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L’idée, l’équipe, la passion… Le succès est une alchimie

25 novembre 2016

travailler-esprit-equipe-start-t — Pour passer de l’idée au succès, l’entrepreneur doit s’entourer d’une bonne équipe.

Que faut-il pour réussir sa start-up ? Nos conseils pour transformer une idée en succès.

Cette fois, c’est sûr, vous tenez « la » bonne idée, celle qui fera de vous un entrepreneur à succès ! Pourtant, si le succès était assuré à tous ceux qui pensent avoir la bonne idée, la création d’entreprise aurait un autre visage. Julien Sylvain en sait quelque chose. Créateur de Lemon curve, un site de vente en ligne de lingerie, ainsi que de Tediber (matelas innovants), il avait fait parler de lui en 2008 grâce à Leaf Supply. Une superbe idée de création d’entreprise, à savoir des lits d’urgence en carton. Idée encensée par les médias, mais qui a fait long feu. En cause ? Un modèle économique fragile, les clients étant des ONG aux cycles de décisions très particuliers.

Opportunité et marché

En résumé, il ne suffit pas d’une bonne idée pour connaître un développement fulgurant. Encore faut-il avoir le talent pour la mener à bien, recruter une bonne équipe, s’adapter au marché et, parfois, savoir changer de canal de distribution, de modèle économique, de clientèle… Il n’y a vraiment pas de quoi freiner vos ardeurs, à condition de mettre toutes les chances de votre côté.

Premier point à retenir : il n’y a pas de bonne idée en soi. Vous devez juste répondre à un besoin, apporter une valeur ajoutée par rapport à l’existant. « Le propre de l’entrepreneur n’est pas tant de lancer de nouveaux produits ou services que de créer de nouveaux marchés », explique Sébastien Ronteau, responsable de l’incubateur Centrale-Audencia-Ensa Nantes. En conséquence, une idée entrepreneuriale tient davantage au développement de nouveaux clients plus qu’au développement d’un nouveau produit. L’idée est souvent le point de départ mais ne saurait être le seul ingrédient. « Il faut bien dissocier deux choses : d’une part l’idée qui est une vague représentation d’un dessein décontextualisé d’un marché potentiel, et, d’autre part, l’opportunité entrepreneuriale qui a déjà fait l’objet d’un premier prototypage (MVP, Minimum Viable Product), qui a un “business model” et une équipe entrepreneuriale à même d’exécuter cette idée et de la mettre en mouvement pour lui donner vie », ajoute Sébastien Ronteau. Pour dire les choses autrement : l’idée entrepreneuriale n’a pas de valeur en tant que telle à l’inverse de l’opportunité entrepreneuriale (MVP, modèle économique, équipe) qui constitue le point de départ d’un développement.

Passer de l’idée au succès repose donc sur l’exécution et la force de conviction des partenaires : commerciaux, financiers, techniques, institutionnels… Et aussi, bien sûr, sur l’équipe. Et qu’est-ce qu’une bonne équipe ? Se fondant sur l’étude de grandes entreprises à succès, Sébastien Ronteau détaille : « Ces entreprises ont remarqué que, dans tout projet, il convient de réunir un visionnaire à même de se projeter dans un futur non encore dessiné, un communicant à même de rallier des engagements et d’étendre la portée du projet, un manager de projet à même de tenir des échéances et des budgets, et un Géo Trouvetou à même de résoudre tous les problèmes. »

Nécessaire évolution

Autre ingrédient clef : celui du marché et de la nécessaire adaptation de l’idée de départ à ce marché. « C’est d’ailleurs source de trouble au fur et à mesure que l’équipe s’étoffe, car l’initiateur de l’idée doit laisser les autres s’exprimer autant que les potentiels clients se l’approprier et en retour confier la manière dont ils souhaiteraient la voir évoluer, avance Sébastien Ronteau. Donc entre l’idée, le MVP et l’offre quatre ou cinq ans après le démarrage, il est normal, et même souhaitable, de voir l’idée évoluer. »

Mais, au-delà de tous ces préalables, une idée ne pourra devenir un succès que si l’entrepreneur n’oublie pas ses propres valeurs en chemin, comme le confirme Maxime Tait, créateur de trois boutiques de bonbons anglais (Q&K Confiserie). « J’ai la passion de ce que je fais. Je veux transmettre mon amour pour les produits anglais et transmettre ma passion d’entreprendre. Il faut positiver, être déterminé et savoir où on veux aller ! » A la recette du succès, il convient donc aussi d’ajouter une pincée de niaque !

VALERIE TALMON

7 clés pour mieux argumenter et convaincre, le pouvoir des métaphores

24 novembre 2016

Dans une équipe ou lors d’une soirée réseau, vous cherchez à présenter votre activité de façon plus impactante, à valoriser une idée ou rendre votre argument plus convaincant… Le langage imagé est un puissant levier de communication. En plus, vous verrez, vos contacts adorent ça !

Le langage imagé, qu’est- ce que c’est, comment ça marche ?

Il vous est sans doute déjà arrivé de sortir perplexe d’une réunion de travail avec le sentiment désagréable d’être saturé d’informations, d’analyses et d’arguments contradictoires. Pour utiliser une image, vous avez la tête comme une bouteille que vous remplissez avec un jet d’eau très puissant: la bouteille finit par déborder sous la pression avant même d’être pleine. Notre cerveau gauche, siège de l’analyse, peut traiter au plus de 7 éléments d’information à la fois. Une bonne raison selon Arnaud de Staël, coach et hypothérapeute, « de solliciter son cerveau droit, siège des émotions et de la créativité, lequel fonctionne de façon globale, permanente et sans limite. Pour utiliser une autre image, imaginez votre cerveau gauche devant un arbre, il l’observe, l’analyse, puis passe à l’autre arbre à côté et recommence son étude et ainsi de suite. Tandis que votre cerveau droit qui passait lui aussi par là s’émerveille : « Oh, la belle forêt ! ». Vous l’avez compris le langage imagé, par ses symboles, ses analogies, ses métaphores, ses histoires, parle au cerveau droit, et peut ainsi établir une communication plus riche, plus immédiate et à un niveau également plus profond.

Les 7 bénéfices du langage imagé.

Les Indiens d’Amérique avec leur culture chamanique n’ont pas attendu la science occidentale pour comprendre le fonctionnement du cerveau dans ses deux dimensions et l’importance du cerveau droit pour donner du sens et favoriser les apprentissages. Jugez plutôt…

Bénéfice #1 : Donner du sens.

Gérard Caron, fondateur de l’agence de design Carré Noir nous rapporte une belle histoire qui illustre comment l’approche symbolique l’a fait avancer dans la compréhension de son métier.
« C’était lors d’un voyage de formation aux États-Unis. Un jour, un de mes enseignants, un Indien New Yorkais me montre un autre homme, visiblement de la même origine.
– Que voyez-vous ?
– Et bien… Un homme.
– Vous, vous ne savez pas regarder. C’est un Indien. Et il n’est pas tout seul.
À côté de lui, il y a un Classique.
– Un Classique ???
– Oui, un Indien est toujours accompagné par son Classique, sinon, très vite, il
est perdu. De même, on ne voit jamais un Classique sans son Indien, sinon,
très vite, il devient fou. »

Son image m’a d’abord frappé, puis intrigué. J’ai mis un temps à réaliser qu’il m’avait donné une clé applicable tant au niveau professionnel que personnel. L’Indien et son Classique, c’était moi et tout-un-chacun ! Dans la pratique de mon métier, je cherche depuis à faire dialoguer la partie émotionnelle et la partie rationnelle.

Bénéfice #2 : Mieux se faire comprendre.

Une métaphore permet de sortir du cadre strict d’un échange et crée ainsi un intérêt plus vif, une curiosité quasi-enfantine. L’impact est d’autant plus fort que l’image est inattendue, tout en se rattachant à une expérience commune.
Marcel Botton, fondateur Nomen, la première agence de création de noms de marques doit souvent répondre à cette objection :
« Les études qualitatives effectuées sur quelques personnes ne sont pas représentatives de la population générale ».
Il procède alors par analogie et compare ces focus-groupes à la radiographie :
« à l’intérieur du corps on découvre des tas de choses qui n’étaient pas observables avant, comme par exemple, la forme des organes, leur position asymétrique. Quelques observations suffisent. En revanche, on peut rapprocher les études quantitatives à la toise de la visite médicale : il faut un grand nombre de mesures pour constater l’augmentation de la taille des Français d’une génération sur l’autre ».

Bénéfice #3 : L’appropriation du message.

Lorsque vous employez une histoire ou une métaphore pour exprimer une idée, vous n’expliquez rien et donc laissez le soin à votre interlocuteur de comprendre et décrypter lui-même vos propos, comme son professeur avait incité Gérard Caron à le faire. Cette démarche active lui permet alors de s’approprier d’autant plus un message qu’il a contribué à le formuler et à lui donner un sens. Pour cette raison, la formatrice Marine Cousin-Bernard incite ses stagiaires par des questions ouvertes de traduire leurs problèmes et leurs besoins par des images. Ainsi à l’un à l’un d’entre eux qui hésitait à créer son entreprise, elle lui demande d’imaginer à quoi ressemblent ses freins. Celui-ci se met alors à créer un vaste paysage de montagnes dans lequel il trouve lui-même la réponse : la plus haute montagne qui bloque la route, symbolise son frein principal : les démarches administratives. À l’aide d’éléments symboliques de son paysage, il se représente les actions concrètes et réalisables pour surmonter l’obstacle.

« Le langage imagé marche d’autant mieux, renchérit Arnaud de Staël, coach et hypnothérapeute, quand vous développez votre métaphore sans marquer d’intention, sans insistance particulière, comme à l’improviste car votre interlocuteur a d’autant plus le sentiment de découvrir par lui-même le sens de vos propos. »

Bénéfice #4 : Gagner du temps.

Le langage imagé créé des raccourcis qui permettent à vos interlocuteurs de comprendre quasi instantanément des idées ou des notions qui demanderaient de longs développements dans un langage analytique. Ainsi Gérard Caron, pour répondre à une aussi vaste question que « Une identité visuelle, qu’est-ce que c’est ? », répond simplement en montrant une affiche de Coluche où tout est le nez rouge, la salopette, les croquenots jaunes, tout… sauf lui.

Autre gain de temps : l’effet coupe-file.
Dans une soirée réseau, vous avez rejoint un groupe où la discussion est très animée. Difficile d’en placer une ? Faites ce test : commencez votre phrase par « A propos, vous connaissez l’histoire du gars qui… ». Tout le monde s’arrête pour vous écouter. Vos contacts sont comme Bernard Sananès, coach t formateur quand il déclare : « L’abstraction le fatigue. Le visuel rend votre propos plus concret et donc plus immédiat. En rendant vos propos très imagés, c’est comme si vos interlocuteurs arrêtaient d’écouter la radio et se retrouvaient au cinéma et s’immerger dans un film. Vous donnez à voir, là où un discours abstrait et conceptuel donne à penser ».
Ceci dit, maintenant que tout le monde vous écoute, à vous d’assurer !

Bénéfice #5 : Dégager un consensus.

Une image, par son immédiateté présente aussi l’intérêt de déclencher une réaction spontanée, qu’elle soit d’adhésion ou de rejet. Marine Cousin-Bernard propose aux participants à ses formations de découper des images dans les journaux les plus en résonance avec leur objectif de stage et de se concerter pour n’en retenir qu’une, à partir de laquelle un consensus pourra plus rapidement s’opérer pour définir les moyens d’atteindre l’objectif.
A contrario, reprend notre formatrice, pour définir la future campagne de communication d’une entreprise, il arrive que les participants qui s’étaient pourtant mis d’accord lors d’une réunion préparatoire, soient déconcertés par le résultat, par exemple une annonce publicitaire « qu’ils ne la voyaient pas comme ça ».

Bénéfice #6 : La proximité.

Les métaphores, qu’elles soient tirées de contes anciens, de faits d’actualité, d’observations scientifiques, d’histoires ou d’expériences personnelles, renvoient toutes à un savoir, à un imaginaire et un vécu communs. Elles brisent ainsi plus facilement la glace, rapprochent, crée des connivences. Marcel Botton se souvient encore de sa rencontre à 18 ans avec son voisin de Ville d’Avray : Jean Rostand. Le voyant intimidé, le fameux naturaliste et moraliste, lui explique que la différence entre eux est microscopique et tient à une simple séquence d’ADN.

Bénéfice #7 : La mémorisation.

Ce dernier bénéfice se déduit des précédents. L’impact, la rapidité, l’émotion sensible, la surprise, le recours à des référents communs, l’investissement psychologique de votre interlocuteur dans le décodage des images, toutes ces qualités conduisent naturellement le langage imagé à graver dans l’esprit de vos contacts la teneur de vos propos.

3 conseils pratiques pour vous y mettre.

Tous, nous émaillons déjà naturellement et sans difficulté nos propos d’images et de symboles : un tel est d’accord pour « se jeter à l’eau », un autre « prend la clé des champs » même s’il lui reste « du pain sur la planche », etc. Le problème, c’est que ces expressions en tombant dans le langage commun, se sont dévitalisées : les images sont devenues des clichés. Il s’agit donc d’inventer vos propres images ou d’en puiser dans un stock d’histoires en sachant les raconter à propos. Gérard Szymanski, formateur en PNL et auteur de La métaphore, voix royale de la communication, vous livre quelques clés pour vous débarrasser de vos préjugés et aller de l’avant.

Premier préjugé : je ne retiens pas les histoires.

Mais vous êtes capables de retenir le nom d’une personne importante ? Si une histoire l’est pour vous, ce sera pareil. Observez ceux qui enchaînent les histoires drôles dans un dîner Comment font-ils ? Dès qu’ils ont fait une trouvaille, ils la racontent plusieurs fois dans des cercles différents : famille, amis, collègues, etc. Au bout du compte, non seulement ils l’auront mémorisée, mais ils lui auront donné leur propre style.

Deuxième préjugé : je ne sais pas raconter.

Imaginez qu’il s’agit d’une langue étrangère et que vous avez très envie de visiter le pays où elle est parlée. Plus généralement interroge Gérard Szymanski, « A quel âge avez-vous décidé de devenir vieux et de ne plus vous développer ? »

Je risque de ne pas être pris au sérieux.
C’est vrai qu’il faut oser. Mais plutôt que de parler de risque, il vaut mieux parler de chance ! La chance note Gérard Szymanski « de créer une rupture et le changement de ton qui réveille un auditoire, tandis que le robinet d’eau tiède d’un discours monotone, fût-il de haute précision, a des effets hypnogènes garantis ».

Manager sans s’épuiser

15 novembre 2016

Des équipes de plus en plus réduites, une charge de travail qui n’en finit pas de s’alourdir… La tâche se complique pour certains managers. Dans ce contexte, comment se préserver?

Le modèle managérial issu du 20^ième siècle est à bout de souffle, surtout en France (lire aussi la chronique « Le management à la française serait-il dépassé ? »). Les patrons et managers sont stressés, les collaborateurs démotivés et désabusés. Une forme de désamour de la fonction managériale s’est installé : on ne prend plus un poste à responsabilité managériale parce qu’on en a envie mais, de plus en plus, parce qu’on n’a pas le choix et/ou parce que c’est nécessaire pour la carrière.

Dans ces conditions, il n’est pas étonnant de retrouver la France en queue de peloton des pays européens en termes de qualité de la relation managériale et de niveau de stress professionnel. Les managers s’épuisent dans leur fonction pour un résultat souvent jugé insuffisant par leurs collaborateurs, et les entreprises peinent à trouver des solutions organisationnelles à ce problème. Entre épuisement et insatisfaction, et dans l’attente de solutions encore à venir, les managers doivent devenir acteurs de leur santé afin de préserver leurs ressources et retrouver du plaisir dans l’exercice de leur fonction au quotidien.

Manager, une fonction périlleuse ?

Beaucoup d’entreprises peinent aujourd’hui à trouver des candidats pour des postes de management. Lorsqu’ils sont interrogés, ces derniers expriment clairement leur manque d’envie : « Manager ? Je préfère éviter le plus longtemps possible » ou encore « Je ne me sens pas de gérer les problèmes humains, je préfère garder mon poste actuel [d’expert] ».

A l’heure où les perspectives de carrière verticale se réduisent drastiquement et où la prise de fonction managériale ne s’accompagne pas toujours d’une revalorisation salariale, les candidats potentiels n’y voient plus forcément leur intérêt. Le travail s’étant déjà beaucoup intensifié, prendre en charge de l’humain en plus est jugé périlleux. Les managers intermédiaires qui combinent fortes responsabilités et faible marge de manœuvre opérationnelle, présentent d’ailleurs plus de symptômes dépressifs (19%) que leurs subordonnés (12%) ou supérieurs hiérarchiques (11%). C’est ce qui ressort de l’étude menée auprès de 22 000 salariés américains et publiée en 2015 par Seth J. Prins, Lisa M. Bates, Katherine M. Keyes et Carles Muntaner dans « Sociology of Health & Illness ».

Abandon de poste

Les managers d’aujourd’hui ont donc à gérer la désillusion générale des collaborateurs (mais aussi la leur) vis-à-vis du monde du travail qui ne peut plus offrir ni la sécurité ni la stabilité dont il était jadis porteur, sans avoir forcément d’alternatives satisfaisantes à proposer. Tous ces différents éléments explique en grande partie le désamour actuel vis-à-vis de la fonction managériale et l’épuisement quasi généralisé des managers.

Ce qui est plus alarmant pour l’entreprise traditionnelle c’est que, face à ces difficultés, de nombreux managers sont aujourd’hui tentés par une logique de retrait. Il peut prendre différentes formes : un retour vers des positions d’experts jugées plus « reposantes », de l’entrepreneuriat pour créer des conditions d’exercice plus proches de leurs valeurs, ou encore la reconversion dans un métier tout à fait différent. Le succès d’un ouvrage comme « L’éloge du carburateur », de Matthew B. Crawford (éditions La Découverte), où l’on voit un cadre quitter le monde de l’entreprise pour ouvrir un garage illustre bien ce phénomène d’abandon de la sphère organisationnelle comme réponse au surmenage et à l’absence de sens.

Retrouver un équilibre

Beaucoup de participants MBA que j’ai suivis au cours de ces dernières années, échaudés par l’entreprise traditionnelle, cherchent à reconstruire à travers l’entrepreneuriat un environnement de travail plus favorable, dans lequel ils maintiendraient un meilleur équilibre personnel et physique. Pourtant, l’entreprise traditionnelle a plus que jamais besoin de managers suffisamment en forme pour mener à bien les nombreux projets de transformation nécessaires à son adaptation et pour emmener le collectif (lire aussi la chronique « Manager juste pour engager mieux« ).

C’est pourquoi les entreprises ont donc besoin de repenser le quotidien des managers. Mais, dans l’attente d’évolutions organisationnelles et culturelles profondes, les managers doivent prendre en main leur santé et repenser leur propre « écologie » sans attendre.

Se préserver oui, mais comment ?

Pour continuer à assumer leurs missions sans s’épuiser, les managers doivent mieux tenir compte de l’équilibre entre leurs ressources et leurs dépenses énergétiques. A l’heure où les demandes d’adaptation se multiplient (surcharge de travail, multiplicité des projets de changement, multiplication des reporting, équipes virtuelles à gérer à distance, etc.) tandis que les ressources énergétiques diminuent (moins d’opportunités de récupération, moins de sens aux actions, moins d’activité physique, une alimentation globalement moins bien adaptée à nos besoins, etc.), les managers doivent identifier les leviers d’action à leur disposition pour maintenir cet équilibre délicat et chaque jour menacé. Parmi ces leviers, trois sont particulièrement critiques pour les managers :

1- Focaliser son attention sur l’essentiel : au vu des multiples sollicitations qui lui parviennent, il est vital pour le manager d’allouer l’essentiel de son attention sur les dossiers clés et de savoir en décaler/abandonner d’autres. Avoir cette réflexion en amont permet au manager de réduire l’intensité d’un certain nombre d’activités non stratégiques (certains reporting, contrôles ou réunions) au profit de dimensions cœurs de son métier, comme la relation humaine ou encore gérer le collectif.

2- Renoncer à être un manager idéal : pour ne pas s’épuiser, il est également important d’accepter ses limites. Trop souvent managers et dirigeants vivent comme un échec personnel les moments de stress et de surmenage. Pourtant, au vu de la situation socio-économique actuelle, c’est tout à fait normal. Admettre que l’on est stressé ou surmené constitue la première étape de la mise en œuvre de stratégies personnelles adaptées. Sinon, on s’épuise à cacher la situation, et l’on perd encore plus du peu d’énergie qu’il nous reste.

3- S’assurer des plages de récupération régulières (idéalement quotidiennes) : c’est-à-dire des moments complètement « off the job » pour permettre au manager de recharger leurs batteries et de retrouver la bonne distance par rapport aux enjeux humains liés à leur fonction. Les activités combinant respiration et mouvement pratiquées au moins 20 minutes d’affilée semblent aujourd’hui les plus prometteuses pour opérer cette récupération.

Ces principes simples n’ont de valeur que dans leur mise en œuvre. Il est évident que si les entreprises peuvent renforcer les efforts des managers par des principes organisationnels adaptés, le gain n’en sera que plus grand. Mais, dans l’attente d’une telle (r)évolution, tout manager devrait s’obliger à devenir acteur de sa santé.

par Tessa Melkonian

5 Signs From Childhood That You Were Destined to Be an Entrepreneur

4 novembre 2016

1. You excelled at group projects

“Partner up!” was music to your ears and you still enjoy group projects as an adult. As a leader, you could take charge without dominating the group, match up everyone’s skills with tasks at which they excelled and you weren’t satisfied unless your group was the clear winner. Maybe you’ve reined in those micromanaging tendencies since third grade, which has made you the group leader to best all group leaders.

2. Your GPA hovered at 3.5

Getting all A’s isn’t necessarily the sign of a genius or total dedication—it might be a sign that a kid is playing it too safe. However, a high GPA with a little wiggle room for failure bodes well for an entrepreneur. Maybe you gave that advanced math class a shot even if it wasn’t your forte, and it brought down your GPA. You’re not a straight-A student anymore, but you learned more from the tough classes than you ever would taking it easy. That’s the making of a fantastic entrepreneur.

Over the past 6 months I’ve been hiring for my startup. I have found that the majority of people I hire who are entrepreneurial don’t have perfect GPAs. Most have between 3.2 and 3.6 GPAs. I was never a perfect student and always got « good » grades but never perfect. It’s shaped a lot of how I am today. I do everything « good. » It’s not always perfect, but it’s consistently good and above average!

3. You dominated at selling cookies

No matter what type of organizations you were involved with, if you had to sell something you were in paradise. Be it cookies, popcorn or collecting the most non-perishable food items, it kicked your young entrepreneurial spirit into overdrive. You may not have realized it at the time, but that was your first entrepreneur success story — if only selling software or your latest line of luxury soaps as an adult was so easy.

4. You got creative with your allowance

Some kids used their allowance to splurge on chocolate milk every day, but entrepreneurial-minded kids don’t go with the obvious investments. Maybe you stuck with the cheapest options day after day, scrimping and saving to buy your first CD player. Maybe you negotiated with your parents for a “raise” based on better grades or more chores. Whatever it was, you knew making money and spending it came with options, and you were committed to finding the path that worked in your favor.

When I was a child I got very creative with the money I earned. I was never personally given an allowance or paid for chores. I had a paper route and worked ever day. I then invested that money into buying candy, to sell to other children for a profit.

5. You saw the cafeteria as the power grid it was

This doesn’t necessarily mean you sat at the cool table. However, you knew the lay of the land and positioned yourself where you could shine. Perhaps it was with the drama geeks, the jocks or the AP crowd. Wherever you sat, you didn’t settle. You probably switched things up regularly to stay relevant in numerous crowds.

When I was younger, I wasn’t originally with the cool kids, but I worked my way up. A true entrepreneur can spot success and tends to aligns himself with it. It may not happen right now, but it will eventually.

You’re all grown up now, but maybe you’ve noticed some of these tell-tale signs in your own kids. How can you encourage their entrepreneurial spirit to fly?

by Taboola

L’équipe parfaite sur laquelle investir existe-t-elle?

2 novembre 2016

La levée de fonds est une étape-clé de la vie d’une start-up. Si elle n’est pas toujours nécessaire, ceux qui s’y attaquent se voient obligés d’affronter de nombreuses épreuves avant de signer la term sheettant désirée. Le petit monde de l’investissement, qui regroupe, sans les mélanger, Business Angels, Seed Investors, Capitaux-Risqueurs, Capitaux-Développement et Capitaux-Transmission, est extrêmement codifié, et la source de bon nombre de théories parmi les startuppers. Comment aborder un investisseur? Quelles sont les choses à dire, ou au contraire, à ne surtout pas dire? Quel est l’interligne idéal lorsqu’on rédige son business plan?

Parmi les mythes tenaces et nébuleux, on retrouve l’équipe: au coeur même du projet, ce sont les associés qui sont responsables de l’exécution d’une idée. C’est le mélange subtil de compétences, d’ambition et de complémentarité de l’équipe qui permet de faire toute la différence. Alors concrètement, à quoi ressemble l’équipe idéale sur laquelle investir?

Faut-il absolument avoir des associés pour lever des fonds?

Lorsqu’on parle de levée de fonds, on retrouve toujours cette idée qu’il est impossible pour un fondateur solitaire d’intéresser un investisseur. A priori, l’explication de cette croyance est simple: créer une entreprise à plusieurs c’est diluer le risque humain, multiplier les compétences, les points de vues et les heures de travail, alors que porter un projet en solitaire, c’est faire tout reposer sur les épaules d’un seul homme ou d’une seule femme. Si fonder une entreprise à plusieurs paraît être la meilleure façon de plaire à un investisseur, l’histoire prouve qu’il ne faut pas forcément être associé pour réussir à lever des fonds! Dans une récente étude de TechCrunch, et en se basant sur plus de 6000 entreprises ayant levé des fonds, et ayant réussi, avec succès, leur stratégie de sortie, près de la moitié des entreprises n’avaient qu’un seul fondateur. Comme quoi, être seul(e) fondateur(trice) n’est pas si discriminant pour trouver des capitaux à injecter. Ce qui est nécessaire, c’est d’être capable de prouver qu’on fédère autour de soi des compétences et des personnalités complémentaires et motivées. Trouver des associés est une façon de prouver que le projet est attractif, mais pas uniquement: la capacité d’un individu, s’il est seul, à s’entourer de collaborateurs d’expérience, de mentors et de partenaires est aussi une façon de montrer la puissance du projet.

A titre personnel, j’aime recommander aux start-up que nous rencontrons, de se constituer une équipe d’associés. Mais au-delà de séduire un investisseur, c’est surtout parce que créer son entreprise est une aventure humaine, qui mérite d’être vécue à plusieurs!

Quelles sont les qualités qu’un investisseur regarde dans une équipe d’entrepreneurs?

Il est donc possible de lever des fonds seul. En voilà une bonne nouvelle. Bien sȗr, si vous avez des associés, ne vous débarrassez pas d’eux pour accroître vos chances de lever des fonds, ce n’est pas la bonne stratégie. Alors quand on a une équipe, qu’est-ce que l’investisseur va regarder? Plusieurs choses:

La complémentarité de l’équipe

La complémentarité d’une équipe ce sont les compétences que possèdent chacun des associés, et ce qui fait qu’ils sont des atouts dans le projet. Plus on identifie clairement les domaines de compétences de chacun moins il y a de risques pour l’équipe: quand il n’y a pas de recoupement de compétences, cela signifie souvent qu’il n’y a pas de recoupement de leadership, et c’est évidemment plus sain pour la dynamique du groupe. La complémentarité des compétences ne signifie pas forcément que vous ne pouvez pas vous associer avec quelqu’un qui a une formation similaire à la vôtre. Au contraire, une même culture permettra à l’équipe de se gérer plus facilement. Attention cependant à bien définir les domaines de chacun et ne pas vous marcher sur les pieds sous prétexte que vous avez la même formation d’origine.

La cohérence de l’équipe (des valeurs partagée et une vision commune)

Si chaque entreprise requiert des compétences spécifiques, c’est surtout l’humain et la cohérence interne de l’équipe qui joue face à un investisseur. Un jour lors d’une table ronde, un VC parisien m’explique «moi je regarde toujours si les associés se coupent la parole pendant une rencontre. Lorsque c’est le cas, c’est très révélateur de la dynamique de l’équipe». Une équipe cohérente, c’est une équipe composée d’associés qui ont une vision commune et des valeurs partagées, qui se connaissent, se comprennent, et plus que tout, se respectent (la notion de bienveillance est ici centrale). Parce que le meilleur moyen pour un investisseur de parier sur le futur, ce n’est ni la force de vente, ni la technologie, mais la capacité d’une équipe à s’adapter et à utiliser intelligemment l’argent investi, quels que soient les retournements conjoncturels qui l’attendent. L’investisseur dont je parlais précédemment, mais aussi beaucoup d’autres, accordent par exemple de l’importance à des entretiens informels où sont abordés des sujets plus larges que le simple business: d’un apéro-canapé, à un déjeuner avec les conjoints des différents associés, le but est de comprendre les valeurs, la vision, mais aussi les contraintes d’un porteur de projet!

Conclusion: dans une équipe, la forme compte plus que le fond.

Pour être une équipe attractive aux yeux d’un investisseur, ce n’est pas tant la question des compétences que celle du dynamisme de l’équipe qui compte. Bien sûr, avoir des compétences en accord avec le business développé, c’est nécessaire. Mais en cas de manque, on peut toujours trouver des prestataires, collaborateurs ou partenaires talentueux pour le faire. Prendre la bonne décision, au bon moment, par contre, c’est quelque chose qu’on ne pourra jamais déléguer. Un investisseur français, basé à San Francisco, disait par exemple, «un investisseur, ce qu’il regarde quand il investit, ce sont les risques et les challenges qui se posent pour l’entreprise. Puis, il évalue dans quelle mesure le fait d’apporter de l’argent permettrait de diminuer ou de maîtriser ces risques. En réalité, il y a deux domaines pour lesquels tout l’argent du monde ne peut rien résoudre: c’est quand il n’y a pas de marché, ou qu’il n’y a pas une bonne équipe de fondateurs.»

Si les compétences sont à la base de l’entreprise, c’est la vision qu’ont les fondateurs qui est déterminante pour son futur. Au-delà donc d’une complémentarité des compétences, ce que les investisseurs cherchent réellement ce sont des fondateurs passionnés, intelligents et porteurs d’un projet qui a du sens pour eux, comme pour leurs clients.

Par Vincent Mendes, CEO Entr’UP

Cinq conseils à suivre avant de signer un contrat de franchise

2 novembre 2016

Une fois signé, ce document lie le franchisé à l’enseigne sans possibilité de retour en arrière, sauf cas exceptionnel. Avant de s’engager, la plus grande précaution est donc de mise !

Devenir franchisé implique de s’engager contractuellement avec une enseigne sur une période plus ou moins longue. Le contrat signé entre les deux parties confère des droits, censés protéger les intérêts de chacun, et des devoirs. « Or, encore trop souvent, des franchisés reconnaissent un peu trop tard ne pas avoir suffisamment lu ce document juridique, certains l’ayant même signé sans le lire !», rappelle Christine Ottavy, juriste à la Chambre de commerce et d’industrie (CCI) de Lyon, experte en transmissions d’entreprises. En cas de litige avec la tête de réseau, c’est pourtant dans le contrat de franchise que le législateur ira chercher des réponses. D’où l’importance de s’assurer que tout est en règle et de ne pas s’engager à l’aveugle.

1. Lire le DIP avec attention

Il n’existe aucun droit de la franchise à proprement parler. Seule la loi Doubin, entrée en vigueur en 1989, pose un cadre législatif dans lequel s’insèrent les contrats de franchise. Celle-ci stipule notamment que le franchiseur doit fournir un document d’information précontractuelle au minimum 20 jours avant la signature du contrat ou, dans le cas d’une réservation de zone, 20 jours avant la remise d’une somme d’argent en contrepartie de cette réservation. Un délai censé permettre au futur franchisé de prendre le temps de prendre sa décision en connaissance de cause. Pour cela, le franchiseur s’engage par ailleurs à ne fournir que des informations sincères et pouvant être utiles au futur franchisé : présentation de la marque, chiffres clés, état local du marché pour la zone d’implantation concernée, exemplaire du contrat de franchise, etc. Sur le site de la Fédération Française de la Franchise (FFF), un DIP type est téléchargeable et permet de vérifier que celui fourni par une enseigne est conforme avec ce qui est attendu de la part d’un franchiseur.

Pour rappel, un réseau qui ne respecte pas les règles imposées tant sur la forme que sur le fond en matière de DIP encourt deux types de sanctions : une sanction pénale consistant en une contravention de 5ème classe – « mais c’est très rarement appliqué », souligne Fanny Roy, avocate spécialiste du droit de la distribution – ou une sanction civile avec le risque d’aboutir à la nullité du contrat. « Dans ce cas, l’enjeu est grand pour tout franchiseur puisqu’il devra s’engager à restituer toutes les sommes versées dans le cadre du contrat, donc le droit d’entrée et d’éventuelles redevances », rappelle Fanny Roy.

2. Vérifier les informations fournies

Si le franchiseur s’engage à ne fournir que des informations sincères, rien n’empêche le futur franchisé de les vérifier afin de s’assurer que tout est en règle. En particulier, il convient de s’assurer que la marque est correctement déposée, car l’un des fondamentaux dans un système de franchise, c’est l’achat du droit d’utiliser une marque en échange du paiement de redevances et d’un droit d’entrée. « Il peut arriver qu’un franchiseur croit avoir bien déposé sa marque, mais en fait, il n’a protégé que son logo et non pas le nom verbal de sa marque », commente Fanny Roy. « Le candidat a donc tout intérêt à vérifier auprès de l’INPI que l’enseigne a correctement déposé sa marque avant de signer », recommande l’avocate.

Une démarche similaire de vérification des données communiquées dans le DIP doit être adoptée. D’autant que celles-ci sont généralement facilement vérifiables auprès d’organismes comme les CCI ou les communes qui sont nombreuses à rendre publiques leurs données.

3. Mener ses propres recherches

Un franchisé est un entrepreneur indépendant. Comme tout créateur d’entreprise, il doit donc fournir un certain travail préalable au lancement de son projet et ainsi s’assurer de sa viabilité ou non. A commencer par la réalisation d’une étude de marché complète. Le franchiseur n’interfère en aucune manière dans ce travail, ou s’il le fait, il engage sa propre responsabilité en cas de donnée erronée. De la même façon, le candidat ne peut se contenter des informations fournies dans le DIP et doit pousser les recherches plus loin. Il est particulièrement conseillé de contacter les franchisés existants ainsi que ceux ayant quitté le réseau dans l’année. Le franchiseur est censé communiquer les coordonnées de ces personnes, qui seront les plus à même de renseigner le candidat sur la réalité du terrain et les relations entretenues avec l’enseigne.

4. Décrypter le contrat de franchise

A la fin du DIP, le franchiseur doit insérer un exemplaire du contrat de franchise tel qu’il sera signé dans le cas d’une réponse positive de la part du candidat. Ce document doit être lu avec la plus grande attention puisqu’il récapitule tous les droits et devoirs des deux parties, qui s’engagent sur plusieurs années. Un certain nombre de conditions doivent être remplies pour que le contrat proposé soit en règle. D’abord, il doit traduire la stratégie du réseau de façon transparente. Ensuite, il doit être clair – autrement dit, ne pas utiliser un jargon trop complexe qui pourrait nuire à la bonne compréhension de toutes les clauses – équilibré, donc ne pas trop être contraignant pour l’une ou l’autre partie mais plutôt énumérer les devoirs mais aussi les droits de chacun, et être évolutif. Pour rappel, un contrat de franchise est, en principe, non négociable car il est dans l’intérêt du franchiseur d’avoir un réseau homogène, avec des franchisés engagés selon les mêmes conditions. « Surtout, un franchiseur qui négocie un contrat peut se voir accuser de pratiques discriminatoires », rappelle Fanny Roy. Quelques exceptions peuvent toutefois exister, notamment dans le cas de jeunes réseaux qui, pour récompenser le risque pris par premiers franchisés, peuvent offrir les droits d’entrée. Mais cela reste à la marge.

5. Se renseigner sur les conditions de fin de contrat

Comme toute relation contractuelle, une durée est prédéfinie dans le contrat de franchise au terme de laquelle les parties ne seront plus engagées l’une envers l’autre. Celle-ci varie selon les enseignes et s’établit en moyenne entre 5 et 10 ans. Attention, toutefois, certaines clauses existent et peuvent contraindre le franchisé. En cas de cession de son fonds de commerce, par exemple, il existe des clauses de préemption qui l’obligent à communiquer au franchiseur les offres de reprises qu’il a reçu afin de lui donner le droit de préempter le fonds. Si le franchisé choisit de céder le fonds avec la marque, le franchiseur a un droit d’agrément : autrement dit, il a un droit de regard sur la personne qui reprend le commerce et peut décider de ne pas valider sa candidature.

Dernier point de vigilance : les clauses de non-concurrence, qui engagent le franchisé à ne pas exercer d’activité similaire à celle exercée pendant son contrat de franchise, et de non-affiliation, qui empêchent le franchisé de s’adosser à un réseau de franchise concurrent durant une certaine durée. La loi Macron a modifié quelque peu la donne puisque sont désormais réputées non écrites, donc interdites, de telles clauses, sauf dans le cas où les trois conditions suivantes sont remplies : la durée d’application est limitée à un an, la zone géographique, aussi, est limitée au local de l’exploitant ou sa zone d’activité et il doit y avoir transmission de savoir-faire. Seule la franchise est donc concernée et non plus les contrats voisins comme la licence de marque ou le partenariat.

Jennifer Matas

Accélérer à Bon Escient…ou Pas !

29 octobre 2016

Il ne viendrait à l’idée d’aucun conducteur sensé d’accélérer fortement sur une petite route de montagne perdue, verglacée et dans le brouillard, de surcroit avec une voiture brinquebalante au châssis et au moteur défaillants, et encore moins si on n’a aucun tableau de bord…

Tout du moins si on cherche vraiment à aller loin et qu’on a le sens des responsabilités, car à l’arrière il y a des enfants, et que la voiture a été financée en grande partie par des amis qui vous ont fait confiance.

Il en va certainement de même en matière d’entreprise.

Avec l’avènement des technologies numériques, l’information circule aujourd’hui quasi immédiatement, et on peut obtenir ce qu’on recherche de façon bien plus rapide qu’il y a 20 ans. Merci notamment à Google, Amazon et consorts.

De facto, cela façonne notre mode de pensée, avec une nette tendance à vouloir tout et tout de suite, et à ne pas accepter qu’il faut parfois laisser du temps au temps, et que certaines choses ne s’obtiennent pas en un simple claquement de doigts.

Attiré et aveuglé aussi par les succès mondiaux aussi foudroyants que rares que sont Uber (fondée en 2009, pas loin de 70Mds$ de valorisation), AirBnB (2008, 30Mds$) ou bien sûr Facebook (2004, près de 380Mds$), il est compréhensible qu’on aspire aussi à vouloir devenir un géant, et ce rapidement en accélérant très fortement, sur le modèle de ces fameuses « licornes » dont tout le monde parle.

Comme si c’était la seule option de vie, comme si c’était l’unique chemin vers le succès entrepreneurial, comme si c’était tout ou rien…

Rien n’est évidemment plus faux, il y a des centaines de milliers d’entrepreneurs de par le monde qui ont magnifiquement réussis, plus discrètement certainement, avec des business bien rentables et des chiffre d’affaires en dizaines ou centaines de millions, voire plus. Pour donner un peu d’inspiration, on pourra d’ailleurs relire les livres suivants : « building a small business that Warren Buffett would love » de Adam Brownlee ou encore « small giants, companies that choose to be great instead of big » de Bo Burlingham.

Non seulement l’accélération massive pour la domination monopolistique ou oligopolistique d’un marché n’est que très rarement le seul chemin vers le succès entrepreneurial et la création de valeur durable, mais il y a aussi une donnée fondamentale à prendre en compte : la vraie liberté, c’est tout simplement d’avoir la maîtrise du temps, de pouvoir se permettre d’accélérer…ou de ralentir ! Au gré de son marché mais surtout de la capacité de l’entreprise à absorber ou non cette accélération tant désirée. Et placer son action entrepreneuriale sous le diktat de l’accélération indispensable, c’est aussi se mettre d’emblée une très forte pression…que bien peu savent aussi gérer.

Au delà du fait que nombreux sont ceux qui cherchent à accélérer pour de mauvaises raisons, frénésie ou ego, nombreux sont ceux aussi qui accélèrent sans en avoir les capacités, comme le conducteur fou sur la petite route de montagne verglacée…

Schématiquement, pour accélérer sainement et à bon escient, il faut 4 éléments :

Savoir où l’on va, ce que l’on veut vraiment réaliser à court, moyen et long terme, et que ces objectifs soient pertinents et réalistes vs le marché, la concurrence, les moyens financiers nécessaires, etc.
Avoir une proposition de valeur pertinente, différençiante vs les concurrents, qui a bien concrètement démontré son intérêt pour les clients : ceux-ci l’attestent sans ambiguïté (ie NPS), et le prouvent concrètement aussi en revenant et/ou en faisant un bouche à oreille positif.
Avoir un modèle économique pertinent, à savoir une marge brute suffisante pour payer à court ou moyen terme la R&D, les coûts de structure ainsi que les frais d’approche du marché (marketing et commercial). Dis de façon simple et prosaïque, il faut que la valeur d’un client dans le temps (ce qu’il rapporte en marge brute au fil des années) soit très supérieure au coût d’acquisition de celui-ci.
Avoir mis en place une organisation, un reporting et des process de contrôle adéquats pour détecter et prévenir tout dérapage, notamment les sorties de cash. Plus on accélère vite, plus il faut aussi savoir vite rattraper la voiture. Je pars du principe qu’aucune accélération ne vaut le coup si on ne contrôle pas les choses. La encore un principe de bon sens.

Si ces éléments ne sont pas réunis alors qu’on accélère fortement, la conséquence logique est qu’on va commencer à brûler énormément de cash et donc à gaspiller des ressources. On perdait un peu d’argent en allant lentement, en accélérant on ne fait qu’amplifier les problèmes. Des problèmes dont on avait aussi peut-être pas forcément conscience car on ne s’était pas assez posé les bonnes questions : « est-ce que ma proposition de valeur est vraiment pertinente pour un certain segment de clients, lequel ? », « est-ce que mon modèle économique tient bien la route ? », « a t’on bien mis en place les process de contrôle adéquats ? », etc.

Et en l’absence de tableau de bord et de process de contrôle, on risque aussi tout simplement de ne pas s’apercevoir ou de ne pas comprendre le dérapage, ce qui mettra alors d’autant plus de temps à le rectifier, à supposer que cela soit encore possible.

Et quand on dérape, il n’y a que 2 options :

Au mieux on va dans le fossé. On s’en est aperçu à temps, il restait des sous dans les caisses ou on a pu en relever, on a donc eu l’opportunité de pouvoir tweaker le modèle commercial et/ou économique, de mettre ou de renforcer les process de contrôle. Rien de fatal, mais de fait l’accélération aura généré un gros gaspillage de ressources, on aura perdu du temps au lieu d’en gagner, et il y aura peut-être aussi une nouvelle dilution pour l’entrepreneur, conséquence d’une clause de ratchet ou d’une nouvelle levée de fonds salvatrice.

Au pire, on va dans le ravin, la sortie de route est donc fatale. Le dérapage a été aussi rapide que brutal, le cash est parti bien trop vite, il n’en reste plus assez et personne ne veut en remettre car, se posant enfin les bonnes questions, on ne voit plus comment pivoter pour arriver à un modèle commercial et économique sain, et/ou il n’y a plus de confiance dans le management. C’est d’autant plus ingrat et cruel que ce sont parfois les investisseurs eux-mêmes qui ont poussé à l’hyper-croissance, au crime donc.

En cas de sortie de route fatale, il peut exister une possibilité de revendre la société et/ou les actifs, mais selon toute probabilité ce sera pour une fraction de la valorisation précédemment obtenue, et la clause de « liquidation préférentielle » soigneusement mise dans le pacte par les derniers investisseurs arrivés va jouer et va faire qu’ils récupèreront peut-être une partie de leur mise, mais que les entrepreneurs et les 1ers investisseurs n’auront strictement rien du tout. On a rien sans rien, les investisseurs qui acceptent des valorisations très élevées, car en avance de phase sur le développement économique, se protègent et exigent aussi des clauses de liquidation préférentielle et/ou de ratchet. Et c’est parfois un vrai marché de dupes dont l’entrepreneur ne comprend les conséquences qu’après coup.

Si je suis un investisseur, que je décide de mettre 5M€ sur une valorisation pré-money de 20M€, très en avance de phase sur le business (ie 1M€ de chiffre d’affaires et énormément de pertes), mais que je suis convaincu qu’au pire la société pourra être revendue pour au moins 5M€, ce qui correspond à ma mise et à ma clause de liquidation préférentielle, je ne prends pas à vrai dire beaucoup de risque…

Personne ne niera qu’accélérer, avec la levée de capitaux qui précède, est éminemment grisant et excitant, tant pour les jeunes entrepreneurs, les investisseurs que les médias, qui raffolent eux de parler des « succès » des grosses levées.

Mais la véritable création de valeur économique et financière passe avant l’accélération par une série de questions fondamentales : d’abord pourquoi accélérer, en faisant bien faire la part des choses entre la réelle nécessité économique, l’ego et la pression des investisseurs, puis est-on réellement en capacité d’accélération avec un modèle commercial, un modèle économique et des process de contrôle bien calés ?

Je constate que bien trop souvent « l’ego » et la « griserie de l’accélération » frénétique prennent le dessus sur le bon sens, que certains se mettent consciemment ou inconsciemment des œillères avec des logiques type « ça passe ou ça casse » qui relèvent plus en fait du jeu au casino que du vrai entrepreneuriat bâtisseur.

Que veut-on finalement, une petite jouissance ponctuelle, ou poser les bases d’un grand bonheur permanent ?

Michel de Guilhermier

Quels sont les secrets d’un lancement réussi à l’international ?

23 octobre 2016

Quel est le point commun entre Vente-privee, BlaBlaCar, Konbini ou OLX ? Leur déploiement à l’international, bien évidemment. Une réussite sur laquelle revient TextMaster dans CEO Stories, un recueil de témoignages de 10 entrepreneurs à succès.

BlaBlacar, c’est aujourd’hui 30 millions de membres répartis dans 22 pays. Vente-privée, de son côté, a vendu 220 millions de produits dans le monde, pour un chiffre d’affaires de 2,5 milliards d’euros. Enfin, Talensoft revendique aujourd’hui 40 millions de chiffre d’affaires, dont la moitié est générée à l’étranger.

Si ces pépites françaises ont réussi à l’international, c’est en grande partie grâce à des stratégies de déploiement bien ficelées. 10 entrepreneurs à succès ont accepté de revenir, pour le recueil CEO Stories de TextMaster, sur ce qui a pu faire leur réussite et leur notoriété dans le monde entier : Fabrice Grinda (OLX), Jacques-Antoine Granjon (vente-privée), David Creuzot et Lucie Beudet (Konbini), Nicolas Brusson (BlaBlaCar), Jean-Luc Robert, (Kyriba), David Lebée (Dayuse), Eric La Bonnardière (Evaneos), Jean-Stephane Arcis (Talentsoft), et Véronique Morali (Webedia).

Bien choisir ses marchés cibles

Si la stratégie de Fabrice Grinda, fondateur d’OLX, a été d’orchestrer le lancement de son entreprise directement dans 100 pays et en 50 langues afin d’observer où celle-ci avait le plus de traction, Jacques-Antoine Grajon a débuté, pour Vente-privée, par la construction d’un leader national fort afin de mieux se développer à l’international par la suite, et en particulier en Europe en procédant à des acquisitions d’envergure dans un deuxième temps.

“ Nous avons une vision à long terme de notre aventure, c’est pourquoi nous ne nous intéressons qu’à des entreprises profitables, leaders sur leur marché “

Jacques-Antoine Granjon

David Creuzot et Lucie Beudet, fondateurs de Konbini, ont quant à eux opté pour un positionnement international en cohérence avec leur ligne éditoriale, c’est-à-dire en se basant sur toutes les zones géographiques où la génération des millenials occupe une place prépondérante, mais également sur les marchés où le taux d’équipement mobile et le taux de pénétration des réseaux sociaux sont suffisamment importants. Avec 7 millions de millenials touchés en France, Konbini a ainsi connu un véritable succès au Mexique et au Nigéria, et prévoit désormais de s’implanter en Inde et en Corée du Sud.

“ On a fait le choix de laisser la Chine de côté pour l’instant, compte tenu de la relative complexité d’accéder aux réseaux sociaux, canal primordial pour Konbini“

David Creuzot et Lucie Beudet

Blablacar lui aussi a établi une liste de critères exhaustive, basée sur les comportements locaux, pour évaluer la pertinence de son service à l’étranger. On y trouve ainsi le coût moyen du kilomètre parcouru, les distances qui séparent les grandes villes, ou encore l’état des routes. C’est ainsi que l’Inde et le Brésil se sont révélés être des pays à fort potentiel pour la startup, le coût aux 100 km élevé rendant le covoiturage très compétitif, tandis qu’elle s’est refusée à investir le marché américain : ” Du fait des longues distances et de l’absence de péage, le coût aux 100 km y est 2 fois moins élevé qu’en Europe “, explique Nicolas Brusson, cofondateur de BlaBlaCar.

international blablacar

Se lancer au bon moment

C’est l’un des points sur lesquels les entrepreneurs ont des points de vue différents, révèle TextMaster. Pas étonnant, lorsque l’on sait le nombre de critères entrant en compte dans un lancement à l’international, selon l’âge, la taille, le service proposé et le marché investi par chaque startup. Jacques-Antoine Granjon, Fabrice Grinda et Jean-Luc Robert, CEO du spécialiste de la gestion de trésorerie dans le cloud Kyriba, considèrent ainsi qu’il faut avoir atteindre une taille critique et une certaine assise sur son marché domestique avant de chercher à se développer à l’international.

“ C’est un sujet qui demande des investissements forts et beaucoup d’attention, il faut s’assurer de pouvoir y consacrer les moyens nécessaires “

Jean-Luc Robert

À l’inverse, les fondateurs de Konbini ou Dayuse recommandent d’intégrer la dimension internationale le plus tôt possible. Ce dernier, fondé par David Lebée et spécialiste des réservations d’hôtels en journée a ainsi démarré son développement à l’étranger à peine un an après son lancement, en commençant par Londres : ” Dans la mesure du possible, il vaut mieux ne pas trop attendre afin d’éviter de voir émerger des concurrents locaux “, précise David Lebée.

Instaurer un vrai modèle de développement à l’international

Le choix de la période de lancement et des marchés à cibler fait, il est ensuite important d’adapter le modèle de son produit ou de son offre au(x) pay(s) dans le(s)quel(s) on souhaite s’implanter. C’est par exemple ce qu’à fait Jean-Luc Robert pour Kyriba, qui précise cependant ne pas vouloir adapter plus de 10% de chaque produit existant sur un nouveau marché

“ Si le travail d’adaptation est trop important, c’est probablement que le marché n’est pas pertinent pour Kyriba “

Jean-Luc Robert

D’où l’importance d’adopter une approche segmentaire, voire régionale selon les continents. Il est par exemple extrêmement difficile de se développer simultanément sur la côte Est et la côte Ouest des États-Unis. Et c’est cette capacité d’adaptation locale, tant sur ses produits qu’au niveau de la législation européenne, qui représente l’un des éléments clés de succès de Talentsoft, selon Jean-Stéphane Arcis. Même chose pour Konbini, qui après s’être buté au marché américain en essayant d’y dupliquer sa ligne éditoriale, a su adapter son modèle aux différents marchés.

Enfin, Fabrice Grinda a fait le pari d’instaurer deux pages d’accueil différentes sur le site d’OLX : l’une sous forme de listes et catégories, l’autre sous forme de cartes géographiques, selon la pertinence des marchés cibles.

“ Je pense qu’il est essentiel de paraître le plus local possible tout en veillant à conserver des éléments homogènes à travers le monde. Le but étant de profiter des doubles bénéfices de la localisation et des leçons apprises dans les autres pays “

Fabrice Grinda, fondateur d’OLX

Une adaptation locale qui a même poussé OLX a faire évoluer les couleurs, les catégories, le ton employé, les campagnes de communication et même le nom de domaine de son site en fonction des préférences locales.

Transmettre sa culture d’entreprise

Souvent sous-estimée, la transmission de la culture d’entreprise et du savoir se révèle être un facteur clé de réussite à l’international, selon les retombées des interviews réalisées par textMaster. C’est ainsi que Webedia a fait le choix de mettre à la tête de ses équipes internationales des talents français. Un choix d’autonomie qui leur permet de faire leurs premières armes d’entrepreneurs, ces derniers devant prendre en main l’intégration de l’entreprise localement, mais aussi les contacts avec les agences et annonceurs locaux et les relations médias.

“ Ces talents ne proviennent pas toujours des équipes de Webedia mais ils passent systématiquement par une période d’immersion à Paris. Il est essentiel qu’ils s’imprègnent de notre savoir-faire et de notre culture d’entreprise “

Véronique Morali

BlaBlaCar, de son côté, s’appuie sur trois piliers d’intégration des talents : l’aqui-hire, en recherchant des startups locales déjà établies dont la connaissance intime du marché local se révèle être un véritable atout, le spin-off, en proposant à certains de ses collaborateurs étrangers basés à Paris d’ouvrir une filiale dans leur pays d’origine, et le local hire, en créant un bureau et en recrutant localement : ” C’est ce que nous avons fait en Turquie, en Inde et au Brésil. C’est une méthode plus difficile mais qui fonctionne bien si on s’en donne les moyens “, explique Nicolas Brusson.

C’est enfin le cas chez Konbini, qui a placé la globalisation au cœur de sa culture. La société, dont la majeure partie des 100 collaborateurs ne se sont jamais rencontrés physiquement, estime essentiel d’entretenir le lien entre ses différents bureaux grâce à la technologie : ” Cette hyperconnexion nous a permis de créer une véritable culture d’entreprise et de nouer des amitiés entre des collaborateurs qui ne se sont parfois jamais vus physiquement. C’est une de nos grandes réussites “, se réjouissent ses fondateurs.

S’assurer d’avoir les moyens de ses ambitions

C’est un point de vue sur lequel les entrepreneurs sont unanimes, insiste TextMaster. Un développement à l’international implique un investissement important, tant sur le point financier que stratégique, mais également personnel. Un dernier point que certains entrepreneurs peuvent négliger. Il est ainsi fondamental pour un dirigeant de s’impliquer personnellement dans cette aventure, suivre ses équipes et se rendre régulièrement sur place afin d’en comprendre les problématiques et les anticiper.

“ Les imprévus prennent facilement des proportions importantes avec la distance. Il faut s’assurer de pouvoir tenir sur le long terme et persévérer ”

Véronique Morali

Une rigueur qui passe, entre autres, par le recrutements de profils expérimentés, le déploiement d’équipes complètes et un support permanent sur plusieurs fuseaux horaires, souligne Jean-Stéphane Arcis de Talentsoft.

Enfin, Les États-Unis restent indéniablement un marché particulier pour tout entrepreneur souhaitant s’y lancer. Un critère à ne surtout pas prendre à la légère, selon David Lebée de Dayuse : ” Il faut malheureusement intégrer que cela coûte très cher. Mieux vaut faire les choses vite et y mettre les moyens que d’y aller timidement. Le marché américain est prometteur mais très délicat, on ne peut pas y faire les choses à moitié.”

par Iris Maignan

Startup : 6 signes qui prouvent que vous n’avez pas besoin de lever des fonds !

22 octobre 2016

La levée de fonds est vitale pour les startups… Enfin, c’est ce que l’on croit. Il est vrai que sans financement, il est difficile de trouver le chemin de la croissance. Par exemple, sans levée de fonds, vous devez rester frugale. D’un autre côté, la levée de fonds peut aussi nuire à votre entreprise.

Quoi qu’il en soit, la mobilisation de capitaux pour votre entreprise mérite réflexion. Et souvent, après quelques analyses et chiffres, vous pourrez réaliser que vous n’avez pas réellement besoin de lever des fonds. Voilà 6 signes qui vous indiquent que vous n’êtes pas obligé de lever.

1. Votre business n’est pas VC-compatible

La plupart des fondateurs de start-up pensent que leurs idées sont extraordinaires et dignes d’un investissement. Pourtant, la réalité est que la plupart des idées sont dignes d’une sorte d’investissement, mais pas nécessairement dignes d’un placement à risque. En gros, vous pourrez trouver des fonds, mais pas de VC.

Pour qu’une startup soit VC compatible, elle doit être ultra scalable, et avoir l’ambition d’un marché énorme. Autrement dit, le potentiel est la clé dans la détermination du montant à investir. C’est ce qui explique que bon nombre de business (restauration, mode…) n’ont pas accès aux grands investissements des VC.

En d’autres termes, si votre entreprise est dans un marché à petite taille ou ne nécessite pas une grande quantité de fonds, vous pourrez être en mesure d’obtenir des financements par d’autres moyens que la levée de fonds.

2. Vous avez déjà des ressources ou de la traction pour grandir gentiment.

Dans certains cas, vous pouvez déjà avoir les ressources nécessaires pour lancer votre startup sans avoir besoin de lever des fonds. Sachant que tous les entrepreneurs n’ont pas cette chance, les sites crowdfunding donnent la chance de valider une idée et d’amasser de l’argent sans diluer le capital. Et une campagne Kickstarter populaire peut aussi donner beaucoup de crédibilité. La traction peut aussi être le moyen de créer rapidement une cash machine.

S’il est important d’obtenir rapidement du feedback. Il n’est écrit nulle part que vous votre courbe de croissance doit ressembler à une crosse de hockey. En fait, une croissance trop importante ou prématurée peut tuer votre entreprise. Comment ça ? En créant des dépenses effrénées et vous poussant à faire des erreurs grossières. Demandez donc à ChicTypes, Take Est Easy ou Save…

Comme mentionné dans le point ci-dessus, vous pouvez développer votre entreprise et gagner du terrain à un rythme régulier et sain, sans jamais avoir à lever de l’argent auprès d’investisseurs. Demandez donc à Ulule ou Bonne Gueule … Bon ok, depuis ils ont levé, mais ils se sont développés sans !

3. Vous n’avez pas le temps de chercher des investisseurs.

Peu importe le stade, la recherche de financement est un processus de longue haleine. Entre l’élaboration d’un plan financier, du business plan, le démarchage et le choix des investisseurs qui correspondent le mieux à la culture de votre entreprise… Entre 6 et 12 mois s’écoulent. Entre 6 et 12 mois durant lesquels vous n’êtes plus aux manettes de votre entreprise.

Cela signifie que vous ne vous concentrez plus sur les tâches telles que le développement des produits, les ventes ou le marketing. Peu importe le stade, la recherche de financement est un processus de longue haleine… et incertain. Très incertain comme le montre malheureusement très bien le récent exemple de Big Moustache.

4. Vous avez plusieurs sources de revenus.

Deux écoles s’affrontent. Celle qui dit que l’entrepreneur doit rester focus et ne se concentrer que sur son coeur de métier, même s’il n’en vit pas. D’où la nécessité d’une levée de fonds. Et celle qui dit qu’un side project c’est ben aussi pour se financer. Je n’irai pas jusqu’à dire que vous pouvez investir dans votre entreprise ce que vous rapportent vos courses Deliveroo le week-end. Mais certains l’ont fait.

5. L’entreprise est rentable.

Lorsque vos revenus dépassent vos dépenses, vous faites un profit. On ne va pas rentrer dans les détails de la rentabilité sur capitaux propres, etc…Il fallait écouter en cours d’analyse financière. Mais, le meilleur moyen de ne pas lever des fonds est d’être rentable et donc d’avoir un business model profitable. Si Bonne Gueule a pu repousser la levée de fonds aussi longtemps c’est en partie grâce à leur rentabilité. De même si pour le développement vous venez à lever des fonds, votre rentabilité sera un plus qui rassurera vos investisseurs.

De toute évidence, lorsque vous atteignez la rentabilité, la levée de fonds n’est plus une nécessité. Mais elle reste un moyen de grandir.

6. Parce que vous n’en avez pas besoin.

La levée de fonds n’est pas un but, ni un objectif, ni un rite de passage pour être un bon entrepreneur. Si les fonds levés ne vous permettent pas de basculer dans une nouvelle dimension alors c’est inutile. La levée de fonds est un moyen et doit le rester. Elle ne se substitue pas à un business model, ni à votre capacité commerciale. Pour s’internationaliser, racheter un concurrent ou lancer une nouvelle offre, la levée de fonds est utile. Pour une startup, la levée de fonds c’est comme les antibiotiques, ce n’est pas automatique.

Par Kevin Bresson

Devez-vous lever des fonds ?

19 octobre 2016

Eternelle question de la levée de fonds. Dois-je me lancer ou rester sur le côté ? Le dilemme est d’autant plus fort qu’il s’agit d’une décision importante. Vous hésitez ? Pas de problème on a pensé à vous. Voici une infographie qui vous aidera (ou pas) à prendre une décision.

Startup : Levée de fonds

Par Kevin Bresson