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la matrice des 9 blocs d’un business model

8 février 2016

matrice des 9 blocs Au cours de la rédaction de votre business plan, vous allez devoir démontrer la viabilité de votre modèle économique. Pour les investisseurs un business model bancal ou irréaliste est rédhibitoire. Il est donc capital pour une entreprise de posséder à la fois un modèle économique fiable et une stratégie de mise en application cohérente. Pour vous aider dans cette réflexion il existe un outil d’analyse stratégique : la matrice des 9 blocs.

Présentation

La matrice des 9 blocs a été mise au point par Alexandre Osterwalder, un chercheur Suisse spécialiste de l’entreprenariat. Elle permet de décrire et d’analyser visuellement un business model. Cet outil visuel offre un regard différent des autres techniques d’analyse des modèles économiques. En effet son système basé sur 9 cases permet de parler de son business model rapidement et facilement.

Les 9 cases de la matrice représentent les différents éléments que vous devrez décrire dans votre business plan :

Les ressources clés : brevets, ressources humaines, matières premières, etc. Tous les éléments nécessaires à la création du service ou du produit par l’entreprise.

Les activités clés : exposez les différentes actions qui permettront de stimuler l’offre, par exemple le marketing, la R&D, les achats, etc.

Les partenaires clés : indiquez les différents acteurs stratégiques qui interviennent dans l’environnement économique de l’entreprise comme les sous-traitants, les transporteurs, les institutions publiques, etc.

Proposition de valeur : présentez le besoin auquel l’entreprise répond et quels sont les avantages procurés à ses clients.

Clients : basé sur votre étude de marché, identifiez les parts et segments que vous souhaitez attaquer.

Canaux de distribution : exposez les axes de distribution que vous allez mettre en place pour prendre contact avec vos clients. Les plus fréquents sont les magasins, les commerciaux, les grossistes ou les sites internet.

Relation clients : présentez votre stratégie de gestion de la clientèle. Seront-ils suivis et rapidement entendus ou au contraire devront-ils trouver eux-mêmes les réponses à leurs questions ?

Les coûts : présentez les principaux postes de dépensede l’entreprise.

Les revenus : exposez les principales sources de recette de l’entreprise.

Pour compléter correctement cette matrice il convient d’inscire au maximum 3 points dans chacun des blocs.

LA VAGUE ET LA DIGUE

8 février 2016

En 2015, les trendsetters explorent leurs aptitudes à faire “mieux et plus vite”, à faire “autrement“, en réponse à la crise. En 2016, ils bâtissent leurs digues pour ne pas se laisser emporter par les courants puissants, voire contraires de nos sociétés globalisées. Ils se fixent le cap d’accomplir leur mission de vie, qui si elle leur apporte du sens, fera sens auprès des autres. L’étude Trend Observer* d’Ipsos met au jour ce phénomène mondial naissant et analyse ses conséquences pour les marques.

« Je veux donner un sens à ma vie, je redeviens maître de mon temps et je réinvestis le réel. » Des États-Unis au Japon, en passant par l’Europe, les trendsetters de l’étude Trend Observer 2016 expriment cette nouvelle aspiration à s’accomplir soi-même, malgré un environnement très chaotique.

Autrement dit, bâtir sa propre digue pour ne pas être submergé par les changements incessants, les courants contraires, les flots d’informations, les flux de populations… Bâtir sa propre digue pour naviguer dans un bain d’opportunités et éviter de dériver dans un océan de possibilités. Thibaut Nguyen, directeur Trends et Prospective France chez Ipsos Public Affairs, explique : « Les initiateurs de tendances que nous avons interviewés ouvrent la voie à une façon positive et entreprenante d’appréhender un monde de plus en plus complexe. Notre étude s’attache au versant solaire de la “digue”. Car il y a un versant sombre, la tentation du repli sur soi, la position défensive. »

Dans ce désordre frénétique, les trendsetters construisent leur digue. L’objectif est de se protéger, de reprendre son souffle et de suivre son cap. Leur boussole : la mission de vie qu’ils se choisissent pour donner du sens à leur existence, prouver leur utilité et laisser une trace.

« Je suis devant un cruel dilemme, mais je dois trancher, car le temps est compté, confie Keisuke au Japon. Est-ce que je poursuis ma vie de cadre au sein de ma banque, ou bien est-ce que je me lance dans le football à un niveau professionnel ? » Le “faire pour faire”, tendance 2015, cède le pas au “faire pour s’accomplir”. Les “makers” de l’Âge du Faire (édition Trend Observer 2015) coexistent désormais avec les “life-entrepreneurs” qui vont jusqu’au bout de leurs convictions pour trouver leur bonheur intérieur et pas seulement le succès extérieur.

Ces questions vont amener des comportements, qu’Ipsos a défini en 5 tendances marquantes de 2016 :

AUTONOMIE, AGILITÉ ET DÉPASSEMENT DE SOI

Les trendsetters attendent plus de consistance dans la mission même de la marque, son utilité, son story-telling. Ils exigent la qualité du produit et son supplément d’âme. Ils scrutent de près le fondateur de la marque, gage d’incarnation et de passion. « Aesop a bien cerné ces attentes, souligne Thibaut Nguyen. La firme cosmétique australienne se réfère à l’univers apothicaire, à l’artisanat, à l’humain. Son fondateur visionnaire, un Australien d’origine grecque, cite volontiers le conteur antique Esope, afin de donner du relief et du sens à ses produits simples. C’est cohérent de A à Z. »

Pour les life-entrepreneurs, trois qualités priment dans l’accomplissement de leur mission de vie : l’autonomie, l’agilité et le dépassement de soi. Ils décident et agissent par eux-mêmes loin de l’autorité et des normes limitatives. « Les trendsetters veulent garder toute la maîtrise de leur projet et choisir à qui il bénéficiera aussi, avance Thibaut Nguyen. C’est eux qui décident de la sphère collective où leur projet individuel aura un impact positif. »

Ces faiseurs de tendances valorisent également l’agilité pour se préparer au mouvement constant, et l’amélioration de leurs capacités physiques (entraînement sportif, alimentation saine).

NE PAS SATURER LE CONSOMMATEUR

Garder le cap implique de se protéger, de filtrer et de sélectionner. Plus question de se noyer dans la sphère numérique et de frôler l’épilepsie digitale décrite par le neurologue Lionel Naccache. Les trendsetters reprennent la main sur la gestion de leur rythme de vie, entre temps digital et temps “physique” non connecté.

Mais non sans une injonction paradoxale : en 2014, 66 % 1 des Français éprouvent le besoin de se connecter au moins une fois par jour, quand dans le même temps 32 % (1) d’entre eux ressentent l’envie de tout éteindre, soit +2 % par rapport à 2012.

Les trendsetters adoptent donc une stratégie multi canal réfléchie, tels des directeurs de communication. « J’ai mes stratégies sur Facebook, explique Solveiga qui vit aux USA. Je décide à chaque post si je le publie en mode privé ou public. »

Les lanceurs de tendances mettent aussi en place des ad blockers, renoncent à stocker toutes leurs conversations, réduisent leur navigation aléatoire en consultant par exemple, un seul site d’info comme Quartz. Certains diffèrent leur action digitale pour se donner le temps de la réflexion. « De plus en plus souvent, je vais sur un site de ventes privées, je remplis mon panier, mais j’attends le lendemain pour valider… ou non », confie Kieu en France.

Alors quelles leçons tirer pour les marques ? Less is more ! Surtout ne pas saturer les consommateurs. Et c’est encore mieux de s’insérer avec fluidité dans le tempo de chacun. Ainsi l’opticien américain en ligne Warby Parker propose aux internautes d’essayer à domicile cinq paires de lunettes durant cinq jours, afin de choisir dans les meilleures conditions.

ÉMOTIONS ET INSPIRATIONS POSITIVES

Le besoin de s’accorder plus de temps “physique” non connecté s’accompagne d’une recherche d’ancrage dans le réel. « J’adore aller au lounge de lecture de la librairie T-Site, avoue Ryoko, au Japon. Je m’y relaxe un moment avec des livres et des magazines à disposition. » Tout l’inverse d’un web café !

Le temps regagné sur la sphère digitale est dédié aux rencontres live vécues comme des moments VIP et répond à une demande croissante de réelle interaction humaine. En 2014, 73 % 1 des Français trouvent que les gens passent moins de temps ensemble du fait des nouvelles technologies, contre 54 % en 2006. L’émotion se place alors au cœur de l’échange. « Dans ce contexte de recherche de sens, exprimer ses émotions, ressentir celles de l’autre, sont des petits luxes », ajoute Thibaut Nguyen. Quelques marques ont déjà capté cette quête de réel et d’émotionnel. Elles accordent le plus grand soin à l’expérience client en point de vente. À l’ère du “phygital”, la dimension physique est déterminante !

Enfin, les trendsetters sont en demande d’inspirations positives. Ils veulent établir un rapport plus profond et intérieur entre eux-mêmes et leur environnement quotidien. Ils recherchent aussi des valeurs racines personnelles. « Mon grand-père m’inspire, confie Anna, une Française. Il sait s’émerveiller devant l’essentiel, devant une orange, par exemple. Ce sont des choses que je souhaite apprendre. »

C’EST À LA MARQUE DE TROUVER SA PLACE

Pour séduire les life-entrepreneurs, bâtisseurs de digues, les marques doivent optimiser la relation client : devenir l’allié du consommateur et contribuer à sa mission de vie. Proposer une expérience d’une grande intensité émotionnelle, proche d’une rencontre physique. Une expérience qui s’adapte à chaque flux personnel sans être intrusive ni chronophage.« Nous assistons à un renversement de plus dans la relation marque-client, analyse Thibaut Nguyen. Avec le consomm’acteur, elle s’équilibrait. Là, c’est à la marque de trouver sa place dans l’univers du client et de devenir son partenaire. Elle doit calquer sa stratégie sur la démarche des trendsetters : retrouver du sens, des valeurs fondamentales, se fixer un cap, pour proposer des produits plus consistants qui pourront alors émerger malgré la saturation de l’offre. »

Dès lors, c’est d’une certaine façon aux marques de se trouver des consommateurs aspirationnels auxquels elles doivent être fidèles, et non plus l’inverse. Ce nouveau type de consommateurs à séduire, derrière leurs digues, semble ne plus faire partie du BtoC, mais plutôt du BtoB. Après “l’homo consumeris”, voici “l’homo cliens” !

(1) Source : Ipsos les 4 500, 2014

10 raisons pour lesquelles une start-up doit prendre un brevet

8 février 2016

Le dépôt de brevet est une procédure officielle qui permet d’accorder le monopole d’exploitation de l’invention au demandeur. Pourquoi en déposer pour une start-up? Explications en dix points :

1 – Le brevet facilite un tour de table

Le brevet est pour un investisseur la matérialisation d’une barrière à l’entrée du marché, la preuve que l’équipe a une capacité d’invention de solutions à valeur ajoutée et la promesse que de futurs partenaires vont s’intéresser à l’entreprise.

2 – Le brevet d’usage protège les innovations d’usage

Le brevet d’usage élargit la portée de la protection pour les usages futurs et présente un bon potentiel de monétisation.

3 – Le brevet permet à une start-up de se défendre face un grand groupe qui copie ses idées

Etre contrefait par un grand groupe est paradoxalement une bonne nouvelle, car il valide la pertinence du brevet et donc sa valeur stratégique. C’est l’opportunité de trouver des alliés de poids pour se défendre ou monétiser cette valeur. L’exemple de la start-up i4i, qui a obtenu 200 millions de dollars de Microsoft, montre aussi qu’en cas de conflit, un brevet permet au pot de terre de gagner contre le pot de fer.

4 – Le brevet élève une barrière contre les concurrents

Le brevet est du point de vue de l’analyse stratégique une barrière efficace à l’entrée des concurrents. La simple mention du «patent pending» a un effet dissuasif sur ces concurrents. On peut de plus signaler par voie légale tout contrefacteur pressenti, ce qui accentue encore cet effet dissuasif.

5 – Le brevet met en valeur les savoir-faire clés de l’entreprise

Le processus de dépôt du brevet oblige à se poser les bonnes questions pour identifier précisément la valeur inventive apportée à l’existant par l’entreprise. Cette démarche est donc vertueuse pour la stratégie.

6 – Le brevet facilite la formation de partenariats

Le brevet est une monnaie d’échange dans le partenariat entre start-up et grand groupe. Dans le cadre des pôles de compétitivité, par exemple, les partenaires analysent les brevets pour décider du partage des résultats.

7 – Le brevet augmente les chances d’acquisition

Pour un grand groupe, les start-up de l’écosystème sont ciblées si elles possèdent des brevets attractifs ou qui pouraient gêner leur développement.

8 – Le brevet a un effet dynamisant en interne

Il fédère les équipes technique et marketing dans une projection à long terme.

9 – Le brevet complémente une stratégie open source

En tant que capitalisation du savoir de l’entreprise, il couronne l’agrégation inventive de briques techniques open source.

10 – Le brevet constitue un portefeuille patrimonial

Enfin, le marché des brevets, animé par plusieurs centaines de fonds, les valorise par lots autour de 1 million de dollars pièce.

Par Pierre Ollivier, fondateur de Winnotek, et Eric Le Forestier, fondateur de Le Forestier Conseil.A propos

Comment passer maître dans l’art de la présentation

5 février 2016

Plusieurs fois par an, un groupe de dirigeants de start-up fait une démonstration de 6 minutes pour présenter ses produits à des investisseurs en capital-risque, des analystes et des journalistes. Le nom de cet événement est donc, en toute logique, DEMO.

Il s’agit d’une grande opportunité, surtout si vous savez comment ça se passe : les entrepreneurs agissent comme s’ils n’avaient pas besoin d’investisseurs, et ces derniers comme s’ils n’avaient pas besoin d’entrepreneurs. (Ce qui reviendrait à prétendre que vous êtes au régime au salon du chocolat.)

Cette publication s’adresse à tous ceux qui doivent réaliser une présentation efficace, que ce soit lors d’une conférence DEMO ou ailleurs. Savoir réaliser une bonne « prés » est une compétence essentielle pour lancer un produit, mobiliser des fonds, conclure une vente, réunir la presse et recruter des employés ; d’où l’importance de s’entraîner.

Créez un produit digne d’être présenté. Pour devenir un pro de la démo, commencez par créer un super produit à présenter. Les présentations constituent en effet une excellente opportunité en matière de relations publiques. Mais il faut s’en servir lorsque vous êtes prêts, et non lorsque l’opportunité s’offre à vous. Si votre produit est médiocre et que vous n’en faites pas la démo, vous serez le seul à savoir qu’il est quelconque. Si vous en faites la démo, le monde entier le saura.
Prenez vos précautions. En matière d’équipements électroniques, les doublons ne sont jamais de trop. Partez du principe que vos appareils vont tomber en panne la veille de votre démo. Prévoyez donc d’emmener deux, voire trois, ordinateurs, téléphones, clés USB. En bref, tout ce dont vous avez besoin pour réussir votre démo.
Organisez-vous en avance. Vous ne devez jamais avoir l’air dépassé (par exemple, en recherchant des dossiers et des fichiers sur votre disque dur). Vous avez des semaines pour préparer ces 6 minutes. Ne gâchez pas tout en ne vous y préparant pas à l’avance.
Écartez les facteurs que vous ne pouvez pas maîtriser. Aurez-vous accès à Internet pendant votre démo ? Oui, mais prévoyez une solution de secours au cas où. Bien sûr, l’hôtel dispose d’un accès Internet, mais que se passera-t-il si des centaines de personnes l’utilisent en même temps ? Mieux vaut simuler l’accès Internet à votre serveur. Vous n’êtes pas obligé de montrer le vrai système. Après tout, il ne s’agit que d’une démo.
Commencez dans « le choc et la stupeur ». J’ai emprunté cette formulation à mon ami Peter Cohan, auteur du livre « Great Demo!: How To Create And Execute Stunning Software Demonstrations« . D’après lui (et c’est aussi mon avis), vous disposez d’environ une minute pour captiver votre audience. Alors, n’attendez pas pour atteindre l’apogée de votre présentation. « Choc et stupeur » : voilà les émotions suprêmes que votre produit doit générer. Le but est d’impressionner votre audience dès les premières secondes.
Faites une croix sur les blagues. Vos blagues sont-elles drôles ? Réponse : non. Peu de personnes sont suffisamment drôles pour arriver à placer une blague. L’inconvénient d’une blague ratée (outre la perte de confiance et d’élan) est bien supérieur à l’avantage apporté par une blague réussie.
Faites cavalier seul. Un pro de la démo travaille seul. Peut-être pensez-vous qu’une présentation est plus efficace lorsqu’elle est réalisée par les deux co-fondateurs, et que ce sera l’occasion de montrer à tout le monde à quel point vous vous entendez bien. Mais l’exercice s’avère déjà assez difficile pour une personne seule. Alors, essayez de faire une présentation interactive à deux est quatre fois plus difficile. Si vous voulez faire un duo, allez au karaoké.
Exit le jargon. L’utilisation d’un langage simple et succinct est la clé du succès. Votre logiciel peut être le meilleur du monde, mais le client ou le partenaire logiciel de l’entreprise d’investissement de vos rêves se trouve dans l’audience. S’il ne comprend pas votre démo, il ne risque pas d’en parler à ses collègues de retour au bureau. L’audience doit être impressionnée par ce qu’elle voit, et non par ce qu’elle entend.
Gardez les questions pour la fin. À la conférence DEMO, il n’y a pas de temps pour les questions (heureusement). Dans tous les cas, vous devez toujours répondre aux questions à la fin car vous ne pouvez jamais savoir à l’avance ce qui va vous être demandé. Or elles peuvent faire capoter votre présentation.
Terminez en beauté. Démarrez sur une bonne note. Après les avoir impressionnés, revenez sur vos pas et montrez-leur comment procéder. Non seulement l’objet de votre démo est sensationnel, mais vos explications sur son mode d’utilisation le rendent accessible, même pour de simples mortels. Et finissez en beauté. C’était le tour de passe-passe fétiche de Steve Jobs ; il avait toujours « un petit truc en plus » en réserve.

J’ai donné ces conseils à des centaines de start-up, et des centaines de personnes les ont lus en ligne ; mais malgré cela, la plupart des démos ne sont toujours pas à la hauteur. En effet, ces personnes pensent que mes conseils s’adressent uniquement à la masse inculte qui n’a pas de produit en attente de brevet, scientifiquement révolutionnaire, ou encore innovant, contrairement à elles, et que cette masse n’est pas dotée de talents de présentateurs comme elles.

Vous vous comptez peut-être parmi ces personnes. Mais vous auriez tort. Apprendre à faire une présentation qui tue ne sera pas une partie de plaisir.

A propos de Guy Kawasaki : il est actuellement l' »évangéliste en chef » de Canva et l’ancien « évangéliste en chef » d’Apple . Il est l’auteur de treize ouvrages, dont The Art of Social Media: Power Tips for Power Users, APE: Author, Publisher, Entrepreneur — How to Publish a Book, What the Plus!, et Enchantment: The Art of Changing Hearts, Minds and Action. Il partage des bonnes pratiques sur les thèmes du marketing, des médias sociaux , de l’écriture, de l’auto-édition, de l’innovation et du capital-risque .

Cette publication est un court extrait du dernier livre de Guy Kawasaki : The Art of the Start 2.0.

Sept démons qui vous font perdre un temps fou

4 février 2016

Chacun a bâti un rapport singulier au temps et a des démons tentateurs, à repérer d’urgence pour les chasser.

Le « Papillon » ou le butinage permanent, la « Cigale » ou la désorganisation insouciante… Ces animaux représentent des pensées démoniaques et néfastes qui ralentissent vos activités ou prises de décision. Eclairage et conseils pour s’en dégager.

Souvent de petites voix intérieures surgissent en période de stress. D’apparence vertueuses, mais insidieuses, elles nous mettent subtilement la pression, pour agir dans tel ou tel sens, au point de nous gâcher la vie, en nous empêchant d’être lucides, efficients et sereins. Chacun a bâti un rapport singulier au temps et a des démons tentateurs, à repérer d’urgence pour mieux leur clouer le bec. En voici sept à amadouer.

1. La « Cigale » ou la désorganisation insouciante

« Pourquoi t’inquiéter à l’avance? Les choses s’arrangent d’elles-mêmes, il sera temps de résoudre les problèmes au fil de l’eau. ». « Inutile de t’attaquer à l’ennuyeux maintenant ». La cigale n’anticipe pas, ne planifie pas. Sous son emprise, vous êtes dans la pensée magique de toute puissance : « je le veux, donc ça se fera ». Vous n’avez pas d’agenda, ou plusieurs qui sont en conflit. Et vous vous fixez des objectifs irréalistes.

Que faire? Réalisez que vous avez les capacités de vous organiser, et dites-vous « la confiance en la vie ne signifie pas insouciance ».

2. La « Marmotte » ou la rêvasserie indolente

« Ne t’aventure pas. Tiens-toi à l’écart de toute initiative, l’important c’est d’avoir un monde intérieur riche ». La marmotte préfère rêver les choses que les réaliser. Elle vous rend passif : votre agenda est vide. Et vous évoluez dans des occupations « obligées », ou sans but concret, par peur du risque.

Que faire? Dites-vous que vous êtes capable d’entreprendre. Et que « la vie offre de multiples possibilités gratifiantes. Je vais oser ». Lancez et terminez des petits projets pourgagner en confiance. Faites-vous aider par de plus persévérants.

3. Le « Chien fou » ou l’absence de date butoir

« Fonce, tu as tant envie de faire ceci. Inutile de mesurer le temps que ça prendra, il y a tant d’aléas. » Le chien fou brouille toute idée sur les délais, du coup, vous êtes en retard. En plus, vous piaffez d’impatience, car à vos yeux, le travail n’a de valeur que dans sa rapidité.

Que faire? Prenez le temps d’estimer le temps nécessaire ; retenez que tricher avec les deadlines, c’est vous pénaliser. Définissez vos priorités et arrêtez tout quand le sentiment d’urgence apparait, pour faire le point.

4. Le « Hibou » ou l’hésitation chronique

« Tu fais ou ceci ou cela. Réfléchis bien avant de t’engager ». « Recherche à tout prix le consensus avant de décider ». Le Hibou vous pousse à examiner toutes les options, mais vous n’arrivez pas à passer à l’action. Au final, speedé, vous vous précipitez et tombez dans l’erreur.

Que faire? Exercez-vous, sur des questions mineures, à renoncer pour mieux choisir. Sachez que mieux vaut une solution imparfaite qu’une solution idéale à l’étude. Demandez à quelqu’un de trancher. Au pire, tirez à pile ou face.

5. Le « Papillon » ou le butinage permanent

« C’est si drôle de faire mille choses à la fois ! Qu’importe le résultat. « . Le Papillon provoque dispersion et agitation, et vous dissuade de poser des contraintes temporelles. Votre bureau est encombré de dossiers passionnants, mais aucun n’est bouclé : vous vous épuisez en cours de route. Vous n’avez ni montre, ni réveil et nul ordre du jour en réunion.

Que faire ? Interrompez votre travail quand il devient pénible ; découpez le projet en sous-projets ; achetez un agenda original. Dites-vous que persévérer, réussir et s’amuser en même temps, c’est possible.

6. La « Poule couveuse » ou le dévouement pour autrui

« Sois sympa ». « Les tâches des autres sont plus importantes que les tiennes. Ecoute-les aussi longtemps qu’il faudra. C’est à toi qu’ils demandent de l’aide. » La poule couveuse pousse à la fausse charité, puisque vous abandonnez vos sujets et sacrifiez votre temps pour rendre service.

Que faire ? Négociez avec l’autre le temps dont vous disposez. Avouez qu’il est illusoire de vouloir satisfaire tout le monde. Tenez à jour vos priorités, et répondez « oui, si ».

7. Le « Hamster » ou l’excès du « toujours plus »

« Ne t’arrête jamais. Finis l’ouvrage ou les corvées domestiques avant de te détendre. ». Le hamster (qui tourne sans cesse dans sa roue) vous pousse à la rentabilité maximale. Et vous y excellez dans le respect des procédures, des plannings. Pour vous, une besogne n’est jamais achevée.

Que faire ? Paressez, vous n’en serez que plus efficace ; prévoyez des moments de prise de recul sur votre emploi du temps.

Par Marie-Madeleine Sève

Pour réussir, changez votre business model au bon moment

3 février 2016

Se réorienter est un art qu’il faut savoir maîtriser.

Modifier son concept d’origine et réorienter son business-model en cours de route, de nombreuses entreprises sont amenées à le faire par nécessité ou pour survivre tout simplement. Pour s’adapter à un environnement concurrentiel fort, pour saisir de nouvelles opportunités ou pour faire évoluer une idée de base médiocre, se réorienter est un art qu’il faut savoir maîtriser.

Lorsqu’une entreprise ne tourne pas rond, elle doit pivoter

Entre une idée d’origine et sa concrétisation, les entrepreneurs le savent, le chemin est semé d’embûches. Un parcours du combattant ? Un peu. A force d’échanges avec des conseillers, banquiers, experts et autres développeurs, la remise en cause peut parfois s’imposer. Quand ce n’est pas l’entourage, alors c’est l’environnement de l’entrepreneur, le cadre légal ou encore un événement qui vient tout faire basculer.

Du virage radical au tâtonnement qui permet de trouver sa voie, le terme « pivoter » a fait son apparition. Alors si vous êtes entrepreneur, gardez en tête qu’un bon business plan et toutes les études de marché que vous allez faire sont là pour vous rassurer (et rassurer les parties prenantes), et donner une direction à suivre, mais ces informations ne constituent en rien une garantie sur l’avenir. Le modèle économique d’une jeune entreprise comme celui d’une société déjà installée est un concept mouvant, qui doit évoluer en tenant compte de tous les retours captés, du feedback client à l’environnement économique.Pivoter, c’est lorsque vous modifiez un élément fondamental du business-model : il peut s’agir d’un élément simple mais déterminant (le prix des produits) ou d’un élément plus complexe (il manque des fonctionnalités indispensables à votre produit, ou le canal de distribution que vous souhaitez utiliser n’est pas encore mature par exemple).

Lean Start-up : comment s’améliorer en continu ?

Il est temps pour les entrepreneurs d’arrêter de reposer leur développement sur des présupposés, et d’accorder une confiance excessive dans les outils et méthodes « performants ». Ce qu’il faut, ce sont des bases solides, des convictions et des croyances, mais aussi la capacité d’entendre les critiques et retours des différents interlocuteurs pour s’ajuster en permanence. Certains ont théorisé ce besoin d’amélioration continue en matière d’entrepreneuriat. Ainsi, Eric Ries, auteur de « The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses » explique qu’il faut utiliser le développement par la clientèle, c’est-à-dire tester les hypothèses liées au business model, confronter les idées à la réalité.

« Utilisez cette méthode pour améliorer ou compléter une offre que vous êtes déjà capable de vendre, ou pour valoriser un actif solide que vous possédez déjà » confie Thomas Guyon, ancien directeur d’incubateur et entrepreneur, dans les colonnes de Frenchweb. « Il faut créer un business à partir de blocs que l’on possède déjà (et s’il n’en fallait qu’un, je dirais qu’il faut mieux posséder déjà le canal de distribution), et non pas à partir d’un canvas vide ! ». Le concept de Lean Start-up est en effet vivement critiqué car si la construction par itération semble une bonne chose, il n’en reste pas moins essentiel d’avoir une bonne idée de base.

Pivoter et avoir une vision à long terme : mission impossible ?

Si l’étincelle du départ ne suffit pas à faire vivre un projet, et qu’il faut affiner, tester et encore modifier une idée, rien de grave. Mais attention de ne pas devenir une girouette. Le terme « pivot » n’est pas retenu par hasard. Voici la définition du terme pivot selon le dictionnaire Larousse : « Base, soutien essentiel, ce sur quoi tout repose ; axe, clef de voûte autour de quoi tout s’organise ». Pivoter, ce n’est donc pas tout changer ! D’ailleurs, des exemples d’entreprises qui ont utilisé cette technique le prouvent. Covoiturage.fr (devenu BlaBlaCar) est aujourd’hui une entreprise à succès en ayant compris qu’il fallait pivoter et réorienter sa proposition commerciale. Mais il a aussi fallu de la patience et de la volonté. 9 années se sont écoulées entre les débuts et le succès du service de réservation en ligne, lancé en 2012 seulement alors que Covoiturage fut fondé en 2004 !

« La Lean Startup casse la vision, à trop vouloir mettre l’accent sur l’itération rapide autour de petit produit – et le retour très concret des utilisateurs potentiels » explique Guilhem Bertholet, patron d’Invox, agence de Content Marketing. « Nourrir une vision demande une approche long-terme, une sérénité dans la réflexion que la lean startup n’apporte pas vraiment ».

Se réorienter, ce n’est pas échouer

Réorienter une idée d’origine, changer, évoluer, c’est essentiel à la vie d’une entreprise moderne. Mais attention, car cette évolution permanente n’est pas sans risques :

Attention aux questions d’ego : en tant que chef d’entreprise et/ou initiateur d’un concept, s’entendre dire que l’idée n’est pas bonne, les prix inadaptés ou le besoin nul, cela fait mal. Il faut savoir absorber la critique et parfois jeter certaines idées à la poubelle ;
Et la passion ? Attention aux approches qui consistent à évoluer par petites touches, et à aller dans le sens des résultats toujours positifs. La vie d’une entreprise doit aussi être ponctuée de défaites et d’erreurs. Car à trop vouloir suivre les indicateurs positifs, on en perd parfois la passion d’origine.

Il existe des entreprises devenues des ambassadrices de la technique du pivot. BlaBlaCar, précédemment cité, en fait partie. Autre exemple Français récurrent, Criteo. En 2005, Criteo était un service de recommandation de films. Un an plus tard, l’entreprise évolue pour se positionner sur la recommandation de produits pour sites marchands et les aider à réaliser du cross-selling. Mais en 2008, nouveau changement, et nouveau pivot. Criteo évolue vers un modèle d’entreprise basé sur le CPC Ad et commercialise de la publicité en ligne. Difficile à suivre ? L’image est au passage diluée et brouillée. Mais le succès est au rendez-vous puisqu’en 2013, Criteo a fait son introduction en bourse sur le Nasdaq, l’indice américain des valeurs technologiques.

En tant que créateur d’entreprise, vous devez vous préparer à évoluer avec l’environnement dans lequel vous évoluez. Pensez de façon créative, en dehors du cadre habituel car les conditions sur le terrain changent et de plus en plus vite au vu du rythme actuel où évoluent les technologies. La vie d’une start-up, et celle de son créateur, sont par définition tumultueuses. Les changements rapides du business model nécessaires différencient d’ailleurs cette aventure humaine de la création d’une structure plus classique. Pivoter, c’est l’essence même de l’esprit d’entreprise et la clé de la réussite de votre démarrage d’activité. Dès la création, sachez incorporer une dose d’agilité au cœur de l’ADN de votre entreprise pour garantir sa survie dans un premier temps puis son succès. A vous d’être un excellent visionnaire, de vous remettre régulièrement en question afin de prendre les virages au bon moment, tout en gardant cette passion qui vous anime !

4 clefs pour faire de vous un dirigeant 3.0

3 février 2016

« Management Game. Les nouvelles règles du jeu pour redonner le sourire aux managers » (avril 2015, éditions Alisio), par Isabelle Rey-Millet et Frédéric Rey-Millet d’EthiKonsulting, cabinet de conseil en innovation managériale. – Shutterstock

Conseils de coach Pour Isabelle et Frédéric Rey-Millet, auteurs de « Management Game » * la finalité des entreprises a changé, et l’essence même du top management doit se transformer.

Ils sont partis d’un triple constat. La nature du travail a changé : nous sommes passés d’un travail industriel à des missions de services. La finalité des entreprises a muté elle aussi : il ne s’agit plus d’être « the best of the world » (le meilleur du monde) mais « the best for the world » (le meilleur pour le monde). Enfin, et il s’agit là d’un constat plus négatif, le désengagement des collaborateurs a gagné l’entreprise. « La crise des subprimes a constitué une crise des comportements. La gouvernance et le management d’hier ne sont plus adaptés : il faut changer de version », souligne Frédéric Rey-Millet, co-fondateur d’EthiKonsulting, cabinet de conseil en innovation managériale, et co-auteur de « Management Game »*.

Piliers de la « nouvelle version », du dirigeant 3.0, selon les auteurs : la bienveillance, l’assertivité et l’agilité. « Pour faire face à ces évolutions, il convient de privilégier l’entraide, le collaboratif, une meilleure communication… Mais aussi se comporter de façon plus transparente, s’affirmer sans écraser les autres. Et enfin, agir de façon adaptable et souple », précise Isabelle Rey-Millet. Face au « manque de sourires » dans les organisations, Isabelle et Frédéric Rey-Millet formulent ici quatre conseils à l’intention des dirigeants.

1- Acceptez la critique, voire l’évaluation. « Il est compliqué pour un individu, y compris pour un dirigeant, de progresser s’il ne dispose pas d’un avis extérieur sur ses propres pratiques. « Nul n’est infaillible, d’où l’importance de s’ouvrir à la critique, estime Frédéric Rey-Millet. Au sein d’un comité de direction, le dirigeant vit un phénomène de cour, comme à Versailles. Très peu de personnes osent remettre en question le dirigeant, son comportement, sa façon d’être, de diriger, de prendre les décisions… Alors que cela est essentiel au développement de l’entreprise ».

Certaines directions se prêtent à l’exercice de l’évaluation : chez Davidson consulting (Lauréat 2014 et 2015 de Great Place to Work), chaque année, les collaborateurs sont invités à noter leurs managers. Les laboratoires Roche, qui ont créé leur propre métrique, le Net Management Promoter Score, et posent clairement la question « Recommanderiez-vous votre patron à un ami ? »

2- Supprimez les process et procédures inutiles. « La plupart des organisations fonctionnent aujourd’hui suivant le modèle « control and command » qui n’est plus adapté à notre environnement et au besoin permanent d’agilité et de créativité, observe Isabelle Rey-Millet. Une pratique simple et à la portée des dirigeants consiste à alléger les procédures, les reportings et autres KPI (ndlr : key performance indicator, indicateurs clés de performance) ». Alors que les managers disent consacrer entre 60 à 70 % de leur temps aux reportings, ils devraient pouvoir se concentrer sur le management, le développement de l’entreprise et de leurs équipes. « Trop de contrôle génère des dérives et l’excès de process a supplanté le bon sens. A l’inverse, c’est en allant sur le terrain, se frotter aux réalités des collaborateurs, sans son état major, qu’on perçoit réellement ce qui se passe au sein de l’organisation », explique la consultante. Des exemples ? Les opérations « Vis ma vie » permettent ce lien avec le terrain. Alexandre de Juniac, président d’Air France, avait passé plusieurs heures au desk, à la rencontre de clients perdus ou mécontents.

3- Réhabilitez le « jeu » plutôt que le « je ». « Diriger ne fait plus autant rêver que par le passé, c’est un métier sérieux… mais rien ne nous oblige à l’exercer avec austérité ! Il faut rester optimiste, miser sur le bien-être au travail et son impact positif sur les performances de l’entreprise », insiste Isabelle Rey-Millet. Redonner l’envie aux managers et aux collaborateurs se pose comme le grand défi de demain. Les clés pour y parvenir ? En finir avec les silos et les périmètres trop bien gardés, l’absence de vision globale… « Les maîtres mots sont la responsabilisation et l’autonomie des collaborateurs : il faut donner le cadre, fixer les objectifs, travailler sur des règles de délégation claires, puis faire confiance, libérer les convictions et les intuitions… C’est possible de réintroduire le plaisir au travail, le plaisir du « jeu », plutôt que la protection du « je » », estime Isabelle Rey-Millet. Un exemple de bonne pratique, pour lâcher du lest et permettre aux équipes de faire à leur façon : la méthode Scrum (terme de rugby anglais qui signifie « mêlée ») et qui consiste en une méthodologie agile de gestion de projet. Issue du monde informatique, elle propose de nouveaux modes de fonctionnement privilégiant l’autonomie et l’efficacité.

4- Arrêtez de décider de tout, tout de suite. « Nous sommes dans un tourbillon de nouvelles technologies et d’infobésité, dans une course schizophrénique qui consiste à répondre à plus de 100 mails par jour, à prendre 50 décisions dans la journée… Le dirigeant 3.0 doit résister à cela, il doit être l’anti-thèse du manager hyperconnecté. Il ne faut pas décider vite, mais bien, pointe Frédéric Rey-Millet. Quand une équipe propose un seul et unique plan A, le dirigeant doit pouvoir demander un plan B, une solution alternative qui prend en compte le projet dans sa globalité ».

JULIE LE BOLZER

Création d’entreprise : le marché du drone est-il suffisamment porteur pour les entrepreneurs ?

3 février 2016

Vous cherchez une idée de création d’entreprise ? Et si vous vous tourniez vers les nouveaux métiers du secteur du drone à usage civil ? Pilote de drone, revendeur de drones ; à usage de loisir ou à destination des professionnels, ce petit engin est en train de se perfectionner à vitesse exponentielle et de nombreuses entreprises l’incluent dans leur modèle économique.

Pour dresser le portrait du marché du drone, le blog du dirigeant interviewe Clément Alaguillaume, fondateur de la société Sysveo : constructeur et solutions pour drones.

création d'entreprise drone Les médias nous parlent tous les jours des drones et de leurs applications variées. Des chiffres contradictoires circulent sur le marché et les indicateurs restent flous. Il se dégage une impression de forte croissance liée à une technologie émergente, mais la grande question est de savoir quelles sont les briques technologiques du drone et quelles seront leurs évolutions.

Un drone, c’est un PC volant

Un drone, c’est d’abord un PC volant. Il s’appuie sur une carte contrôleur de vol équipée d’un processeur, des capteurs de type GPS et un système d’exploitation, dit autopilote, pour fonctionner avec une radiocommande ou un Smartphone.

Cet ensemble technologique est fixé à un châssis équipé de contrôleurs, de moteurs, de batteries et d’hélices qui permettent au drone de voler dans les conditions prévues par la règlementation aérienne du pays concerné.

L’association processeur et système d’exploitation avec le Smartphone nous rapproche de l’écosystème de la téléphonie mobile. D’ailleurs, le développement des « drones Apps » (Apps pour « Applications ») nous ramène à la même dichotomie que celle du marché du Smartphone :

d’un coté les systèmes ouverts dits « open source » de type Android,
de l’autre les systèmes propriétaires de type Windows ou Apple

Les acteurs sur le marché du drone

Forts de 4 millions d’unités vendues en 2015 (données IDC), les grands constructeurs qui s’imposent sur le marché mondial du drone s’appuient sur leur propre SDK (pour Software Développement Kit), soit un outil permettant le développement de logiciels.

Ce support de technologie logicielle permet aux développeurs informatiques de créer les fameuses « drones Apps » et de multiplier les usages des drones pour les professionnels et les particuliers.

Le Chinois DJI en numéro 1

Le premier grand constructeur de drones est la société chinoise DJI. Créée en 2006, elle a réalisé un chiffre d’affaires de plus d’un milliard de dollars en 2015. DJI représente aujourd’hui 70 % du marché mondial et se décrit elle-même comme l’Apple du drone. En 2015, la société DJI s’est installée dans la Silicon Valley pour lancer la 1^re version de son SDK. Très présente sur les réseaux sociaux, elle anime le marché avec des produits bénéficiant du meilleur ratio prix/performance et du meilleur de la technologie tout-en-un : drone + caméra 4 K.

L’objectif de DJI est de devenir le D des « GAFAD », acronyme de Google, Apple, Facebook et Amazon. Elle est la propriétaire de toutes ses technologies et ne fait partie d’aucun consortium. Par contre, elle multiplie les alliances avec les grands industriels tels que Ford, Hasselblad, Walmart…

Le Français Parrot dans le consortium « drone code »

Viennent ensuite 3 entreprises qui ont rejoint le consortium « drone code » dont l’objet est le développement d’une technologie en licence libre (ou « open source ») :

la société chinoise Yuneec soutenue par Intel,
la société américaine 3DRobotics soutenue par Qualcomm,
la société française Parrot.

Les 3 sociétés ont également lancé leur SDK en 2015 et bénéficient d’investissements conséquents en Recherche et Développement de la part de leurs actionnaires fondateurs. Elles développent des processeurs adaptés au monde de la robotique comme le Snapdragon de Qualcomm ou l’Atom d’Intel, qui ont permis la création de nouveaux capteurs de type anticollision pour sécuriser le pilotage du drone.

Elles n’ont pas encore la notoriété et les parts de marché attendues, car elles sont arrivées bien après DJI, mais elles progressent massivement.

Le marché du drone : analyse et prédictions

Nous allons voir dans les prochains mois comment le marché va se structurer entre les technologies déployées par DJI et celles issues du consortium drone code. Personnellement, je pense qu’il n’y a pas de place pour d’autres faiseurs hors des briques technologiques citées. Cela n’empêchera pas d’autres marques de se développer, comme GoPro par exemple, avec un investissement marketingfort autour des capteurs de type caméra 4K, caméra 360, caméra thermique, etc.
Le grand challenge est d’intégrer la réalité augmentée dans le pilotage du drone en associant images virtuelles et images réelles avec un masque Oculus (ceci pour se projeter en temps réel dans ce que filme le drone).

D’autres technologies vont se développer pour répondre aux besoins du marché du big data visuel. Elles donneront au drone la possibilité de prendre des photos et vidéos dans tous les environnements pour les envoyer dans le Cloud. Traitées par des algorithmes, elles permettront de géolocaliser les personnes et de leur proposer des services appropriés en fonction de l’endroit où elles se trouvent, comme des conseils sur leur tenue vestimentaire, la météo, etc…

Je sais que vous êtes nombreux à vous demander comment va évoluer l’écosystème du drone. J’espère avoir apporté quelques réponses. Nous sommes aujourd’hui dans la même situation que pendant la période de l’émergence du Smartphone : l’arrivée de nouveaux acteurs, la création de nouveaux modèles économiques et l’émergence d’un nouveau paradigme : le drone connecté.

d’après le blog du dirigeant

Futurs franchisés : apprenez à repérer les arnaques

27 janvier 2016

Entre contrats abusifs, mensonges caractérisés ou savoir-faire inexistant, voici ici les clés pour vous aider à repérer les arnaques.

Attention aux arnaques ! Choisir la franchise pour entreprendre, c’est faire le choix d’une certaine sécurité. En effet, en intégrant un réseau de franchisés, vous bénéficiez d’un accompagnement, de la transmission d’un savoir-faire, mais aussi de l’appui d’une marque, dont le concept est déjà éprouvé. Attention toutefois à ne pas prendre tout ce que l’on vous raconte pour une vérité absolue. Parce que la franchise est un modèle qui attire toujours plus d’entrepreneurs, il existe quelques personnes malintentionnées qui tentent d’en profiter. Entre contrats abusifs, mensonges caractérisés ou savoir-faire inexistant, voici ici les clés pour vous aider à repérer (et éviter) les arnaques.

Apprenez à connaître votre franchiseur

La première étape est la même dans tous les projets. Vous devez faire une sélection des franchises avec lesquelles vous envisagez de vous lancer. Dès cette première phase, vous allez rencontrer des animateurs de terrain et échanger avec des responsables. Alors profitez-en pour récupérer le maximum d’informations. Vous ne devez pas vous arrêter aux informations chiffrées regroupées dans la plaquette de présentation. Parce que devenir franchisé est un véritable projet de vie, un engagement, vous devez être certain de vous engager avec le bon partenaire. Posez des questions au sujet de l’origine du concept, sa genèse. Questionnez également vos interlocuteurs sur la situation actuelle du réseau, le développement escompté et notamment le nombre d’ouvertures prévues.

Vous devez avoir le réflexe de ne pas vous focaliser uniquement sur le concept et les produits proposés par la franchise. S’ils constituent le cœur du projet, ils ne seront efficaces qu’à la condition que la tête du réseau possède une excellente vision stratégique. Exigez une vision, une réflexion sur l’avenir. Mais attention aux franchiseurs malveillants qui gonfleront leurs comptes prévisionnels et vous feront miroiter une rentabilité dès la première année. Si l’équation financière semble trop belle, il y a sans doute un piège. Le document d’information précontractuel (DIP) regroupe un certain nombre d’informations légales, mais ne suffit pas à disposer d’une vision globale. A vous donc d’aller fouiller dans le passé de la franchise via les sites spécialisés, les revues dédiées au domaine. N’hésitez pas non plus à aller rencontrer les franchisés actuels sur le terrain pour comprendre comment se déroule leur quotidien.

Demandez une vraie relation de franchise

La tentation pour les entrepreneurs à succès de décliner ensuite avec la franchise leur idée est forte… et parfois même présente dès le départ ! Oui, certains « pondent » des idées rapides, sans réel savoir-faire, et vendent le tout sous forme de contrat de franchise, alors qu’il ne s’agit en fait que d’un vague partenariat.

Méfiez-vous des enseignes qui monnaient un savoir-faire à prix d’or ! Le prix élevé peut vous faire penser que ce concept est recherché, mais la déception est souvent proportionnelle au chèque. Ce type de configuration se présente parfois dans les franchises de conseil ;
Attention aux franchises qui ne vous parlent que de matériel et d’équipement. Certains n’hésitent pas à valoriser un savoir-faire lié à des machines qu’il faudra acheter, mais ne dispensent pas de véritable accompagnement et ne disposent pas d’avantage concurrentiel réel ;
Certains franchiseurs malhonnêtes utilisent les droits d’entrée comme une manne financière afin de soigner leurs fonds propres ! Si vous savez que le réseau essuie quelques difficultés, et que le ticket d’entrée n’est pas du tout négociable, c’est que votre argent sera utilisé pour combler un déficit ;
En cherchant à maximiser les profits et à générer du cash avec les droits d’entrée, un réseau sera moins regardant sur les critères de sélection. Alors, dans ce cas, le réseau sera construit hâtivement, avec une répartition par zone géographique peu réfléchie. Si votre franchiseur ne pense qu’à vous faire signer vite, et balaye les détails rapidement, c’est qu’il est clairement engagé dans cette course aux droits d’entrée.

Ultime conseil pour éviter les arnaques et les mauvaises intentions, si votre franchiseur est passé au travers de toutes ces étapes, accordez une très grande importante à la lecture de votre contrat. Vous devez comprendre les documents que vous signez, et au besoin amender le contrat, ou renégocier des points clés. Gare aux clauses abusives comme la fausse exclusivité territoriale. Le franchiseur vous accorde une zone d’exclusivité, mais se réserve le droit de vendre ses produits via d’autres circuits (GMS par exemple). Attention aussi aux clauses de sortie du contrat, qui peuvent parfois vous empêcher de travailler dans le même secteur. Pour éviter les surprises, entourez-vous de spécialistes pour décrypter le contrat, et mener une analyse approfondie en amont.

Les 10 conseils d’Otium Capital et de Cheerz pour optimiser votre business plan Excel

27 janvier 2016

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Pour Maddyness, Romain Dehaussy, directeur du cabinet Chausson Finance, a élaboré une série d’articles pour que la levée de fonds et ses mécanismes n’aient plus aucun secret pour nos lecteurs. Toutes les deux semaines, retrouvez un nouvel épisode et découvrez 10 conseils concrets livrés par un investisseur et un startuper. Cette semaine, découvrez comment optimiser votre business-plan Excel avec Otium Capital, holding d’investissement crée en 2007 par le fondateur de Smartbox, et Cheerz, spécialiste de l’impression de photos mobiles et numériques.

1. Concevez le BP comme un outil de marketing financier vis-à-vis des fonds

La plupart des business-plans Excel (BP) sont austères et n’invitent pas à une étude approfondie. Soignez la forme avec des titres d’onglets compréhensibles, un sommaire, un wording clair, un code couleur pertinent… Deux objectifs : montrer que vous avez les idées claires et guider la lecture.

«La façon dont est construit le BP en dit long sur la maîtrise que l’entrepreneur a de son projet, de son modèle et de son plan d’action; un BP doit ainsi renvoyer une image de fiabilité et de clarté» explique Bruno Raillard, directeur de participations chez Otium Capital.

2. Privilégiez la simplicité d’usage

Personne ne lira un business-plan avec des macros, un poids de 50 mégas et 50 onglets. Certains BP demandent ainsi des compétences informatiques rien que pour les ouvrir ! Seul votre board prendra le temps (et encore !).

3. Identifiez clairement les principaux leviers actionnables

Mettez en valeur les principaux leviers influençants votre business. En plus d’avoir une vision plus claire de votre business en interne, cette présentation permettra aux fonds une meilleure compréhension de votre stratégie et des enjeux à venir.

Cheerz vient de lever 6m€ auprès de Serena Capital et A Plus Finance. Pour Antoine Le Conte, le CEO,«le BP nous a permis de mieux comprendre notre création de valeurs en identifiant les principales hypothèses. Nous avons ainsi réorienté une partie de nos efforts suite à la construction du BP».

4. Justifiez vos principales hypothèses

Pour chacune des principales hypothèses sur lesquelles repose votre stratégie, posez-vous la question de sa justification. Deux possibilités : (i) votre performance historique (ex : nombre constaté de contrats signés par vos commerciaux), (ii) comparaisons avec les autres acteurs du secteur. Rajouter ces éléments au business-plan, à côté des hypothèses.

Pour Antoine de Cheerz, «prévoir un coût d’acquisition client bien supérieur à ce qu’il est actuellement a rassuré tous les investisseurs quant à la crédibilité de notre business-plan».

5. Trop d’hypothèses tuent les hypothèses

Certains BP comprennent plusieurs dizaines d’onglets d’hypothèses, des simulations dans tous les sens et une mise en équation de tous les micro-aspects de votre business. On vous pardonnera les raccourcis sur la modélisation de votre loyer à partir du moment où les actions sur le CA et la marge sont bien documentées et crédibles.

6. Bannissez tout fichier « en dur »

Les investisseurs ont besoin de jouer avec les hypothèses pour s’approprier le plan et faire des «crash tests» pour conforter leur thèse d’investissement. Il est crucial que les hypothèses soient facilement modifiables et que les agrégats qui en dépendent soient clairement identifiables.

«On voit souvent des entrepreneurs qui envoient des BP en dur, voire réalisés avec des logiciels qui sortent des tableaux super détaillés mais très comptables et statiques – alors que c’est moins le résultat qui nous importe que la façon d’y parvenir » décrypte Bruno d’Otium.

7. Structurez le document pour offrir une lecture à plusieurs niveaux

Au sein d’un fonds, les auditoires diffèrent. Etablissez un niveau de lecture adapté à chacun d’entre eux. Par exemple, pensez à un onglet de synthèse avec des graphiques pour les partners du comité qui ne se plongeront pas dans les détails des charges et de la masse salariale.

8. Trimestrialisez les 2 premières années

Au-delà de donner une vision à 5 ans de la société, le BP sert aussi à déterminer sous quels délais seront actionnées telle ou telle action dans les 2 ans à venir. Trimestrialiser permet de clarifier au mieux sa stratégie en cadrant au mieux les arrivées des nouveaux salariés, le ramp-up des commerciaux ou l’internationalisation. Autre intérêt, le besoin de trésorerie en sera mieux défini.

«Personnellement, je conseille même aux entrepreneurs de mensualiser leur BP sur 18 ou 24 mois – c’est presque encore plus simple et cela apporte un niveau de clarté et de précision plus important, notamment sur l’atteinte de la rentabilité mensuelle et sur le suivi opérationnel de la trésorerie» nous dit Bruno d’Otium.

9. Gérez intelligemment la croissance en parallèle du processus de levée de fonds

Les discussions s’étalant dans le temps, les VCs auront le temps de constater la véracité de vos premières prévisions. Surperformer son BP pendant les discussions permet de crédibiliser l’ensemble du BP et de maintenir l’intérêt des fonds.

Antoine Le Conte de Cheerz précise : «l’accélération de notre croissance en parallèle de notre levée de fonds nous a permis de recevoir plusieurs termsheets de fonds et même de lever un montant plus conséquent que prévu».

10. Assurez-vous que le BP soit cohérent avec la vision déclinée dans le slide deck

Votre BP est la version chiffrée du slide deck, document dans lequel vous exposez votre vision, vos objectifs pour la levée et vos plans d’actions pour atteindre ces objectifs. Le BP doit reprendre ces actions en les détaillant et en les positionnant dans le temps afin de montrer le déploiement des montants à lever.