des millions. En référence à la fameuse fracture sociétale, le “Monde d’après” existe, il est déjà à l’oeuvre, il est puissant et pour une partie de nos sociétés, c’est en réalité déjà le monde d’aujourd’hui.

Anthony Gutman.

 

5 astuces pour mettre en place le télétravail de manière efficace

13 octobre 2016
teletravail-960x540

Le télétravail représente environ 9 % des salariés en France. Les autres pays de l’Union Européenne se situent en moyenne à une estimation deux fois plus importante. Voyant des avantages au télétravail, de même que notre ancien ministre de l’industrie et de l’économie numérique, Eric Besson, qui décrivait le télétravail comme une « source de bénéfices concrets dans la vie courante des travailleurs, des collectivités et des entreprises », MonPortail RH, première plateforme de services RH en SaaS, s’est interrogée sur les raisons du retard de la France par rapport à ses voisins européens.

Nos recherches nous amènent à constater que la notion de télétravail a été introduite courant 2009 dans le code du travail. Auparavant, un Accord national interprofessionnel de 2005 régissait les fondamentaux du télétravail : Le télétravailleur doit être volontaire, l’entreprise doit régir contractuellement cette situation par un avenant et les deux parties peuvent mettre fin au télétravail (sous certaines conditions). La loi ajoute la notion de prise en charge des coûts liés à l’exercice du télétravail, l’information sur les restrictions liées à l’usage d’équipements ou outils informatiques, la fixation des plages horaires auxquelles le salarié est joignable, l’organisation d’un entretien annuel sur les conditions d’activité en télétravail.
L’arrivée tardive d’une loi n’est pas la raison principale qui freine le développement du télétravail en France puisqu’il n’a pas non plus connu de franc succès en Italie.

Les entreprises ralentiraient-elles ce phénomène de développement ?

Le télétravail nécessite une gestion plus complexe et surtout inconnue des entreprises. Elles doivent réussir à responsabiliser les salariés afin de leur faire confiance et ainsi ne pas avoir à gérer l’aspect surveillance du travail. Elles doivent aussi mettre en place une conduite du changement pour faire accepter ce nouveau mode de fonctionnement dans l’entreprise et faire adhérer les salariés à ce projet.

Les salariés ont également montré certaines inquiétudes face au télétravail. Le bureau reste encore considéré comme un lieu social, surtout pour les personnes n’ayant pas encore créé un environnement familial. Selon des estimations, près de 30% des couples se forment sur le lieu de travail ! De plus, les salariés ne se sentent pas tous capables de travailler à domicile … seuls, sans échanger avec leurs collègues. Ils craignent également de rompre les liens avec leur hiérarchie et d’être mis à l’écart en termes d’évolution de carrière.

Mais alors, pourquoi vouloir à tout prix développer le télétravail et se heurter aux réticences des salariés et des organisations ? Si vous n’êtes pas encore convaincus de l’intérêt du télétravail, voici quelques raisons qui devraient vous faire changer d’avis :

  1. Moins de transports = moins de fatigue, Moins de pollution (c’est aussi bon pour l’environnement !)
  2. Plus de souplesse = équilibre vies privée et professionnelle, gains de productivité donc économies !
  3. Communication = moins d’échanges directs en face à face donc un effort pour bien communiquer afin de rester en contact, suivre ses objectifs et ses collaborateur est essentiel.

Que faut-il faire pour réussir à mettre en place le télétravail au sein de son entreprise ?

Un des volets sur lesquels les entreprises doivent agir, au-delà même de la mise en place du télétravail, est la communication. Un investissement dans des moyens de communication à hauteur de la digitalisation actuelle des entreprises est nécessaire. On parle alors de communauté, de forums, de réseaux sociaux. Exit le simple intranet. Les télétravailleurs et également les salariés qui sont en déplacements professionnels, doivent avoir accès à des réseaux qui leur permettent de rester en contact avec l’entreprise et d’agir sur la gestion au quotidien de leurs équipes.

On voit même apparaître le lancement d’applications sur smartphone, une vraie révolution ! Pour le moment les entreprises n’ont pas encore toutes adoptées le volet gestion / pilotage des salariés via des outils collaboratifs. Les progrès actuels dans ce domaine risquent de faire changer d’avis les entreprises encore capables de résister à ces bijoux de gestion des RH. L’écosystème MonPortailRH place précisément le collaborateur en position centrale, lui permettant de communiquer, à l’aide d’outil moderne, à distance avec son manager et permettant à celui-ci de suivre les progrès des objectifs de ses collaborateurs et ainsi « rassurer » l’organisation sur l’efficacité du travail à distance. C’est un moyen de répondre à la problématique de mise en place du télétravail. Alors si vos salariés sont volontaires pour travailler à distance, entreprises lancez-vous !

Infographie - 5 astuces pour Mettre en place le teletravail au sein de votre entreprise