Il nous arrive de rencontrer en situation de travail des personnes qui rassemblent avec facilité autour d’elles leur équipe et mobilisent les forces de chacun vers le succès collectif; ces personnes semblent naturellement posséder toutes les qualités pour mener avec efficacité et doigté leur équipe.

Ces personnes sont-elles nées avec tout le bagage nécessaire pour exercer un leadership profitable?

Les recherches démontrent que le leadership ne relève pas d’une combinaison de gènes et de caractéristiques héritées de ses parents. C’est plutôt l’ensemble des apprentissages et les expériences acquises au cours de ses études, en famille, au sein de groupes ou au cours des expériences de travail qui font qu’un individu développera ses qualités de leader.

Les psychosociologues considèrent le leadership comme une interaction positive entre les leaders et leurs collaborateurs. Positive dans le sens que ce soit le collaborateur qui fait la réussite du leader en acceptant ou rejetant son influence. Car ce sont les membres de l’équipe, en acceptant notre influence, notre aide et notre supervision, qui amèneront l’équipe à atteindre des niveaux de performance acceptables ou supérieurs aux attentes de l’organisation.

Voici une définition de la notion de leadership : « Le leadership est une capacité d’influence qu’une personne acquiert, indépendamment de la position qu’elle occupe ou de son statut social, en adoptant un style d’intervention qui convient à la fois à la situation et aux personnes dont la participation est requise pour atteindre le résultat recherché » Ainsi, les qualités d’un leader varient dans le temps, ainsi qu’en fonction des situations. Évidemment, notre définition implique que ce dernier, comme tout autre être humain, dépend des environnements interne et externe de l’entreprise.

Certes, le leadership dépend d’une série d’autres facteurs tels que : la légitimité que les membres du groupe accordent au leader (formelle ou informelle), la nature des interactions entre les membres et les unités de l’entreprise, etc. Toutefois, dans un environnement caractérisé par le changement, la capacité du leader à susciter l’engagement, le volontarisme ou la participation au travail, constitue un véritable défi.

Selon le modèle de Hersey & Blanchard, le style de leadership à adopter dépend de la situation. Or, celle-ci est déterminée par le niveau de maturité professionnelle des membres de l’équipe. On définit la maturité à partir de quatre éléments complémentaires :

– La compétence de la personne : c’est-à-dire ses connaissances, son expérience pour exécuter ses tâches.

– Son sens des responsabilités : c’est-à-dire son souci des échéanciers, de l’information juste et sa capacité de demander de l’aide au besoin.

– Son degré d’autonomie : sa confiance, sa capacité à résoudre les problèmes.

– Sa motivation : le plaisir de travailler, l’intérêt à son travail et le sentiment d’accomplissement.

Rappelons que ces variables doivent être considérées seulement en fonction de la tâche précise à accomplir ou de l’objectif à atteindre. La maturité ou le manque de maturité d’un individu ou d’un groupe n’est pas une chose absolue. Ainsi, il se peut qu’un représentant des ventes fasse preuve de maturité dans sa prise de contact avec les clients, mais ne démontre pas le même degré de maturité face à une tâche qui consiste à maintenir à jour une banque de données sur les clients et les ventes.

Au cœur de l’organisation, il y a le Capital Humain.

Les ressources humaines ont pour objectif d’apporter à l’entreprise le personnel nécessaire à son bon fonctionnement.

Ceci implique donc, de lui assurer le nombre suffisant, mais aussi compétent et motivé pour le bon fonctionnement de l’organisation.

Les enjeux de la fonction ressources humaines s’appréhendent à tous les niveaux de l’entreprise : Elle garantit la bonne productivité de l’entreprise en lui fournissant un personnel compétent et motivé.

Les forces de ventes motivées et efficaces pourront améliorer le rayonnement commercial de l’entreprise.

Les répercutions financières de la gestion du personnel permettront de limiter les coûts de l’entreprise.

Et enfin, les ressources humaines sont au cœur de la stratégie d’entreprise pour lui amener une valeur ajoutée face à la concurrence.

Gestion des ressources humaines en 4 points

La Gestion des ressources humaines s’emploie donc au quotidien dans l’entreprise sur 4 grands champs d’action :

• 1-Le recrutement des salariés
• Afin de faire concorder les besoins en compétences dans l’entreprise avec les talents individuels, les ressources humaines doivent parfaitement cibler leurs besoins présents mais aussi les facilités qu’aura chaque personnel recruté à s’adapter aux besoins futurs de l’entreprise.

• 2-La rémunération du personnel
• la GRH englobe tant le service paie que la motivation par le salaire. Il doit être le juste équilibre entre le coût engendré pour l’entreprise et la motivation nécessaire au salarié.
• 3-La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
• Véritable point stratégique au cœur de l’entreprise, la GRH doit prévoir et adapter Capital Humain selon les besoins de l’entreprise afin de la rendre performante et réactive dans son environnement toujours plus fluctuant et instable.

4-L’amélioration des conditions de travail

La fonction Ressources Humaines va au delà de la simple prévention de l’absentéisme due aux accidents et maladies pour améliorer la productivité et la performance de l’entreprise en prenant en compte la psychologie, de par la prise en compte de la motivation et du stress de son Capital Humain.

« Zapper » régulièrement son job reste rédhibitoire pour une majorité de directeurs administratifs et financiers quand ils sont dans le rôle de recruteurs, selon une étude menée pour le spécialiste en recrutement spécialisé Robert Half.

Rester trop longtemps au même poste fait peut-être planer le soupçon d’un manque d’ambition et une aversion au risque, mais changer trop souvent d’employeurs vous fait plus sûrement cataloguer d’instable, voire de déloyal ou mercenaire… Par qui? Par les directeurs administratifs et financiers qui, à 83%, se déclarent prêts à éliminer un candidat sous prétexte qu’il est un job zappeur, selon une enquête réalisée auprès de 200 DAF français pour le spécialiste en recrutement spécialisé Robert Half. Les résultats de cette étude sont pour le moins décalés par rapport à un contexte économique où la mobilité professionnelle, volontaire ou forcée, devient monnaie courante. D’autant que pour 88,5% des DAF, à compter de 3 changements de postes sur une période de 10 ans, un salarié ou candidat peut être considéré comme un job-zappeur. Or, au regard du marché du travail actuel, cela peut paraître excessif d’autant que près de 30% des DAF ont eux-même changé au moins trois fois d’entreprises en une décennie. Il s’agit même souvent du seul moyen d’obtenir une augmentation de salaire ou une promotion plutôt que de végéter dans le même poste sans perspective d’évolution…
De job zappeur à job challenger

De plus, au-delà des paramètres de salaire, changer régulièrement d’emploi peut s’avérer bénéfique pour sa carrière avec l’acquisition de nouvelles compétences et d’une expérience accrue et diversifiée.

 » L’analyse d’un parcours professionnel doit se détacher des préjugés, car chaque carrière est unique. C’est pourquoi dans le cadre d’une candidature, il est primordial d’anticiper les réserves sur le sujet en préparant un argumentaire expliquant les raisons et les motivations de ces changements réguliers, tout en valorisant les acquis de compétences et d’expériences obtenus à chacun des postes. L’objectif est de démontrer que l’on n’est pas simplement un job zappeur, mais un job challenger « , analyse Bruno Fadda,Director de Robert Half Finance et Comptabilité. Il n’est d’ailleurs pas étonnant que les profils les plus recherchés soient ceux qui alignent aussi le plus de lignes dans leurs CV…

La stratégie a pour vocation de créer ou re-créer du potentiel pour vos activités. Elle engage l’entreprise sur le moyen et le long terme.

La première activité qui nous vient à l’esprit est la démarche stratégique. Il s’agit de réaliser un diagnostic stratégique de la situation de l’entreprise. On parle communément d’opportunités-menaces et forces-faiblesses, connue sous le nom de matrice MOFF ou SWOT (en anglais). Il s’agira de déterminer les objectifs dits « stratégiques » que l’on souhaite assigner à l’entreprise. Les comités de direction ont à leur disposition une grande palette d’outils. Les plus stratèges sont adeptes de la théorie des jeux… Il est ainsi possible d’établir les bases d’une gouvernance d’entreprise.

Il existe quelques grandes options possibles, ce sont les stratégies de différenciation, de domination par les coûts ou bien de focalisation sur des niches. Au-delà de ces modèles théoriques, de nombreuses options s’offrent aux stratèges : stratégie Blue Ocean, de rupture, etc. Il sera alors nécessaire de bien identifier son business model pour assurer de façon permanente la croissance prévue.

Pour accélérer le mouvement et atteindre une taille critique, des opérations de croissance externe peuvent être menées (fusion..). Il convient de bien réfléchir sur ses compétences clés pour sélectionner des cibles pertinentes. Pour un engagement moins fort, des alliances stratégiques peuvent être conclues. Il est alors opportun d’envisager une diversification de ses activités. Un axe fréquemment privilégié est l’intégration verticale dans sa filière.

Des décisions en terme d’organisation sont également prises. En nos époques, il est fréquent de recourir à la délocalisation dans le cadre de stratégies industrielles.

Décider, c’est aussi savoir gérer des risques pour les réduire ou les anticiper.

Au départ réservée aux groupes informatiques – Oracle, Microsoft, Apple… – avec une forte culture d’écosystèmes et de partenariats, l’open innovation a infusé dans les autres industries comme celles des télécoms, puis des technologies de l’information et de la communication. “Toutes les entreprises dans tous les secteurs de l’économie sont désormais intéressées à travailler avec des start-up”, note Claudio Vandi, le responsable des programmes open innovation à Numa Paris, ex-Silicon Sentier. Dans le transport, comme à la SNCF, dans l’automobile, avec le cas du constructeur Renault, dans le retail, avec très récemment une initiative du Suédois Ikea, ou même dans l’univers des médias et de la publicité, on s’intéresse de très près à ce sujet. C’est le cas de Natalie Rastoin, directrice générale d’Ogilvy France. Au sein de son association professionnelle, la AACC (Association des agences-conseil en communication), elle a créé un “Start-up project”.

Adossé au cluster parisien Cap Digital, il vise à présenter des jeunes pousses aux grandes agences de communication. “Le numérique transforme les marchés. Les entreprises doivent innover.

“L’open innovation, c’est l’humilité de reconnaître qu’on n’est plus capable en interne de produire toute l’innovation nécessaire”

L’accélération est telle que notre capacité d’innovation doit être décuplée. Dans les moments de très grandes mutations, il est difficile d’innover plus vite en interne. Une des manières d’accélérer est de recourir à l’innovation ouverte”, explique la publicitaire. L’open innovation est ainsi un échange vertueux entre d’un côté, une industrie, un secteur ou une entreprise qui doit se transformer, et de l’autre, un écosystème de start-up qui possède des technologies et des services innovants. “Nous sommes dans un phénomène d’accélération et de mondialisation de l’innovation. Personne ne peut capter l’innovation en restant enfermé entre quatre murs, ajoute Olivier Delabroy, directeur de la R&D du groupe Air Liquide. Beaucoup de grands groupes entrent dans un nouveau cycle où il devient nécessaire d’aller enrichir son core-business, et même d’aller au-delà. L’innovation avec les start-up est un moyen de conquérir ces territoires adjacents”.

Air liquide, spécialiste des gaz industriels, affiche de grandes ambitions : il s’intéresse à la transition énergétique, à la transformation digitale ou encore aux nouveaux territoires la ville, s’est fixé pour objectif d’investir 100 millions d’euros d’ici 2017 dans des start-up. Dernière actualité en date, sa participation au deuxième tour de table de financement de l’opérateur télécoms Sigfox, largement relayé dans les médias.

Accélérer et transformer le cycle d’innovation

Quel est le pire ennemi d’un décideur ou d’un responsable ? Le manque de temps. Les directions R&D n’échappent pas à la règle. Il aura fallu 70 ans à l’automobile pour devenir un produit “mass market”. La radio a mis 50 ans, la télévision 40, l’ordinateur personnel 20 ans, le mobile 10 et la tablette numérique, 5 ans. La vitesse d’absorption des technologies par les marchés ne cesse d’augmenter. “Cette réduction du temps n’est pas compatible avec les modes traditionnels d’innovation interne. Sur un tas de nouveaux sujets, les grands groupes ont du mal à suivre”, explique Jean-François Galloüin. Les problématiques sur la table ?

L’expérience client à revoir, l’offre de produits et services numériques à imaginer, l’analyse de données clients, les tests et apprentissages en temps réel, jusqu’à la transformation numérique des processus interne. La collaboration avec les start-up permet donc de répondre à ces besoins en réduisant les délais d’accès aux marchés. Mais pas seulement. “L’open innovation nous permet aussi d’investiguer de nouveaux territoires. C’est une manière de capter et de comprendre de nouvelles tendances. Les jeunes pousses ont cette capacité à nous amener hors de notre cœur de métier, à nous apporter de la rupture”, juge Olivier Delabroy. Une stratégie qu’accompagne Nathalie Boulanger, directrice d’Orange Start-up écosystème, qui a travaillé avec 66 jeunes pousses l’an passé. “Nous sommes avant tout un opérateur télécom.Nous investissons énormément dans nos réseaux comme la fibre optique ou la 4G. Nous développons quelques services, mais un grand groupe ne peut plus tout faire. Nous devons aussi enrichir l’écosystème en encourageant les bonnes idées par l’innovation ouverte.”

Bénéfice pour l’ancien France Télécom : permettre l’éclosion de nouveaux services sur les infrastructures qu’il déploie. Quelques exemples : Afrimarket, service de transfert d’argent, Yummypets, un réseau social pour les propriétaires d’animaux connectés, ou encore un système de paiement NFC Payintech. Quand l’innovation est particulièrement prometteuse, l’opérateur investit. Il dispose de plusieurs fonds dont le dernier né Orange Digital Ventures est doté d’une enveloppe de 20 millions d’euros pour la première année.

“Toutes les entreprises dans tous les secteurs de l’économie sont désormais intéressées à travailler avec des start-up”

De manière générale, la start-up peut fournir une brique technologique pour enrichir une offre, apporter des innovations sur les usages et l’expérience utilisateur, mais aussi apporter une vision neuve des business models sur les marchés existants. Les grands groupes ont pris conscience que le numérique peut vraiment les bousculer, voire renverser des positions fortes. Après la distribution, la musique ou les médias, on le voit dans le transport urbain avec Uber face aux taxis, dans le transport longue distance avec Blablacar, ou dans l’hôtellerie avec AirBnB. “Le traumatisme de certains acteurs qui ont été effacés de la carte faute d’avoir pris le bon virage, est à l’esprit dans les grands groupes. Les concurrents d’hier ne sont pas forcément ceux d’aujourd’hui. Demain, il y en aura d’autres. Ils doivent être très vigilants sur les services et agiles sur leur business model”, analyse Yoann Jaffré, l’Atelier BNP-Paribas.

“Fail fast !”

Ce n’est pas parce qu’une grande entreprise et une start-up travaillent ensemble que naîtra nécessairement une innovation. “Il y a énormément d’expériences qui échouent. Beaucoup de grands groupes ne réussissent pas à vraiment transformer l’essai de l’open innovation, c’est-à-dire à produire un impact business de cet effort”, déplore Olivier Delabroy d’Air Liquide. Quelle est la bonne méthode ? De l’avis de tous, il n’y a pas de recette magique. Seule certitude : travailler avec une start-up n’est pas naturel pour un grand groupe. “Un peu comme un organisme biologique, une entreprise est constituée pour se défendre du changement. Tout ce qui introduit de la nouveauté n’est pas bienvenu au départ”, constate Claudio Vandi, de Numa. D’abord, mieux vaut privilégier les programmes courts et intensifs. Dans un premier temps, une collaboration ne doit pas durer plus de trois mois. « Innover, expérimenter, c’est sortir de sa zone de confort. Pour réussir, il faut apprendre à accepter l’échec, à échouer souvent et rapidement sans que cela coûte trop cher », assure Yoann Jaffré, responsable du Lab de l’Atelier BNP-Paribas.

L’open innovation doit ensuite se manager de façon stratégique. Hugues Hansen, directeur général de Start’in Post, l’accélérateur de start-up du groupe La Poste, travaille avec plusieurs dizaines de jeunes entrepreneurs : “Il est important d’établir un bon contact entre les dirigeants de la start-up et les équipes opérationnelles du groupe”. Dans le dispositif, l’aspect humain est essentiel. Exemple avec la boîte à outils de la Poste : désignation d’un sponsor opérationnel issu d’une entité business, check-up des forces et des faiblesses de la jeune pousse, ou encore mobilisation d’experts au sein du groupe pour corriger les points particuliers.

“Les jeunes pousses ont cette capacité à nous amener hors de notre cœur de métier, à nous apporter de la rupture”

“Chaque start-up reçoit enfin un mentor qui a pour caractéristique d’être un ancien entrepreneur, qui a donc l’expérience du créateur d’entreprise”, ajoute Hugues Hansen. Cette personne sera un peu comme chez Orange, “l’avocat de la jeune pousse en interne, en particulier auprès des business-unit concernées. Lesquelles devront aussi avoir très envie de collaborer avec la start-up”, tient à préciser Nathalie Boulanger. Un prérequis.

En fait, l’open innovation n’est pas un puzzle à deux pièces, il faut un facilitateur plus moins extérieur au grand groupe. Il peut appartenir à un incubateur corporate, comme à La Poste ou chez Orange, ou être extérieur comme au Numa ou à Paris&Co.

Manager vs entrepreneur, le choc des cultures

Car tout ou presque oppose grands groupes et start-up. L’un pense planification, l’autre réalisation. L’un raisonne retour sur investissements, l’autre trésorerie. L’un réfléchit qualité, et l’autre agilité. Confrontés à des problématiques et des enjeux très différents, ils ne fonctionnent pas de la même façon. La grande entreprise est dans le temps long. Elle raisonne en trimestre ou en semestre. La start-up gère son cash à la semaine. “Six mois pour une start-up, c’est un tiers de la durée moyenne de son existence”, rappelle Hugues Hansen, de La Poste. La gestion et le management des projets n’ont rien à voir non plus.

Par nature, la start-up crée des collaborations très directes, favorise le “test and learn” et la remise en question. A contrario, un grand groupe repose sur un management top-down, des process, une stratégie de marques et de communication, des obligations financières et légales fortes… Un manager n’est pas un entrepreneur. Le premier a peur de perdre le contrôle, et le second de se faire écraser. Il faut dépasser cette relation de méfiance initiale entre les acteurs. Selon le baromètre de l’innovation ouverte 2014 publié par Arthur D Little et Bluenove pour le Medef, 54 % des grands groupes craignent en effet le vol ou le détournement de la propriété intellectuelle, et 38 % expriment la peur de perdre le contrôle du processus d’innovation.

“Un manager n’est pas un entrepreneur. Le premier a peur de perdre le contrôle, et le second de se faire écraser.”

En matière d’open innovation, le groupe Air Liquide travaille avec une trentaine de start-up. “Tout cela n’est pas facile, cela s’apprend et se structure, rappelle Olivier Delabroy. Mieux vaut mettre dès le départ tous les sujets sur la table, en particulier ceux qui pourraient poser problème plus tard comme la propriété intellectuelle, le partage de la valeur, la gestion du cash ou l’agilité des processus.”

Autre difficulté possible : l’incompréhension de la part des équipes en charge de l’innovation, qui éprouvent le sentiment d’être court-circuitées et concurrencées. L’open innovation fait peur en interne. “Si d’autres que moi inventent le futur de mon entreprise, à quoi je sers ?, voilà le message qui peut circuler dans l’organisation”, prévient Jean-François Galloüin. La communication interne, la présentation des initiatives d’innovation ouverte et l’implication des équipes apparaissent comme essentielle. Pour répondre à cet écueil, le groupe La Poste organise par exemple des road-show internes de présentation des projets d’innovation ouverte à destination de ses structures opérationnelles. Ce qui permet aussi d’affiner les besoins.

Levier d’acculturation

Les dispositifs d’innovation ouverte remplaceront-ils les projets menés en interne ? La réponse est non. Pour plusieurs raisons. D’abord, l’open innovation démultiplie et élargit les capacités en permettant de gérer plus de projets en même temps. L’innovation stratégique pour les grandes entreprises mobilise en interne des centaines de collaborateurs. A contrario, l’open innovation ne concerne que quelques projets dans l’année. C’est surtout un levier d’accélération et de complémentarité. Ensuite parce que les start-up sont par nature fragiles. “Construire sur le long terme nécessite toujours une structure R&D interne avec des feuilles de route, des processus linéaires et structurés”, explique Olivier Delabroy. Le phénomène est durable. Il s’agit désormais de l’ancrer en profondeur dans les grandes organisations.

“Les grands groupes manquent peuvent manquer de culture de l’innovation en interne. Être au contact des start-up est un bon moyen pour les collaborateurs d’apprendre de nouvelles façons de travailler. C’est aussi un enjeu d’acculturation”, complète Yoann Jaffré. En France, l’open innovation est d’autant plus importante que la faiblesse du système du ‘venture-capital’ est forte. La coopération grands groupes-start-up est un bon moyen de renforcer nos entreprises leaders et de favoriser l’émergence de nouveaux champions mondiaux. Les grands groupes auraient tort de se priver de la créativité des entrepreneurs. Ils n’ont que l’embarras du choix dans notre “start-up nation” : pour la troisième année consécutive, la France est le pays qui compte le plus de start-up à forte croissance, selon le classement du cabinet Deloitte, le Fast 500 Europe. En 2013, on en dénombrait 86. À titre de comparaison, l’Allemagne n’a produit que 28 start-up performantes cette année-là.

Hausse de l’activité, remplacement d’un salarié qui quitte temporairement ou définitivement l’entreprise, départ à la retraite, envie de développement ou de franchir de nouvelles étapes ? Le recrutement est la clé. 

La nécessité de recruter s’impose parfois d’elle-même. C’est un pas en avant pour l’entreprise. C’est une décision importante qu’il ne faut pas prendre à la légère. Le projet d’embauche est un processus qui peut être long et contraignant à l’issue du quel le dirigeant deviendra employeur et devra gérer et manager une personne supplémentaire.

1 Pourquoi recruter : Définition du besoin

Avoir un carnet de commandes qui explose est-ce une raison suffisante pour passer par l’embauche ? L’entreprise prospère et veut s’agrandir. Il est nécessaire de quantifier l’importance d’un nouveau salarié dans la boîte. Sera-t-il indispensable ? Il faut évaluer les besoins en moyens humains. Peut-on occuper la personne supplémentaire en temps plein ? Il faut définir les objectifs du recrutement envisagé, définir le poste à pourvoir et le profil recherché. Si le recrutement est lié à un turn-over ou à un départ à la retraite, est-il nécessaire de remplacer le salarié à l’identique ? Cette partie est la base du projet d’embauche.

2. La rémunération

Tout travail mérite salaire. La rémunération est le point phare du projet d’embauche. C’est la rétribution du travail fourni par le salarié et cela occupe une place prépondérante dans la relation de travail. Il faut se fixer des limites mais rester ouvert à la négociation. Il convient de demander au salarié quelles sont ses prétentions salariales et voire si ces dernières peuvent correspondre au prix fixé. Le dirigeant doit respecter le code du travail et les conventions collectives et ne pas descendre en dessous du salaire minimum.

3. Les aides au recrutement

Le projet d’embauche est bien lancé. Financièrement, une embauche coûte cher à un dirigeant. Par exemple, une personne au SMIC touche environ 1100 euros. L’employeur doit débourser près de 1500e pour payer son salarié au SMIC. Il faut savoir qu’en France, il existe plusieurs aides, sous conditions. Par exemple, les chômeurs de longues durées ou les jeunes de moins de 26 ans peuvent être éligibles aux différentes formes de contrats aidés. C’est pourquoi, il est nécessaire de se renseigner sur les conditions d’attributions de ces aides.

4. Contrat à court ou long terme ?

Après avoir défini le profil du candidat recherché et le poste à pourvoir, il faut déterminer la durée. Une embauche de longue ou de courte durée ? Il y a différentes possibilités.
– CDI : Contrat à Durée Indéterminée
– CDD : Contrat à Durée Déterminée
– Interim (Travail temporaire, sur mission)

5. Diffuser l’offre d’emploi

Une fois que tout est en prédéfini, il ne reste plus qu’à « communiquer » sur ce poste. Soit par le biais d’Internet (réseaux sociaux, sites d’emplois…) soit à l’aide des cabinets de recrutement ou des agences pour l’emploi. La rédaction de l’offre d’emploi est essentielle et doit être claire. Il faut bien préciser le salaire, la fonction occupée, le type de contrat… Il ne faut pas non plus se tromper dans l’intitulé du poste et éviter ainsi d’induire un candidat en erreur.

6. Choisir le « bon » candidat

L’offre a été diffusée en masse et de nombreux candidats ont répondu présents. Le plus gros du travail reste à faire. Trier les candidatures reçues.
Pour sélectionner le bon candidat, il en convient de procéder par étapes.

– Trier les premières candidatures avec lettre de motivation et CV, en choisissant celles se rapprochant davantage au profil recherché.
– Vérifier les références des candidats
– S’entretenir avec les candidats, dans un premier temps par téléphone en rappelant les informations essentielles, le salaire, le type de contrat, les conditions de travail et la fonction occupée…
– Choisir les personnes qui correspondent au mieux aux attentes et organiser un entretien visuel avec elles.

Il est aussi possible dans certains cas, de faire passer des tests d’aptitudes pour savoir si la personne sera apte ou non à occuper le poste à pourvoir.

7. Respecter les obligations liées à l’embauche

Le candidat est choisi. Il ne reste plus qu’à signer le contrat d’embauche. Pour le dirigeant, le travail n’est pas encore terminé. L’employeur a quelques obligations supplémentaires à réaliser…

– déclaration unique d’embauche,
– immatriculation auprès des caisses de retraite,
– inscription auprès de la médecine du travail,
– tenue d’un registre unique du personnel,
– tenue d’un registre de l’inspection du travail,
– tenue d’un livre de paie,
– établissement d’un bulletin de paie

8. Accueillir et faciliter l’intégration du nouveau salarié

L’embauche est effective, le nouveau salarié intègre l’entreprise. L’employeur aura pour mission de réussir son intégration. Si le salarié se sent bien dès les premiers jours, il sera plus efficace et performant sur son poste et trouvera rapidement sa place dans l’entreprise. Un salarié qui se sent bien est un salarié plus motivé et plus productif.

Le recrutement apporte des points positifs à une entreprise. Le chef d’entreprise peut augmenter son chiffre d’affaires et ses marges. Il peut aussi avec l’aide d’une personne supplémentaire, dégager du temps qu’il peut consacrer à d’autres tâches dans la société. Le recrutement est la preuve que l’entreprise est stable et qu’elle connaît une évolution positive.

À partir d’un certain âge, la question d’entreprendre commence à se poser. Il s’agit de savoir s’il faut se lancer dans le monde de l’entrepreneuriat une fois diplômé ou s’il est intéressant de le faire après avoir acquis suffisamment d’expérience dans un domaine en particulier. Y a-t-il vraiment un âge pour entreprendre ?

Une question d’envie avant tout

Créer sa propre entreprise est l’un des nombreux moyens de se retrouver financièrement autonome. Il s’agit également d’une situation qui offre une liberté dont on peut se servir pour vaquer à d’autres occupations importantes. À la base, le fait d’entreprendre relève d’une envie d’autonomie, et c’est pourquoi il serait absurde de lui accoler un âge limite. Néanmoins, aux États-Unis, et notamment en Californie, des centaines de jeunes entreprises sont créées chaque année. Pour la plupart, c’est l’œuvre de jeunes diplômés d’universités, dont la moyenne d’âge n’excède pas 25 ans.

Se poser la question d’entreprendre sur le tard

Pour les jeunes entrepreneurs, le souci de vouloir posséder et diriger sa propre entreprise part d’une volonté de se différencier des autres. Il s’agit ici d’une volonté de créer quelque chose de nouveau. Cette fougue remarquée chez les plus jeunes pousse le plus souvent les personnes au-delà de 40 ans à se poser la question s’ils ne sont pas trop vieux pour créer une entreprise. Une inquiétude justifiée par le fait que les personnes plus âgées ont plutôt pour objectif de préparer l’avenir de leur famille, et sans doute par l’image de dynamisme, de contrainte et de fatigue véhiculée par l’entrepreneuriat.

L’âge ne compte pas toujours

Mais il n’y a pas d’âge approprié pour entreprendre. De nombreux entrepreneurs du monde contemporain se sont lancés après avoir franchi la barre de la quarantaine, de la cinquantaine, voire de la soixantaine. On peut entreprendre à tout âge et dans tous les domaines. Le romancier Marcel Proust, a réussi à sortir son premier livre à 42 ans après de nombreux échecs. Même s’il ne s’agit pas d’entrepreneuriat à proprement parler, cet exemple prouve à quel point il ne faut pas se formaliser et considérer qu’à un certain âge, vous ne pouvez plus innover. C’est tout simplement faux !

L’expérience comme un atout

Au contraire, lorsqu’on a passé le cap des 40 ans, les expériences et les acquis permettent de mieux se lancer dans la démarche de création d’entreprise. À cet âge, on a déjà eu à faire face à des difficultés en tout genre. On sait comment réagir dans telle ou telle situation. En plus de cela, on apparaît compétent et expérimenté et l’on a tendance à se faire plutôt confiance, même en face de situations compliquées. Par ailleurs, des études ont montré que les personnes les plus motivées à entreprendre sont celles âgées de 25 à 35 ans ainsi que la tranche d’âge 45-55 ans. Qu’on se le dise !

Capitaliser sur le réseau

Une personne dite « senior » (35 ans et plus) possède toutes les raisons de se lancer en entrepreneuriat. Pour réussir sur le tard, il faut avant tout se forcer à faire des rencontres car elles pourraient être déterminantes. N’hésitez pas par exemple à rencontrer des personnes qui comme vous hésitent à se lancer pour une raison d’âge trop élevé. Capitaliser sur ses expériences, son réseau et ses compétences sont les bases pour réussir sur le tard.

Ainsi, la Française Muriel Gerlach, 49 ans, a créé son entreprise Bio Creative dans le domaine écologique, qu’elle maîtrisait depuis de nombreuses années. Après un licenciement inattendu, elle a su se relancer grâce à ses compétences.

À partir de 35 ans jusqu’à 50 ans, vous êtes donc dans la tranche d’âge propice pour entreprendre, car vos compétences jouent clairement en votre faveur. Entreprendre après 35 ans est une façon de mettre en avant toutes les compétences et aptitudes acquises afin de créer une entreprise dans un secteur que vous connaissez bien. Lancez-vous !

En cette période de crise économique et  morale majeure, la nécessité pour les dirigeants et managers pour rester motivés ne se discute pas : si le capitaine du navire ne sait ni ou il va, ni pourquoi : il peut s’attendre à ce que les marins quittent le navire, et aujourd’hui la crise nous a projeté en pleine mer, dans la tempête… La question est plutôt de savoir comment et pourquoi rester motivé.

La responsabilité des dirigeants, pour sortir de cette crise, est justement de saisir cette opportunité pour réinventer le futur et proposer un nouveau style de management.

Les modèles de management n’ont pas suivi la révolution internet ni celle de la téléphonie mobile. On vit et on travaille autrement mais on persiste à diriger comme au début du XXème siècle et bien sur cela ne fonctionne pas très bien.

Alors ? Alors, pour l’instant, on stagne, en attendant d’hypothétiques recettes. Certes il est facile en temps de crise, de se replier sur soi et d’avancer sur un chemin de mort.

Il est possible aussi de s’ouvrir sur un chemin de vie. Ce que je gagne n’enlève rien à autrui, et son succès est mon succès. Nous pouvons réussir ensemble, pas les uns contre les autres. Nous sommes tous dans le même bateau et il y a urgence.

 ALORS COMMENT RESTER MOTIVE(E) FACE A LA CRISE ?

A cette question nul autre que vous-mêmes ne peut répondre. La motivation fait partie de chacun, et fait partie de son intimité. Néanmoins on peut dire que la motivation est étroitement liée à la recherche du sens. Le moment est peut-être venue de faire une introspection…

Pour diriger autrui, il faut déjà se diriger soi-même. Et, partant du principe qu’une équipe ne peut évoluer au-delà de sa direction, il est temps de vous demander ce que vous faites, vous pour grandir.

Quelques questions peuvent vous y aider.

• Qui êtes-vous ?
• Qu’elles ont été les étapes fondamentales de votre évolutions professionnelle ?
• Comment ?
• Grâce à qui ?
• A qui devez-vous ce que vous êtes ?
• Et après ?

Si un grand périodique national, voire  international parlait de vous dans un ans, dans 5 ans, que voudriez-vous qu’il dise ? Qu’elle est la première pierre que vous allez placer dans ce sens aujourd’hui ?

Avez-vous déjà clairement réfléchi à ces questions ? Si ce n’est pas le cas, il est temps. Créez ce monde de demain. Et si vous avez des moments de découragement, ne renoncez pas, « faites  infuser davantage ».

La question du sens est effectivement  fondamentale mais il est difficile d’y trouver réponse tout seul. Pour cela, un coach peut vous aider. Vous pouvez aussi faire faire fonctionner votre réseau. Vous n’êtes pas seul. vous pouvez réfléchir avec votre entourage, vos pairs, vos supérieurs hiérarchiques, vos collaborateurs, à l’intérieur, comme à l’extérieur de votre entreprise.

Interrogez, écoutez, mais écoutez vraiment, sans préparer vos réponses ni vos objections. C’est de l’ouverture que viendront les bonnes connexions, les idées bien venues. Est-il indispensable de trouver l’idée du siècle ? Non. Trouvez déjà celle qui donnera une raison de travailler, un espoir  à vos collaborateurs.

IL NE S’AGIT PLUS D’APPLIQUER DES RECETTES, MAIS DE LES INVENTER.

Il est manifeste que les cloisonnements ont vécu. Utilisez Internet : pour développer, animer, faire vivre votre réseau. Et, à l’instar des commerciaux d »il y 30 ans   » si vous ne pouvez entrer par la porte, passez par la fenêtre ».

C’est cela la créativité, qui permet de trouver des solutions là où on ne les attendait pas forcément. Il y a pas un chemin, mais des chemins. Nous nous dirigeons manifestement vers une société de travailleurs de plus en plus indépendants. Le travail à distance et le monde des services se développant, les relations, avec et dans l’entreprise, évoluent.

Prenons les devants : au lieu de considérer les salariés, par exemple, comme des exécutants, considérons les comme des fournisseurs de service : le service qu’ils vendent, c’est leur force de travail. A l’inverse, demandons leur de traiter l’entreprise comme leur cliente. Et mettons en place des logiques y afférant. Ainsi, l’évaluation des salariés par rapport à leurs missions et au projet d’entreprise plutôt  que par rapport à leurs fonctions les incitera aux initiatives en adéquation avec la vision partagée de l’avenir de l’entreprise.

La mission du management aujourd’hui consiste à faire partager la vision, le projet de l’entreprise avec les salariés. Ce partage est incontournable pour l’implication de chacun et donc l’atteinte de bons résultats. Le manger doit passer du statut d’expert, centré sur la technique, à celui de responsable centré sur les processus-relations hiérarchiques,  relations entre les équipes, relations transverse. On doit même aller plus loin, et dire qu’il doit être « un porteur de sens  » au sein de l’entreprise.

Astuce n° 1

Dans certaines activités (cycles longs, services) il ne faut pas hésiter à exiger des clients qu’ils payent des acomptes (jusqu’à 30 ou 40 % du montant de la commande) ou qu’ils participent au financement des prototypes,  etc.

Astuce n° 2

Former vos commerciaux à ne pas « lâcher » à la fois sur les prix et sur les délais de paiement quand ils négocient avec les clients.

Astuce n° 3

Préférer les systèmes de rémunération (bonus, primes) basés sur le CA encaissé.

Astuce n° 4

Inciter les commerciaux à se focaliser en priorité sur les produits à plus forte marge (ce qui en pratique nécessite de les connaître et donc de disposer d’analyses de prix de revient fiables).

Astuce n° 5

Rester dans son cœur de métier : ne pas se disperser sur un trop grand nombre d’activités à la fois car la dispersion est consommatrice de ressources, de stocks, de frais généraux en plus d’engendrer des défauts de pilotage ou des pertes de contrôle.

Astuce n° 6

Eviter les mauvais payeurs (s’abonner à des banques de données spécialisées) ou si on ne peut faire autrement limiter ses encours avec les clients que l’on ne connaît pas ; arrêter de les livrer dès que c’est nécessaire.

Astuce n° 7

Toujours se faire accompagner et conseiller par des professionnels chevronnés dans les opérations de croissance externe (1 +1 est très souvent différent de 2 !).

Astuce n° 8

Se méfier des besoins de fonds de roulement annoncés en théorie comme négatifs.

Astuce n° 9

Ne jamais financer les immobilisations ou les acquisitions avec la trésorerie d’exploitation (elle n est pas faite pour cela).

Astuce n° 10

Se méfier des impressions de « richesse » liées à l’argent facile (levée de fonds, encaissement d’une grosse commande, financement par de l’affacturage, etc…) : l’argent facile entraîne toujours un relâchement de l’attention sur les fondamentaux de la gestion.

Astuce n° 11

Ne pas trop tirer sur le « crédit fournisseurs » : on a vu des fournisseurs se lasser de servir de banquiers.

Astuce n° 12

Ne pas hésiter à recruter un comptable, un trésorier ou un directeur financier pour professionnaliser le suivi de la trésorerie : en général ce sont des investissements qui s’auto-payent dans l année.