La théorie entrepreneuriale de l’effectuation existe depuis dix ans, mais elle commence seulement à gagner en visibilité en dehors des cercles universitaires. Et c’est tant mieux, car elle bouleverse notre manière de voir comment les entrepreneurs raisonnent et agissent dans leur démarche de création. Le processus entrepreneurial est habituellement décrit comme suit: un entrepreneur visionnaire a une grande idée, il rédige un business plan irréprochable, lève de l’argent auprès d’un VC, crée son entreprise, rassemble une équipe et se lance, met son entreprise en bourse et se retire aux îles Maldives. La réalité est très différente: les entrepreneurs partent souvent avec une idée assez simple, voire pas d’idée du tout. Ils s’appuient sur les moyens dont ils disposent: leur personnalité, leur réseau de contact, leur savoir. Ils ne rédigent pas de business plan, mais inventent en cours de route, tirant parti des surprises. Ils n’étudient pas un marché, mais…
63% des jeunes adultes et 52% des quadras sont touchés par l’overthinking, selon les travaux du professeur de psychologie américain Susan Nolen-Hoeksema.
« J’aurais pu… », « Dans un sens…, mais dans l’autre… « . En cogitation permanente, vous avez l’art de vous compliquer la vie, certain(e) que le pire s’annonce ou est déjà arrivé. Les conseils du coach Brigitte Durruty, pour contrer ces pensées.
« Tu ne te rends pas compte! Moi, ce que je vis au bureau, c’est différent ! ». C’est souvent ainsi que l’individu qui se torture les méninges, apostrophe son entourage. On dit de lui qu’il « coupe les cheveux en quatre », « voit midi à 14 heures » ou se fait « des noeuds au cerveau ». Il est une victime de l’overthinking ou rumination mentale. Un mal qui toucherait 63% des jeunes adultes et 52% des quadras selon les travaux du professeur de psychologie américain Susan Nolen-Hoeksema (1). Les overthinkers se plaignent beaucoup, re-tricotent des idées éparses, brassant le passé et le présent, doutes intimes et angoisses. Jusqu’au-boutistes, crispés sur des détails, ils peinent à nuancer, à renoncer à leurs exigences. Voici quatre situations courantes et des remèdes efficaces.
1. Une surcharge de travail vous déstabilise
« Ca y est, le boss me rajoute des éléments à inclure dans mon rapport ! Où les intégrer ? Je vais être obligé de tous recommencer. Et ce dossier à avancer, j’en fais quoi ? Je vais devoir appeler la nounou… ». Votre organisation professionnelle et personnelle s’effondre. Comment tout caser, puisque les délais, eux, ne bougent pas ? Perfectionniste, vous voulez tout faire bien mais vous refusez d’accepter que tout mener de front est impossible. Vous échafaudez mille et une solutions acrobatiques pour vous en sortir – sans toutefois bouger – et bâtissez une usine à gaz pour parfaire ce fichu rapport.
Que faire? 1/ Imaginez ce que vous diriez à un ami qui vous raconterait être empêtré dans une telle situation. « Ce n’est pas réaliste, tu ne peux pas faire en une heure ce qui est en prend deux ! Ni sacrifier toutes tes soirées. » 2/ Revoyez vos priorités et demandez au patron ce qui est pour lui le plus important ET le plus urgent. 3/ Faites-vous aider.
2. Une décision difficile à prendre vous perturbe
« Jean est un très bon candidat pour cette mission, mais Zoé est bien aussi. Lui, il est malin, réactif, efficace. Elle, elle est rigoureuse, ponctuelle, douée pour les contacts. Ah, j’aimerais bien avoir toutes ces qualités en un seul ! ». Vous vous triturez l’esprit, coincé dans vos hésitations, projetant avec l’un, puis avec l’autre, tous les scenarios possibles d’intégration dans l’équipe et de façon de travailler. Du coup, vous optez pour recevoir un 3ème candidat… et c’est pire. Vous êtes en quête d’un idéal absolu, inatteignable.
Que faire? Prenez un papier et un crayon pour lister, sur 4 colonnes : 1/ Les avantages et les inconvénients à ne pas décider. Exemples, je ne prends pas de risque, je peux éplucher d’autres CV mais je serai réprimandé. 2/ Les avantages et les inconvénients à décider. Exemples, je donne sa chance à un candidat, l’équipe sera vite au complet mais je peux me tromper sur le profil, etc. Prenez 5 à 10 minutes à cet exercice, il vous apaisera. Et vous en serez d’autant plus lucide pour trancher. 3/ Interrogez un non spécialiste de votre métier, par ses questions directes, il simplifiera le sujet.
3. Vous n’osez pas assumer une envie
« J’aimerais bien animer la prochaine réunion, mais si j’interpelle mon chef, il va refuser, me dire que je suis trop jeune dans le service, que je me laisserai déborder, et puis on va se moquer, critiquer… ». Vous faites les questions et les réponses. Et vous tournez en rond, incapable de démarcher votre n+1, en toute simplicité.
Que faire? 1/ Listez, comme au point précédent, les avantages et inconvénients à demander ou à ne pas demander. 2/ Notez vos émotions sur un papier, pour laisser sortir les mots « toupie » qui circulent en boucle dans votre cerveau « Si j’avais su… il faut… ». Vous purgerez ainsi vos peurs, hontes, regrets et agacements divers.
Vous recevez le mail d’un gros client. « Je voudrais vous voir de toute urgence demain ! ». Et c’est la boîte à interprétations qui s’ouvre. « S’il écrit ça, c’est qu’il n’est sûrement pas content. Il va nous retirer le chantier. Robert n’est pas à la hauteur. Il a dû lui forcer la main et enjoliver nos prestations. Je savais que je ne pouvais pas compter sur lui. J’aurais dû plus le contrôler. Je vais présenter de plates excuses. Et s’il ne m’écoute pas ? Je serai ridicule ». En trois minutes chrono, vous êtes devenu scénariste, acteur et réalisateur d’un film que vous êtes seul à tourner. Stop !
Que faire? 1/ Fermez le mail et partez faire un tour. Ou passez à une autre tâche, en changeant de contexte vous prendrez du recul. 2/ Relisez le message et restez-en au factuel. Le terme « urgent » ne dit rien de plus que le client est pressé. 3/ Visualisez que vous écoutez votre discours intérieur sur un disque. Les mêmes phrases reviennent « j’aurais dû », « il a encore fait ça… ». Représentez-vous un débit de voix rapide ou lent, un volume tonitruant ou faible. Peu à peu, vous dominerez ces pensées envahissantes.
La première rencontre avec le franchiseur que vous ciblez est primordiale ! Elle sert à séduire, à montrer votre capacité à porter le concept vers le haut. Elle sert aussi à évaluer le potentiel de la franchise, car il ne s’agirait pas de s’engager sur un coup de tête, sans connaître les modalités de fonctionnement et le potentiel commercial de cette franchise qui vous intéresse ! Quelles questions poser lors de la première rencontre avec le franchiseur ? Le blog du dirigeant vous donne des pistes pour préparer ce premier rendez-vous.
Le concept de la franchise et son marché
Vous avez certainement une vision globale du secteur d’activité que vous visez. Pour approfondir vos connaissances et valider le potentiel commercial de la franchise, n’hésitez pas à demander une étude de marché, macro économique (c’est-à-dire une étude sectorielle nationale et globale) ainsi qu’une étude plus approfondie de la zone géographique dans laquelle le réseau souhaite implanter la franchise : comment ont évolué l’offre et la demande ces dernières années, qui sont les concurrents et quels sont leurs facteurs clés de succès ?
Approfondissez également le concept : l’activité est-elle saisonnière ? Quelle est sa notoriété aujourd’hui ? Depuis quand existe le concept ? Pourquoi fonctionne-t-il, c’est-à-dire quels sont ses avantages concurrentiels ?
La franchise et son réseau
C’est le moment d’en savoir plus sur cette franchise et d’évaluer son degré de réussite. Faites preuve de curiosité, de sens critique, d’observation, d’analyse et de perspicacité,… C’est de votre argent et de votre futur métier qu’il s’agit. Depuis quand existe la franchise? Combien y a-t-il de franchisés et combien ont arrêté ; pour quels motifs ? Quelle est la durée du contrat de franchise ?La franchise bénéficiera-t-elle d’une exclusivité territoriale ? Quel est le chiffre d’affaires et le résultat de l’unité pilote* ? Pourrez-vous la visiter ? Comment est dirigée l’entreprise ? Les franchisés ont-ils leur mot à dire ? Comment les nouveau franchisés sont-ils accueillis ? Quel esprit existe-t-il entre les anciens et les nouveaux franchisés, entre les gros et les petits ? Pensez à prendre rendez-vous avec des franchisé pour les interroger.
*L’unité pilote est le centre d’exploitation où le concept et/ou le savoir-faire inédit du franchiseur est testé. L’unité pilote sert de référence du niveau de viabilité du concept pour les candidats à la franchise, à condition bien sûr qu’elle reflète les conditions d’implantation du franchisé. Certains franchiseurs proposent à leurs candidats les plus sérieux de la visiter.
De plus, avez-vous le choix des fournisseurs ? Sinon, où sont-ils situés par rapport à l’emplacement futur de la franchise ?
Il vous faudra en outre récolter un certain nombre d’informations chiffrées, afin d’anticiper vos besoins financiers :
À combien s’élève le droit d’entrée ? (mettre un lien sur l’article droit d’entrée)
À combien s’élève la redevance d’exploitation mensuelle ?
Y a-t-il d’autres redevances ?
Comment fonctionne la communication ? Y a-t-il des supports fournis par le franchiseur ? Quel sera le coût publicitaire supporté par le franchisé ?
… Afin d’anticiper également votre rentabilité future :
Quel est le chiffre d’affaires et le résultat moyen des autres franchisés ?
Au bout de combien de temps en moyenne les autres franchisés ont-ils pu se rémunérer ? Quel est le montant moyen de leur rémunération ?
N’hésitez pas à demander leurs coordonnées des autres franchisés et de prendre contact avec eux pour obtenir leur point de vue.
Les aides apportées au franchisé
De même, pour valider votre envie d’évoluer au sein de ce réseau de franchise, vous pourrez analyser le degré d’investissement du franchiseur dans votre réussite. Vous aidera-t-il à trouver des financements ? Quelles sont les actions menées par le franchiseur au démarrage d’une franchise (aide aux formalités administratives, formations, aides à l’ouverture du magasin, publicité…).
Certaines franchises disposent d’animateurs de réseau chargés de se déplacer dans les différents sites pour former, conseiller, accompagner… Vous pourrez vous renseigner sur la fréquence de leurs interventions et leur degré de disponibilité. De plus, demandez comment sont transférées les informations entre franchisés et s’il existe des moyens de communication en interne.
Normalement, la majorité de ces informations sont mentionnées dans le Document D’Information Précontractuel (DIP), mais il est important de pouvoir échanger à l’oral sur ces points dès le premier rendez-vous. Ceci vous permettra d’engager un relationnel avec le franchiseur (ou le directeur de développement qui assure les rencontres) et de comparer ces éléments avec les autres franchises que vous analyserez avant de vous décider.
Le sujet Y se cogne la tête sur des modèles de leadership, de management, d’organisation, qu’il ne comprend pas, qu’il ne reconnaît pas. Que fait-il ? Il se casse ou débranche la prise. C’est ça le symptôme Y, malgré un taux de chômage incompressible, nous sommes sur une population avec des taux de mouvement (turnovers) en hausse. (Crédits : Steve Wilson via Flickr)En septembre dernier, au Positive Economy Forum, Emmanuelle Duez a fait une intervention qui génère un buzz formidable sur Internet, avec près de 70000 vues… Son propos ? Analyser à travers le prisme des générations Y et Z le devenir des entreprises. Diagnostic : chaud devant !
Je commence à en avoir assez que l’on parle de la Génération Y. On en dit tout et n’importe quoi. Baptisée chochotte aux États-Unis, poule mouillée en Allemagne, Me-Me Generation en Angleterre, Yotori (pour agneau) au Japon, de Digital Naive ou de génération soumise, le sujet Y cristallise les aigreurs. Ou oserai-je dire la peur de la perte de sa propre jeunesse par ceux qui s’évertuent tant à la critiquer.
Y ou le symptôme d’un monde en mutation
Regardons cette génération avec bienveillance. En réalité, elle est le symptôme d’un changement qui la dépasse largement. La génération Y, c’est la génération « Quoi ? Quoi ? Quoi ? »,mais surtout, c’est la première génération mondiale. En effet, pour nous, la terre est plate. Il y a aujourd’hui plus de points communs entre un Africain, un Américain, un Asiatique et un Français de 25 ans qu’avec l’un de nos aînés de 55 ans.
Mondiale donc, mais également la prochaine grande génération. Aujourd’hui, 50 % de la population mondiale a moins de 30 ans. Que l’on nous aime ou pas, peu importe, nos comportements deviendront la norme par le seul effet volumique. Nous sommes aussi la première génération dite postmoderne ; nous sommes à l’aube d’une nouvelle ère où tous les modèles économiques, politiques, sociétaux, financiers et environnementaux doivent être réinventés. Kofi Annan parle de nous comme des héritiers sans héritages.
Grande, mondiale, postmoderne donc, mais surtout, nous sommes la première génération numérique. Michel Serres parle à ce titre de la troisième révolution anthropologique majeure de l’humanité. Celle qui a changé la face du globe et qui a accouché d’un enfant, la génération Y. Une génération, façonnée par les valeurs de transparence, de transversalité, d’ouverture, de fluidité, d’interconnexion, d’agilité…
Et la vague numérique, en bouleversant les usages, a bouleversé nos manières de faire, en profondeur. Nous sommes la première génération « omnisciente ». Nos cerveaux sont à portée de main, dans nos poches de jeans, à un clic de la connaissance mondiale. Ce « 207e os » dont parle l’amiral Lajous ou cette présomption de compétence dont parle Michel Serre, changent le rapport à l’autorité, au père, au statuaire, à la hiérarchie et donc à l’entreprise.
Finalement, n’est-ce pas cela la génération Y, une génération massive qui arrive dans un monde à réinventer avec un super-pouvoir entre ses mains : le numérique. Aujourd’hui, un clavier suffit pour faire tomber un gouvernement. L’individu n’a jamais été aussi puissant Et si c’était cela le sujet Y : un momentum, un contexte, un pouvoir et des hommes ? Le sujet Y dans les entreprises fait des étincelles ! Il vient d’un monde ou l’agile mange l’inerte. Et aujourd’hui, il entre de manière massive par la base de la pyramide des organisations.
Quand le Y percute l’entreprise
Il arrive dans le royaume où jusqu’à présent c’était le gros qui mangeait le petit. Le sujet Y se cogne la tête sur des modèles de leadership, de management, d’organisation, qu’il ne comprend pas, qu’il ne reconnaît pas. Que fait-il ? Il se casse ou débranche la prise. C’est ça le symptôme Y, malgré un taux de chômage incompressible, nous sommes sur une population avec des taux de mouvement (turnovers) en hausse. On assiste à des compétitions de démission (job out) : « Hey, j’ai démissionné de mon CDI au bout de six mois, qui fait mieux ? »Les adultes, nos parents, ne comprennent pas. Leur réflexe : «C’est quoi cette génération d’enfants « pourris gâtés », qu’on a trop aimés ? Ils ont vu le marché de l’emploi ? Ils croient vraiment qu’autre chose est possible ? »
La réponse est : peut-être. La génération Y porte sur l’entreprise un regard radicalement différent. Elle est en mesure de transformer profondément l’entreprise de l’intérieur. Cette jeunesse fait un pari : faire passer le pourquoi avant le comment, la flexibilité avant la sécurité, l’exemplarité avant le statutaire, l’ambition de s’accomplir avant celle de réussir. Elle juge son épanouissement à travers ses propres yeux et non ceux des autres.
Cette jeune génération sait que personne ne l’attend sur le marché de l’emploi, alors elle rêve d’un autre monde. Elle sait que l’entreprise ne pourra pas lui promettre ce qu’elle a promis à ses parents. Alors elle s’invente une autre épopée et se dit plutôt que d’aller très haut, très vite, très loin : j’irai à côté. Bébé de la précarité, subie ou intégrée, je dessinerai ma vie comme un chapelet avec une série d’expériences professionnelles toutes différentes, « kiffantes », à hautes valeurs ajoutées. Et je me dirai qu’à la fin cela fait sens, et ce sens, ce sera le mien.
Aux Etats-Unis, plus de « freelances » que de CDI
Alors même que les uns commencent à comprendre ce qu’est la génération Y, voici que débarquent les Z… Nous avons interrogé 3000 jeunes de moins de 20 ans pour connaître leur vision de l’entreprise. Nous cherchions à savoir si, comme l’espèrent les chefs d’entreprise et le prédisent Strauss et Moss, les deux spécialistes de l’intergénérationnel, il y aura guerre entre nos générations. Les Z vont-ils terrasser les Y ? Que disent-ils ? Leur réponse tient essentiellement en trois mots : « l’entreprise est dure, cruelle : c’est une jungle. »
La bonne nouvelle ? Cinquante pour cent d’entre eux imaginent dans l’avenir devenir entrepreneurs. C’est-à-dire devenir leurs propres patrons. Avant, l’entreprise faisait l’honneur à un salarié de lui donner un job. Avec la génération Y, on est passé de la subordination à la collaboration. Les jeunes sont dans une relation gagnant-gagnant de court terme : « Montrez-moi ce que vous avez à m’offrir, je vous dirai ensuite si j’ai envie de m’engager. » La génération Z achève la transformation : « Ce n’est pas l’entreprise qui va me faire l’honneur de me donner un travail, c’est moi qui ferai l’honneur à une ou plusieurs entreprises de mettre à disposition mon talent et mes compétences. » Le changement de paradigme est total. Le centre d’emploi n’est plus l’entreprise, c’est le Z. D’ailleurs, aux États-Unis, pour la première fois, il y a plus de travailleurs indépendants que de CDI. C’est une tendance lourde.
Quand on leur demande combien de métiers les Z auront demain, ils répondent l’infini. Ils n’ont pas tort. On prévoit d’ores et déjà que demain les moins de 30 ans pratiqueront environ 13 métiers dans leur vie, la plupart de ces métiers n’existant pas encore aujourd’hui.
Les Z s’interrogent donc, et à juste titre : « Dans un monde régi par l’obsolescence des compétences, à quoi sert de passer un bac + 1000 pour préparer un job qui n’existe pas encore ? À quoi ça sert l’école ? Le diplôme ? » Que signifie dès lors «Bonjour, M. X, 55 ans, Insead… » Plus grand-chose. Le Z sera donc l’entrepreneur de sa propre formation. Demain, l’entreprise qui sera en mesure de le séduire et de le retenir sera une entreprise apprenante. Elle deviendra une école.
La traction, l’attraction, voilà comment peut se résumer la vie d’une startup. D’un côté il faut exécuter rapidement, générer du chiffre, gagner et fidéliser des clients, de l’autre, savoir être séduisant pour retenir et attirer les talents qui feront la croissance de demain, sans pour autant perdre son âme.
Back to the future….vous avez commencé seul devant vos codes, avec des amis ou associés dans l’espace de co-working du coin (oui tout le monde n’a pas de garage). Un jour, après quelques itérations, un pivot, vous empruntez la route du succès. La communauté est là, les clients, partenaires aussi, mais pour être « cash », il vous en manque justement. Alors vous levez pour grandir, partir à l’international, vous recrutez en masse pour soutenir votre développement.
En grandissant, votre startup se munit d’outils, de process, recrute de multiples profils, en un mot, se structure pour gérer la croissance. Oui mais voilà, plus on grandit, plus le poids de la structure s’impose à vous (réglementations, cadre légal, process RH), l’esprit d’innovation permanente s’étiole au profit de l’habitude, les relations inter-personnelles autrefois si fluides deviennent de plus en plus conflictuelles, la motivation de vos salariés tombe dans les chaussettes et vous n’avez qu’une seule envie, trouver le bouton « RESET » pour revenir au temps où « c’était mieux avant ».
Devant ce problème, quel startuper ne s’est pas posé ces questions : dois-je faire le deuil de ma « culture startup » au profit de la croissance ? Comment la gérer sans perdre l’âme des débuts ? Pas de panique ! Si chaque entrepreneur, leader et startuper connaît cette phase cruciale et critique de la vie d’entreprise, elle n’est pas une fatalité ! Le dire c’est bien, le démontrer c’est mieux. Alors voici quelques éléments de réponse pour relever le challenge de la croissance sans perdre son ADN.
Donnez du corps et de l’âme à votre startup !
L’âme de votre startup trouve son origine dans sa raison d’être. Belle formulation, mais en clair, ça veut dire quoi ? Posez-vous la question suivante : qu’est ce qu’elle veut apporter au monde ? Cette vision peut être créée par le fondateur ou l’équipe fondatrice. Elle peut aussi être formalisée au début de la vie de l’entreprise au cours d’un exercice collaboratif associant tous les membres de celle-ci. Il vous faut également définir vos valeurs d’entreprise, celles qui accompagnent son Histoire et jalonneront son développement. Si ce socle est primordial pour « engager » vos collaborateurs à vos côtés, il est également déterminant pour les nouveaux entrants.
Maintenant que vous avez la « vision », vous connaissez la mission, les valeurs de votre startup, vous pouvez répondre à cette question. En conséquence, les recrutements, les processus de décisions, les processus de fonctionnement, la distribution des rôles et des responsabilités, la construction de la structure et de l’organisation, tout viendra s’appuyer là-dessus.
Sachez garder le cap !
Vous devez rendre explicite votre vision pour pouvoir la partager : bâtir un projet partagé par les primo-collaborateurs et s’en servir de référence pour chaque recrutement. Il s’agit de poser clairement la vision de l’entreprise et de s’en servir comme boussole dans tous les processus de décision et d’action.
Détachez rôle et statut
Un membre de l’entreprise peut assurer plusieurs rôles, quelque soit son domaine de compétences de départ ou son titre (par exemple, les RH peuvent être distribuées dans les équipes opérationnelles, le contrôle de gestion aussi), cela implique de poser les zones de responsabilité, au moment du recrutement de quelles qualités a -t-on besoin chez un nouveau collaborateur…
Bannissez la compétition et privilégiez la coopération !
Les processus de décisions sont primordiaux à la culture de l’organisation : décider collectivement des processus de décisions collaboratifs dès le départ, permet de conserver un esprit de partage et de coopération lorsque l’entreprise grandit – Le travail sur les processus de décision, notamment les processus collaboratifs, permet de gérer la croissance dans le sens de soutenir la culture startup et en même temps, de rendre fluide, de donner la possibilité à chacun de développer son autonomie….
Pensez au mentoring !
Quand une nouvelle personne arrive dans l’entreprise, elle peut être mentorée, non pas par une autre personne, mais par toute une équipe, ce qui garantit qu’elle trouve toujours de la ressource collaborative.
Communiquez !
Les outils, même s’ils sont utiles, ne doivent pas remplacer votre engagement relationnel auprès de vos équipes. Soyez à l’écoute pour comprendre et aider, plutôt que pour répondre. Cette bienveillance fluidifiera les relations et la communication au sein de votre startup.
Dans un monde où les informations et les moyens de communication sont multiples il n’est pas surprenant que l’on puisse tous être sujets à une perte de productivité. Si de notre point vue l’utilisation du papier (impression, envoi, etc.) peut limiter notre productivité au travail et nous faire perdre notre temps, il existe d’autres coupables. Un sondage réalisé par Salary.com (« Wasting Time at Work ») en 2014 rapporte d’ailleurs que plus de 50% des interviewés confessent perdre ainsi plus d’une heure par jour dans des activités sans grand intérêt qui ne sont autres que :
Les réseaux sociaux (Facebook en tête)
Le surf sur Internet
Les interruptions permanentes des collègues
Les meetings à répétition sans ordre du jour clairement défini
Les chaînes email sans intérêt… Et sans fin !
Deux ans plus tard ces chiffres ne peuvent être que d’actualité. Mais comment lutter contre toutes ces interruptions pour être plus efficace et dans bien des cas pouvoir rentrer chez soi plus tôt ?
Réduire les interruptions : une question d’organisation et de stratégie
Inutile de couper tout accès aux réseaux sociaux. Près de 10% des personnes interrogées dans le sondage de Salary.com quitteraient leur job si des politiques d’accès à Internet trop restrictives sont mises en place. Certains refuseraient même une offre d’emploi qui régulerait leur accès Internet ! De plus, aujourd’hui, les smartphones, l’accès à l’Internet illimité, le free wifi… sont autant d’obstacles à une restriction de l’usage d’Internet et des réseaux sociaux. Autant laisser tout un chacun s’aérer l’esprit lorsqu’il le souhaite (et en a besoin). Les excès se voient assez rapidement.
Eviter les meetings improductifs. Avec l’appui des managers, il est plus simple de limiter et rendre les meetings plus productifs : définir un ordre du jour clair et précis, amenant l’établissement d’actions à venir par chacune des parties impliquées. Pour décourager les bavards, choisir un horaire de réunion réduit (ne pas dépasser 1h de réunion) ou sur un créneau stratégique (avant le déjeuner, en fin de journée). Autant de moyens qui peuvent assurer des meetings plus concis.
Limiter les échanges d’emails ou les mini interruptions à répétition. Après 2 ou 3 emails envoyés, après 2 questions posées dans la journée, une réelle discussion s’impose. Parler en face à face (ou à distance grâce à des outils de communication dédiés) sur un vrai laps de temps et non en plein milieu d’un dossier. Cela permet de clarifier les non-dits et évite les interruptions permanentes tout au long de la journée.
Optimiser le temps effectivement dédié au travail
Il semble illusoire d’espérer une disparition des interruptions « habituelles » qui ponctuent nos journées de travail. Un café à prendre ? Un commentaire sur les réseaux sociaux ? Un peu de shopping online ? Ces tentations existeront toujours… Il faut maintenant s’adapter et optimiser notre productivité. Et s’assurer que les meilleures conditions de travail sont à notre portée pour travailler de la manière la plus efficace possible. Une des solutions envisageables est l’automation.
Déjà prisée par des nombreuses entreprises elle fournit de bon résultats :
Plus de 75% des entreprises [1] ont implémenté un outil de CRM (customer relationship management)
Plus de 50% [2] un outil d’HRM (human ressources management)
Le marché de l’ERP représente désormais 10 Milliards de dollars [3].
On pourrait citer encore de nombreux autres exemples réussis d’utilisations de processus d’automation – que ce soit en Cloud ou sur site. Tout cela permet de gagner un temps précieux et d’optimiser notre journée de travail. Bien entendu il existe encore quelques activités qui ne sont pas largement concernées comme le fait de signer un contrat. En effet dans ce cas on en revient à des tâches qui font perdre énormément de temps. Imprimantes, scanners, fax, papier et crayon… Des aller-retours incessants, une perte de temps évidente qui rend la signature de contrat terriblement obsolète. 80% des managers et directeurs perdent jusqu’à 1h par jour à valider et signer des documents [4]. Intégrer de l’automation lors de l’approbation et la signature des contrats ou processus internes devient nécessaire. Car après tout, perdre du temps c’est perdre de l’argent mais c’est aussi perdre un temps que l’on pourrait consacrer à d’autres activités d’ordre personnel en quittant le bureau par exemple…
[1] DiscoverOrg Survey
[2] Forbes
[3] ReferenceforBusiness.com
[4] FreshBusinessThinking.com
L’auteur
Pascal Colin est Managing Director & VP Sales chezDocuSign.
Hyacinthe Dubreuil (1883-1971), le premier auteur français qui, dans les années 1930-1940 a postulé la liberté d’action de l’ouvrier comme le principe fondamental de l’organisation de l’entreprise, aimait citer un grand zoologiste du XIXe siècle :« Toutes les fois qu’un fait nouveau et saisissant se produit dans la science, les gens disent d’abord : Ce n’est pas vrai. Ensuite : C’est contraire à l’ordre et à la religion. Et à la fin : Il y a longtemps que tout le monde le savait ! ». En d’autres mots, il prévoyait que sa théorie de transformation radicale du lieu de travail serait d’abord reçue comme fausse ou dangereuse, et terminerait comme une évidence, voire, galvaudée (il considérait cette dernière possibilité comme la plus inquiétante).
Exemple d’évidence : la surperformance des entreprises libérées serait due à une réduction de coûts salariaux, conséquence du départ des cadres et de leur remplacement par des responsables payés à des salaires de non-cadres. Mais ce n’est pas si simple. « C’est vrai que chez nous, les team-leaders (animateur d’équipe), bien que bénéficiant d’une augmentation qu’ils conservent même au-delà de la période de trois ans pour laquelle ils ont été élus, ne sont pas payés comme les anciens encadrants », confirme Alexandre Gérard, PDG de l’entreprise libérée Chrono Flex. Mais « la masse salariale globale a augmenté », dit-il. Car les coûts salariaux sont gérés autrement. « On tente de ne laisser personne au bord du chemin », précise-t-il.
Ceci n’a pas beaucoup de sens de point de vue de l’entreprise traditionnelle. Mais justement, Chrono Flex n’en est pas une. Ses pratiques organisationnelles ne visent pas des performances financières, mais la satisfaction des besoins universels des hommes et des femmes qui y travaillent.
Mobilité professionnelle
Ce qui implique une mobilité professionnelle. Beaucoup d’entreprises traditionnelles pratiquent la « mobilité interne », mais combien parmi elles offrent à leurs « salariés de base » – un opérateur, un mécanicien, une caissière – d’évoluer vers des responsabilités dites « managériales » ? Combien de ces entreprises ont en leur sein des responsables comme Régis Marchetti qui explique que chez FAVI – la pionnière de libération d’entreprises en France -, « même avec un CAP, on peut diriger trente personnes ». Ailleurs, précise-t-il, ils ont des titres de « chefs d’ateliers », des diplômes. Leurs missions ne sont pas accessibles aux « simples salariés de base ».
PHILOSOPHES, LES ENTREPRISES LIBÉRÉES SONT CONVAINCUES QUE SI LEURS CO-ÉQUIPIERS ONT ENVIE D’INITIATIVE, ILS VONTDONNER LE MEILLEUR D’EUX-MÊMES ETRENDRE LEUR ENTREPRISE AGILE, CRÉATIVE ET INNOVANTE
Pas chez FAVI, ni chez Chrono Flex. Dans ces entreprises « libérées », si un opérateur ou un mécanicien souhaite se réaliser dans les activités de leader (responsable) et… est coopté par ses collègues, il peut satisfaire son aspiration. C’est d’ailleurs le cas de majorité de leaders dans ces entreprises. Quant aux anciens managers, ils ont eu la possibilité de se diriger vers d’autres missions qu’ils ont eues l’envie de mener au sein de l’entreprise, et ainsi de se réaliser également. Mais puisqu’à leurs salaires, l’entreprise doit ajouter les augmentations pour les nouveaux leaders, la masse salariale augmente.
Cette hausse des coûts n’est pas unique dans l’entreprise libérée. Prenons, par exemple, l’organisation des équipes terrain en « speed boats » autodirigées comme c’est le cas chez Chrono Flex, inspiré des « mini-usines » de FAVI. Chacune d’elle s’occupe des recrutements ou des investissements pour mieux accomplir la vision de l’entreprise.
S’autodiriger plutôt que d’être dirigés
La conséquence : de nombreux doublons qui « coûtent », en comparaison aux économies d’échelle obtenues par la centralisation des services de support (ressources humaines, informatique, etc..). Encore un paradoxe de point de vue de l’entreprise traditionnelle. Mais l’entreprise libérée ne s’inscrit pas dans une perspective purement comptable. Elle vise aussi à répondre aux besoins de ses salariés de s’autodiriger, plutôt que d’être dirigés.
Philosophes, les entreprises libérées sont convaincues que si leurs coéquipiers ont envie d’initiative, ils vont donner le meilleur d’eux-mêmes et rendre leur entreprise agile, créative et innovante : le Graal auquel toute entreprise veut parvenir.
Ce Graal est la résultante de l’environnement qui satisfait les besoins fondamentaux des salariés. On comprend pourquoi il échappe tant aux entreprises qui essaient de leforcer à coups d’investissements dans la R&D ou autres « programmes d’innovation ». Un salarié prendra une initiative non pas parce qu’il y est obligé par son contrat d’emploi, mais parce qu’il aura envie de le faire.
L’intérêt de l’entreprise
Ce n’est pas le cas de tous les salariés. L’entreprise libérée n’est pas un monde de « Bisounours ». A côté de la possibilité de décider, de se réaliser et de prendrel’initiative, il y a aussi l’autodiscipline – l’exigence et la responsabilité d’agir toujours dans l’intérêt de l’entreprise et de sa vision.
Cette exigence n’est pas du goût de tous. C’est normal. L’entreprise traditionnelle – qui a façonné les comportements de la majorité de salariés – est construite autour de pratiques individualisées, voire individualistes : le recrutement individuel, l’évaluation individuelle, la promotion individuelle, les primes individuelles.
Mais l’expérience des entreprises libérées françaises de la première génération (FAVI, SEW Usocome, Bretagne Atelier) et de la deuxième génération (Chrono Flex, Poult, IMATech, SYD Conseil, Biose) montre que la majorité des salariés accepte cette exigence. En d’autres mots, ils préfèrent s’autocontrôler plutôt que d’être contrôlés.
Tout ceci relève du bon sens, disent beaucoup de patrons. En effet, ils sont de plus en plus nombreux à considérer que faire confiance, révéler les dons des salariés, leur permettre de s’autodiriger relève du bon sens. C’est tellement évident qu’ils le disent tous.
Approche « silencieuse »
Mais si l’entreprise libérée relève du bon sens, libérer l’entreprise ne l’est pas du tout. « Lorsque vous annoncez d’une voix tonitruante ’Je vais mettre la confiance au cœur de l’organisation et vous allezdisposer d’une véritable liberté d’action !’’, vous délivrez une promesse qu’il vous sera très difficile de tenir », explique Alexandre Gérard. En effet « vous n’annoncez rien de moins qu’une transformation deculture au sein de votre entreprise, ce qui demande des années. Alors durant des mois, voire des années que vos équipiers resteront confrontés aux procédures, aux reportings et à leur petit chef, que diront-ils de votre promesse ? », ajoute-t-il.
Les patrons qui ont réussi à libérer leur entreprise ont privilégié une approche pas à pas, qu’Hyacinthe Dubreuil appelle « silencieuse ». Plutôt que de parler, ils ont démontré, par les actes, leur respect et leur confiance en leurs collaborateurs. Les actes, mieux que les mots, préparent le terreau favorable à la transformation. Par exemple, Michel Munzenhutter, chez SEW Usocome, a commencé par garer savoiture dans le parking des ouvriers et Jean-François Zobrist par murer la fenêtre qui « surveillait » l’atelier à partir du bureau du « grand chef ».
C’est une fois que les salariés ressentent le changement dans leur quotidien, dans la satisfaction de leurs besoins fondamentaux, à commencer par le respect et la confiance, et donc, dans leur bien-être, qu’ils commencent à croire en la libération de leur entreprise.
J’achève la lecture du nouveau livre de mon confrère et ami Fabrice Cavarretta, professeur à l’ESSEC, qui s’intitule « Oui, la France est un paradis pour les entrepreneurs! » Je partage nombre de ses observations, mais j’émets quand-même quelques réserves… La France est-elle un paradis pour les entrepreneurs? Pas si vite!
LEVIER DE CROISSANCE INCONTOURNABLE, LA CROISSANCE EXTERNE EST UN OBJECTIF AMBITIEUX. IL NÉCESSITE UNE STRATÉGIE, UNE FORTE IMPLICATION, UNE ORGANISATION INTERNE… ENTREPRENEUR, VOUS DEVEZ METTRE EN PLACE PLUSIEURS ACTIONS POUR ÉVITER LES PIÈGES ET FAIRE QUE CETTE FUSION ABOUTISSE SEREINEMENT.
Devenir leader du marché, bénéficier d’économies d’échelle, profiter de nouvelles compétences, atteindre une nouvelle clientèle, s’ouvrir à l’international… les avantages de la croissance externe ne manquent pas. On assiste d’ailleurs à environ 60 000 reprises d’entreprises chaque année en France, effectuées à 94 % par des PME et des ETI. Mais cette opération ne s’improvise pas : voici 5 conseils pour éviter les pièges et ainsi assurer pérennité et réussite à votre entreprise.
1) Intégrez le processus de croissance externe dans un plan stratégique à long terme
Par le coût humain et financier qu’elle représente, la reprise d’une entreprise doit être préparée bien en amont. En vous basant sur votre plan stratégique, vérifiez que l’opération de croissance externe que vous souhaitez engager est cohérente avec vos objectifs quantitatifs et qualitatifs, ainsi qu’en terme de timing pour votre entreprise. Attention également au retour sur investissement : l’opération doit être viable et rentable, sauf à affaiblir votre groupe.
2) Halte à la précipitation, prenez votre temps
Il est nécessaire d’évaluer précisément sa cible et de prévoir suffisamment de temps pour la période d’audit et de négociation. Une opération de croissance externe dure généralement plusieurs mois : il est conseillé pendant cette période de bien communiquer avec les autres actionnaires, notamment s’ils ne participent pas aux discussions pour que tout se passe sans accroc.
Veillez également à construire des relations de confiance et de partenariat avec le cédant. Définissez un plan d’action clair et détaillé pour que vos managers comprennent ce qui se passe, se projettent dans l’opération au bon moment, et comprennent leurs responsabilités.
3) Faites-vous aider d’une tierce personne
Les dirigeants de PME ont souvent le réflexe de vouloir tout gérer tout seuls et s’en remettent parfois à leur bonne étoile. Or, pour minimiser tout risque en amont, la participation de personnes extérieures (experts comptables, avocats et conseillers juridiques notamment) est conseillée. En plus de vous aider à envisager l’opération de croissance externe avec sérénité, les experts apportent un œil extérieur et une expérience qui peut être utile. Créez également un comité de pilotage où les responsables de votre société et du cédant collaboreront en amont pour aborder le changement collectivement.
4) Mettez en place une politique RH pour assurer cohésion et esprit d’appartenance
Acquérir une entreprise impacte également l’entreprise acheteuse, ne l’oubliez pas ! ; il faut donc veiller à rassurer ses salariés « historiques » pour qu’ils ne se sentent pas lésés et intégrer ses nouveaux collaborateurs pour qu’une cohésion se crée.
Le service RH doit alors mettre en place de nombreuses actions pour instaurer un sentiment d’appartenance à cette nouvelle entité. Établissez suffisamment en amont le nouvel organigramme pour que chacun saisisse son rôle dans l’organisation. Une fois effective, la fusion des sociétés doit occasionner une intégration rapide des collaborateurs. On parle souvent de l’importance des 100 premiers jours.
5) Une fois la fusion effectuée : assurez la continuité
Une opération de croissance externe demande de nombreux efforts et la tentation est grande de passer rapidement à autre chose. Or, gardez quelques collaborateurs dédiés à l’intégration pour garantir un climat social apaisé sur le long terme. Définissez un plan d’action précis, qui vous permettra d’évaluer à moyen terme si l’opération porte ses fruits. Misez sur la communication interne et externe, et auprès de vos fournisseurs et prestataires.
La croissance externe est une opération sérieuse qui appelle à la prudence et qui nécessite de ne pas être prise à la légère, mais ses nombreuses opportunités en font un levier de croissance incontournable. Les ETI en ont toutes fait une étape obligatoire.
Structures matricielles à plusieurs dimensions ; multiplication des processus ; augmentation exponentielle du nombre de Key Performance Indicators (KPIs) ; inflation des comités transverses et autres groupes projet ; … Je pourrais continuer la liste sur plusieurs pages sans épuiser le sujet. Nos organisations sont devenues si compliquées que plus personne ne s’y retrouve : « Je ne sais plus qui fait quoi ; qui rapporte à qui ; à dire le vrai, je ne sais même pas exactement combien j’ai de chefs ; les attentes à mon égard sont à la fois floues et contradictoires ; en plus, ça change tout le temps ». Voilà ce que j’entends à longueur de journée chez mes clients.
Lost in Management
Résultat de cette ultra-complication : nos organisations produisent moins de la performance que de la bureaucratie ! On constate à la fois une baisse de productivité, un manque de flexibilité et, malgré la transversalité affichée, un renforcement du fonctionnement en silos et une absence de coopération dont les coûts économiques deviennent exorbitants. Sans compter les coûts social et humain qui se traduisent par un désengagement toujours plus grand des salariés, lesquels n’ont jamais été autant sur-occupés et, en même temps, sous-utilisés. Le fameux « Lost in management » de François Dupuy est une bonne synthèse de l’expérience que chacun d’entre nous fait quotidiennement sur son lieu de travail !
Nos organisations craquent de toute part ! Au même moment, les penseurs les plus clairvoyants nous avertissent : nous sommes en train de changer de monde ! Michel Serres, par exemple, soutient que le digital est une troisième révolution de même ampleur que les deux premières : le passage de l’oral à l’écrit, puis de l’écrit à l’imprimé ! Le mouvement est déjà largement amorcé, mais les principaux changements sont encore devant nous. Si nos organisations ne font déjà plus face aux enjeux d’aujourd’hui, comment pourraient-elles nous permettre de relever les défis de demain ? Impossible ! Il est donc temps de les réinventer.
Transformation des organisations
Réinventer nos organisations nécessite de les transformer ! Il ne s’agit pas de les inventer, elles existent déjà. Nous ne partons pas de la page blanche ! Deux mots clés sont ainsi au cœur de cette ambition : transformation et organisation !
Les principes et méthodes de transformation des organisations remontent au début du XXème siècle. A ce moment-là, les problèmes rencontrés par les entreprises n’étaient plus suffisamment simples pour pouvoir être résolus par le seul bon sens.
Au départ, il y a l’alignement stratégique !
Apparaissent alors les bases de la logique dite de l’alignement stratégique. Il s’agit de s’organiser pour obtenir des comportements permettant de mettre en œuvre un projet stratégique prédéfini. Le raisonnement et le cheminement de cette première logique de transformation sont simples. On se préoccupe d’abord du design de l’organisation, puis de sa mise en œuvre à travers une conduite du changement.
Le design organisationnel comporte trois temps distincts et successifs. (1) Le projet stratégique est précisé et formalisé. (2) Il est ensuite décliné dans une structure organisationnelle qui précise le rôle de chacun en apportant des réponses à deux principales questions : qui fait quoi ? qui travaille avec qui ? (3) Les contours du système de management sont enfin dessinés. Il s’agit de déterminer les moyens d’incitation et/ou de contrôle permettant d’obtenir les comportements requis par les rôles préalablement formalisés.
Une fois l’organisation « designée » autour de son nouveau projet stratégique, il convient de la mettre en œuvre en conduisant le changement. La transformation est ici appréhendée comme le passage d’une organisation A à une organisation B, passage marqué par une rupture.
La logique de l’alignement stratégique est pertinente quand on cherche à obtenir la conformité de comportements par rapport à un cadre organisationnel préalablement défini. Cela suppose des environnements relativement stables et prédictibles. Il faut en effet pouvoir déterminer le but qu’on souhaite atteindre. En outre, la durée du changement doit être inférieure à sa fréquence, sans quoi la transformation n’est pas achevée qu’il faut en amorcer une nouvelle.
Puis apparaît l’agilité organisationnelle
Quand ces conditions ne sont plus remplies, une autre logique de transformation s’impose : l’agilité organisationnelle ! Il s’agit, ici, non pas de chercher une combinaison congruente, comme dans l’alignement stratégique, mais de maximiser le potentiel combinatoire de l’organisation pour agencer et ré-agencer ses unités au gré d’évolutions rapides et pas forcément prédictibles. Comment ? En reconnaissant la valeur ajoutée organisationnelle de la logique organique (voir mon billet sur la différence entre logique mécaniste et organique) et en favorisant son développement et sa pleine expression à partir du triptyque compétences / autonomie / coopération.
Le raisonnement de l’agilité organisationnelle reste linéaire, mais son séquencement est l’inverse de celui de l’alignement stratégique. Il convient de partir de la culture en appréhendant cette dernière davantage comme une ressource et un point d’appui pour la transformation que comme un objet de changement. Il s’agit ensuite de reconstituer les interactions réelles entre les unités de base de l’organisation et de favoriser leur autonomie et leur coopération en procédant aux aménagements structurels et instrumentaux nécessaires.
La logique de l’agilité organisationnelle appréhende la transformation, non comme une rupture, mais comme un processus incrémental, plus Bottom-Up que Top-Down.
La complexité organisationnelle
Ce qui rend les environnements complexes, ce n’est pas seulement l’incertitude ou l’accélération du changement. C’est surtout leur multi-dimensionnalité qui met la contradiction et le paradoxe au cœur de l’organisation. Il ne s’agit plus de jouer l’innovation ou l’efficience, la rapidité ou la fiabilité, la conformité ou la flexibilité, la cohérence globale ou la réactivité locale, mais tout cela en même temps.Edgar Morinnous invite à penser la complexité de manière dialogique, c’est-à-dire en appréhendant les aspects à la fois complémentaires et antagonistes des réalités organisationnelles. Il ne faut donc pas substituer les logiques organisationnelles entre elles et encore moins les logiques de transformation. Il faut, au contraire, les combiner et les conjuguer les unes aux autres en dépassant leurs antagonismes pour tirer profit de leurs complémentarités.
Il est illusoire de penser que l’agilité organisationnelle peut se substituer à l’alignement stratégique et que, seule, elle va nous permettre de réinventer nos organisations. C’est l’erreur de l’entreprise libérée (voir mes billets sur le sujet ici et ici). Les organisations auront toujours besoin de produire de la conformité et peut-être encore plus demain qu’hier. L’alignement stratégique reste donc indispensable. Mais, dans le même temps, les organisations ont besoin de développer leur adaptabilité pour faire face à des situations évolutives, changeantes et peu prédictibles. La complexité, ce n’est pas la conformité OU l’adaptabilité. C’est la conformité ET l’adaptabilité.
6 principes d’action pour réinventer son organisation
Réinventer son organisation nécessite non plus de concevoir la transformation comme un problème de management, mais comme un sujet d’organisation. Il ne s’agit plus de s’organiser puis de se transformer pour s’organiser autrement, mais de se transformer en s’organisant et de s’organiser en se transformant.
Au-delà, une organisation complexe peut prendre des formes très différentes. Il n’y a pas, aujourd’hui, de modèle organisationnel à proprement parler. Du reste, il n’y en aura peut-être jamais. En revanche, six principes d’action permettent de réinventer son organisation pour la faire entrer dans le monde de la complexité :
Principe N°1 : Faire de la culture l’axe principal de la transformation
Principe N°2 : Mettre en place une double structure permettant de s’organiser et de se transformer en même temps et de manière permanente (voir mon billet sur le sujet)
Principe N°3 : Conjuguer les logiques de transformation de base : alignement stratégique et agilité organisationnelle
Principe N°4 : Prendre appui sur le potentiel technologique, notamment le digital (voir mon billetsur le sujet)
Principe N°5 : Diffuser la pensée complexe au sein de l’organisation pour émanciper l’ensemble de ses membres
Principe N°6 : Utiliser la dynamique de transformation pour mettre l’organisation en mouvement (voir mon billet sur le sujet)
Vous avez certainement 
Il vous faudra en outre récolter un certain nombre d’informations chiffrées, afin d’anticiper vos besoins financiers :
Pascal Colin est Managing Director & VP Sales chez
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