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Comment ruiner sa prise de parole en 4 étapes

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Managers et leaders portent souvent une grande attention au contenu de leurs prises de parole. Il y a pourtant des points de détail, régulièrement oubliés, qui peuvent ruiner la mieux préparée des interventions. Voici quatre d’entre eux.

Etre un leader, c’est plus qu’une fonction, c’est un label. C’est un engagement, une promesse envers les autres qui peut se résumer en un mot : l’inspiration, qui peut être traduite par la capacité à essaimer, générer de nouveaux leaders.

C’est parce qu’ils ont cette responsabilité que les leaders sont souvent de grands storytellers. Steve Jobs et Barack Obama sont de grands classiques que tout le monde connaît.

Pour inspirer, il faut pouvoir raconter ce dont on parle, car il y a un enjeu de connexion. Et au contraire d’un argument et d’une opinion, une histoire est conversationnelle, connectée par nature. Un argument et une opinion appartiennent au registre du monologue, une histoire se situe dans le dialogue.

Pour essaimer, faire naître de nouveaux leaders, il faut aussi que ce que l’on dit puisse faire l’objet d’une appropriation  par le public visé. On parle bien d’une véritable appropriation, pas d’une ingurgitation : un travail de prise de propriété sur le message émis est fait par l’auditoire avec, là aussi, une connexion avec la propre histoire de ces personnes, exercée par elles-mêmes sans contraintes extérieures.

Les leaders efficaces savent cela. Et pourtant, cela ne les empêche pas de commettre des erreurs de storytelling qui peuvent ruiner leurs efforts. Ces erreurs sont particulièrement basiques. Nous avons du mal à imaginer un leader expérimenté faire des ratages à ce niveau, mais c’est un peu comme quand on peste parce qu’on a égaré ses lunettes alors qu’en réalité elles se trouvent juste sur notre tête.

 

Erreur n°1 : l’histoire racontée n’est en réalité… pas une histoire

Le mot storytelling est aujourd’hui ce qu’on appelle un buzzword : il est plaqué sur toutes sortes de discours et d’écrits. Parfois, du storytelling est labellisé avec justesse, parfois une communication tout ce qu’il y a de plus traditionnelle l’est à tort, et parfois même, un storytelling n’est pas identifié comme tel. Les médias ne nous aident pas à y voir plus clair, car ce sont très largement eux qui ont contribué à ce flou artistique en utilisant le mot storytelling à tour de bras dans leurs articles et reportages. Quand ce n’est pas carrément le titre d’une émission, qui parle un peu de storytelling mais aussi de plein d’autres sujets et techniques dans lien réel.

Comment reconnaître (à temps, ou pas…) que l’on est en train de s’égarer ?

C’est le début qui va tout de suite être un indicateur (tant mieux !).

Si le speech commence par « Notre objectif est de… » ou « Voici les valeurs qui nous définissent… » ou encore « Voici pourquoi nous sommes un investissement de choix pour nos partenaires… », c’est mort. Ce n’est pas du storytelling. Ce n’est pas une histoire mais une liste d’arguments, une explication.  Une histoire, ce sont des événements qui se produisent, ou pourraient se produire, et qui arrivent à quelqu’un.

Commencer un speech par des éléments vivants de contexte d’une situation précise, parler d’une personne précise, ou de soi-même est un moyen plus sûr de faire du storytelling.

 

Erreur n°2 : demander la permission de raconter une histoire

On l’entend souvent : « si vous le permettez, je vais vous raconter une histoire… ». Comme si on s’excusait de ne pas utiliser les codes habituels (et inefficaces) des discours plan-plan. Comme si, aussi, on la considérait comme une parenthèse dans le discours, un peu de divertissement avant le cœur du speech. C’est à bannir. L’histoire est de suite décrédibilisée, quelle que soit sa valeur, et tout le reste du speech aussi, car son auteur aura l’air suspect, en donnant l’impression de vouloir noyer le poisson.
Erreur n°3 : « je vais vous raconter une histoire »

Cette erreur n’est pas sans liens avec la précédente. Mais l’effet est tout autre. Ici, on tue carrément l’histoire. Il y a effectivement une chose importante dans le storytelling, c’est la capacité d’accrocher l’auditoire dès le début du speech. Une même histoire amenée de deux façons différentes peut avoir des résultats complètement opposés. Si l’histoire que l’on veut utiliser est bonne, nul besoin de l’annoncer, on la raconte, tout simplement sans avoir besoin de mentionner le mot « histoire », les mécanismes internes du public la reconnaîtront.

 

Erreur n°4 : ne pas reconnaître une grande histoire quand on en rencontre une

Je me souviens encore toujours de cette entreprise dans laquelle j’avais travaillé. Pendant la guerre, le patron-fondateur avait déménagé son entreprise et ses salariés en zone libre française, à 400 km de son lieu d’implantation, juste pour ne pas être sous le joug des nazis.

Beaucoup de monde connaissait cette histoire dans l’entreprise. Par contre, elle n’était jamais utilisée, à part lors de conversations informelles et sans but précis, pour meubler. Par contre, lorsque l’entreprise a connu de grosses difficultés, tout le monde a baissé les bras très vite, sans penser à trouver de la ressource dans cet exemple du passé, dans le cadre duquel l’entreprise avait osé, s’était rebellée contre le destin. La force de cette histoire n’avait pas été repérée. C’est une compétence nécessaire pour un leader, et le genre d’histoires à avoir dans sa base de données narrative personnelle.

 

Il y a bien d’autres erreurs de storytelling à pouvoir commettre, mais ces quatre-là sont à la fois basiques et rarement prises en compte par les leaders.

Chronique de Stéphane Dangel

Cinq conseils à suivre avant de signer un contrat de franchise

Une fois signé, ce document lie le franchisé à l’enseigne sans possibilité de retour en arrière, sauf cas exceptionnel. Avant de s’engager, la plus grande précaution est donc de mise  !

Contrat de franchise

Devenir franchisé implique de s’engager contractuellement avec une enseigne sur une période plus ou moins longue. Le contrat signé entre les deux parties confère des droits, censés protéger les intérêts de chacun, et des devoirs. « Or, encore trop souvent, des franchisés reconnaissent un peu trop tard ne pas avoir suffisamment lu ce document juridique, certains l’ayant même signé sans le lire !», rappelle Christine Ottavy, juriste à la Chambre de commerce et d’industrie (CCI) de Lyon, experte en transmissions d’entreprises. En cas de litige avec la tête de réseau, c’est pourtant dans le contrat de franchise que le législateur ira chercher des réponses. D’où l’importance de s’assurer que tout est en règle et de ne pas s’engager à l’aveugle.

1. Lire le DIP avec attention

Il n’existe aucun droit de la franchise à proprement parler. Seule la loi Doubin, entrée en vigueur en 1989, pose un cadre législatif dans lequel s’insèrent les contrats de franchise. Celle-ci stipule notamment que le franchiseur doit fournir un document d’information précontractuelle au minimum 20 jours avant la signature du contrat ou, dans le cas d’une réservation de zone, 20 jours avant la remise d’une somme d’argent en contrepartie de cette réservation. Un délai censé permettre au futur franchisé de prendre le temps de prendre sa décision en connaissance de cause. Pour cela, le franchiseur s’engage par ailleurs à ne fournir que des informations sincères et pouvant être utiles au futur franchisé : présentation de la marque, chiffres clés, état local du marché pour la zone d’implantation concernée, exemplaire du contrat de franchise, etc. Sur le site de la Fédération Française de la Franchise (FFF), un DIP type est téléchargeable et permet de vérifier que celui fourni par une enseigne est conforme avec ce qui est attendu de la part d’un franchiseur.

Pour rappel, un réseau qui ne respecte pas les règles imposées tant sur la forme que sur le fond en matière de DIP encourt deux types de sanctions : une sanction pénale consistant en une contravention de 5ème classe – « mais c’est très rarement appliqué », souligne Fanny Roy, avocate spécialiste du droit de la distribution – ou une sanction civile avec le risque d’aboutir à la nullité du contrat. « Dans ce cas, l’enjeu est grand pour tout franchiseur puisqu’il devra s’engager à restituer toutes les sommes versées dans le cadre du contrat, donc le droit d’entrée et d’éventuelles redevances », rappelle Fanny Roy.

2. Vérifier les informations fournies

Si le franchiseur s’engage à ne fournir que des informations sincères, rien n’empêche le futur franchisé de les vérifier afin de s’assurer que tout est en règle. En particulier, il convient de s’assurer que la marque est correctement déposée, car l’un des fondamentaux dans un système de franchise, c’est l’achat du droit d’utiliser une marque en échange du paiement de redevances et d’un droit d’entrée. « Il peut arriver qu’un franchiseur croit avoir bien déposé sa marque, mais en fait, il n’a protégé que son logo et non pas le nom verbal de sa marque », commente Fanny Roy. « Le candidat a donc tout intérêt à vérifier auprès de l’INPI que l’enseigne a correctement déposé sa marque avant de signer », recommande l’avocate.

Une démarche similaire de vérification des données communiquées dans le DIP doit être adoptée. D’autant que celles-ci sont généralement facilement vérifiables auprès d’organismes comme les CCI ou les communes qui sont nombreuses à rendre publiques leurs données.

3. Mener ses propres recherches

Un franchisé est un entrepreneur indépendant. Comme tout créateur d’entreprise, il doit donc fournir un certain travail préalable au lancement de son projet et ainsi s’assurer de sa viabilité ou non. A commencer par la réalisation d’une étude de marché complète. Le franchiseur n’interfère en aucune manière dans ce travail, ou s’il le fait, il engage sa propre responsabilité en cas de donnée erronée. De la même façon, le candidat ne peut se contenter des informations fournies dans le DIP et doit pousser les recherches plus loin. Il est particulièrement conseillé de contacter les franchisés existants ainsi que ceux ayant quitté le réseau dans l’année. Le franchiseur est censé communiquer les coordonnées de ces personnes, qui seront les plus à même de renseigner le candidat sur la réalité du terrain et les relations entretenues avec l’enseigne.

4. Décrypter le contrat de franchise

A la fin du DIP, le franchiseur doit insérer un exemplaire du contrat de franchise tel qu’il sera signé dans le cas d’une réponse positive de la part du candidat. Ce document doit être lu avec la plus grande attention puisqu’il récapitule tous les droits et devoirs des deux parties, qui s’engagent sur plusieurs années. Un certain nombre de conditions doivent être remplies pour que le contrat proposé soit en règle. D’abord, il doit traduire la stratégie du réseau de façon transparente. Ensuite, il doit être clair – autrement dit, ne pas utiliser un jargon trop complexe qui pourrait nuire à la bonne compréhension de toutes les clauses – équilibré, donc ne pas trop être contraignant pour l’une ou l’autre partie mais plutôt énumérer les devoirs mais aussi les droits de chacun, et être évolutif. Pour rappel, un contrat de franchise est, en principe, non négociable car il est dans l’intérêt du franchiseur d’avoir un réseau homogène, avec des franchisés engagés selon les mêmes conditions. « Surtout, un franchiseur qui négocie un contrat peut se voir accuser de pratiques discriminatoires », rappelle Fanny Roy. Quelques exceptions peuvent toutefois exister, notamment dans le cas de jeunes réseaux qui, pour récompenser le risque pris par premiers franchisés, peuvent offrir les droits d’entrée. Mais cela reste à la marge.

5. Se renseigner sur les conditions de fin de contrat

Comme toute relation contractuelle, une durée est prédéfinie dans le contrat de franchise au terme de laquelle les parties ne seront plus engagées l’une envers l’autre. Celle-ci varie selon les enseignes et s’établit en moyenne entre 5 et 10 ans. Attention, toutefois, certaines clauses existent et peuvent contraindre le franchisé. En cas de cession de son fonds de commerce, par exemple, il existe des clauses de préemption qui l’obligent à communiquer au franchiseur les offres de reprises qu’il a reçu afin de lui donner le droit de préempter le fonds. Si le franchisé choisit de céder le fonds avec la marque, le franchiseur a un droit d’agrément : autrement dit, il a un droit de regard sur la personne qui reprend le commerce et peut décider de ne pas valider sa candidature.

Dernier point de vigilance : les clauses de non-concurrence, qui engagent le franchisé à ne pas exercer d’activité similaire à celle exercée pendant son contrat de franchise, et de non-affiliation, qui empêchent le franchisé de s’adosser à un réseau de franchise concurrent durant une certaine durée. La loi Macron a modifié quelque peu la donne puisque sont désormais réputées non écrites, donc interdites, de telles clauses, sauf dans le cas où les trois conditions suivantes sont remplies : la durée d’application est limitée à un an, la zone géographique, aussi, est limitée au local de l’exploitant ou sa zone d’activité et il doit y avoir transmission de savoir-faire. Seule la franchise est donc concernée et non plus les contrats voisins comme la licence de marque ou le partenariat.

Jennifer Matas

Monter un business plan solide pour lancer sa franchise

Pourquoi monter un buisness plan solide ?

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Lorsque l’on souhaite devenir franchisé, un business plan n’est pas simplement un document reprenant des informations financières, construit pour convaincre les banques. Le business plan doit aller bien au delà, et être un véritable document de travail. Pour vous aider à faire les bons choix et trouver les bons partenaires, pour convaincre les banques et les investisseurs, le business plan doit aborder tous les aspects d’un projet de franchise. Voici nos conseils pour bien bâtir votre business plan, et vous appuyant sur les informations du franchiseur, et en l’enrichissant de vos données personnelles pertinentes.

Décortiquer le concept de la franchise

Se lancer comme franchisé et créer son entreprise en franchise ne consiste pas simplement à reprendre le business plan de base donné aux franchisés, et à l’agrémenter de quelques chiffres. La réussite future de votre projet passe par une maitrise, avant même de vous lancer dans le grand bain, de toutes les facettes de votre nouvelle entreprise. Votre première mission consiste ainsi à réunir toutes les informations transmises par le franchiseur pour monter votre propre business plan. Commencez par rédiger plusieurs parties, en reprenant la trame donnée par le franchiseur. Le but de votre business plan est de répondre aux interrogations suivantes.

  • Quel est le concept de franchise ? En quoi ce concept permet t-il une différenciation ? Quelle est la valeur ajoutée de cette franchise ?
  • Quels apports réalise le franchiseur ? Quelle est la part de formation et transmission du savoir-faire ?
  • Quels produits et services sont proposés ?
  • Sur quel marché les produits seront-ils commercialisés ? (chiffres, tendances, évolutions)
  • Quels sont les objectifs à atteindre pour le franchiseur ? (CA, volume de produits)
  • Quels moyens sont requis par le franchiseur pour y parvenir ? (surface de vente mini, nombre de salariés)

En regardant, point par point, le projet de franchise, vous devez extrapoler à partir des informations transmises par le franchiseur, et collecter vous aussi des données. Analysez la stratégie du réseau, et adaptez le discours à votre projet. Concrètement, vous devez montrer aux futurs lecteurs de ce business plan, que vous ne prenez pas pour argent comptant le discours de votre franchiseur, et que vous êtes assez mature pour vous débrouiller seul. Oui, le franchiseur va vous aider, et dispenser une aide précieuse, mais entreprendre en franchise demande un état d’esprit indépendant, éclairé et lucide. Vous pouvez vous faire accompagner, pour cette première partie, par des experts indépendants, consultants ou par une CCI, pour “valider” vos hypothèses, et les tester face à un regard critique et habitué au monde de l’entreprise.

Imaginez une immense feuille blanche au début de la rédaction de votre business plan. Vous devez, sur cette feuille vierge, pouvoir placer votre franchise, le réseau, ainsi que les concurrents, les uns par rapport aux autres. Cette vision d’ensemble du secteur ne peut se faire qu’après un travail important en amont, basé sur les informations transmises par le franchiseur, des études sectorielles réalisées par des organismes spécialisés, et le “bouche à oreille”.

Bâtir le plan de financement et se projeter sur 3 à 5 ans

Analyser le concept de votre future franchise, le décortiquer et l’expliciter est une étape importante, qui permet ensuite de définir une projection financière pour les années à venir. Pour convaincre un partenaire d’investir dans votre projet, ou une banque de financer l’achat d’un local ou de matériel, vous devez présenter des projections sur les 3 à 5 années à venir.

Commencez par les besoins initiaux. Quel est le montant de l’investissement initial requis ? Quels sont les besoins, tant humains que financiers pour “lancer” l’activité ? Cette première projection, au moment du lancement, donne déjà une idée des ressources à mobiliser. Vous devez ensuite, à la lumière des données collectées sur le marché et ses opportunités, prévoir les ventes et les rentrées d’argent possibles. Bien plus que des phrases, cette partie “financière” est la partie chiffrée du business plan. Parmi les incontournables, on retrouvera :

  • Un compte de résultat prévisionnel sur 3 ans
  • Un tableau de financement (emploi-ressources)
  • Une évaluation du fonds de roulement
  • Un bilan prévisionnel à 3 ou 5 ans
  • Un plan de trésorerie mensuelle pour la première année d’activité

Un business plan complet reprend des scenarii, c’est à dire des projections pensées et “plausibles” pour le futur. Pour un business plan efficace, détaillez les hypothèses. Vous pouvez ainsi aller dans les détails, en estimant un panier moyen, le nombre de clients, le nombre de ventes, mais aussi les salaires (à titre individuel) et ceux des éventuels salariés. Une liste des investissements nécessaires à votre activité permettra de ne rien oublier, de même qu’un tableau de vos ressources. Ne remplissez pas ces tableaux avec de fausses données, juste pour éviter les “trous”. Au contraire, un tableau de financement doit témoigner de votre sérieux, et de votre connaissance de la réalité. Un banquier préférera une case vide, à compléter, plutôt qu’une case remplie avec un chiffre totalement aléatoire !

 

Les 7 gestes à éviter lorsque l’on est entrepreneur

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Le rôle d’entrepreneur est compliqué car l’on doit s’adapter à nos interlocuteurs qui sont souvent différents : prospects, clients, notre banquier, la presse… La gestuelle est un des paramètres importants à ne pas négliger. Le ressenti de votre interlocuteur est aussi lié à votre posture et vos gestes. Voici 7 erreurs à éviter.

1. Une poignée de main molle ou trop ferme

Une bonne poignée de main ne doit pas se sentir, elle doit passer inaperçue. Trop ferme et on peut se dire que vous souhaitez en imposer et surjouer. Trop molle, que vous manquez de charisme et que vous incarnez mal votre projet.

2. Des gestes manquant d’ouverture

Bras croisés, jambes croisées, cela paraît évident que cela ne facilite pas l’ouverture vers une discussion franche, mais véhicule au contraire la défense, un manque de naturel.

3. Un regard fuyant

Il ne s’agit pas de regarder en permanence dans les yeux, mais pour convaincre votre interlocuteur, lui parler en le regardant est une preuve de franchise qui rassure quant à l’honnêteté des propos.

4. Des expressions du visage négatives

Comme froncer les sourcils vers le haut, ce qui signifie l’étonnement et peut être interprété comme un manque de préparation, ou vers le bas, qui signifie l’inquiétude.

5. Une mauvaise posture sur la chaise

Être avachi. Il faut se tenir droit, pouvoir être mobile sur sa chaise en fonction de la conversation et mettre le buste en avant pour convaincre, en arrière en position d’écoute.

6. Des mains et poignets serrés ou baladeurs

Savoir que faire de ses mains est très important, les mains ouvertes plutôt que fermées respirent une attitude positive. Sans en faire trop, parler avec ses mains appui positivement vos propos.

7. Les gestes qui parasitent vos mots

Ils peuvent être nombreux : main dans les cheveux, grattage du cou ou du nez, les jambes qui bougent, il faut éviter de distraire l’attention de votre interlocuteur par ces gestes qui manifestent une situation de mal-être.

par François Thibault,

Les 7 péchés capitaux de la transformation digitale

Pas un jour sans un article ou un évènement qui ne mentionne la fameuse « transformation digitale » des entreprises. Si le concept est désormais galvaudé, force est de constater néanmoins que certaines erreurs continuent d’être commises par ceux qui veulent passer à l’action. Focus sur les sept péchés capitaux de la transformation digitale.

Péché n°1 : oublier que la transformation est un processus dynamique

La transformation digitale est trop souvent considérée comme un chantier monolithique. Or, la transformation au singulier dissimule en réalité une multitude de transformations à mener de front et dont les enjeux se renouvellent sans cesse. Les leaders de demain sont ceux qui s’adapteront à la fois aux nouvelles technologies, aux nouveaux comportements clients et revisiteront leur business model en profondeur grâce au numérique. Pensons par exemple aux assureurs qui inventent de nouvelles monétisations de leurs offres grâce aux objets connectés ou aux industriels qui se déplacent sur la chaîne de valeur pour aller vers un métier de distributeur. Pour mener à bien ces transformations, les entreprises doivent impérativement s’interroger en amont sur leurs fondements, sur leur raison d’être aux yeux des clients. Autrement dit, répondre à leurs problèmes et challenger le statu quo !

Péché n°2 : céder au startup washing

Startup versus grande entreprise : cette opposition artificielle entre deux types de structure rythme trop souvent les débats. En effet, de nombreuses analyses caricaturent la réalité pour vanter l’agilité de la jeune pousse face à la lourdeur des process des grosses structures. Il en résulte un culte de la startup, parfois abusif : développer des relations avec les startups serait le Graal. Mais, prudence : apparaître comme innovant relève d’un enjeu d’image, innover pour se transformer constitue une autre paire de manches. Or, certains grands groupes cèdent au startup washing : ils communiquent à outrance sur leurs relations avec l’écosystème numérique, sans pour autant bâtir de vraies synergies avec celui-ci. Attention donc au phénomène ‘école des fans’ : une transformation digitale réussie passe par la construction d’offres opérationnelles avec les startups comme le fait Axa par exemple… bien plus que par la création d’un incubateur avec un objectif essentiellement médiatique.

Péché n°3 : tout miser sur un CDO

Dans le foisonnement de nouveaux métiers, celui de ‘Chief Digital Officer’ est régulièrement mis en avant : ce poste constituerait le sésame vers la transformation digitale. Ainsi, beaucoup d’entreprises ouvrent des chasses de tête pour recruter, à tout prix, leur champion du numérique. Or, le CDO ne pourra en réalité accomplir sa mission que s’il est soutenu par le PDG, véritable sponsor de la transformation, s’il dispose d’un périmètre d’action clair et d’une bonne intégration dans l’entreprise. Ce dernier critère de l’adéquation culturelle avec le grand groupe est souvent sous-estimé alors qu’il est primordial. Pour attirer, et surtout pour fidéliser, une recrue issue de l’univers digital, les acteurs historiques devront non seulement trouver des arguments chocs pour convaincre la personne de quitter une entreprise technologique au profit d’une entreprise multiséculaire, mais aussi s’assurer d’une compatibilité entre ce nouveau profil et les équipes métiers en place. Une autre option consiste à promouvoir à ce poste un salarié de l’interne, comme l’a fait le groupe CNP avec Magali Noé l’an dernier.

Péché n°4 : être aveuglé par le ‘Big Data’

La donnée comme nouvel or noir : le ‘Big Data’ est devenu le nerf de la guerre de la transformation digitale depuis plusieurs années. Mais, la collecte à outrance de données peut s’avérer contre-productive : l’enjeu consiste plutôt à mettre en perspective les données collectées pour leur donner du sens. Il faut donc identifier des cas d’usage à appliquer à la donnée. Concrètement, cela peut permettre de personnaliser des offres pour déployer un marketing de précision, d’améliorer l’expérience client ou encore d’anticiper des évènements ou des comportements, comme l’attrition. Aux Pays-Bas, Ikea a récemment exploité les données mobiles des clients pour analyser leurs parcours et évaluer le temps d’attente aux caisses : cela a permis de réduire les files d’attente de 30% aux heures de pointe. Bien évidemment, de telles initiatives requièrent en amont d’avoir démontré à l’utilisateur son intérêt à partager ses données avec un tiers…

Péché n°5 : sous-exploiter les enseignements issus des outils de mesure

Dans certains cas, les entreprises se lancent tête baissée dans la digitalisation, sans s’interroger suffisamment sur l’évaluation des chantiers ouverts… Définir une grille de KPIs simples, directement applicables au business, combinant les bonnes sources internes et la voix du client, le tout suivi à une fréquence régulière. Même les entreprises sensibilisées à la notion de mesure d’efficacité abordent souvent cette question de manière silo-isée et à un instant donné. Pourtant, la mesure de performance se révèle une puissante source d’insights face à une concurrence de plus en plus mouvante et face aux exigences croissantes des consommateurs. L’analyse des réseaux sociaux en temps réel, via des outils comme le social listening, ou encore l’écoute de la voix des utilisateurs en allouant du temps aux collaborateurs pour qu’ils passent une journée au service client ou pour qu’ils participent à des ateliers de design-thinking en sont des exemples.

Péché n°6 : raisonner mobile-first

Les grandes entreprises doivent en permanence challenger le statu quo pour garder un temps d’avance. En effet, les acteurs qui réussissent sont ceux qui se remettent perpétuellement en question, par crainte d’être dépassés par de nouveaux entrants. Or, si les entreprises ont désormais compris l’importance d’évoluer d’une approche ‘mobile-friendly’ à ‘mobile-first’, beaucoup s’arrêtent à cette étape… au lieu de s’attaquer à la prochaine étape : le ‘mobile-only’. Pourtant, une étude des usages et comportements en Chine révèle que les utilisateurs font absolument tout sur leur mobile, qu’il s’agisse de payer des factures, procéder à des achats ou réserver un restaurant. Quand cela surviendra en Europe, les marques seront inévitablement impactées. A titre d’exemple, le principal point d’entrée sur le Web est Google depuis un desktop, mais il en va différemment depuis un mobile : ce sont notamment les applications de messagerie qui sont le plus utilisées sur cet appareil. Le futur de la relation client est donc à préparer en conséquence. Certains groupes l’ont anticipé, comme Voyages SNCF qui a d’ores et déjà déployé un bot sur Facebook Messenger.

Péché n°7 : considérer les RH comme une fonction support

Les départements Ressources Humaines ne sont généralement pas valorisés à leur juste valeur dans l’entreprise : ils sont communément perçus comme des fonctions support alors qu’ils revêtent une dimension stratégique. En effet, à la frontière entre l’interne et l’externe, ces équipes ont autant pour rôle de recruter les futurs talents que d’insuffler une culture digitale auprès de l’ensemble des collaborateurs. Elles doivent donc jouer un rôle de guide dans la transformation numérique : elles constituent la locomotive du changement. C’est la raison pour laquelle il est fondamental de leur conférer les moyens de faire évoluer l’organisation, en leur donnant par exemple une place au COMEX.

 

Par Laure Anne Warlin, Head of Trends & Insights à Equancy.

 

 

5 moments clés pour réussir lorsqu’on entreprend à plusieurs

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On croit souvent que s’associer, c’est trouver LA bonne personne : celle qui a les mêmes valeurs que nous, qui a des compétences nécessaires au bon développement de notre projet et qui y croit autant que nous ! Et pourtant, s’associer, ça va bien au-delà de la rencontre. C’est une relation, un contrat moral et réel qui s’entretient au fil du temps entre les deux (ou plus !) associés. Voici 5 étapes-clés de votre vie d’associés et nos conseils pour faire fleurir et fructifier l’arbre fertile qu’est votre entreprise.

1/ Se rencontrer : Où et comment rencontrer votre (ou plutôt vos) futurs associés  ?

Vous avez peur de ne jamais trouver d’associé ? Pas de panique ! Dans 83% des cas, les entrepreneurs s’associent avec quelqu’un issu de leur premier ou de leur deuxième cercle. Vous connaissez donc déjà probablement la personne avec laquelle vous allez porter votre projet. Si vraiment vous n’avez ni famille ni amis, les options ne manquent pas ! Plateformes de rencontre, meetups, réseaux,… Bref, n’ayez pas peur de sortir de chez vous. Même, plus qu’un conseil, prenez ça comme une injonction : sortez de chez vous ! Contrairement à ce que peut vous dire votre copain étudiant en droit de la propriété intellectuelle, rencontrez du monde et n’ayez pas peur de parler de votre projet ! La maturité d’une entreprise se voit aussi à la capacité de son porteur de fédérer autour de lui des personnes compétentes qui ont envie de s’y associer.

2/ S’évaluer : comment savoir si vous êtes compatibles ?

E?tre comple?mentaires sur le papier, c’est bien. E?tre comple?mentaires pour de vrai, c’est mieux ! Pour éviter de découvrir, après avoir signé le pacte d’associés, qu’on s’est engagé avec la Barbe Bleue, une seule solution : se tester ! Avant de signer quoi que ce soit, prenez donc un ou deux mois pour travailler côte à côte et être sûrs que vous êtes faits l’un pour l’autre. Passée l’euphorie de la lune de miel, c’est dans les grands évènements de la vie de l’entreprise que l’on voit si l’on est compatible et en phase (lors des échecs et des difficultés, mais aussi lors des succès et des montées d’adrénaline). On y entrevoit alors les différences de points de vue et de fonctionnement. Sachez qu’il est possible de soutenir légalement ces arrangements avec des contrats de type “pré-association”. Ceux-ci permettent d’encadrer ces situations et éviter les dérives si, effectivement, vous n’êtes pas faits pour travailler ensemble.

3/ Anticiper : prévenir plutôt que guérir

L’échec dans une relation, c’est presque toujours de la frustration qui s’accumule. Et quand on entreprend, de la frustration, on en rencontre à tous les coins de rue ! Pour éviter les petits (comme les grands) reproches, qui peuvent devenir bloquants pour votre équipe, un seul conseil : la transparence ! En plus d’être totalement in cette saison, c’est le meilleur moyen de connaître les freins de vos partenaires et de désamorcer les situations qui pourraient dégénérer. Quelques exemples de sujets à aborder : Pourquoi portez-vous ce projet ? Quelles sont vos motivations ? où voyez-vous votre projet dans 10 ans ? …

4/ S’engager : Les paroles s’envolent, les écrits restent

S’associer c’est un dur travail de négociation : le partage des parts, le temps de travail, l’implication, autant de choses qui doivent être discutées en toute transparence (cf. point 3) entre les associés. Petit conseil au passage : s’il s’agit davantage de négociation que de discussions fluides et sincères, l’on peut sûrement prédire une mer agitée et quelques gros anticyclones pour la suite du périple.

Cette discussion ayant eu lieu, et chacun ayant parlé à coeur ouvert, il convient de noter quelque part ce qui a été dit, de préférence sous la forme d’un pacte d’associés. Le pacte d’associés, c’est un petit document légal qui prévoit l’engagement financier et humain de tous les associés. On croit, à tort, qu’il ne prévoit que ce qui se passe si les porteurs de projet viennent à se séparer. En réalité, le pacte d’associés, c’est bien plus que ça ! Offre de rachat, clauses de non-concurrence, constitution d’un board,… Le pacte d’associé, c’est le document de référence qui permet aux associés de choisir et de mettre en place leur mode de gouvernance.

A l’image du sport ou des légumes-vapeur, on sait que c’est bien mais on n’a jamais le temps qu’il faut à y consacrer. Cependant, si il y a un conseil à retenir de cet article, c’est celui-ci : faites votre pacte d’associés, vous vous direz merci plus tard.

5/ Pérenniser : savoir entretenir la flamme

Wow ! Bravo ! Vous avez suivi scrupuleusement les étapes précédentes et vous êtes désormais associés et heureux, prêts à monter ensemble un projet fantastique. Ce serait dommage d’arrêter les efforts maintenant non ? Sachez, à chaque instant, repérer et désamorcer les points de tension pour éviter l’accumulation des frustrations dans votre équipe. Cela vous paraît évident ? Et pourtant ! Plus l’entreprise grossit, plus il y a de travail, et moins on a le temps de prendre du recul. Et ne pas prendre le temps de dialoguer avec ses associés, c’est aussi prendre le risque de ne plus être en phase, et de s’en apercevoir un peu tard.

Oui mais comment faire pour faciliter le dialogue ? Chez Entr’UP par exemple, nous avons instauré le “Founder’s day” : une journée tous les 6 mois pour se retrouver et valider que nous avons tous la même vision et le même plan d’action. Se mettre dans les chaussures de l’autre, c’est aussi une façon de sortir de son prisme à soi !

6/ Le cadeau bonus : Un de perdu, dix de retrouvés !

Toutes les entreprises ne sont pas vouées à naviguer sur la rivière de la bonne entente entre associés. Sur ce sujet, nombreux sont les écueils ! Une séparation cependant, ce n’est pas forcément synonyme de drame terrible. Si on compare souvent l’association au mariage, la séparation d’une équipe d’entrepreneurs peut se gérer beaucoup plus aisément (et sans drame humain). Être à l’écoute de ses associés à chaque instant, déléguer à une équipe soudée et compétente, et surtout, surtout, avoir déjà prévu une séparation qui satisfait tout le monde dans le pacte d’associés, sont les meilleurs moyens pour rebondir immédiatement et éviter de bloquer l’entreprise.

par Jade Atoui Contente

Start-up vs. VC : mensonges, tromperies et nouvelles victimes

Woman with long nose isolated on grey wall background. Liar concept. Human face expressions, emotions, feelings.

En rentrant dans le secteur financier, je m’étais promis d’agir exactement comme je le faisais avant avec mes clients et plus généralement avec tout mon environnement économique : échanges transparents sur tous les sujets, prix de marché, exigence de profit, qualité de service au top, respect des engagements. Je ne dis pas que ce que je dis est vrai. Je dis ce que je pense, à tous, même quand ça va piquer.

C’est le genre d’attitude qui mène à une croissance durable et à une efficacité croissante, et qui permet de construire des équipes fiables et performantes. Vous êtes prévisible parce que vous suivez la stratégie et que vous êtes capables de refuser une opportunité qui ne la respecte pas, de penser plus loin que la prise reptilienne d’un avantage immédiat. On préfère alors travailler avec vous. Je crois que ça s’appelle la morale des affaires et c’est vieux comme le monde. Je n’ai en revanche aucune difficulté à rompre très vite toute relation avec ceux qui ne répondent pas aux mêmes standards.

Malheureusement, sur le marché du capital investissement, la morale des affaires est souvent encore plus faible qu’ailleurs, bien que les acteurs y soient souvent brillants. La mémoire est très courte, de la part de l’investisseur sur lequel on tape tout le temps mais aussi parfois du gentil entrepreneur que tout le monde trouve pourtant si cool.

La différence entre les VC et les start-up, c’est simplement le moment où ils commencent à mentir… Et en général, tout tourne autour de la promesse de croissance rapide, voire très très rapide.

Au début, les startupeurs ne mentent jamais, portés par une conviction extraordinaire. Le projet s’élabore, la vision du problème à résoudre est limpide. C’est plus tard qu’il pourra devenir menteur. Quand les résultats qu’il n’aura pas atteints commenceront à être visibles et que la promesse d’une croissance féerique s’estompera peu à peu.

Cela peut être encore plus pervers quand la start-up poursuit une acquisition client effrénée, qui ne sert plus qu’à masquer l’inatteignabilité des objectifs de marge.
Exemple : Je ne fais pas de marge, même si j’ai déjà levé 40 millions de dollars, que je travaille effectivement sur un service payant, avec une vraie marge brute facilement calculable… Mais j’ai encore besoin de cash pour acquérir mes nouveaux utilisateurs, et si je ne réalise pas ma levée, ma société est en danger de mort.

Là… il y a de l’eau chaude dans le mojito. On ne devrait en aucun cas se retrouver dans ce genre de situation. Et force est de constater maintenant que ce cas s’est produit plus souvent qu’on ne voudrait le reconnaître, tant en Europe qu’aux États-Unis. Dans de nombreux cas, l’hypothèse d’une marge brute sous-jacente s’est avérée insuffisante à couvrir les coûts fixes, comme Prim dans le lavage des fringues à San Francisco, et peut-être comme Take Eat Easy plus près de nous.

C’est très souvent le moment où le startupeur se met à mentir. A l’écouter, il ne lui manque plus que 10 millions d’euros pour atteindre la masse critique. Mais non… car en réalité c’est un modèle de service et la scalabilité est faible. Le startupeur peut alors adopter un discours incroyable et se transformer en fonctionnaire de La Poste. Justifiant un modèle dépassé et sous perfusion de capital externe, il ne défend plus que sa propre situation dans un système de gabegie. Le startupeur le sait, mais il ne le dit à personne. Au contraire même, il continue de produire des stats épatantes à son board, de plus en plus épatantes même, soulevant des perspectives inédites. Mais comme Winston Churchill le disait : «Je ne fais confiance à une statistique que si je l’ai falsifiée moi-même.»

De leur côté, les VC mentent beaucoup eux aussi…

En général, les VC ne mentent pas à l’entrepreneur. Ils mentent au marché. Par peur de rater le bon dossier, il n’y a jamais, selon eux, de mauvaises conditions pour lever des fonds. Tous ceux qui évoquent une éventuelle contraction du capital veulent abuser des gentils entrepreneurs, leur mettre la pression, les diluer comme un Vittel fraise. Ce n’est pour eux qu’une posture, une simple question de gestion de leur image. Je me souviens l’année dernière, au début de l’automne, quand j’ai commencé à dire que le downturn s’amorçait…

Au début, beaucoup m’ont dit que non, que je me trompais, qu’il ne se passait rien et qu’au contraire nous allions faire l’expérience de nouveaux records. Ben tiens… Un an plus tard, ce sont le Q3 2015, le Q4 2015, le Q1 2016 et le Q2 2016 qui sont en baisse si l’on parle de seed et série B, les séries A et C ayant repris un peu de poil de la bête au Q1. En revanche, le Q2 est plus faible dans tous les compartiments, à l’exception des séries C, compartiment un peu particulier tout de même.

Dire que l’on est guéri serait une anticipation très osée. Nos clients américains nous parlent tous de conditions plus difficiles sur le marché du capital. Encore aujourd’hui, ils sont très nombreux parmi les VC, ou même les accélérateurs, à cacher que leur tactique a changé, voire leur stratégie. Je connais des cas d’accélérateurs qui, dans leur pratique, ont totalement révisé leur dogme officiel, cherchant à maximiser l’efficacité capitalistique de leur prise de participation au-delà du raisonnable.

Quoi qu’il en soit, le spread sera bien plus fort en 2016 qu’en 2015 entre ceux qui veulent lever et ceux qui lèveront. Et c’est bien de là que vient le danger. Nous en sommes exactement là, au moment de la rencontre entre le mensonge des VC et celui des startupeurs. J’appellerais cela le 21 décembre, le jour où l’hiver commence vraiment.

C’est le moment de vérité, celui qui déterminera la durée de l’hiver. Soit les faillites se multiplient salement et balaient la confiance pour longtemps, soit, plus vraisemblablement, le marché atterrit en U et redémarre une fois les échéances politiques américaines et européennes purgées.

Mais cela peut finalement prendre près d’un an tout de même, une éternité pour tous ceux qui veulent lever maintenant et auxquels ça fait une belle jambe de savoir que le marché est inondé de liquidités… et que les VC lèvent comme des fous. Ce dernier point étant le seul vraiment bon signe puisqu’il traduit une confiance à long terme pour les start-up.

Nouvelles start-up, nouveau prolétariat, nouvelles victimes ?

Les start-up doivent respecter les valeurs du business et rester conformes avec les lois des pays dans lesquelles elles opèrent. Sans ça, l’investisseur ne sait quand même pas vraiment où il va…

Beaucoup trop de startupeurs, enhardis par les joutes homériques d’Uber contre les taxis (justifiées par un siècle d’immobilisme dans le secteur) ou celles d’Airbnb et d’Anne Hidalgo, encore plus marrantes, défoncés au growth hacking (difficile d’admettre que 95% des leads sont bidons), n’ont rapidement plus de point commun avec l’esprit entrepreneurial. Et c’est ainsi que tu te retrouves avec des crétins qui s’étonnent de ne pas réussir leur négociations partenariales (car il faut être deux), qui ne savent s’engager sur rien, à part leur nombril et leurs utilisateurs qui, souvent, ne valent pas encore grand-chose. Sauf que… il te faut une équipe que tu respectes, des fournisseurs que tu respectes aussi, des investisseurs… Bref, tout un tas de mecs relous qui partagent un objectif différent du tien au départ et que tu devrais entraîner avec toi.

Quand l’hiver est venu, que tu t’aperçois que tu n’étais pas Peter Thiel (et même si tu l’étais d’ailleurs…), que tu n’es pas Musk, que tu n’as pas levé assez pour attendre le printemps, où que tout simplement tu as une difficulté passagère, tu te retrouves seul, idiot et déprécié. Pas parce que tu as échoué car on devrait pouvoir échouer avec élégance. Non, tu es déprécié parce que tu n’as pas su demander de l’aide, reconnaître ton impuissance à traiter telle ou telle thématique, mais surtout c’est ta nonchalance que l’on retiendra. Celle qui t’a poussé à faire comme si de rien n’était jusqu’au bout, comme si tu pouvais toujours honorer tes commandes, sans te soucier de tes salariés, de tes fournisseurs, des travailleurs indépendants qui bossent pour toi.

Faire autrement est sans doute très difficile, mais c’est faisable. Tu es aux commandes, tu vois la réserve de cash et la tendance. Si elle est négative et que tu ne la sens plus, il est temps pour toi de dire stop et de prévenir tes actionnaires pour qu’eux sachent aussi (en premier, car ce sont les premiers aussi à t’avoir fait confiance !) ce que tu t’apprêtes à faire : payer ce que tu peux payer et arrêter l’hémorragie. Exercice incroyablement difficile, mais que le contexte de sharing economy, de supply chain partenarisée, devrait imposer à un esprit honnête et entrepreneurial.

C’est quand même merveilleux cette nouvelle supply chain avec des mecs moins protégés que des salariés et disposant de moins de moyens de défense que des entreprises. Ça diminue la dilution au début (car plus flexible que des salariés), ça diminue la dilution plus tard (car plus flexible que des salariés). Ça ne mériterait pas un peu de considération dans le management des périodes de crise, ça ?

Ainsi, Take Eat Easy devait payer ses coursiers à vélo, et pourquoi pas ses restaurateurs, fin juin ou fin juillet, et arrêter. Ce n’est pas une levée de fonds de plus qui, dans leur cas, allait changer l’équation économique qui ne fonctionnait pas. Je suis intimement persuadé qu’ils sont bons et qu’ils le savaient. Je suis sûr qu’ils y ont beaucoup appris et je ne veux pas participer à l’hallali. Si je suis convaincu de ma démonstration, je suis aussi convaincu qu’il faut beaucoup de maturité pour l’appliquer… et résister à la pression de ses fonds.

Il n’y a pas de nouveaux entrepreneurs dispensés de respecter leur communauté. Hacker le système oui, les gens NON.

Winter has come. Mais je pense qu’il ne sera pas trop long. En attendant, offshorez votre prod software et vos shared services, diminuez les salaires et augmentez la rémunération en action, n’hésitez pas à lever un peu moins bien. Bref, survivez dans la joie et la croissance saine et continuez à vous regarder dans la glace !

Par Frédéric Lasnier, CEO de Pentalog

 

7 bonnes raisons de ne pas créer sa startup seul

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Pourquoi être solo-entrepreneur est si difficile ? Quel est l’intérêt de trouver un bon cofondateur ? Pour quelles raisons devrait-on ne pas entreprendre seul ? Jonathan Levitre, fondateur de l’application MyTwist, revient dans un post Medium sur la fermeture de sa startup. Un échec qu’il attribue en grande partie au fait de s’être lancé seul dans l’aventure entrepreneuriale.

Un dimanche soir de mai je prenais la décision de jeter l’éponge. À vrai dire, ce n’était pas vraiment une décision à proprement parler car je ne voyais pas d’autre issue. Deux ans et demi après avoir démissionné de mon poste chez le géant mondial de l’e-commerce pour me lancer dans l’aventure entrepreneuriale, je me retrouvais simplement face à un mur. Ce dimanche, je fixais mes comptes bancaires et je devais me rendre à l’évidence : je ne pouvais plus payer mon loyer et les priorités avaient donc changé. Bien sûr comme tout chef d’entreprise prévoyant, j’ai vu arriver ce moment. Mais un entrepreneur est avant tout quelqu’un d’optimiste, quelqu’un qui persévère jusqu’au bout pensant que pour chaque problème il existe une solution. Je ne suis pas quelqu’un qui abandonne. Mais ce soir là je réalisais qu’en plus d’être complètement fauché, j’étais épuisé autant physiquement que nerveusement : je ne dormais plus, j’oubliais les anniversaires de mes proches et la seule chose à laquelle j’étais capable de penser c’était ma startup et ses problèmes. Et MyTwist était en train de me consommer littéralement. Je n’avais plus aucune bande passante pour autre chose : quand quelqu’un me demandait ce que je faisais en dehors du boulot, je ne savais même plus quoi répondre. Lorsque la fatigue et les angoisses prennent le pas sur la passion et l’enthousiasme, il devient beaucoup plus difficile d’avancer. Car la passion est probablement l’actif le plus important de l’entrepreneur.

En créant ma boîte, j’étais conscient qu’il y avait de fortes chances que celle-ci occupe les 10 prochaines années de ma vie ; alors il n’est pas envisageable de ne pas être complètement investi. Ce dimanche 8 mai, seul face à mon produit qui n’avait pas complètement trouvé son marché, je ne pouvais ignorer ce constat : je n’avais toujours pas d’équipe, j’étais ruiné, proche du burn-out, LeBonCoin venait d’annoncer le lancement d’un application imitant largement MyTwist (Swipsi) et je n’avais aucune idée de comment j’allais pouvoir franchir les prochains obstacles. Comme tout entrepreneur je déteste me retrouver sans ressources ; habitué à l’action, j’aime avoir les choses sous contrôle. Mais je n’avais plus le contrôle de mon destin.

L’échec est embarrassant ; émotionnellement, compliqué à gérer. L’éventualité d’un échec me terrorisais il y a encore quelques mois. Le pire qu’il puisse arriver était d’arriver à un point où j’allais devoir annoncer aux proches qui m’ont aidé financièrement que j’avais échoué et donc que leur investissement était perdu. Mais au delà de la déception et avec un peu de recul, la fin de cette aventure est presque un soulagement tant les 4 derniers mois furent difficiles.

Dans notre modèle culturel français l’échec est quelque chose dont il est difficile de parler. Mais j’avais besoin d’écrire ce Post-Mortem pour comprendre pourquoi je m’étais planté. Il m’est peut être plus facile de parler d’échec de part mes origines anglo-saxones qui ont probablement instillé en moi cet optimisme particulier. Et si l’expérience que je relate ici peut éviter que d’autres reproduisent les mêmes erreurs alors tant mieux. Il n’y a pas de honte à admettre qu’on s’est planté et cela ne fait pas de vous un faible. Après tout c’est en se cassant la gueule plusieurs fois qu’un enfant apprend à marcher, non ? Être entrepreneur c’est accepter ses erreurs : il n’y a pas de possibilité de prendre des risques sans prendre en compte le fait qu’on peut vivre un échec.

Dans mon parcours avec MyTwist j’ai fait de nombreuses erreurs, comme tout entrepreneur. Cependant, l’origine de mon échec repose principalement dans le fait de m’être lancé seul dans cette aventure et je vais expliquer dans cet article pourquoi. Le seul avantage d’être solo-entrepreneur c’est qu’on ne peut que s’en prendre à soi-même lorsque l’on échoue. Il n’y a personne d’autre à blâmer. Vous n’embarquez personne dans votre chute.

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MyTwist, pour qui, pourquoi ?

MyTwist est ma première société. Elle est née du constat que bien que le marché de l’occasion soit florissant, aidé par un contexte de crise, nous restons encore peu nombreux à revendre nos vêtements et accessoires de mode. Pourtant l’économie collaborative est bien dans l’air du temps et la part du revenu disponible que les Français peuvent consacrer à l’habillement se réduit d’année en année. J’avais noté un déséquilibre important entre l’effort que demande le recyclage de ses vêtements et les gains que l’ont peut espérer en retirer. Résultat, des centaines d’euros se cachent dans chacune de nos gardes-robes. Des pièces qui pourraient pourtant intéresser d’autres personnes à la recherche de la bonne affaire, d’une pièce précise ou simplement sensibles aux enjeux environnementaux largement liés phénomène du « fast fashion ». Avec MyTwist, j’ai voulu lever un maximum de freins à l’achat et à la revente d’articles de mode d’occasion en lançant une application mobile qui connecterait les femmes à tous les dressings de leur ville et en particulier à ceux qui leur ressemblent. Grâce à un algorithme personnalisé, MyTwist montre, dans un interface de type « swipe-to-like » popularisé par l’application de dating Tinder, les articles susceptibles de plaire à l’utilisatrice et situés à proximité immédiate pour des transactions en main propre. Avec MyTwist je voulais offrir un moyen simple et économique de renouveler souvent son dressing sans se ruiner ou passer par la case « fast fashion ». Utiliser les trésors cachés dans les dressings pour répondre aux envies de nouveauté et de changement de la femme moderne sans pour autant qu’elle ait à rogner sur la qualité ou à vider son porte-monnaie.

En France, le marché a été largement évangélisé par ce que j’appelais les « trois V » : VideDressing, Vestiaire Collective et Vinted. Trois acteurs proposant des catalogues gros de 6 chiffres et ayant levé plusieurs dizaines de millions d’euros. Pour autant, le potentiel du marché de la mode d’occasion féminine en ligne reste énorme : un marché qui dépasse le milliard d’euro rien qu’en France et qui connaîtra une croissance à deux chiffres sur les trois prochaines années. Le marché est loin d’être arrivé à maturité comme en témoigne les quelques 450 millions de dollars injectés ces 5 dernières années par les investisseurs dans les startups du secteur aux Etats-Unis et en Europe ou l’entrée de LeBonCoin avec une application dédiée il y a moins de 3 mois.

Par rapport à ces acteurs déjà bien installés, MyTwist se différenciait par son positionnement mobile-first, local et sa dimension sociale et ludique. MyTwist s’éloignait largement du site e-commerce classique en proposant un produit mettant l’accent sur la notion plaisir intrinsèque au shopping et à la mode (la découverte, la surprise, la discussion entre filles…) plutôt que sur des aspects fonctionnels classiques. En faisant le choix de montrer les produits un par un à l’utilisatrice, j’ai voulu construire un produit qui montrait le bon produit à la bonne personne au bon moment dans l’objectif de maximiser la liquidité de la marketplace. L’algorithme construit à cette fin constituait l’avantage concurrentiel que je souhaitais mettre en place en plus d’une dimension communautaire plus forte que chez mes concurrents.

L’application est toujours active et des transactions se font toujours en ce moment même. Les résultats atteints ne sont pas ceux que j’avais espérés mais ils restent positifs compte tenu des moyens humains et financiers engagés et pouvaient éventuellement présager d’une issue différente. Dans les prochaines semaines et 10 mois après son lancement, je vais fermer ou céder la plateforme qui compte maintenant plus de 5000 inscrites en région parisienne, plus de 10000 articles et 800 MAU (monthly active users). MyTwist figurait régulièrement dans le top 100 des applications de la catégorie Shopping les plus téléchargées de l’AppleStore en France. Sur les dernières semaines d’activité, la plateforme connaissait une croissance moyenne de 8% WoW du nombre de conversations 1:1 entre utilisatrices et a dépassé le million de swipes (ou articles vus / zappés).

Pourquoi construire une marketplace est si difficile ?

L’entrepreneuriat n’est pas l’emploi le plus stable que vous pouvez choisir, ni statistiquement le plus rentable. C’est une voie risquée pour gagner sa vie. Mais il apporte un mélange de satisfaction et d’excitation qui me correspond totalement. De nombreuses personnes sont effrayées par le risque financier dans la création d’entreprise. Ce risque existe réellement comme je peux le constater aujourd’hui. On m’a souvent dit « Tu prends un sacré risque ! C’est courageux ! ». Pour autant il est finalement assez facile de prendre des risques lorsque l’on a pas grand chose à perdre. Même quand tous vos comptes bancaires sont dans le rouge, le monde ne s’arrête pas pour autant. L’entrepreneuriat était pour moi un moyen de m’amuser, de prendre en main mon destin, de donner du sens à mon travail et pourquoi pas un jour être utile à la société en créant des emplois. C’est la satisfaction de créer réellement quelque chose, d’apprendre tous les jours énormément de choses, de relever de nombreux défis et de côtoyer plein de gens passionnants et passionnés.

En me lançant dans l’entrepreneuriat, j’avais tout à fait conscience que j’allais vivre un parcours du combattant. Il est très rare qu’un projet d’entreprise se déroule comme prévu. C’est un chemin juché d’embûches. 9 jeunes sociétés sur 10 périclitent dans les 5 premières années et sur 1000 entreprises qui se lancent, une seule atteindra un jour 10 millions d’euros de chiffre d’affaires. Or l’ambition de MyTwist, comme la plupart des produits mobiles et des places de marché qui nécessitent des volumes importants pour atteindre la rentabilité, était bien sûr internationale. C’est donc clairement le genre de volume d’affaires qui était visé. Un projet très ambitieux me direz-vous ? Tout à fait. Mais dans l’économie numérique et dans un contexte global, vous êtes obligés de viser haut si vous voulez durer et gagner.

Par ailleurs, MyTwist se lançait sur un Apple Store français avec une offre de plus d’un million d’applications. Il faut savoir que seules 1500 à 2000 d’entres-elles sont réellement utilisées de façon conséquente. Autant dire qu’il est très, très difficile de se créer une place.

“ Quoi que tu rêves d’entreprendre, commence-le. L’audace a du génie, du pouvoir, de la magie ? “

Goethe

Pour une nouvelle marque, l’acquisition de nouveaux utilisateurs/clients est difficile. Toutes les startups sont confrontées à ce problème. Ce dernier est encore plus grand quand votre business est une place de marché comme MyTwist. Une place de marché ou un business basé sur deseffets de réseau a généralement un potentiel de croissance explosif une fois qu’il a été financé et/ou a atteint sa taille critique. Toutefois, la place de marché est l’un des modèles d’affaires parmi les plus difficiles à lancer.

Les places de marché ont la particularité d’avoir à mettre en relation une offre avec une demande. Pour que la plateforme fonctionne, les offreurs et demandeurs doivent tous deux être présents. On parle souvent du paradoxe de la poule et de l’oeuf pour les marketplaces : les vendeurs ne viennent que s’ils sont certains d’y trouver des acheteurs et vice-versa. Le défi est d’amener les deux parties à rejoindre une place de marché qui, au départ, est vide.

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Créer sa société nécessite d’acquérir une clientèle en lui proposant une offre. La difficulté avec une place de marché est que vous êtes confrontés à deux types de clientèle distincts : vos vendeurs ont des besoins et motivations différentes de vos acheteurs. Certains vendeurs peuvent aussi être acheteurs et vice versa mais il vous faut néanmoins avoir deux propositions de valeur distinctes. C’est comme si vous créiez deux startups en même temps. Et pour que ça fonctionne, il faut que vos « deux » startups trouvent leur public et ce, en même temps.

Pour qu’une place de marché connaisse le succès, les bons vendeurs doivent être mis en face des bons acheteurs. La probabilité que le « match » ait lieu et génère des transactions s’accroît plus ou moins à mesure que votre place de marché gagne en taille. C’est ce qui rend le lancement d’une marketplace très difficile car au début vous n’avez pas assez d’offre ou pas assez de demande pour générer les interactions qui mèneront à des transactions.

La taille critique est d’autant plus difficile à atteindre que le manque d’offre ou le manque de demande pousse certains vendeurs ou acheteurs à abandonner votre place de marché au profit d’une autre…ce qui vous renvoie au dilemme initial. Par conséquent, la construction d’une marketplace est longue et douloureuse. Il faut beaucoup de patience et le succès n’arrive jamais du jour au lendemain. Or pour être en position de lever des fonds et amener plus loin votre plateforme, vous devez pouvoir montrer un certain succès aux investisseurs. Il faut donc avoir suffisamment de temps devant soi et garder un burnrate le plus bas possible. Même les plus gros succès comme la licorne française BlaBlaCar ne se sont pas fait en un jour : leurs fondateurs ont conservé leur travail salarié 4 ans durant avant de pouvoir se consacrer à plein temps à leur startup (lire “BlaBlaCar ne s’est pas construit en un jour”).

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Avec MyTwist, la stratégie a été de commencer à créer l’offre en ciblant une niche à la fois démographique (femmes CSP+, 25-35ans), géographique (Paris intra-muros) et de segment (haut de gamme). Sur le marché de la mode d’occasion, les vendeurs sont relativement faciles à trouver et sont plus nombreux que les acheteurs. L’idée était de pouvoir proposer plusieurs centaines de pièces couvrant différentes tailles, pointures, coloris et marques, le tout sur une zone géographique limitée et dense.

Un acheteur potentiel devait être en mesure d’avoir suffisamment de choix sur sa taille de vêtement et dans un rayon maximum de 10km afin d’être en mesure de réaliser la transaction en main propre avec le vendeur. La difficulté survient lorsque l’offre dite « suffisante » est en place. Il faut alors trouver les acheteurs et que ceux-ci trouvent aisément les produits qui les intéressent. Pour être tout à fait honnête, j’ai eu des difficultés à permettre ce matchingdans un délai raisonnable. De nombreuses vendeuses n’arrivaient pas à vendre et beaucoup s’en allaient, en emportant leurs petites annonces avec elles. Le NPS de MyTwist du point de vue du vendeur était catastrophique et atteignait timidement les 4/10. Aujourd’hui encore je ne suis pas sûr de ce qu’il aurait fallu faire : adopter une stratégie différente ou m’accorder plus de temps, les déceptions des utilisateurs initiaux étant inévitables ?

Pourquoi être solo-entrepreneur est-il si difficile ?

Il est communément admis que vous devez avoir au moins un co-fondateur lorsque vous créez une startup. Les incubateurs ou accélérateurs misent en priorité sur des équipes. Et les investisseurs en capital risque aussi. Et il y a une bonne raison à cela : si vous n’êtes pas capable de convaincre une seule personne de rejoindre votre équipe, pourquoi un investisseur le ferait ?

Avant même de me lancer, j’ai recherché à fédérer des associés autour de mon projet. En sollicitant mes amis ou en passant plusieurs mois à networker dans les meetups et autres événements quotidiens de l’écosystème parisien. Croyez moi, être solo-entrepreneur n’a pas été un choix. Si j’avais pu faire partie d’une équipe talentueuse, j’aurais signé de suite. Étant toujours optimiste, je me suis finalement dit qu’en lançant mon produit et qu’avec un peu de traction, un recrutement serait plus aisé. Bien sûr, j’ai eu quelques opportunités d’association. Mais souvent, ce n’était pas le bon timing, les bonnes compétences ou la même vision partagée.

Peu de startups à succès ont été fondées par une seule personne. Empiriquement, une très grande majorité de startups et d’entreprises établies ont une équipe de fondateurs. Microsoft, Apple, Yahoo et Google ont été fondés par des équipes de deux co-fondateurs. Et même les entrepreneurs à succès présentés comme solo-entrepreneurs (comme le fondateur d’Oracle par exemple) ont en réalité vite été rejoints par des associés.

Alors pourquoi ne pas créer sa startup seul ?

1. Garder un équilibre sain entre vie professionnelle et vie personnelle

Être solo-entrepreneur est difficile. Cela demande beaucoup de courage, du cran, de la résilience…et beaucoup de caféine. Bien sûr ce n’est pas aussi simple que ça. Comme dans tout challenge, il y a des hauts et des bas, des obstacles, des réussites, des décisions à prendre. Mais il y a une donnée qui rend la chose encore plus compliquée : vous ne pouvez compter que sur vous même. En tant que solo-entrepreneur, vous devez TOUT faire seul, du plus opérationnel au plus stratégique. Gérer les problématiques administratives, légales, comptables, assurer le service client, définir une stratégie de communication et l’exécuter, lever des fonds, trouver des idées, recruter, s’adapter au marché, piloter les projets de développement informatique, modérer du contenu, networker, nouer des partenariats et j’en passe.. Préparez vous à mettre de côté votre vie personnelle, travailler les weekends et perdre de nombreuses heures de sommeil.

Pour faire un maximum d’économies et prolonger la durée de vie de ma startup, j’essayais d’assumer tout ce dont j’étais capable de faire en dehors du rôle classique de dirigeant : créer des éléments graphiques sous photoshop, coder le site web ou le blog, distribuer des flyers… Étant plutôt touche à tout et orienté action et résultat, cela ne m’a jamais effrayé. Avec beaucoup de discipline, de rigueur et un sens aigu de la priorisation, une seule personne peut faire finalement énormément de choses dans une journée. Mais avec la croissance, la charge de travail m’a vite dépassé et il est devenu difficile de maintenir ce rythme sur la durée.

Être seul dans son entreprise c’est aussi culpabiliser lorsque vous prenez du temps pour vous reposer ou pour vos loisirs. Car pendant ce temps, personne ne prend le relais, personne ne « tient la baraque » à votre place.

Être seul c’est aussi assumer tout l’investissement financier. Ayant placé tous mes jetons dans l’entreprise, je n’avais même plus de quoi me payer une bière ou un restaurant. Etant quelqu’un d’attaché à mon indépendance, il était hors de question que quelqu’un d’autre m’invite. Résultat, je ne sortais plus beaucoup et cela m’isolait encore plus.

2. Trouver l’énergie pour traverser les épreuves et les baisses de moral

C’est probablement la dimension la plus importante. On peut se sentir très isolé quand on fonde et gère une société. Les chefs d’entreprises, artisans et commerçants font partie des plus exposés au burn-out : 10 à 20% d’entre eux présenteraient des signes inquiétants. La concurrence, les risques patrimoniaux, le stress ou les soucis de trésoreries sont autant de sujets qui peuvent peser lourd dans l’esprit du chef d’entreprise et ils sont difficiles à assumer seul. Bien sûr on peut se confier à des proches, se faire réconforter par des amis ou si on a de la chance, solliciter l’aide d’éventuels mentors ou membres de son board. Mais quand un gros problème se présente, il n’y aura que vos associés pour vous sortir de là.

En dehors de la charge de travail, être solo-entrepreneur est compliqué psychologiquement. Même si vous rencontrez du succès, vous vous sentirez rapidement seul. Je ne parlais pas beaucoup à mes proches de ce qu’il se passait réellement dans la société. Vous n’êtes pas supposé parler des problèmes, des bugs ou des difficultés que vous rencontrez dans votre croissance. Seul à représenter ma boîte, je me devais de donner une bonne image, me montrer positif. Quand quelqu’un vous demande des nouvelles de votre startup, en particulier quand c’est quelqu’un qui n’est pas expert dans le numérique ou l’entrepreneuriat et qui a tendance à ne pas comprendre pourquoi cela n’avance pas plus vite, on fait ce que tout entrepreneur a pris réflexe de faire : sortir quelque chose de positif et de vendeur. Car quand vous n’avez pas d’associé pour vous relever dans les coups de mou, il est important pour votre moral de conserver l’enthousiasme et le soutien de vos proches. Et le soutien des proches est primordial en temps que solo-entrepreneur. Ce sont les seuls à croire en vous quand vous traversez des moments de doute, vous ne pouvez pas leur montrer que vous doutez. Toujours se présenter confiant, toujours sourire, vendre, vendre, toujours vendre.

Les personnes avec je pouvais réellement parler des problèmes étaient mes amis entrepreneurs, les seuls à comprendre ce que je traversais et à avoir des pistes de solution à m’apporter. Discuter avec eux me permettait de me sentir un peu moins isolé.

3. Pouvoir confronter ses points de vue

Même si vous pouvez faire tout le travail vous même, un associé c’est quelqu’un avec qui brainstormer, quelqu’un qui vous empêche de prendre de mauvaises décisions ou qui peut vous remonter le moral quand les choses vont mal.

Avoir un co-fondateur c’est avoir quelqu’un à ses côtés qui peut vraiment vous challenger. C’est une personne toujours disponible pour un petit déjeuner le weekend quand vous avez une nouvelle idée dont vous avez besoin de discuter. C’est aussi la seule personne qui va vous donner un point de vue honnête et franc quand vous êtes dans l’erreur. En tant que solo-entrepreneur, vous aurez probablement des stagiaires ou employés autour de vous, mais du fait du lien de subordination ils peuvent être effrayés à l’idée de vous dire la vérité ou de vous challenger. Votre co-fondateur, c’est quelqu’un qui agit comme un contrepoids. Sans associé, pas de contradicteur à qui vous confronter, et ce débat à lieu dans votre propre esprit. Ce qui n’est pas sain et plutôt éprouvant. Avoir un associé qui pousse dans la même direction vous pousse à donner le meilleur de vous-même. C’est une motivation supplémentaire de développer toujours plus de compétences et être toujours plus ambitieux.

4. Partager le travail

Ce point paraît probablement évident. Mais il y une quantité impressionnante de boulot à abattre pour amener un business sur une trajectoire qui va lui permettre de « scaler », en particulier dans les premiers mois. Une question qui est souvent éludée, c’est celle de savoir qui va gérer la société pendant que vous allez lever des fonds ? Si vous ambitionnez de lever une somme respectable et que vous le faites de la bonne manière, ne vous attendez pas à avoir beaucoup de temps ni de bande-passante pour autre chose pendant 3 à 6 mois. C’est un job à plein temps en soi. Dans ces moments, avoir un co-fondateur à ses côtés, c’est avoir quelqu’un qui a des comptes à vous rendre et qui a autant à perdre que vous si la société ne fonctionne pas. Cette responsabilité partagée n’est pas seulement celle d’exécuter des tâches, c’est aussi celle de se dépasser dans les moments difficiles ou devant une deadline courte. Chacun va penser « je ne peux pas laisser tomber mon associé ou mon ami » : c’est l’une des plus forces de la nature humaine et c’est un puissant moteur de motivation.

5. Constituer une équipe complémentaire

Il est très peu probable qu’en tant que fondateur vous soyez capable d’apporter toutes les bonnes compétences sur la table. Même si vous le pouvez, ce n’est pas viable à moyen terme quand la société changera de dimension. Ce n’est pas seulement des compétences pratiques qui feront de vous de bons associés. La complémentarité se fait aussi sur des « soft skills » ou sur l’intelligence émotionnelle. Dans une équipe de fondateurs, certains peuvent avoir une appétence au risque alors que d’autres seront plus prudents. Certains peuvent avoir beaucoup d’empathie quand d’autres sont plus égoïstes. Certains s’appuient beaucoup sur leur instinct quand d’autres ne prennent aucune décision importante sans s’appuyer sur des données. Certains sont bons pour préparer l’avenir quand d’autres sont moins préoccupés par les détails ou la planification.

Différents traits de caractère aident à passer les nombreux obstacles qui émaillent une aventure entrepreneuriale, que ce soit de décider de pivoterou d’embaucher votre première recrue.

6. Croître plus vite

Les mauvaises associations sont une cause fréquente d’échec des startups. Pourtant quand l’alchimie au sein d’une équipe est bonne cela devient une arme redoutable. Il a été constaté qu’un solo-entrepreneur mettait en moyenne 3,6 fois plus de temps à atteindre le point où une startup est prête à scaler son business par rapport à une équipe de deux fondateurs.

7. Se mettre en position de lever des fonds

Le principal challenge pour un solo-entrepreneur est la recherche de financements ou de structures d’accompagnement. J’ai postulé plusieurs fois dans des incubateurs et accélérateurs et la réponse à toujours été la même : « c’est une bonne idée mais revenez nous voir quand vous aurez une équipe ». Il est très difficile pour une personne seule de faire fonctionner une entreprise. Cela rend l’aventure bien plus risquée pour des investisseurs qui prennent déjà beaucoup de risques lorsqu’ils investissent dans une startup. Il est compliqué de prouver à un investisseur que vous être capable de tout gérer, du développement informatique au marketing, car très peu de personnes possèdent toutes ces compétences. Et bien que touchant un peu à tout, je suis loin d’être expert en tout. Or, il n’est pas possible de scaler une marketplace comme MyTwist sur laquelle seuls de gros volumes de transactions vous permettent d’accéder à la rentabilité sans lever plusieurs millions d’euros au préalable.

Certes un bon investisseur, business angel ou capital risqueur s’intéresse de près au problème que votre startup souhaite résoudre ou à la taille de son marché. Mais l’équipe est la raison principale pour laquelle ils investiront. On l’entend souvent : « un investisseur mise sur une équipe ». Qu’est ce qui peut inquiéter un investisseur dans le fait de vous présenter comme solo-entrepreneur ? Il va se demander comment cela se fait-il que vous n’ayez pas réussi à convaincre ne serait-ce qu’un ami pour se lancer avec vous. Et c’est plutôt alarmant car vos amis sont ceux qui sont supposés vous connaître le mieux. Quel message cela envoie sur votre capacité à embaucher des personnes clés dans l’avenir ? Êtes vous quelqu’un avec qui il est difficile de travailler ? Êtes-vous trop introverti ? Ou encore pire, quelqu’un qui veut tout régenter et qui est incapable de déléguer ? Peut-être ce n’est pas le cas, mais ces questions vont sans aucun doute traverser l’esprit de votre interlocuteur.

Trouver un bon co-fondateur est difficile

La troisième raison principale d’échec d’une startup après “marché inexistant ou trop petit” et “financements insuffisants”, ce sont les problèmes d’équipe. Il n’y a rien de plus dangereux pour une startup qu’une mauvaise décision d’embauche, un personne qui ne correspond ou n’adhère pas à votre culture d’entreprise ou qui n’est simplement pas au niveau. Une mauvaise recrue est l’une des erreurs les plus risquées et coûteuses qu’une startup peut faire. En particulier en France où le droit du travail manque de souplesse et n’est pas adapté à l’agilité dont les startups ont besoin. Dans les premiers mois de votre startup, vos résultats reposent sur le travail d’une poignée de personnes et vous ne pouvez pas vous payer le luxe d’être mal entouré.

Au delà du product/market fit, ce qui fait qu’un produit se vend bien c’est la culture d’entreprise. Mais la culture d’entreprise, ce n’est pas proposer de la nourriture gratuite et à volonté, un babyfoot ou une fête de noël à vos employés. C’est partager une vision et des valeurs communes : le même socle pour toutes les discussions et la raison pour laquelle tout le monde travaille ensemble. Une bonne culture d’entreprise soude une équipe comme jamais, aide à traverser les moments difficiles et donne à la startup l’opportunité de gagner. Une bonne culture d’entreprise vous donnera l’impression qu‘il est « facile » de construire une startup à succès. Mais on ne met pas en place une culture d’entreprise quand on est seul.

Après mon échec, je recommanderais vivement à quiconque veut se lancer de s’entourer des profils clés pour son business, et ce AVANT même de démarrer. Ceci pour ne pas vous retrouver confronté au dilemme qui était le mien une fois lancé :

  • chercher un/une associé(e) ? J’en avais besoin, aucun doute là dessus. Mais c’est à peu près comme les rencontres amoureuses. Vous n’avez aucune idée de ce que cela va bien pouvoir donner. Il faut juste lâcher son clavier d’ordinateur, sortir, rencontrer des gens, networker et essayer. Le problème est que chaque café prend du temps. Et quand la personne en face de moi ne m’inspirais pas grande chose, je me posais la question suivante : n’aurais-je pas pu faire mieux usage de ce temps ?
  • ou me concentrer sur l’exécution ? Je suis quelqu’un qui préfère voir les choses avancer plutôt que d’en parler pendant des heures. Quand vous êtes seul à tout gérer, vous avez une to-do-listqui ne finit pas de s’agrandir et chaque tâche effectuée est un petit succès. Et contrairement aux rencontres humaines, j’avais au moins un certain contrôle sur les éléments de ma to-do-list. Je n’étais pas à court d’idées et jusqu’ici j’arrivais à les concrétiser. Le problème c’est que comme on dit dans la Silicon Valley, « startup ideas suck ». Exécuter peut être satisfaisant sur le court terme, mais ça peut aussi se révéler être une colossale perte de temps sur le long terme.

Est-il vraiment impossible de réussir lorsqu’on entreprend seul ?

Est-ce que j’encouragerais quelqu’un de créer une startup seul ? Clairement, non. Créer un business seul est bien sûr possible dans certains secteurs d’activité, mais c’est quelque chose de très difficile dans le numérique où l’innovation, l’internationalisation et la rapidité d’exécution sont des facteurs déterminants. Pour autant, je ne pense pas que c’est une mission impossible. Ce n’est simplement pas pour moi. En effet, être solo-entrepreneur ne signifie pas être seul. J’étais entouré de co-workers, j’ai été aidé par une stagiaire (merci Mathilde!), j’ai travaillé sur mon projet avec des développeurs, graphistes ou illustrateurs. Être seul n‘empêche pas de vous reposer sur des gens fiables ou qui croient dans votre projet. Mais ce support n’atteindra jamais le niveau d’investissement qui est le vôtre. Être solo-entrepreneur et réussir est possible, mais votre expérience professionnelle passée et vos ressources financières détermineront jusqu’où vous pourrez aller. Reposez vous sur un bon réseau pour vous aider et vous pourrez réussir si vous êtes suffisamment passionné. Je pense que les gens sont capables de grandes choses s’ils sont suffisamment déterminés. L’entrepreneuriat c’est une passion, porter un projet jusqu’au bout, profiter d’une opportunité de marché, prouver que vous aviez raison, ou ajuster les choses jusqu’à ce que ce soit le cas. Ai-je douté quand je voyais des startups avec des équipes structurées ? Oui bien sûr, mais ça ne m’a jamais stoppé dans mon élan. Et de fait, j’ai eu des résultats plus importants que certaines d’entre-elles, avec des ressources financières pourtant similaires, voir inférieures. La détermination est tout aussi importante que l’équipe.

Quelles leçons je retire de cette expérience ?

Dans l’écosystème startup vous entendrez souvent « fail fast, fail early, fail often ». C’est vrai ; on ne peut progresser sans échouer. Mais ce qu’on ne dit pas c’est à quel point c’est difficile pour un entrepreneur de se planter. De sacrifier ses relations amicales ou familiales, ses finances, sa santé pour son rêve et de finir avec…rien. Mais si vous vous trouvez un jour dans cette situation, souvenez-vous que d’autres sont passés par là. Ils ont rebondi et vous le pouvez aussi.

“ Progresser c’est changer d’erreur ? “

Pierre-Gilles de Gennes

1. Je ressors de cette expérience avec l’intime conviction qu’il m’a manqué de bons associés pour avoir une chance de réussir. Me lancer seul a été une erreur. Sortir un produit est facile. Le mener à la prochaine étape l’est moins. C’est comme courir un marathon : avec beaucoup de détermination et d’entraînement c’est possible. Sauf qu’à l’arrivée, vous devez en courir un deuxième tout de suite. Une course de relais, c’est quand même plus facile ! Entreprendre est une longue aventure et comme toute aventure, elle est plus enthousiasmante quand elle est partagée.

2. Associé ou non, un bon collaborateur est difficile à trouver. Trouver les bonnes personnes ne se fait pas par magie, ce n’est pas de la chance, c’est une compétence. A l’issue de mon aventure entrepreneuriale je dirais que savoir recruter, identifier un bon profil, convaincre une personne de tout quitter et de rejoindre son projet est une des compétences les plus importantes pour un fondateur. Les gens sont à la base de toute organisation. Mais ils sont encore plus déterminants dans une startup que dans une grande entreprise. Le recrutement est un art qui mériterait plus d’attention de la part des fondateurs de startups car apprendre à identifier le bon candidat ayant à la fois de l’expérience et correspondant à la culture d’entreprise que vous souhaitez voir s’installer est bien plus difficile qu‘on ne le pense. Si vous en doutez encore, jetez un œil à ces 34 questions ; je les utilisais comme prétexte à la discussion avec les potentiels associé(e)s que j’ai pu rencontrer. Vous constaterez rapidement que fonder un bonne équipe est loin d’être quelque chose d’évident.

3. J’ai pu réaliser qu’il était possible de faire énormément avec peu de moyens humains et financiers. Quand on est très limité par ses ressources, on apprend à « bootstraper », dénicher tous les services gratuits qui existent, négocier tout, donner l’impression d’être plus grand que ce qu’on est, faire illusion avec quelques astuces graphiques, prioriser ou reporter les dépenses… Une startup n’a pas le luxe de pouvoir faire beaucoup d’erreurs. Les premières années, vous serez toujours limité en ressources et malgré cela vous devez proposer un produit génial, réussir à le distribuer, faire face à plus gros que vous et trouver un business model. Mais le manque de ressources pousse à se poser les bonnes questions. A l’inverse, le confort financier signifie souvent moins bien utiliser cet argent, voire le gaspiller.

4. Mettre une marketplace en position de scaler prend beaucoup plus de temps que je le pensais. Avec du recul, je me dis que mes ressources financières étaient insuffisantes pour tenir le temps d’obtenir un financement.

5. Les plus gros challenges pour l’entrepreneur ne sont pas ceux du monde extérieur, comme le financement, le développement informatique, la technologie ou le recrutement. Ces défis sont souvent enthousiasmants quand on les approche avec philosophie. Les plus gros défis sont à l’intérieur de soi, comme le stress, le doute ou la peur.

6. J’avais choisi de ne pas monétiser MyTwist tout de suite. La monétisation devait se faire sur du commissionnement mais je souhaitais d’abord valider mon idée en la confrontant au marché et générer un volume de transaction minimum avant de complexifier le produit en ajoutant du paiement et des services. Prendre une commission sur 20 transactions par semaine ne fait pas beaucoup de sens et ne paye pas les factures. Même si le sujet de la monétisation est souvent une obsession des personnes habituées à des modèles d’affaires plus « traditionnels », de nombreuses marketplaces ont mis beaucoup de temps avant de monétiser. Ce que je n’avais pas réalisé c’est l’impact de la « gratuité » sur ma propre motivation. Sur le long terme, il n’est pas évident de rester mobilisé sur un travail qui vous occupe 60h par semaine mais duquel vous ne retirez aucune rétribution.

7. La plupart des startups échouent et pourtant nous ne parlons pas beaucoup de l’échec. J’encouragerais tout le monde qui échoue à écrire ce qu’ils ont ressenti. Je réalise que l’échec n’est pas aussi difficile à vivre que ce que j’avais anticipé. Je ressors de cette expérience un peu fatigué nerveusement et avec des dettes. J’avais peur de perdre la face vis à vis de mon entourage ou de l’écosystème. Mais finalement ce n’est que de l’argent perdu et une énorme expérience acquise.

Et maintenant ?

Il est plus facile d’accepter la défaite quand vous avez essayé encore et encore mais que ça n’a mené nullepart. On appelle ça une expérience ratée. L’échec est facile à expliquer. Il est par contre beaucoup plus frustrant d’essayer encore et encore, commencer à avoir de la traction sur son produit et finalement s’écraser. C’est un peu dans ce second cas que je me sens. Tout aurait pu être si différent avec un équipe. Il y a de nombreuses choses que j’aurais fait différemment si je devais recommencer. Mais je ne regrette rien. J’ai beaucoup appris de mes erreurs et je réalise aussi à quel point la chance et le timing sont aussi de gros facteurs dans un succès ou un échec.

J’ai vu assez d’entrepreneuriat pour savoir que c’est pour moi. Je pense que je recommencerai un jour. Je ne sais pas quand et ce ne sera pas tout de suite, c’est certain. La prochaine fois, je ne serais peut être pas le pilote mais je pense que je serais impliqué d’une façon ou d’une autre. Je ferais d’autres erreurs mais certainement pas les mêmes. Créer sa startup c’est apprendre encore et encore jusqu’à ce que vous tapiez dans le mille (ou les millions). Après tout, il suffit d’avoir raison une seule fois.

Après avoir décidé de fermer ma boîte, mes proches me demandent souvent si je vais bien. En fait, je pense que oui. C’était une aventure chaotique mais il est temps de passer à autre chose. Je suis actuellement coursier à vélo pour une boîte de livraison à la demande : je fais 200 kilomètres de vélo chaque semaine, au soleil et dans la plus belle ville du monde. De quoi me renflouer un peu, reposer mon esprit, réveiller mon corps et pouvoir prendre le temps qu’il faut pour trouver un job qui me correspond. Probablement dans une startup, mais en tant que salarié pour cette fois !

par Jonathan Levitre

Franchise : avantages et inconvénients, identifiez les contreparties !

franchise avantages

À écouter les têtes de réseaux, par exemple au cours de conférences sur des événements professionnels, la franchise n’aurait que des avantages pour les futurs partenaires. Pour autant, si toutes ces enseignes sont présentes chaque année sur Franchise expo Paris, c’est bien qu’elles ont besoin de nouveaux talents afin de se développer, mais aussi de partager les coûts liés à ce développement. Le système est fait de contreparties et d’engagements consentis tantôt par le franchisé, tantôt par le franchiseur. Ainsi les avantages pour les uns peuvent représenter des inconvénients pour les autres. L’essentiel étant de parvenir à une certaine forme d’équilibre afin d’assurer une collaboration harmonieuse.

Si la franchise présente des avantages pour de nombreux candidats souhaitant lancer une entreprise, comme tout système elle comporte également quelques inconvénients. Même si, en la matière, tout est une question de point de vue.“Il s’agit d’une problématique intéressante, mais polémique dans un monde de la franchise où le système est sacralisé, remarque François Peltier, directeur associé du cabinet Actas consultants, membre du Collège des experts de Fédération française de la franchise (FFF). Il est pourtant primordial de rappeler certains points de vigilance.”

 

Des règles à respecter

En premier lieu, selon ce spécialiste, il est important d’avoir en tête que le statut de franchisé est assez paradoxal dans la mesure où il présuppose une indépendance juridique du chef d’entreprise, mais une dépendance contractuelle vis-à-vis du franchiseur. “Ce qui parfois peut être une source de déception et de révolte, selon les psychologies, remarque François Peltier.Bien souvent, les candidats à la franchise s’engagent avec un réseau afin de s’émanciper de toute hiérarchie qui décide à leur place. La déception peut se faire sentir quand ils vont prendre conscience de cette interdépendance.”Dans le cadre d’un contrat de franchise, il y a des règles à respecter et certains nouveaux chefs d’entreprise peuvent avoir tout simplement du mal à être freinés dans leur prise d’initiatives concernant leur point de vente.
Car si juridiquement le franchisé est le seul responsable des performances de son unité, ce lien rend difficile un fonctionnement totalement libre. Ce n’est pas lui qui choisit les produits qu’il va vendre (en tout cas son choix est limité), ni sous quel référentiel d’image, encore une fois, cela peut être une source de déception.
Quand on rejoint un réseau de franchise, il faut également ne pas s’attendre “à devenir riche tout de suite, glisse François Peltier. De nombreux partenaires ne se paient pas pendant plusieurs mois et la rémunération moyenne d’un franchisé débutant est souvent plus basse que ce qu’il percevait auparavant.” Un élément à prendre en compte d’autant que la franchise n’exclut pas les sacrifices à consentir dans le cadre de toute création d’entreprise et notamment l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Une situation qui peut être psychologiquement difficile à vivre.

 

S’appuyer sur un concept rodé

Dans cette perspective, le versement des redevances, même s’il a été obligatoirement consenti par le franchisé, peut être considéré comme un inconvénient de la franchise. “Le paiement de cette redevance doit impérativement se faire en contrepartie d’avantages sinon il est difficile d’adhérer au système”, avertit Hélène Helwaser, avocat au sein du cabinet Guizard & associés et membre du Collège des experts de la Fédération française de la franchise (FFF).
Pour autant, il est indéniable que le système présente également des avantages et notamment le poids et la reconnaissance des enseignes qui renforcent la notoriété du point de vente. “J’ai en tête une étude réalisée par un concept de fleurs coupées en self-service, expose François Peltier. Les résultats ont montré que lorsqu’un magasin sous enseigne change de propriétaire pour devenir indépendant avec le même emplacement, les mêmes produits et le même exploitant, les chiffres d’affaires baissent de 20 à 30 %.” Par ailleurs, pour de nombreux franchisés, la création d’entreprise correspond à un besoin de s’impliquer autour d’une marque commune, d’appartenir à une collectivité et surtout ne pas être seul. Autre avantage, l’aspect patrimonial de la franchise. Dans la création d’un point de vente, la notoriété de l’enseigne accroît sa valeur. “Il ne faut pas non plus oublier que les concepts de franchise sont connus, ont été rodés, et ont une antériorité,ajoute Hélène Helwaser. Ils permettent aux jeunes chefs d’entreprise de ne pas partir dans l’inconnu.” Sécurité supplémentaire pour le franchisé, la possibilité d’aller voir dans les points de vente du réseau si les affaires fonctionnent. “Le contenu du document d’information précontractuelle (DIP) est également un indicateur sécurisant, explique Hélène Helwaser. De plus, la loi exige que les informations soient précises, claires et sincères. Cela sécurise quand même la décision.”
Entre avantages et inconvénients, tout est question de perception et d’expérience individuelle. Pour bien vivre sa vie de franchisé, il est essentiel d’équilibrer la balance entre le pour et le contre et ce, dès les premiers mois d’activité.

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Marie Roques
Journaliste pour L’Officiel de la Franchise

La transformation digitale entre besoin de vitesse et d’ancrage

Road through landscape. Road and car travel scenic and sunset.

La transformation digitale est un changement comme un autre et, en tant que tel, obéit à certaines règles dont on ne peut s’affranchir. Un peu comme la gravité. Aussi évident que cela puisse sembler il est toujours bon de le rappeler tant c’est un domaine dans lequel les entreprises ont tôt fait d’oublier le bon sens, croyait à tort que la technologie va tout régler et le changement dans l’entreprise s’opérer comme par magie vu qu’il s’est produit naturellement à l’extérieur. Sauf que pour l’essentiel la technologie n’est pas levier du changement ni son objectif. C’est son utilisation qui est l’objectif et les leviers du changement principalement humains.

L’ancrage du changement est le but ultime de tout dispositif de conduite du changement

Mais il est tout de même un point où la transformation digitale tend à différer de  ce qu’on connaît. Habituellement, une fois l’objectif et la direction connus, il n’ »y a qu’à »  construire un plan de conduite du changement. Etude d’impact, roadmaps individuelles et collectives, sensibilisation, formation, création d’une dynamique etc. L’objectif est de « faire atterrir » le changement, l’ancrer à la la fois dans la têtes et dans les actions quotidiennes. C’est ce qu’on peut, justement, appeler l’ancrage et qui est le but ultime de tout dispositif de changement.

On démarre par de la sensibilisation, puis on communique plus franchement sur l’ambition, enfin on rentre dans le « dur » par la formation et la mise en œuvre concrète du changement au niveau des process, du management, des comportements, de la culture d’entreprise…

Sauf qu’en matière de digital cela ne fonctionne pas aussi bien. La raison, tout le monde la connait sans pour autant en tirer toutes les conséquences : quand on se lance dans sa transformation digitale on ne sait pas encore comment celle-ci va se matérialiser. Difficile d’ancrer quelque chose quand on ne sait pas de quoi il s’agit.

La transformation digitale est le processus, pas la destination

La transformation digitale est donc davantage le processus qui mène au changement que le changement lui-même. Avant d’ancrer il faut trouver sa voie, sa destination, sa cible. Là, le processus est plus classique et consiste en un enchaînement de phases relativement connues et balisées.

  • Inspiration : comprendre ce qui se passe, les enjeux, identifier comment on est impacté et son terrain de jeu.
  • Ambition : élaborer une ambition partant ce qui précède, faute de quoi on aura du mal de donner une ligne directrice et embarquer les gens avec soi.
  • Design : phase où l’on va concevoir de manière très concrète des initiatives en partant le plus souvent du parcours client/employé, d’un point de friction. L’idée ici est de rendre les choses très rapidement concrètes pour éviter l’effet tunnel et, ce que reprochent souvent les collaborateurs, éviter de garder à la démarche un coté trop conceptuel et intellectuel. Les phases de design doivent se passer en mode « sprint », en réunissant l’ensemble des parties prenantes et expertises concernées sur un temps limité.
  • Prototypage ; on part de ce qui est sorti des ateliers « design » pour « sortir » quelque chose d’opérationnel le plus rapidement possible même si produit reste incomplet. L’idée et délivrer, rapidement et de manière agile, un produit minimum viable à mettre entre les mains de l’équipe projet puis de l’utilisateur final.
  • Industrialisation : c’est la mise en production finale avec tout ce que cela implique en termes de robustesse, niveau de service etc.

 

L’idée ici pour une entreprise qui part le plus souvent de loin et n’a guère d’idée de ce qu’elle veut faire à part se digitaliser et d’acquérir ce que j’appelle du « grip » et de la vitesse. Comprendre la manière dont son environnement change, voir ce qui se passe ailleurs, comprendre ses enjeux et parfaire le tout par la pratique et la mise en œuvre d’initiatives très concrètes.

Comment la vitesse et grip s’articule avec l’ancrage

Ce qui est intéressant n’est pas tant la description de ces deux dispositifs mais la manière dont ils s’articulent et s’enrichissent l’un l’autre.

Commencer par un ancrage profond alors qu’on a pas été capable de prendre assez de vitesse et que le « grip » digital de l’entreprise est faible ne mène nulle part. On crée de la lourdeur sans pour autant savoir où l’on va, on fige avant d’avoir mis en mouvement. Bref, impossible d’avancer ainsi.

A l’inverse les entreprises qui privilégient le grip et la vitesse arrivent à s’acculturer plus rapidement et, surtout, a expérimenter, apprendre par la pratique et matérialiser peu à peu leur progrès par des réalisations concrètes. Mais avec un risque : celui que l’entreprise en tant que structure et groupe humain ait de plus en plus de mal de suivre et, ainsi, de donne naissance à une organisation shyzophrène dont une partie va à 100 à l’heure sur le digital et le reste ne sait comment délivrer la promesse durablement.

La bonne solution est, sans aucune surprise, un couplage des deux approches. Car le besoin en ancrage, en profondeur de changement n’est pas le même en fonction du stade où l’on se situe dans la prise de vitesse. Quand on est en phase d’inspiration ou de formulation d’une ambition, seul un travail de sensibilisation et d’acculturation est nécessaire. C’est quand on passe au design et, a fortiori, à l’industrialisation qu’un travail d’alignement et de changement plus ou moins profond devient souvent nécessaire.

Il n’est donc nécessaire de démarrer sa transformation digitale avec un plan de changement profond. Il faut juste avoir en tête qu’il faudra être capable d’augmenter le dosage et la profondeur du changement avec le temps mais une fois seulement qu’on saura où l’on va, que l’on sera en mesure de porter et incarner l’ambition et – autre avantage d’un couplage bien ajusté – de montrer par l’exemple qu’on a commencé à avancé et que cela porte ses fruits. Il est en effet plus simple de convaincre et donner du sens lorsqu’on peut s’appuyer sur quelques initiatives réussies (même si elles ne sont qu’au début de leur cycle de vie et sont donc largement améliorables) plutôt que lorsqu’on a un discours.

Il ne faut pas surdoser la conduite du changement tant qu’on n’a pas le grip digital suffisant

Tout cela pour dire qu’il est inutile de vouloir trop planifier et structurer le voyage tant qu’on a ni la destination, ni le véhicule et encore moins le permis de conduire. Tout cela semblera bien évident à la plupart d’entre vous mais de récentes observations me font dire qu’il est parfois nécessaire de le rappeler.

En conclusion il est essentiel de ne pas surdoser la conduite du changement tant qu’on a pas acquis une vitesse et un grip digital suffisant.

  • A propos
bertrand-duperrin
Bertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.

Par Bertrand Duperrin