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Quand les algorithmes détectent les fausses informations financières

4 février 2016

Des logiciels sont désormais capables de repérer des anomalies dans les informations financières communiquées par les entreprises.

Le Big Data au quotidien. Il est maintenant constaté et admis que l’information est partout via notamment les diverses connexions que nous utilisons : internet, objets connectés… Appliqué à la finance, le Big Data est bien sûr présent dans les transactions boursières .

Il s’est affiné depuis quelques années jusqu’à la lecture des bilans pour en dégager des modèles d’opinion sur les entreprises. D’une manière générale, l’information devient de plus en plus accessible de par l’analyse « industrielle » de documents au moyen d’ algorithmes adaptés .

La communication financière mise à l’épreuve

Cette surenchère de robots a pour conséquence une évolution des moyens de surveillance des autorités financières notamment qui tentent de prévenir et/ou de déceler les manipulations de cours de bourse par exemple. Inversement une entreprise peut être tentée d’utiliser un logiciel pour détecter un autre logiciel censeur et satisfaire ainsi aux normes prescrites, alors que le produit n’est pas conforme.

Les affaires financières qui ont éclaté au grand jour (Enron et consorts) ont paradoxalement affiché une communication financière répondant aux critères requis dans une parfaite conformité. De même, les conseils d’administration ainsi que les contrôleurs des comptes approuvaient les fausses situations affichées. Ce sont des détails qui ont mis à jour les scandales (notamment le hors bilan de Enron, un salarié qui révèle une manipulation par ailleurs…).

Déceler les informations dissimulées

L’émergence du Big Data met à l’épreuve la communication financière des sociétés, car une masse d’information circule à leurs propos et n’est pas contrôlée par les protagonistes : salariés, dirigeants, fournisseurs, banques, journalistes, actionnaires, autres parties prenantes, environnement économique, géopolitique…

L’entreprise communique ses états financiers qui seront confrontés à une masse d’information via des algorithmes qui croiseront toutes ces données. Une information dissimulée pourrait être révélée incidemment par le truchement d’événements apparemment anodins dans un contexte géopolitique par exemple.

Mieux choisir ses investissements

Les gendarmes boursiers sont équipés de logiciels capables de détecter des anomalies dans les informations émises. Exemple en Colombie-Britannique (Canada). Les investisseurs, et notamment les activistes, recherchent continuellement l’information qui orientera le choix de l’investissement et sont très certainement à la pointe de l’élaboration de l’algorithme pertinent.

Actuellement, la société Muddy Waters est particulièrement active sur le cours de Casino. Sans se prononcer sur le bien-fondé de ses déclarations, il est fort probable que ce cabinet utilise, entre autres, des moyens de recherche d’information liés au Big Data. Inversement, cette démarche peut être gratifiante pour l’entreprise « vertueuse » qui n’est pas prise en défaut et qui peut donc faire l’objet de recommandations d’achat. Le Big data sera peut-être l’épreuve de vérité pour la communication financière qui passera sous les projecteurs des algorithmes.

Par Patrice Bloch, consultant en conseil de direction

Sept démons qui vous font perdre un temps fou

4 février 2016

Chacun a bâti un rapport singulier au temps et a des démons tentateurs, à repérer d’urgence pour les chasser.

Le « Papillon » ou le butinage permanent, la « Cigale » ou la désorganisation insouciante… Ces animaux représentent des pensées démoniaques et néfastes qui ralentissent vos activités ou prises de décision. Eclairage et conseils pour s’en dégager.

Souvent de petites voix intérieures surgissent en période de stress. D’apparence vertueuses, mais insidieuses, elles nous mettent subtilement la pression, pour agir dans tel ou tel sens, au point de nous gâcher la vie, en nous empêchant d’être lucides, efficients et sereins. Chacun a bâti un rapport singulier au temps et a des démons tentateurs, à repérer d’urgence pour mieux leur clouer le bec. En voici sept à amadouer.

1. La « Cigale » ou la désorganisation insouciante

« Pourquoi t’inquiéter à l’avance? Les choses s’arrangent d’elles-mêmes, il sera temps de résoudre les problèmes au fil de l’eau. ». « Inutile de t’attaquer à l’ennuyeux maintenant ». La cigale n’anticipe pas, ne planifie pas. Sous son emprise, vous êtes dans la pensée magique de toute puissance : « je le veux, donc ça se fera ». Vous n’avez pas d’agenda, ou plusieurs qui sont en conflit. Et vous vous fixez des objectifs irréalistes.

Que faire? Réalisez que vous avez les capacités de vous organiser, et dites-vous « la confiance en la vie ne signifie pas insouciance ».

2. La « Marmotte » ou la rêvasserie indolente

« Ne t’aventure pas. Tiens-toi à l’écart de toute initiative, l’important c’est d’avoir un monde intérieur riche ». La marmotte préfère rêver les choses que les réaliser. Elle vous rend passif : votre agenda est vide. Et vous évoluez dans des occupations « obligées », ou sans but concret, par peur du risque.

Que faire? Dites-vous que vous êtes capable d’entreprendre. Et que « la vie offre de multiples possibilités gratifiantes. Je vais oser ». Lancez et terminez des petits projets pourgagner en confiance. Faites-vous aider par de plus persévérants.

3. Le « Chien fou » ou l’absence de date butoir

« Fonce, tu as tant envie de faire ceci. Inutile de mesurer le temps que ça prendra, il y a tant d’aléas. » Le chien fou brouille toute idée sur les délais, du coup, vous êtes en retard. En plus, vous piaffez d’impatience, car à vos yeux, le travail n’a de valeur que dans sa rapidité.

Que faire? Prenez le temps d’estimer le temps nécessaire ; retenez que tricher avec les deadlines, c’est vous pénaliser. Définissez vos priorités et arrêtez tout quand le sentiment d’urgence apparait, pour faire le point.

4. Le « Hibou » ou l’hésitation chronique

« Tu fais ou ceci ou cela. Réfléchis bien avant de t’engager ». « Recherche à tout prix le consensus avant de décider ». Le Hibou vous pousse à examiner toutes les options, mais vous n’arrivez pas à passer à l’action. Au final, speedé, vous vous précipitez et tombez dans l’erreur.

Que faire? Exercez-vous, sur des questions mineures, à renoncer pour mieux choisir. Sachez que mieux vaut une solution imparfaite qu’une solution idéale à l’étude. Demandez à quelqu’un de trancher. Au pire, tirez à pile ou face.

5. Le « Papillon » ou le butinage permanent

« C’est si drôle de faire mille choses à la fois ! Qu’importe le résultat. « . Le Papillon provoque dispersion et agitation, et vous dissuade de poser des contraintes temporelles. Votre bureau est encombré de dossiers passionnants, mais aucun n’est bouclé : vous vous épuisez en cours de route. Vous n’avez ni montre, ni réveil et nul ordre du jour en réunion.

Que faire ? Interrompez votre travail quand il devient pénible ; découpez le projet en sous-projets ; achetez un agenda original. Dites-vous que persévérer, réussir et s’amuser en même temps, c’est possible.

6. La « Poule couveuse » ou le dévouement pour autrui

« Sois sympa ». « Les tâches des autres sont plus importantes que les tiennes. Ecoute-les aussi longtemps qu’il faudra. C’est à toi qu’ils demandent de l’aide. » La poule couveuse pousse à la fausse charité, puisque vous abandonnez vos sujets et sacrifiez votre temps pour rendre service.

Que faire ? Négociez avec l’autre le temps dont vous disposez. Avouez qu’il est illusoire de vouloir satisfaire tout le monde. Tenez à jour vos priorités, et répondez « oui, si ».

7. Le « Hamster » ou l’excès du « toujours plus »

« Ne t’arrête jamais. Finis l’ouvrage ou les corvées domestiques avant de te détendre. ». Le hamster (qui tourne sans cesse dans sa roue) vous pousse à la rentabilité maximale. Et vous y excellez dans le respect des procédures, des plannings. Pour vous, une besogne n’est jamais achevée.

Que faire ? Paressez, vous n’en serez que plus efficace ; prévoyez des moments de prise de recul sur votre emploi du temps.

Par Marie-Madeleine Sève

Pour réussir, changez votre business model au bon moment

3 février 2016

Se réorienter est un art qu’il faut savoir maîtriser.

Modifier son concept d’origine et réorienter son business-model en cours de route, de nombreuses entreprises sont amenées à le faire par nécessité ou pour survivre tout simplement. Pour s’adapter à un environnement concurrentiel fort, pour saisir de nouvelles opportunités ou pour faire évoluer une idée de base médiocre, se réorienter est un art qu’il faut savoir maîtriser.

Lorsqu’une entreprise ne tourne pas rond, elle doit pivoter

Entre une idée d’origine et sa concrétisation, les entrepreneurs le savent, le chemin est semé d’embûches. Un parcours du combattant ? Un peu. A force d’échanges avec des conseillers, banquiers, experts et autres développeurs, la remise en cause peut parfois s’imposer. Quand ce n’est pas l’entourage, alors c’est l’environnement de l’entrepreneur, le cadre légal ou encore un événement qui vient tout faire basculer.

Du virage radical au tâtonnement qui permet de trouver sa voie, le terme « pivoter » a fait son apparition. Alors si vous êtes entrepreneur, gardez en tête qu’un bon business plan et toutes les études de marché que vous allez faire sont là pour vous rassurer (et rassurer les parties prenantes), et donner une direction à suivre, mais ces informations ne constituent en rien une garantie sur l’avenir. Le modèle économique d’une jeune entreprise comme celui d’une société déjà installée est un concept mouvant, qui doit évoluer en tenant compte de tous les retours captés, du feedback client à l’environnement économique.Pivoter, c’est lorsque vous modifiez un élément fondamental du business-model : il peut s’agir d’un élément simple mais déterminant (le prix des produits) ou d’un élément plus complexe (il manque des fonctionnalités indispensables à votre produit, ou le canal de distribution que vous souhaitez utiliser n’est pas encore mature par exemple).

Lean Start-up : comment s’améliorer en continu ?

Il est temps pour les entrepreneurs d’arrêter de reposer leur développement sur des présupposés, et d’accorder une confiance excessive dans les outils et méthodes « performants ». Ce qu’il faut, ce sont des bases solides, des convictions et des croyances, mais aussi la capacité d’entendre les critiques et retours des différents interlocuteurs pour s’ajuster en permanence. Certains ont théorisé ce besoin d’amélioration continue en matière d’entrepreneuriat. Ainsi, Eric Ries, auteur de « The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses » explique qu’il faut utiliser le développement par la clientèle, c’est-à-dire tester les hypothèses liées au business model, confronter les idées à la réalité.

« Utilisez cette méthode pour améliorer ou compléter une offre que vous êtes déjà capable de vendre, ou pour valoriser un actif solide que vous possédez déjà » confie Thomas Guyon, ancien directeur d’incubateur et entrepreneur, dans les colonnes de Frenchweb. « Il faut créer un business à partir de blocs que l’on possède déjà (et s’il n’en fallait qu’un, je dirais qu’il faut mieux posséder déjà le canal de distribution), et non pas à partir d’un canvas vide ! ». Le concept de Lean Start-up est en effet vivement critiqué car si la construction par itération semble une bonne chose, il n’en reste pas moins essentiel d’avoir une bonne idée de base.

Pivoter et avoir une vision à long terme : mission impossible ?

Si l’étincelle du départ ne suffit pas à faire vivre un projet, et qu’il faut affiner, tester et encore modifier une idée, rien de grave. Mais attention de ne pas devenir une girouette. Le terme « pivot » n’est pas retenu par hasard. Voici la définition du terme pivot selon le dictionnaire Larousse : « Base, soutien essentiel, ce sur quoi tout repose ; axe, clef de voûte autour de quoi tout s’organise ». Pivoter, ce n’est donc pas tout changer ! D’ailleurs, des exemples d’entreprises qui ont utilisé cette technique le prouvent. Covoiturage.fr (devenu BlaBlaCar) est aujourd’hui une entreprise à succès en ayant compris qu’il fallait pivoter et réorienter sa proposition commerciale. Mais il a aussi fallu de la patience et de la volonté. 9 années se sont écoulées entre les débuts et le succès du service de réservation en ligne, lancé en 2012 seulement alors que Covoiturage fut fondé en 2004 !

« La Lean Startup casse la vision, à trop vouloir mettre l’accent sur l’itération rapide autour de petit produit – et le retour très concret des utilisateurs potentiels » explique Guilhem Bertholet, patron d’Invox, agence de Content Marketing. « Nourrir une vision demande une approche long-terme, une sérénité dans la réflexion que la lean startup n’apporte pas vraiment ».

Se réorienter, ce n’est pas échouer

Réorienter une idée d’origine, changer, évoluer, c’est essentiel à la vie d’une entreprise moderne. Mais attention, car cette évolution permanente n’est pas sans risques :

Attention aux questions d’ego : en tant que chef d’entreprise et/ou initiateur d’un concept, s’entendre dire que l’idée n’est pas bonne, les prix inadaptés ou le besoin nul, cela fait mal. Il faut savoir absorber la critique et parfois jeter certaines idées à la poubelle ;
Et la passion ? Attention aux approches qui consistent à évoluer par petites touches, et à aller dans le sens des résultats toujours positifs. La vie d’une entreprise doit aussi être ponctuée de défaites et d’erreurs. Car à trop vouloir suivre les indicateurs positifs, on en perd parfois la passion d’origine.

Il existe des entreprises devenues des ambassadrices de la technique du pivot. BlaBlaCar, précédemment cité, en fait partie. Autre exemple Français récurrent, Criteo. En 2005, Criteo était un service de recommandation de films. Un an plus tard, l’entreprise évolue pour se positionner sur la recommandation de produits pour sites marchands et les aider à réaliser du cross-selling. Mais en 2008, nouveau changement, et nouveau pivot. Criteo évolue vers un modèle d’entreprise basé sur le CPC Ad et commercialise de la publicité en ligne. Difficile à suivre ? L’image est au passage diluée et brouillée. Mais le succès est au rendez-vous puisqu’en 2013, Criteo a fait son introduction en bourse sur le Nasdaq, l’indice américain des valeurs technologiques.

En tant que créateur d’entreprise, vous devez vous préparer à évoluer avec l’environnement dans lequel vous évoluez. Pensez de façon créative, en dehors du cadre habituel car les conditions sur le terrain changent et de plus en plus vite au vu du rythme actuel où évoluent les technologies. La vie d’une start-up, et celle de son créateur, sont par définition tumultueuses. Les changements rapides du business model nécessaires différencient d’ailleurs cette aventure humaine de la création d’une structure plus classique. Pivoter, c’est l’essence même de l’esprit d’entreprise et la clé de la réussite de votre démarrage d’activité. Dès la création, sachez incorporer une dose d’agilité au cœur de l’ADN de votre entreprise pour garantir sa survie dans un premier temps puis son succès. A vous d’être un excellent visionnaire, de vous remettre régulièrement en question afin de prendre les virages au bon moment, tout en gardant cette passion qui vous anime !

4 clefs pour faire de vous un dirigeant 3.0

3 février 2016

« Management Game. Les nouvelles règles du jeu pour redonner le sourire aux managers » (avril 2015, éditions Alisio), par Isabelle Rey-Millet et Frédéric Rey-Millet d’EthiKonsulting, cabinet de conseil en innovation managériale. – Shutterstock

Conseils de coach Pour Isabelle et Frédéric Rey-Millet, auteurs de « Management Game » * la finalité des entreprises a changé, et l’essence même du top management doit se transformer.

Ils sont partis d’un triple constat. La nature du travail a changé : nous sommes passés d’un travail industriel à des missions de services. La finalité des entreprises a muté elle aussi : il ne s’agit plus d’être « the best of the world » (le meilleur du monde) mais « the best for the world » (le meilleur pour le monde). Enfin, et il s’agit là d’un constat plus négatif, le désengagement des collaborateurs a gagné l’entreprise. « La crise des subprimes a constitué une crise des comportements. La gouvernance et le management d’hier ne sont plus adaptés : il faut changer de version », souligne Frédéric Rey-Millet, co-fondateur d’EthiKonsulting, cabinet de conseil en innovation managériale, et co-auteur de « Management Game »*.

Piliers de la « nouvelle version », du dirigeant 3.0, selon les auteurs : la bienveillance, l’assertivité et l’agilité. « Pour faire face à ces évolutions, il convient de privilégier l’entraide, le collaboratif, une meilleure communication… Mais aussi se comporter de façon plus transparente, s’affirmer sans écraser les autres. Et enfin, agir de façon adaptable et souple », précise Isabelle Rey-Millet. Face au « manque de sourires » dans les organisations, Isabelle et Frédéric Rey-Millet formulent ici quatre conseils à l’intention des dirigeants.

1- Acceptez la critique, voire l’évaluation. « Il est compliqué pour un individu, y compris pour un dirigeant, de progresser s’il ne dispose pas d’un avis extérieur sur ses propres pratiques. « Nul n’est infaillible, d’où l’importance de s’ouvrir à la critique, estime Frédéric Rey-Millet. Au sein d’un comité de direction, le dirigeant vit un phénomène de cour, comme à Versailles. Très peu de personnes osent remettre en question le dirigeant, son comportement, sa façon d’être, de diriger, de prendre les décisions… Alors que cela est essentiel au développement de l’entreprise ».

Certaines directions se prêtent à l’exercice de l’évaluation : chez Davidson consulting (Lauréat 2014 et 2015 de Great Place to Work), chaque année, les collaborateurs sont invités à noter leurs managers. Les laboratoires Roche, qui ont créé leur propre métrique, le Net Management Promoter Score, et posent clairement la question « Recommanderiez-vous votre patron à un ami ? »

2- Supprimez les process et procédures inutiles. « La plupart des organisations fonctionnent aujourd’hui suivant le modèle « control and command » qui n’est plus adapté à notre environnement et au besoin permanent d’agilité et de créativité, observe Isabelle Rey-Millet. Une pratique simple et à la portée des dirigeants consiste à alléger les procédures, les reportings et autres KPI (ndlr : key performance indicator, indicateurs clés de performance) ». Alors que les managers disent consacrer entre 60 à 70 % de leur temps aux reportings, ils devraient pouvoir se concentrer sur le management, le développement de l’entreprise et de leurs équipes. « Trop de contrôle génère des dérives et l’excès de process a supplanté le bon sens. A l’inverse, c’est en allant sur le terrain, se frotter aux réalités des collaborateurs, sans son état major, qu’on perçoit réellement ce qui se passe au sein de l’organisation », explique la consultante. Des exemples ? Les opérations « Vis ma vie » permettent ce lien avec le terrain. Alexandre de Juniac, président d’Air France, avait passé plusieurs heures au desk, à la rencontre de clients perdus ou mécontents.

3- Réhabilitez le « jeu » plutôt que le « je ». « Diriger ne fait plus autant rêver que par le passé, c’est un métier sérieux… mais rien ne nous oblige à l’exercer avec austérité ! Il faut rester optimiste, miser sur le bien-être au travail et son impact positif sur les performances de l’entreprise », insiste Isabelle Rey-Millet. Redonner l’envie aux managers et aux collaborateurs se pose comme le grand défi de demain. Les clés pour y parvenir ? En finir avec les silos et les périmètres trop bien gardés, l’absence de vision globale… « Les maîtres mots sont la responsabilisation et l’autonomie des collaborateurs : il faut donner le cadre, fixer les objectifs, travailler sur des règles de délégation claires, puis faire confiance, libérer les convictions et les intuitions… C’est possible de réintroduire le plaisir au travail, le plaisir du « jeu », plutôt que la protection du « je » », estime Isabelle Rey-Millet. Un exemple de bonne pratique, pour lâcher du lest et permettre aux équipes de faire à leur façon : la méthode Scrum (terme de rugby anglais qui signifie « mêlée ») et qui consiste en une méthodologie agile de gestion de projet. Issue du monde informatique, elle propose de nouveaux modes de fonctionnement privilégiant l’autonomie et l’efficacité.

4- Arrêtez de décider de tout, tout de suite. « Nous sommes dans un tourbillon de nouvelles technologies et d’infobésité, dans une course schizophrénique qui consiste à répondre à plus de 100 mails par jour, à prendre 50 décisions dans la journée… Le dirigeant 3.0 doit résister à cela, il doit être l’anti-thèse du manager hyperconnecté. Il ne faut pas décider vite, mais bien, pointe Frédéric Rey-Millet. Quand une équipe propose un seul et unique plan A, le dirigeant doit pouvoir demander un plan B, une solution alternative qui prend en compte le projet dans sa globalité ».

JULIE LE BOLZER

Les 10 conseils d’Otium Capital et de Cheerz pour optimiser votre business plan Excel

27 janvier 2016

business-plan-conseils

Pour Maddyness, Romain Dehaussy, directeur du cabinet Chausson Finance, a élaboré une série d’articles pour que la levée de fonds et ses mécanismes n’aient plus aucun secret pour nos lecteurs. Toutes les deux semaines, retrouvez un nouvel épisode et découvrez 10 conseils concrets livrés par un investisseur et un startuper. Cette semaine, découvrez comment optimiser votre business-plan Excel avec Otium Capital, holding d’investissement crée en 2007 par le fondateur de Smartbox, et Cheerz, spécialiste de l’impression de photos mobiles et numériques.

1. Concevez le BP comme un outil de marketing financier vis-à-vis des fonds

La plupart des business-plans Excel (BP) sont austères et n’invitent pas à une étude approfondie. Soignez la forme avec des titres d’onglets compréhensibles, un sommaire, un wording clair, un code couleur pertinent… Deux objectifs : montrer que vous avez les idées claires et guider la lecture.

«La façon dont est construit le BP en dit long sur la maîtrise que l’entrepreneur a de son projet, de son modèle et de son plan d’action; un BP doit ainsi renvoyer une image de fiabilité et de clarté» explique Bruno Raillard, directeur de participations chez Otium Capital.

2. Privilégiez la simplicité d’usage

Personne ne lira un business-plan avec des macros, un poids de 50 mégas et 50 onglets. Certains BP demandent ainsi des compétences informatiques rien que pour les ouvrir ! Seul votre board prendra le temps (et encore !).

3. Identifiez clairement les principaux leviers actionnables

Mettez en valeur les principaux leviers influençants votre business. En plus d’avoir une vision plus claire de votre business en interne, cette présentation permettra aux fonds une meilleure compréhension de votre stratégie et des enjeux à venir.

Cheerz vient de lever 6m€ auprès de Serena Capital et A Plus Finance. Pour Antoine Le Conte, le CEO,«le BP nous a permis de mieux comprendre notre création de valeurs en identifiant les principales hypothèses. Nous avons ainsi réorienté une partie de nos efforts suite à la construction du BP».

4. Justifiez vos principales hypothèses

Pour chacune des principales hypothèses sur lesquelles repose votre stratégie, posez-vous la question de sa justification. Deux possibilités : (i) votre performance historique (ex : nombre constaté de contrats signés par vos commerciaux), (ii) comparaisons avec les autres acteurs du secteur. Rajouter ces éléments au business-plan, à côté des hypothèses.

Pour Antoine de Cheerz, «prévoir un coût d’acquisition client bien supérieur à ce qu’il est actuellement a rassuré tous les investisseurs quant à la crédibilité de notre business-plan».

5. Trop d’hypothèses tuent les hypothèses

Certains BP comprennent plusieurs dizaines d’onglets d’hypothèses, des simulations dans tous les sens et une mise en équation de tous les micro-aspects de votre business. On vous pardonnera les raccourcis sur la modélisation de votre loyer à partir du moment où les actions sur le CA et la marge sont bien documentées et crédibles.

6. Bannissez tout fichier « en dur »

Les investisseurs ont besoin de jouer avec les hypothèses pour s’approprier le plan et faire des «crash tests» pour conforter leur thèse d’investissement. Il est crucial que les hypothèses soient facilement modifiables et que les agrégats qui en dépendent soient clairement identifiables.

«On voit souvent des entrepreneurs qui envoient des BP en dur, voire réalisés avec des logiciels qui sortent des tableaux super détaillés mais très comptables et statiques – alors que c’est moins le résultat qui nous importe que la façon d’y parvenir » décrypte Bruno d’Otium.

7. Structurez le document pour offrir une lecture à plusieurs niveaux

Au sein d’un fonds, les auditoires diffèrent. Etablissez un niveau de lecture adapté à chacun d’entre eux. Par exemple, pensez à un onglet de synthèse avec des graphiques pour les partners du comité qui ne se plongeront pas dans les détails des charges et de la masse salariale.

8. Trimestrialisez les 2 premières années

Au-delà de donner une vision à 5 ans de la société, le BP sert aussi à déterminer sous quels délais seront actionnées telle ou telle action dans les 2 ans à venir. Trimestrialiser permet de clarifier au mieux sa stratégie en cadrant au mieux les arrivées des nouveaux salariés, le ramp-up des commerciaux ou l’internationalisation. Autre intérêt, le besoin de trésorerie en sera mieux défini.

«Personnellement, je conseille même aux entrepreneurs de mensualiser leur BP sur 18 ou 24 mois – c’est presque encore plus simple et cela apporte un niveau de clarté et de précision plus important, notamment sur l’atteinte de la rentabilité mensuelle et sur le suivi opérationnel de la trésorerie» nous dit Bruno d’Otium.

9. Gérez intelligemment la croissance en parallèle du processus de levée de fonds

Les discussions s’étalant dans le temps, les VCs auront le temps de constater la véracité de vos premières prévisions. Surperformer son BP pendant les discussions permet de crédibiliser l’ensemble du BP et de maintenir l’intérêt des fonds.

Antoine Le Conte de Cheerz précise : «l’accélération de notre croissance en parallèle de notre levée de fonds nous a permis de recevoir plusieurs termsheets de fonds et même de lever un montant plus conséquent que prévu».

10. Assurez-vous que le BP soit cohérent avec la vision déclinée dans le slide deck

Votre BP est la version chiffrée du slide deck, document dans lequel vous exposez votre vision, vos objectifs pour la levée et vos plans d’actions pour atteindre ces objectifs. Le BP doit reprendre ces actions en les détaillant et en les positionnant dans le temps afin de montrer le déploiement des montants à lever.

Croissance: 4 profils indispensables pour faire sauter les plafonds de verre

23 décembre 2015

Comment percer les plafonds de verre qui limitent la croissance d’une entreprise? Les pistes sont multiples. L’une d’elles consiste à assurer la présence de quatre types de profils qui jouent, chacun à leur manière, un rôle déterminant dans la croissance. Encore faut-il garantir les conditions qui leur permettent de se développer dans le respect des autres.

L’entrepreneur

Beaucoup de recruteurs se méfient des entrepreneurs : «impossible à manager» vous diront-ils. Et de nombreuses entreprises qui poussent à l’intraprenariat n’ont en réalité pas la capacité d’accueillir des entrepreneurs. Accueillir un entrepreneur, c’est accepter quelqu’un qui va avoir des difficultés à rentrer «dans le cadre». Quelqu’un dont la tolérance au micro-management, au contrôle, sera limitée ; qui n’hésitera pas à repérer les dysfonctionnements et à les pointer du doigt. L’entrepreneur a besoin d’espace, de liberté, d’être pleinement responsable de ses choix. Il maximisera la performance de ce dont il est responsable, sans forcément accepter d’être contraint pour maximiser la performance d’un tout plus global dont il n’a pas le contrôle. Mais si l’entreprise arrive à lui offrir le cadre où il retrouve sa dynamique d’entrepreneur, elle dispose d’un véritable accélérateur de croissance. L’entrepreneur écrit le futur. Il se projette déjà dans la suite des événements lorsque les autres se satisfont du présent.

L’hyper-sensible

Encore un profil qui fait peur au recruteur. L’hyper-sensible est souvent anxieux, il voit les faits à travers un prisme déformant, grossissant. Hyper-enthousiasme et hyper-déprime se succèdent en fonction des événements. L’hyper-sensible a besoin d’être rassuré. Il partage ses émotions, bonnes ou mauvaises, pour se conforter. Ces profils sont indispensables. Ils amènent la créativité, la compréhension du besoin client, ils donnent de l’humanité, de la passion à l’entreprise. Ils pensent avec l’intelligence du cœur. Indispensables, et fragiles.

Le profil du génie militaire

C’est celui qui pense colonne vertébrale, organisation, structuration, indicateurs de performance. Qui donne de l’ossature à l’entreprise. Qui est enclin à déployer une organisation quasi militaire. Rationnel, il a peu d’état d’âme. Solide face à l’adversité, il habitue ses équipes à un fonctionnement à la dure. Son efficacité et son calme forcent le respect.

Le combattant du feu

C’est le profil de celui qui adore aller au front, lorsque les choses ont pris un mauvais tournant. Plus la situation est difficile et plus il est motivé. Son énergie, sa capacité à trouver des solutions sont décuplées lorsqu’il est dos au mur. Le business qui ronronne le déprime même s’il est le premier à ronchonner lorsque les problèmes arrivent. C’est un roc, qui a besoin de reconnaissance pour ses exploits trop vite oubliés par l’entreprise.

Ces quatre profils sont indispensables pour développer durablement l’entreprise. Si l’un disparait, l’entreprise stagne ou décroit. Toute la complexité réside dans la capacité à maintenir un équilibre car les écarts de schémas mentaux entre ces profils peuvent être… abyssaux. Si l’un prend le dessus, il se clone et fait disparaitre inexorablement les autres. L’entreprise devient une boite créative qui se renouvelle à l’infini sans jamais croitre, ou au contraire une machine parfaitement huilée mais sans créativité et sans passion, qui finit par s’effondrer.

Le top management joue naturellement un rôle déterminant dans cet équilibre. Il doit montrer suffisamment d’empathie pour regarder les choses avec ces quatre éclairages, assurer un juste compromis et garantir aux différents profils un environnement qui leur permet de s’épanouir. Les PDG, parce qu’ils sont eux même souvent la combinaison de plusieurs de ces profils, ont une propension naturelle à faire le pont entre les sensibilités.

Mais c’est insuffisant car la disponibilité du top management n’est pas extensible. La structure a besoin d’un ensemble de valeurs fondamentales, très marquées dans l’inconscient collectif de l’entreprise, qui sont l’indispensable trait d’union entre des profils éloignés voir contraires. Ces valeurs assurent l’intégrité de l’ensemble sans la «perfusion» permanente du top management.

Le trait d’union : humilité, respect, écoute, transparence, et responsabilité assumée

Quelles valeurs? L’humilité, le respect, l’écoute, la transparence, et surtout la responsabilité assumée sans faille par chacun pour ce qui arrive. Ces valeurs ne sont pas des mots à écrire sur de belles affiches dans les espaces communs. Elles s’expriment par le comportement de tous, à commencer bien entendu par le comportement exemplaire du management. Elles doivent être des points de repères fondamentaux pour les recruteurs.

Mais ce n’est pas encore suffisant. Pour s’assurer que ces valeurs dépassent réellement le cercle de niveau un, qu’elles s’inscrivent effectivement dans les actions de tous, l’entreprise doit se doter d’un programme qui aide chacun, collaborateur comme manager, à se repérer et à travailler sur son comportement. Au-delà des aspects comportementaux, managers et collaborateurs doivent être aidés pour communiquer et collaborer de manière constructive et respectueuse de l’autre, en alignement avec ces valeurs. Contrairement à ce qu’on pourrait penser, réussir ce type de communication ne fait pas simplement appel à la bonne volonté. Cela demande du savoir-faire, une technicité que le collaborateur ne peut acquérir seul.

Tout cela demande de l’investissement. Du temps, de l’énergie, de l’implication, du management. Beaucoup plus difficile à mettre en œuvre qu’une distribution de bons et de mauvais points. Beaucoup plus efficace aussi si l’on veut franchir de nouveaux paliers.

Par Jean-Louis Bénard

Le métier de manager face à ses transformations

8 décembre 2015

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Chaque fois que l’humanité a changé d’activité dominante, ses outils, sa manière de penser se sont transformés. De telles évolutions changent, en profondeur la fonction managériale dans sa manière d’exercer ce métier.

Malgré l’essor du management horizontal, de l’entreprise libérée et de l’holacratie, le manager n’est pas une espèce en voie d’extinction. Au contraire, il est au coeur de toutes les transformations… Il est l’acteur clé dans un environnement complexe et mouvant où l’intensité et la vitesse du changement n’ont jamais été aussi importantes.

L’Histoire rappelle que pendant près de trois millions d’années, les activités dominantes de l’homme ont été la chasse et la cueillette. Agriculture et élevage s’imposent ensuite pendant trente mille ans et font place, il y a seulement deux siècles, à l’industrie et au commerce. Aujourd’hui nous sommes entrés dans une nouvelle ère dite « post industrielle ». Une ère de la communication et de la création qui laisse place à une économie du savoir. La matière première n’est plus le charbon ou l’atome, mais l’information.

Chaque fois que l’humanité a changé d’activité dominante, ses outils, sa manière de penser se sont transformés. De telles évolutions impactent, en profondeur, la fonction managériale dans sa manière d’exercer ce métier.

Les compétences relationnelles sont devenues déterminantes dans une fonction d’encadrement mais elles ne sont rien sans la capacité à décrypter, comprendre et conduire le changement. En fait, ce qui est nouveau, c’est la vitesse de propagation du changement. Cette vitesse bouleverse nos repères et nos certitudes.

A l’heure de la mondialisation, l’entreprise est ouverte sur son environnement professionnel et elle s’inscrit, de plus en plus, dans des démarches de coopération avec d’autres structures ou partenaires. Les clients et fournisseurs font partie intégrante du processus de valeur. L’entreprise devient transversale et cette réalité impacte l’exercice du pouvoir et favorise la décentralisation des responsabilités.

Les outils digitaux modifient en profondeur les modes d’organisation et l’exercice du pouvoir dans l’entreprise. Le travail collaboratif ouvre au management de nouvelles perspectives dans le domaine de la coopération et le partage.

Le culte de la performance laisse place à l’entreprise anxiogène. Les questions éthiques trouvent un écho particulier dans un monde où la financiérisation prend le pas sur le développement local. L’entreprise peut-elle encore prétendre incarner le progrès social ? Le travail est-il encore une valeur de référence ?

Ces questions impactent la fonction du manager.

L’entreprise est parcourue par les évolutions sociétales car elle ne peut vivre en vase clos. La motivation est-elle encore suffisamment présente dans nos sociétés huppées ?

Dans une civilisation de loisirs, nous voyons bien que la réussite professionnelle est fortement concurrencée par d’autres aspirations. La démographie est aussi un facteur clé du changement. En France entre 2010 et 2020, le renouvellement des effectifs est d’un tiers avec l’arrivée massive des membres de la Génération Y puis désormais de la génération Z. Ces jeunes recrues ont une autre relation au temps, à l’organisation et à l’autorité. La société devient de plus en plus individualiste… et l’entreprise n’échappe pas à cette évolution.

Aujourd’hui, un manager doit être capable de gérer au sein de sa propre équipe des collaborateurs appartenant à différentes générations, ayant des aspirations parfois divergeantes sur la manière d’appréhender le respect des règles et procédures, l’engagement professionnel, l’appartenance à un groupe.

Dans un contexte où les moyens humains et financiers sont de plus en plus contraints, le manager doit, par ailleurs, être efficient dans l’organisation et la capacité à fonctionner en mode réseau. Cette capacité est moins clinquante que la dimension relationnelle mais souvent plus déterminante dans la réussite. Un manager qui ne serait pas exemplaire dans ce domaine du pilotage et de l’organisation prend le risque de ne pas être légitime dans l’exercice de sa fonction.

Toutes ces mutations montrent l’importance du métier de manager et ce qui en fait, au quotidien, ses enjeux et spécificités dans un environnement instable et complexe. Le manager n’est pas une espèce en voie d’extinction : il est au coeur de toutes les transformations. C’est l’acteur clé du changement dans un contexte où l’intensité et la vitesse du changement n’ont jamais été aussi importante.

Chronique de Daniel Ollivier

Les étapes d’une stratégie de communication réussie

2 décembre 2015

reussir son plan de com

A l’heure du tout numérique, nul ne remet aujourd’hui en question la nécessité, pour une entreprise de communiquer. Communiquer pour faire connaître et vendre ses produits et services, développer son image, accroître son activité ou encore, créer et développer ses relations avec ses clients, fournisseurs, prestataires ou partenaires.

Cependant, face aux contraintes de temps et de budget, le premier reflexe du chef d’entreprise est souvent de penser aux moyens et outils de communication à mettre en œuvre, avant de définir sa stratégie de communication.

Or, une stratégie bien pensé permet de positionner sa communication au plus juste des besoins et attentes de ses potentiels clients, de véhiculer une image et un message qu’ils comprennent et qui les touchent. Mais aussi de faire les bons choix en termes d’outils et supports de communication afin d’éviter les dépenses superflues.

Plusieurs questions devront ainsi nécessairement intervenir en amont de chaque campagne de communication :

Quels sont les objectifs de communication ?
Quelle est la cible ?
Quel est le message ?
Quel est le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents ?
De quelle image bénéficie-t-elle ?

Toutes ces questions et, bien entendu, leurs réponses, permettent de définir un cadre précis à chaque campagne de communication envisagée.

Définir une stratégie de communication permet, également, de structurer et coordonner les différentes actions ou supports qui seront mis en œuvre et d’avoir, en amont, une vision globale de l’ensemble des actions déployées sur l’année (presse, publicité, site internet, e-marketing, événementiel etc…) afin d’en maitriser la périodicité, le budget et la réalisation.

Vous l’aurez compris, une communication réussie passe, avant tout, par une stratégie de communication bien définie.

Quelles sont alors les différentes étapes à respecter ?

Définir vos objectifs de communication

La première étape va consister à définir vos objectifs de communication.

S’agit-il de vous faire connaître ?
De prospecter ?
De séduire de nouveaux collaborateurs ?
De fidéliser vos clients ?

Plusieurs campagnes ou supports de communication pourront être nécessaires pour répondre à ces différents objectifs. Car se concentrer sur une seule problématique est bien souvent la règle d’une communication efficace. Cependant, une campagne bien faite pourra, a contrario, répondre à différents enjeux.

Identifier vos cibles

La communication est avant tout la transmission d’un message d’un émetteur (votre entreprise) vers un ou plusieurs récepteurs (vos clients, prospects, partenaires ou prescripteurs).
Communiquer consiste donc, pour vous, à identifier clairement vos cibles de communication. Afin de déployer des moyens de communication adaptés précisément à leurs attentes. Et de ne s’adresser qu’aux personnes potentiellement intéressées par votre marque, vos produits et services.

La cible d’une entreprise peut être multiple : ses clients, ses partenaires, ses fournisseurs…
Posez-vous bien la question.

Qui souhaitez-vous sensibiliser ? Vos clients ? Vos prescripteurs ? Vos partenaires ?

C’est en visant juste que l’on optimise son budget et que l’on peut définir des actions adaptées.
Mais définir sa cible n’est pas suffisant. Il faut également bien la connaître : connaître son profil sociologique (âge, sexe, profession, catégorie socio-professionnelle, secteur géographique), connaître ses besoins et habitudes (comportements, valeurs, aspirations, type de consommation, medias privilégiés)

Vous positionner dans votre environnement

Quel est votre environnement ?
Quels sont vos concurrents et comment communiquent-ils ?
Depuis combien de temps votre entreprise existe-t-elle ?
Quelle est son image ?
Comment souhaitez-vous positionner votre entreprise dans son environnement ?
Souhaitez-vous renforcer ou corriger l’image de votre entreprise ?
Quels sont vos avantages concurrentiels ?
Vos points forts ?
Vos points faibles ?

Autant de questions à se poser afin de bien définir le cadre de votre communication.

Une méthode simple et efficace consiste à appliquer la méthode SWOT (AFOM en français : atouts, faiblesses, opportunités, menaces). Elle permet de faire apparaître à chaque niveau, les forces et faiblesses, opportunités et menaces et fait ainsi émerger les variables décisives sur lesquelles il sera le plus pertinent et le plus efficace d’agir.

Formuler votre message

Quel message souhaitez-vous transmettre ?
Que souhaitez-vous dire et affirmer auprès de vos différentes cibles ?
Sur quel ton aimeriez-vous faire passer votre message ?

Dans ce cadre, une règle à retenir : un message clair véhiculant une seule idée forte sera le plus percutant.

Analyser les moyens humains et financiers de votre entreprise

Il est évidemment très important de ne pas oublier d’analyser quelles sont les possibilités de votre entreprise en termes de ressources humaines et de moyens financiers à mobiliser dans le cadre de votre stratégie de communication.

Avez-vous prévu un budget pour la réalisation de votre campagne de communication ?
Avez-vous une ou plusieurs personnes ressources mobilisables, en interne, pour coordonner votre communication et suivre le bon déroulé des actions ?
Avez-vous les moyens de déléguer votre campagne de communication à un prestataire externe ?

Autant de questions essentielles qui rentreront en ligne de compte au moment de définir les outils et actions à réaliser.

Définir les moyens de communication adaptés.

Une fois que vous aurez défini vos objectifs, votre cible, le contexte dans lequel vous évoluez, votre message et les axes de communication à développer, ainsi que les moyens dont vous disposez, vous pourrez penser aux outils les plus adaptés à votre stratégie de communication : des supports e-marketing plutôt que de l’affichage, un site internet plutôt qu’une plaquette institutionnelle etc…

Établir votre plan de communication

Dernière étape, le plan de communication liste et planifie les actions préconisées par la stratégie de communication.
Prenant la forme d’un planning, il vous permettra de répertorier les actions à réaliser, leur périodicité, le timing et la durée de réalisation de chaque action, les personnes ressources à mobiliser au sein de votre entreprise et/ou à l’extérieur (agence de communication, prestataire freelance, imprimeur…), le budget associé à chaque action.

Le plan de communication vous permettra ainsi, d’avoir une vue claire sur les différents outils. Les différentes étapes à mettre en place, le planning à respecter pour la mise en œuvre de votre stratégie de communication, mais aussi, le temps à y consacrer et les moyens humains et financiers à y associer.

N’oubliez pas, en dernier lieu, d’évaluer l’efficacité de votre communication et d’être attentif aux retours provenant de vos commerciaux, clients, fournisseurs, mais aussi des medias sociaux, blogs ou forums. Ces retours vous permettront, en effet, d’ajuster votre stratégie et vos messages lors de vos prochaines campagnes de communication.

La résilience, un enjeu crucial pour l’entreprise en contexte de crise

29 novembre 2015

La durée et la dureté de la crise en France, ainsi que les changements de modèle qu’elle induit continuent de fragiliser les entreprises et de fatiguer beaucoup d’équipes de direction.

Si les grands groupes français d’envergure internationale ont l’opportunité de faire tourner leurs équipes, les directions d’entreprises à la seule dimension nationale peuvent déprimer et douter de leur capacité à s’en sortir.

Le corps social qu’est l’entreprise est trop souvent physiologiquement usé, parfois financièrement en danger. Un rien peut suffire à la faire basculer, donnant à sa résilience – c’est-à-dire sa capacité à résister aux coups durs- une nouvelle dimension. Voici quelques pistes pour la renforcer en ces temps chahutés.

1. Comprendre le contexte

Si hier, dans une conjoncture plus porteuse, le dirigeant pouvait concentrer l’essentiel des ressources de l’entreprise sur sa performance financière, une telle politique exposerait aujourd’hui cette dernière à des menaces qui pourraient profondément la déstabiliser.

Que s’est-il passé sur les marchés depuis le début de ce nouveau millénaire pour que cela engage si profondément le devenir des entreprises?
Quelles accélérations, quelles ruptures, quelles mutations ont laissé sur les bas-côtés nombre d’entreprises qui n’auront pas vu, pas su anticiper et s’adapter à ces changements profonds ?

Ce sont d’abord des ruptures technologiques plus profondes et plus rapides, des innovations capables d’envahir le monde en quelques mois (pour parfois disparaître quelques années plus tard), des secousses financières répétées et profondes, des ruptures de chaîne d’approvisionnement brutales dues à des troubles politiques ou écologiques, des variations imprévisibles de cours de matières premières, des aléas climatiques répétitifs, l’arrivée de nouveaux entrants qui, sur un marché, conquièrent en quelques années des positions mondiales dominantes.

Mais ce sont aussi des évolutions internes à l’entreprise, des modifications profondes du corps social, des attentes nouvelles des salariés qui ne sont pas toujours identifiées et qui peuvent à terme, mettre à mal la cohésion de l’entreprise.

Les modes d’organisation et de management sont en train de vivre une révolution silencieuse, mais profonde. L’émergence d’une nouvelle génération demandeuse de sens et de plaisir au travail, celle du collaboratif à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de l’entreprise, remettent profondément en cause le rôle des équipes de managers et leur place au sein du dispositif.

Le management descendant ne suffit plus. Le management remontant, l’autonomie laissée au plus près du terrain dans un cadre clairement défini, la demande de sens et d’exemplarité viennent bousculer des usages managériaux qui datent d’une autre époque.

2. Détecter les signaux faibles

« Percevoir les signaux faibles est un des grands défis du leader » disait Michel Rollier, gérant du Groupe Michelin. En effet, le second travail du dirigeant va consister à mobiliser les équipes, et à les entraîner à identifier les signaux faibles, annonceurs pour certains d’entre eux de futures menaces mais aussi d’opportunités. Une des responsabilités premières du dirigeant devient ainsi celle de la pédagogie de la réalité. Être lucide devient plus que jamais un enjeu stratégique !

Il s’agit d’abord de faire preuve d’un réalisme total pour pouvoir ensuite y faire face. Et l’on sait que c’est souvent contre-nature d’aller au-delà de notre système de représentation mentale.

D’où la nécessité de passer par la confrontation des points de vue, en confiance et en équipe pour aboutir à une réalité partagée.

Il s’agira, ensemble, de mettre des mots sur les maux, mais aussi sur les forces de l’entreprise. Ce travail rassurera le plus grand nombre, car il est le vecteur de confiance, de liberté de parole, ce qui contribuera certainement à renforcer la crédibilité de la direction.

Cela peut également être un excellent levier de motivation pour peu que la dimension pédagogique et la communication soient bien menées.

3. Identifier des pistes d’amélioration

La première dimension de la résilience, on le voit, relève évidemment de la qualité du lien dans l’entreprise.

Dès lors que l’on mobilise les équipes sur la lecture des signaux faibles, il est important de les garder impliquées dans la suite du processus.

La cohésion et l’ouverture du corps social qu’est l’entreprise deviennent ainsi des facteurs clés de succès.

On retrouve assez souvent cette cohésion dans les entreprises familiales vieilles de plusieurs générations, car elles sont par nature sensibles à la qualité du climat social. La façon dont l’équipementier Daher a géré la crise de 2009-2010 et ajusté l’emploi pour répondre à la baisse du portefeuille de commandes, est à cet égard exemplaire, et a été rendu possible par la qualité du dialogue social dans l’entreprise.

A contrario, une direction d’entreprise ne pourra pas s’étonner que dans la crise elle ne soit pas suivie dans ses décisions, si elle a pendant des années manqué de considération à l’égard de son capital humain. C’est là que peut survenir une crise sociale majeure. Or, derrière une crise sociale se cache souvent une crise du lien.

Une bonne façon d’avancer de façon pratique sur le chemin de la résilience peut passer par la création d’un comité de veille, rassemblant des employés de bon niveau et volontaires, de tout niveau hiérarchique, et dont la mission va consister à détecter dans l’entreprise mais aussi autour d’elle des signaux faibles qui pourraient présenter à court ou moyen terme des risques mais aussi des opportunités en explorant notamment :

– la proximité, voire l’intimité développées avec les clients et la remontée qualitative des ressentis, idées, satisfactions, insatisfactions etc.

– la nature même de l’organisation de l’entreprise et sa capacité à s’ajuster en permanence et à encourager la créativité et l’innovation

– l’ajustement du niveau des compétences à l’évolution de l’entreprise

– l’alignement des processus clés avec la stratégie de l’entreprise et bien sur avec les attentes du marché

– la maîtrise de la qualité du produit ou du service sur toutes les géographies

– l’aspect « lean » des processus

– la mise en œuvre de réserves financières permettant de faire face aux aléas

– sans oublier la maîtrise opérationnelle des processus de gestion de crise.

Dans un second temps, en faisant travailler cette équipe avec le comité de direction de l’entreprise pour valider la pertinence de certains signaux, il s’agira de faire des choix et mettre en place des actions préventives et correctives.

Certes, l’entreprise ne pourra jamais tout anticiper. En revanche, celles qui auront pris l’habitude de regarder ensemble la réalité, de travailler en équipe, d’analyser les risques et de préparer des ripostes auront les plus grandes chances de survivre à de nouvelles secousses, mais surtout d’identifier de nouveaux espaces de croissance et de développement.

Par : Jérôme Gasquet

Pour affirmer votre leadership, soignez votre façon d’entrer dans une pièce

29 novembre 2015

Pendant plus de vingt ans, un cadre supérieur employé dans le secteur aérien a eu l’habitude d’être régulièrement promu pour ses performances reconnues dans la gestion de crise. Quand toute l’équipe avait tendance à paniquer, lui au contraire restait calme, efficace et ferme. Mais ce cadre se retrouve désormais en charge d’une grande partie de l’entreprise – et donc d’un grand nombre de salariés. Et la Direction l’investit d’une nouvelle mission : motiver les équipes. A cette fin, il doit pouvoir montrer qu’il a lui aussi des émotions – c’est-à-dire montrer aux salariés qu’il s’intéresse à eux, comportement qu’il a tenu caché pendant plus de vingt ans. Comment doit-il s’y prendre ? Comment peut-on à la fois asseoir sa propre autorité et manifester de l’empathie envers les autres ? Tout commence en réalité par la façon dont vous entrez dans une pièce.

Soyez conscient des signaux que vous envoyez. Lorsque vous vous tenez simplement debout, occupez-vous tout l’espace ou bien avez-vous tendance à vous rapetisser ? Est-ce que vous marchez avec confiance, ou bien d’un pas mal assuré ? Lorsque vous vous trouvez seul en position assise, êtes-vous plutôt tassé ou vous tenez-vous bien droit ? Lorsque j’ai commencé à travailler avec ce cadre supérieur travaillant dans le secteur aérien, j’ai remarqué qu’il avait tendance à entrer dans la pièce en essayant d’être le plus transparent possible. Ses épaules tombaient, ses yeux étaient rivés vers le bas. Lors de nos discussions, il s’est avéré qu’il avait été tyrannisé pendant cinq ans environ quand il était adolescent. Depuis, son corps portait la trace de ces maltraitances. Et il n’avait même pas conscience que cette posture lui coûtait cher encore aujourd’hui, y compris dans sa vie quotidienne au travail. Ses peurs l’empêchaient de se relier aux autres. En revanche, il parvenait lors de situations de crise à maîtriser ses angoisses et à se concentrer sur les tâches à accomplir. Il y a ici deux points essentiels à retenir. Le premier est que vous laissez toujours transparaître vos intentions et émotions, et ceci est vrai pour tout un chacun. Le second point est que la plupart du temps, vous n’êtes pas consciemment réceptifs à tous ces signaux, qu’il s’agisse de ceux que vous émettez ou bien de ceux que les autres vous envoient. C’est votre inconscient qui prend alors le relais. Il joue un rôle fondamental dans un très grand nombre d’interactions que vous avez avec les autres, ainsi que sur l’ascendant que vous pouvez avoir sur eux. Il est donc essentiel de parvenir à contrôler ces signaux inconscients. Une fois que vous vous serez forgé une image de vous-même, soit au travers d’une prise de conscience de la réalité, soit dans l’idée d’améliorer les choses, vous serez prêt à passer à l’étape suivante.

Recentrez-vous sur un type particulier d’émotion. Pensez au charisme d’un acteur comme Kevin Spacey. Quel est son secret ? La plupart des gens pensent que le charisme est un trait inné, mais en réalité nous avons tous du charisme, à certains moments. Remémorez-vous une occasion où vous avez participé à une réunion, ou avez retrouvé votre compagne ou compagnon après un événement important, et que l’on vous a demandé, sans préambule : « Que s’est-il passé ? » Vous vous êtes alors mis à parler à flot, que ce soit pour diffuser une bonne ou une mauvaise nouvelle. Vous étiez dans un état d’excitation, de désarroi ou de réussite, peu importe : on vous écoutait. C’est cela, le charisme. C’est réussir à parler d’un sujet précis de façon authentique, et être écouté.

Vous devez interroger vos émotions avant chaque réunion, conversation ou chaque présentation. Pour beaucoup d’entre nous, notre esprit est assailli d’une multitude de pensée, toute la journée – ce que les bouddhistes traduisent par la nécessité de « dompter l’esprit singe » ; nous pensons à une chose, puis à une autre, un peu comme une succession de balles de flippers tirées dans l’une de ces vieilles machines. Cela est le contraire du charisme, et n’attire en aucune façon l’attention vers vous. En revanche, les personnes qui parviennent à se libérer de toutes leurs pensées encombrantes, sans intérêt, et à se concentrer sur un type particulier d’émotion, constatent qu’elles réussissent alors à attirer l’attention vers elles. Nous sommes connectés aux émotions fortes que ressentent les personnes autour de nous. Nous avons des neurones miroirs qui s’activent (sans que nous en ayons conscience) lorsque nous voyons quelqu’un dans un état de grande excitation, de colère, ou de joie. Ces émotions déteignent sur nous, elles nous contaminent, en quelque sorte. Et c’est ainsi que ces personnes réussissent à capter l’attention d’une salle toute entière.

Enfin, ayez des choses intéressantes à dire. Si vous voulez exercer une certaine autorité, vous devez savoir sur quels domaines elle portera. Je vous conseille d’arriver bien préparé, car une fois que tous les regards seront rivés sur vous, votre auditoire s’attendra à ce que vous ayez quelque chose de marquant à lui dire.

Voici donc, pour résumer, mes trois conseils pour construire et asseoir votre autorité. Premièrement, analysez la façon dont vous vous présentez habituellement au reste du monde, et modifiez votre position si nécessaire. Deuxièmement, concentrez-vous sur une émotion particulière pour chaque réunion importante. Enfin, et c’est là où le bât blesse le plus, en général – préparez votre discours, ayez quelque chose d’intéressant et de pertinent à dire. Mais oubliez les grandes phrases et les concepts compliqués. Les dirigeants font souvent la part belle à l’intellect, sous l’influence de réflexes conscients. Or, c’est par le biais de l’inconscient, en réalité, qu’une relation s’amorce, ou ne s’amorce pas.

Par Nick Morgan