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ENTREPRENEUR, POUR RÉUSSIR VOTRE OPÉRATION DE CROISSANCE EXTERNE, 5 CONSEILS À SUIVRE !

13 février 2016

LEVIER DE CROISSANCE INCONTOURNABLE, LA CROISSANCE EXTERNE EST UN OBJECTIF AMBITIEUX. IL NÉCESSITE UNE STRATÉGIE, UNE FORTE IMPLICATION, UNE ORGANISATION INTERNE… ENTREPRENEUR, VOUS DEVEZ METTRE EN PLACE PLUSIEURS ACTIONS POUR ÉVITER LES PIÈGES ET FAIRE QUE CETTE FUSION ABOUTISSE SEREINEMENT.

Devenir leader du marché, bénéficier d’économies d’échelle, profiter de nouvelles compétences, atteindre une nouvelle clientèle, s’ouvrir à l’international… les avantages de la croissance externe ne manquent pas. On assiste d’ailleurs à environ 60 000 reprises d’entreprises chaque année en France, effectuées à 94 % par des PME et des ETI. Mais cette opération ne s’improvise pas : voici 5 conseils pour éviter les pièges et ainsi assurer pérennité et réussite à votre entreprise.

1) Intégrez le processus de croissance externe dans un plan stratégique à long terme

Par le coût humain et financier qu’elle représente, la reprise d’une entreprise doit être préparée bien en amont. En vous basant sur votre plan stratégique, vérifiez que l’opération de croissance externe que vous souhaitez engager est cohérente avec vos objectifs quantitatifs et qualitatifs, ainsi qu’en terme de timing pour votre entreprise. Attention également au retour sur investissement : l’opération doit être viable et rentable, sauf à affaiblir votre groupe.

2) Halte à la précipitation, prenez votre temps

Il est nécessaire d’évaluer précisément sa cible et de prévoir suffisamment de temps pour la période d’audit et de négociation. Une opération de croissance externe dure généralement plusieurs mois : il est conseillé pendant cette période de bien communiquer avec les autres actionnaires, notamment s’ils ne participent pas aux discussions pour que tout se passe sans accroc.

Veillez également à construire des relations de confiance et de partenariat avec le cédant. Définissez un plan d’action clair et détaillé pour que vos managers comprennent ce qui se passe, se projettent dans l’opération au bon moment, et comprennent leurs responsabilités.

3) Faites-vous aider d’une tierce personne

Les dirigeants de PME ont souvent le réflexe de vouloir tout gérer tout seuls et s’en remettent parfois à leur bonne étoile. Or, pour minimiser tout risque en amont, la participation de personnes extérieures (experts comptables, avocats et conseillers juridiques notamment) est conseillée. En plus de vous aider à envisager l’opération de croissance externe avec sérénité, les experts apportent un œil extérieur et une expérience qui peut être utile. Créez également un comité de pilotage où les responsables de votre société et du cédant collaboreront en amont pour aborder le changement collectivement.

4) Mettez en place une politique RH pour assurer cohésion et esprit d’appartenance

Acquérir une entreprise impacte également l’entreprise acheteuse, ne l’oubliez pas ! ; il faut donc veiller à rassurer ses salariés « historiques » pour qu’ils ne se sentent pas lésés et intégrer ses nouveaux collaborateurs pour qu’une cohésion se crée.

Le service RH doit alors mettre en place de nombreuses actions pour instaurer un sentiment d’appartenance à cette nouvelle entité. Établissez suffisamment en amont le nouvel organigramme pour que chacun saisisse son rôle dans l’organisation. Une fois effective, la fusion des sociétés doit occasionner une intégration rapide des collaborateurs. On parle souvent de l’importance des 100 premiers jours.

5) Une fois la fusion effectuée : assurez la continuité

Une opération de croissance externe demande de nombreux efforts et la tentation est grande de passer rapidement à autre chose. Or, gardez quelques collaborateurs dédiés à l’intégration pour garantir un climat social apaisé sur le long terme. Définissez un plan d’action précis, qui vous permettra d’évaluer à moyen terme si l’opération porte ses fruits. Misez sur la communication interne et externe, et auprès de vos fournisseurs et prestataires.

La croissance externe est une opération sérieuse qui appelle à la prudence et qui nécessite de ne pas être prise à la légère, mais ses nombreuses opportunités en font un levier de croissance incontournable. Les ETI en ont toutes fait une étape obligatoire.

Nicolas Beaudouin et Philippe Dumas

6 principes pour réinventer son organisation

12 février 2016

By Eric Delavallée –

Structures matricielles à plusieurs dimensions ; multiplication des processus ; augmentation exponentielle du nombre de Key Performance Indicators (KPIs) ; inflation des comités transverses et autres groupes projet ; … Je pourrais continuer la liste sur plusieurs pages sans épuiser le sujet. Nos organisations sont devenues si compliquées que plus personne ne s’y retrouve : « Je ne sais plus qui fait quoi ; qui rapporte à qui ; à dire le vrai, je ne sais même pas exactement combien j’ai de chefs ; les attentes à mon égard sont à la fois floues et contradictoires ; en plus, ça change tout le temps ». Voilà ce que j’entends à longueur de journée chez mes clients.

Lost in Management

Résultat de cette ultra-complication : nos organisations produisent moins de la performance que de la bureaucratie ! On constate à la fois une baisse de productivité, un manque de flexibilité et, malgré la transversalité affichée, un renforcement du fonctionnement en silos et une absence de coopération dont les coûts économiques deviennent exorbitants. Sans compter les coûts social et humain qui se traduisent par un désengagement toujours plus grand des salariés, lesquels n’ont jamais été autant sur-occupés et, en même temps, sous-utilisés. Le fameux « Lost in management » de François Dupuy est une bonne synthèse de l’expérience que chacun d’entre nous fait quotidiennement sur son lieu de travail !

Nos organisations craquent de toute part ! Au même moment, les penseurs les plus clairvoyants nous avertissent : nous sommes en train de changer de monde ! Michel Serres, par exemple, soutient que le digital est une troisième révolution de même ampleur que les deux premières : le passage de l’oral à l’écrit, puis de l’écrit à l’imprimé ! Le mouvement est déjà largement amorcé, mais les principaux changements sont encore devant nous. Si nos organisations ne font déjà plus face aux enjeux d’aujourd’hui, comment pourraient-elles nous permettre de relever les défis de demain ? Impossible ! Il est donc temps de les réinventer.

Transformation des organisations

Réinventer nos organisations nécessite de les transformer ! Il ne s’agit pas de les inventer, elles existent déjà. Nous ne partons pas de la page blanche ! Deux mots clés sont ainsi au cœur de cette ambition : transformation et organisation !

Les principes et méthodes de transformation des organisations remontent au début du XXème siècle. A ce moment-là, les problèmes rencontrés par les entreprises n’étaient plus suffisamment simples pour pouvoir être résolus par le seul bon sens.

Au départ, il y a l’alignement stratégique !

Apparaissent alors les bases de la logique dite de l’alignement stratégique. Il s’agit de s’organiser pour obtenir des comportements permettant de mettre en œuvre un projet stratégique prédéfini. Le raisonnement et le cheminement de cette première logique de transformation sont simples. On se préoccupe d’abord du design de l’organisation, puis de sa mise en œuvre à travers une conduite du changement.

Le design organisationnel comporte trois temps distincts et successifs. (1) Le projet stratégique est précisé et formalisé. (2) Il est ensuite décliné dans une structure organisationnelle qui précise le rôle de chacun en apportant des réponses à deux principales questions : qui fait quoi ? qui travaille avec qui ? (3) Les contours du système de management sont enfin dessinés. Il s’agit de déterminer les moyens d’incitation et/ou de contrôle permettant d’obtenir les comportements requis par les rôles préalablement formalisés.

Une fois l’organisation « designée » autour de son nouveau projet stratégique, il convient de la mettre en œuvre en conduisant le changement. La transformation est ici appréhendée comme le passage d’une organisation A à une organisation B, passage marqué par une rupture.

La logique de l’alignement stratégique est pertinente quand on cherche à obtenir la conformité de comportements par rapport à un cadre organisationnel préalablement défini. Cela suppose des environnements relativement stables et prédictibles. Il faut en effet pouvoir déterminer le but qu’on souhaite atteindre. En outre, la durée du changement doit être inférieure à sa fréquence, sans quoi la transformation n’est pas achevée qu’il faut en amorcer une nouvelle.

Puis apparaît l’agilité organisationnelle

Quand ces conditions ne sont plus remplies, une autre logique de transformation s’impose : l’agilité organisationnelle ! Il s’agit, ici, non pas de chercher une combinaison congruente, comme dans l’alignement stratégique, mais de maximiser le potentiel combinatoire de l’organisation pour agencer et ré-agencer ses unités au gré d’évolutions rapides et pas forcément prédictibles. Comment ? En reconnaissant la valeur ajoutée organisationnelle de la logique organique (voir mon billet sur la différence entre logique mécaniste et organique) et en favorisant son développement et sa pleine expression à partir du triptyque compétences / autonomie / coopération.

Le raisonnement de l’agilité organisationnelle reste linéaire, mais son séquencement est l’inverse de celui de l’alignement stratégique. Il convient de partir de la culture en appréhendant cette dernière davantage comme une ressource et un point d’appui pour la transformation que comme un objet de changement. Il s’agit ensuite de reconstituer les interactions réelles entre les unités de base de l’organisation et de favoriser leur autonomie et leur coopération en procédant aux aménagements structurels et instrumentaux nécessaires.

La logique de l’agilité organisationnelle appréhende la transformation, non comme une rupture, mais comme un processus incrémental, plus Bottom-Up que Top-Down.

La complexité organisationnelle

Ce qui rend les environnements complexes, ce n’est pas seulement l’incertitude ou l’accélération du changement. C’est surtout leur multi-dimensionnalité qui met la contradiction et le paradoxe au cœur de l’organisation. Il ne s’agit plus de jouer l’innovation ou l’efficience, la rapidité ou la fiabilité, la conformité ou la flexibilité, la cohérence globale ou la réactivité locale, mais tout cela en même temps.Edgar Morinnous invite à penser la complexité de manière dialogique, c’est-à-dire en appréhendant les aspects à la fois complémentaires et antagonistes des réalités organisationnelles. Il ne faut donc pas substituer les logiques organisationnelles entre elles et encore moins les logiques de transformation. Il faut, au contraire, les combiner et les conjuguer les unes aux autres en dépassant leurs antagonismes pour tirer profit de leurs complémentarités.

Il est illusoire de penser que l’agilité organisationnelle peut se substituer à l’alignement stratégique et que, seule, elle va nous permettre de réinventer nos organisations. C’est l’erreur de l’entreprise libérée (voir mes billets sur le sujet ici et ici). Les organisations auront toujours besoin de produire de la conformité et peut-être encore plus demain qu’hier. L’alignement stratégique reste donc indispensable. Mais, dans le même temps, les organisations ont besoin de développer leur adaptabilité pour faire face à des situations évolutives, changeantes et peu prédictibles. La complexité, ce n’est pas la conformité OU l’adaptabilité. C’est la conformité ET l’adaptabilité.

6 principes d’action pour réinventer son organisation

Réinventer son organisation nécessite non plus de concevoir la transformation comme un problème de management, mais comme un sujet d’organisation. Il ne s’agit plus de s’organiser puis de se transformer pour s’organiser autrement, mais de se transformer en s’organisant et de s’organiser en se transformant.

Au-delà, une organisation complexe peut prendre des formes très différentes. Il n’y a pas, aujourd’hui, de modèle organisationnel à proprement parler. Du reste, il n’y en aura peut-être jamais. En revanche, six principes d’action permettent de réinventer son organisation pour la faire entrer dans le monde de la complexité :

Principe N°1 : Faire de la culture l’axe principal de la transformation
Principe N°2 : Mettre en place une double structure permettant de s’organiser et de se transformer en même temps et de manière permanente (voir mon billet sur le sujet)
Principe N°3 : Conjuguer les logiques de transformation de base : alignement stratégique et agilité organisationnelle
Principe N°4 : Prendre appui sur le potentiel technologique, notamment le digital (voir mon billetsur le sujet)
Principe N°5 : Diffuser la pensée complexe au sein de l’organisation pour émanciper l’ensemble de ses membres
Principe N°6 : Utiliser la dynamique de transformation pour mettre l’organisation en mouvement (voir mon billet sur le sujet)

By Eric Delavallée

Travailler dans une start-up !

11 février 2016

Escalade

Nous lançons ce mardi une série d’articles sur le recrutement et le travail en start-up. Nous avons interrogé une dizaine d’entrepreneurs pour découvrir les processus de recrutement mis en place, les difficultés RH rencontrées et les bonnes pratiques pour bien intégrer les salariés dans ces structures. Nous avons notamment rencontré Paul Duan de l’ONG Bayes Impact, Édouard Petit de Bunkr, Grégory Lefort d’Azendoo, Cédric Hutchings de Withings, Franz Bozsak d’Instent et Yann Raoul de KelBillet. La plupart d’entre eux ont travaillé au sein de grandes entreprises avant de lancer leur start-up. Ce matin, ils présentent sur le blog les principales différences observées entre la vie professionnelle dans les grands groupes et celles vécue au quotidien dans leur start-up.

Une montagne russe émotionnelle

paul-duan Paul Duan a d’abord travaillé chez Eventbrite en tant que data scientist. Pendant plusieurs années, il a créé des algorithmes de détection de fraude et de SPAM avant de créer sa propre start-up,Bayes Impact, une ONG technologique qui analyse un grand nombre de données pour résoudre des problèmes sociaux. Il considère que la principale différence entre une start-up et un grand groupe réside dans le niveau de risque :“au début rien n’est jamais acquis, et la vie d’une start-up est une vraie montagne russe émotionnelle. Chaque semaine est ponctuée de grandes victoires et de crises existentielles. Mais cela fait aussi que l’on se sent beaucoup plus proche de notre travail, en un sens la startup devient une partie de nous : on ne travaille pas « dans » une startup, on travaille « sur » une startup ! Nous ne devons chaque victoire et chaque échec qu’à nous-mêmes, et on doit toujours être disponible car il n’y a personne d’autre pour faire le travail à notre place”.

Le quotidien n’existe pas

Franz Bozsak rejoint le point de vue de Paul Duan. Il travaille également sur un secteur particulier, puisqu’il est le co-fondateur d’Instent, une start-up qui développe un système de télésurveillance pour les systèmes médicaux (avec une première application sur les stents). Sa start-up a notamment été primée au Hello Tomorrow Challenge. Il considère également que la vie en start-up est complètement différente, tout comme le profil des personnes recherchées : “On cherche des personnes qui accrochent au projet, des personnes motivées, prêtes à tout donner. Chez nous, le quotidien n’existe pas, tous les jours sont différents, il faut s’adapter. Déjà, dans la description des postes, j’insistais : j’étais à la recherche de personnes capables de s’adapter. J’ai trouvé une équipe qui correspond à ce critère, qui a cet état d’esprit. Les problèmes n’existent pas longtemps”.

Tout est à construire, tester, apprendre, découvrir

Ce tâtonnement quotidien est également mis en avant par Édouard Petit, co-fondateur deBunkr : “D’un côté on a une structure construite, avec un modèle qui a fait ses preuves et chaque personne est à un poste pour dérouler le plan. De l’autre on cherche le modèle, on cherche le bon fonctionnement, les meilleurs leviers de croissance. La différence structurelle entre grande entreprise et startup se trouve dans la flexibilité de la structure. Dans une startup tout est à construire, tester, apprendre, découvrir chaque jour. C’est une remise en question permanente de tous les membres de l’équipe. Dans une grande entreprise, tout est déjà cadré et structuré, il faut respecter tous ces codes pour avancer ».

start-up-reunion

On recrute des personnes qui devront organiser le fait que leur job d’aujourd’hui ne sera pas le même que leur job de demain

Cédric Hutchings, co-fondateur et directeur général de Withings, la start-up française spécialisée dans la santé connectée, apporte le même regard vis-à-vis des candidats. Selon lui, chaque entreprise se doit d’expliquer aux candidats, et notamment aux jeunes diplômés, les spécificités du travail dans les structures en hypercroissance : “une start-up, c’est un environnement en construction. L’espace non-écrit, non-cloisonné, attire certains profils (mais pas tous). Quelqu’un qui veut prendre des responsabilités, mettre en place, être acteur, a tout intérêt à rejoindre une start-up. On recrute des personnes qui devront organiser le fait que leur job d’aujourd’hui ne sera pas le même que leur job de demain. Le corollaire de ceci : il y a moins de mentoring, moins de process établis et moins de frontières entre les missions, les responsabilités et les objectifs de chacun que dans une entreprise établie. Je suis très clair dans les entretiens d’embauche, notamment avec les jeunes diplômés. Ce n’est pas un jugement de valeur, mais il faut se poser la question, honnêtement : qu’est-ce qui va nous convenir ? Est-ce que le flou et la liberté nous motive ou nous effraie ?”

Une expérience de vie plus qu’un travail

gregory-lefort Chez Azendoo, une entreprise qui développe une application pour organiser ses tâches, lorsqu’un nouveau collaborateur est recruté, il se fait asperger de champagne. Le lead developper de l’entreprise a été recruté autour d’une bière.“C’est un esprit, il faut que cela ne choque pas”selon Grégory Lefort, co-fondateur et CEO. Il poursuit : “On propose une expérience de vie plus qu’un travail : on incarne le projet, on vit le projet, on est motivé, on en parle avec passion… Un développeur hyper pointu qui vaut cher sur le marché du travail, il ne vient pas chez Azendoo, car il ne rentre pas dans l’esprti dans lequel on est. La personne qui arrive en costard chez nous ne s’est pas renseignée avant de venir. Un métier, c‘est facile à apprendre, on peut former les nouveaux arrivés. Un potentiel, un esprit d’équipe et une personnalité, on ne peut pas les changer. C’est pour cela qu’on y est autant attaché.”

Quand on travaille dans une start-up, il faut aussi s’attendre à rencontrer des difficultés majeures. Azendoo a connu une période difficile, tous les salariés étaient impliqués à 100% pour sauver l’entreprise : “nous avions les avocats et les financiers au téléphone au milieu de l’open space (toute l’entreprise est dans l’open space, tout le monde peut écouter tout ce qui se dit). Tout le monde écoutait. Les gens n’ont jamais autant bossé qu’à cette époque-là pour qu’on s’en sorte. Cela a eu un effet vertueux. Mais ce n’est pas applicable dans une boite de 50 ou 100 personnes”.

Travailler sur des projets qui ont du sens

Travailler dans une start-up, c’est aussi travailler pour des projets qui ont un sens. Paul Duan considère qu’aujourd’hui, “beaucoup d’individus cherchent à travailler sur des projets sur lesquels ils croient et avoir un sens dans leur vie”. Bayes Impact correspond parfaitement à cet état d’esprit, à ces objectifs recherchés par de nombreux professionnels : “Nous avons chez nous le luxe d’utiliser nos compétences technologiques pour changer les choses, et partageons la croyance que la big data est la révolution technologique qui peut permettre à une poignée d’individus d’affecter la vie de millions de personnes. C’est ce qui m’a poussé moi-même à quitter mon emploi pour me lancer dans cette aventure, et il en va en général de même pour nos collaborateurs.”

L’esprit start-up, inconcevable dans les grands groupes ?

Withings propose aujourd’hui de nombreux produits, de la balance connectée auxmontres connectées Activité (version luxe Swiss Made, version Steel intermédiaire en acier inoxydable et version Pop très populaire et accessible). Pour concevoir tous ces objets connectés, la start-up a bien grandi, elle accueille aujourd’hui plus de 200 salariés. Mais le fondateur tient à cet “esprit” qui caractérise les jeunes structures, où tout le monde se connaît : “j’aimerais qu’on ne parle pas d’équipe, mais qu’on parle d’individu, pour conserver cette notion de responsabilité individuelle. Qu’on ne dise pas : “as-tu contacté les développeurs ?” ; mais “tel développeur”, car c’est lui qui gère tel ou tel projet. On le sait, c’est inévitable avec la croissance de l’entreprise, mais je souhaite que cela arrive le plus tard possible”.

withings

Des objectifs individuels alignés avec les objectifs de l’entreprise

Parfois, les salariés des grands groupes ne se sentent pas à leur place. Ils cherchent alors de plus petites structures à taille humaine, qui partagent des valeurs qui leur sont chères. C’est notamment le cas d’un professionnel récemment recruté par KelBillet, la start-up rennaise qui permet de trouver des billets de train, de bus, d’avion et des places de co-voiturage au meilleur prix. Il ne supportait plus le fonctionnement de son entreprise. Yann Raoul, CEO de la start-up rennaise, décrypte la situation : “souvent dans ces grands groupes, les objectifs individuels ne sont pas alignés avec les objectifs de l’entreprise, on n’est pas tous dans le même bateau, on ne partage pas un projet d’entreprise (rétention d’information, dénigrement…). Ces guerres de petits chefs génèrent des ambiances délétères et ne donnent pas vraiment envie de se lever le matin. Je pense que les start-up apportent du sens au travail”. Travailler dans une start-up, c’est aussi maximiser ses chances d’effectuer des missions qui nous correspondent vraiment :“dans un grand groupe, les fiches de poste sont extrêmement précises ; dans une start-up, tout dépend du feeling, de l’autonomie et des compétences de chacun”.

On ne peut pas être planqué

Cédric Hutchings est parfaitement d’accord avec l’analyse de Yann Raoul. Selon lui, pour qu’une start-up réussisse, elle doit valoriser à l’extrême l’excellent individuelle. “La valorisation de l’excellence individuelle est primordiale. Dans des équipes limitées, il n’y a pas d’espace d’ombre, on ne peut pas être “planqué”. Mais quand on fait quelque chose de bien, c’est très visible. Il n’y a pas de politique dans une start-up, il n’y a pas de distorsion entre ce que l’on fait vraiment et la manière dont on est perçu. Les grands groupes sont des milieux naturels dans lesquels évoluent les personnes qui savent parfaitement gérer leur image. Cela n’existe pas dans les start-up. On doit pouvoir valoriser les talents et l’engagement à l’extrême.”

Travailler dans une start-up, c’est aussi beaucoup plus concret que dans la plupart des grandes entreprises. Les salariés apportent leur pierre à l’édifice, et c’est tout de suite visible. Yann Raoul : “C’est très concret : selon les postes, le travail effectué peut être mis en ligne en quelques heures ou quelques semaines et présenté à des millions d’internautes. C’est responsabilisant, gratifiant, on apporte quelque chose aux gens. On voit très vite les effets bénéfiques de son travail, c’est très important. Donner du sens, c’est concrétiser les résultats, les rendre visibles. Je pense que c’est séduisant.”

d’après le blog du modérateur

la matrice des 9 blocs d’un business model

8 février 2016

matrice des 9 blocs Au cours de la rédaction de votre business plan, vous allez devoir démontrer la viabilité de votre modèle économique. Pour les investisseurs un business model bancal ou irréaliste est rédhibitoire. Il est donc capital pour une entreprise de posséder à la fois un modèle économique fiable et une stratégie de mise en application cohérente. Pour vous aider dans cette réflexion il existe un outil d’analyse stratégique : la matrice des 9 blocs.

Présentation

La matrice des 9 blocs a été mise au point par Alexandre Osterwalder, un chercheur Suisse spécialiste de l’entreprenariat. Elle permet de décrire et d’analyser visuellement un business model. Cet outil visuel offre un regard différent des autres techniques d’analyse des modèles économiques. En effet son système basé sur 9 cases permet de parler de son business model rapidement et facilement.

Les 9 cases de la matrice représentent les différents éléments que vous devrez décrire dans votre business plan :

Les ressources clés : brevets, ressources humaines, matières premières, etc. Tous les éléments nécessaires à la création du service ou du produit par l’entreprise.

Les activités clés : exposez les différentes actions qui permettront de stimuler l’offre, par exemple le marketing, la R&D, les achats, etc.

Les partenaires clés : indiquez les différents acteurs stratégiques qui interviennent dans l’environnement économique de l’entreprise comme les sous-traitants, les transporteurs, les institutions publiques, etc.

Proposition de valeur : présentez le besoin auquel l’entreprise répond et quels sont les avantages procurés à ses clients.

Clients : basé sur votre étude de marché, identifiez les parts et segments que vous souhaitez attaquer.

Canaux de distribution : exposez les axes de distribution que vous allez mettre en place pour prendre contact avec vos clients. Les plus fréquents sont les magasins, les commerciaux, les grossistes ou les sites internet.

Relation clients : présentez votre stratégie de gestion de la clientèle. Seront-ils suivis et rapidement entendus ou au contraire devront-ils trouver eux-mêmes les réponses à leurs questions ?

Les coûts : présentez les principaux postes de dépensede l’entreprise.

Les revenus : exposez les principales sources de recette de l’entreprise.

Pour compléter correctement cette matrice il convient d’inscire au maximum 3 points dans chacun des blocs.

10 raisons pour lesquelles une start-up doit prendre un brevet

8 février 2016

Le dépôt de brevet est une procédure officielle qui permet d’accorder le monopole d’exploitation de l’invention au demandeur. Pourquoi en déposer pour une start-up? Explications en dix points :

1 – Le brevet facilite un tour de table

Le brevet est pour un investisseur la matérialisation d’une barrière à l’entrée du marché, la preuve que l’équipe a une capacité d’invention de solutions à valeur ajoutée et la promesse que de futurs partenaires vont s’intéresser à l’entreprise.

2 – Le brevet d’usage protège les innovations d’usage

Le brevet d’usage élargit la portée de la protection pour les usages futurs et présente un bon potentiel de monétisation.

3 – Le brevet permet à une start-up de se défendre face un grand groupe qui copie ses idées

Etre contrefait par un grand groupe est paradoxalement une bonne nouvelle, car il valide la pertinence du brevet et donc sa valeur stratégique. C’est l’opportunité de trouver des alliés de poids pour se défendre ou monétiser cette valeur. L’exemple de la start-up i4i, qui a obtenu 200 millions de dollars de Microsoft, montre aussi qu’en cas de conflit, un brevet permet au pot de terre de gagner contre le pot de fer.

4 – Le brevet élève une barrière contre les concurrents

Le brevet est du point de vue de l’analyse stratégique une barrière efficace à l’entrée des concurrents. La simple mention du «patent pending» a un effet dissuasif sur ces concurrents. On peut de plus signaler par voie légale tout contrefacteur pressenti, ce qui accentue encore cet effet dissuasif.

5 – Le brevet met en valeur les savoir-faire clés de l’entreprise

Le processus de dépôt du brevet oblige à se poser les bonnes questions pour identifier précisément la valeur inventive apportée à l’existant par l’entreprise. Cette démarche est donc vertueuse pour la stratégie.

6 – Le brevet facilite la formation de partenariats

Le brevet est une monnaie d’échange dans le partenariat entre start-up et grand groupe. Dans le cadre des pôles de compétitivité, par exemple, les partenaires analysent les brevets pour décider du partage des résultats.

7 – Le brevet augmente les chances d’acquisition

Pour un grand groupe, les start-up de l’écosystème sont ciblées si elles possèdent des brevets attractifs ou qui pouraient gêner leur développement.

8 – Le brevet a un effet dynamisant en interne

Il fédère les équipes technique et marketing dans une projection à long terme.

9 – Le brevet complémente une stratégie open source

En tant que capitalisation du savoir de l’entreprise, il couronne l’agrégation inventive de briques techniques open source.

10 – Le brevet constitue un portefeuille patrimonial

Enfin, le marché des brevets, animé par plusieurs centaines de fonds, les valorise par lots autour de 1 million de dollars pièce.

Par Pierre Ollivier, fondateur de Winnotek, et Eric Le Forestier, fondateur de Le Forestier Conseil.A propos

Comment passer maître dans l’art de la présentation

5 février 2016

Plusieurs fois par an, un groupe de dirigeants de start-up fait une démonstration de 6 minutes pour présenter ses produits à des investisseurs en capital-risque, des analystes et des journalistes. Le nom de cet événement est donc, en toute logique, DEMO.

Il s’agit d’une grande opportunité, surtout si vous savez comment ça se passe : les entrepreneurs agissent comme s’ils n’avaient pas besoin d’investisseurs, et ces derniers comme s’ils n’avaient pas besoin d’entrepreneurs. (Ce qui reviendrait à prétendre que vous êtes au régime au salon du chocolat.)

Cette publication s’adresse à tous ceux qui doivent réaliser une présentation efficace, que ce soit lors d’une conférence DEMO ou ailleurs. Savoir réaliser une bonne « prés » est une compétence essentielle pour lancer un produit, mobiliser des fonds, conclure une vente, réunir la presse et recruter des employés ; d’où l’importance de s’entraîner.

Créez un produit digne d’être présenté. Pour devenir un pro de la démo, commencez par créer un super produit à présenter. Les présentations constituent en effet une excellente opportunité en matière de relations publiques. Mais il faut s’en servir lorsque vous êtes prêts, et non lorsque l’opportunité s’offre à vous. Si votre produit est médiocre et que vous n’en faites pas la démo, vous serez le seul à savoir qu’il est quelconque. Si vous en faites la démo, le monde entier le saura.
Prenez vos précautions. En matière d’équipements électroniques, les doublons ne sont jamais de trop. Partez du principe que vos appareils vont tomber en panne la veille de votre démo. Prévoyez donc d’emmener deux, voire trois, ordinateurs, téléphones, clés USB. En bref, tout ce dont vous avez besoin pour réussir votre démo.
Organisez-vous en avance. Vous ne devez jamais avoir l’air dépassé (par exemple, en recherchant des dossiers et des fichiers sur votre disque dur). Vous avez des semaines pour préparer ces 6 minutes. Ne gâchez pas tout en ne vous y préparant pas à l’avance.
Écartez les facteurs que vous ne pouvez pas maîtriser. Aurez-vous accès à Internet pendant votre démo ? Oui, mais prévoyez une solution de secours au cas où. Bien sûr, l’hôtel dispose d’un accès Internet, mais que se passera-t-il si des centaines de personnes l’utilisent en même temps ? Mieux vaut simuler l’accès Internet à votre serveur. Vous n’êtes pas obligé de montrer le vrai système. Après tout, il ne s’agit que d’une démo.
Commencez dans « le choc et la stupeur ». J’ai emprunté cette formulation à mon ami Peter Cohan, auteur du livre « Great Demo!: How To Create And Execute Stunning Software Demonstrations« . D’après lui (et c’est aussi mon avis), vous disposez d’environ une minute pour captiver votre audience. Alors, n’attendez pas pour atteindre l’apogée de votre présentation. « Choc et stupeur » : voilà les émotions suprêmes que votre produit doit générer. Le but est d’impressionner votre audience dès les premières secondes.
Faites une croix sur les blagues. Vos blagues sont-elles drôles ? Réponse : non. Peu de personnes sont suffisamment drôles pour arriver à placer une blague. L’inconvénient d’une blague ratée (outre la perte de confiance et d’élan) est bien supérieur à l’avantage apporté par une blague réussie.
Faites cavalier seul. Un pro de la démo travaille seul. Peut-être pensez-vous qu’une présentation est plus efficace lorsqu’elle est réalisée par les deux co-fondateurs, et que ce sera l’occasion de montrer à tout le monde à quel point vous vous entendez bien. Mais l’exercice s’avère déjà assez difficile pour une personne seule. Alors, essayez de faire une présentation interactive à deux est quatre fois plus difficile. Si vous voulez faire un duo, allez au karaoké.
Exit le jargon. L’utilisation d’un langage simple et succinct est la clé du succès. Votre logiciel peut être le meilleur du monde, mais le client ou le partenaire logiciel de l’entreprise d’investissement de vos rêves se trouve dans l’audience. S’il ne comprend pas votre démo, il ne risque pas d’en parler à ses collègues de retour au bureau. L’audience doit être impressionnée par ce qu’elle voit, et non par ce qu’elle entend.
Gardez les questions pour la fin. À la conférence DEMO, il n’y a pas de temps pour les questions (heureusement). Dans tous les cas, vous devez toujours répondre aux questions à la fin car vous ne pouvez jamais savoir à l’avance ce qui va vous être demandé. Or elles peuvent faire capoter votre présentation.
Terminez en beauté. Démarrez sur une bonne note. Après les avoir impressionnés, revenez sur vos pas et montrez-leur comment procéder. Non seulement l’objet de votre démo est sensationnel, mais vos explications sur son mode d’utilisation le rendent accessible, même pour de simples mortels. Et finissez en beauté. C’était le tour de passe-passe fétiche de Steve Jobs ; il avait toujours « un petit truc en plus » en réserve.

J’ai donné ces conseils à des centaines de start-up, et des centaines de personnes les ont lus en ligne ; mais malgré cela, la plupart des démos ne sont toujours pas à la hauteur. En effet, ces personnes pensent que mes conseils s’adressent uniquement à la masse inculte qui n’a pas de produit en attente de brevet, scientifiquement révolutionnaire, ou encore innovant, contrairement à elles, et que cette masse n’est pas dotée de talents de présentateurs comme elles.

Vous vous comptez peut-être parmi ces personnes. Mais vous auriez tort. Apprendre à faire une présentation qui tue ne sera pas une partie de plaisir.

A propos de Guy Kawasaki : il est actuellement l' »évangéliste en chef » de Canva et l’ancien « évangéliste en chef » d’Apple . Il est l’auteur de treize ouvrages, dont The Art of Social Media: Power Tips for Power Users, APE: Author, Publisher, Entrepreneur — How to Publish a Book, What the Plus!, et Enchantment: The Art of Changing Hearts, Minds and Action. Il partage des bonnes pratiques sur les thèmes du marketing, des médias sociaux , de l’écriture, de l’auto-édition, de l’innovation et du capital-risque .

Cette publication est un court extrait du dernier livre de Guy Kawasaki : The Art of the Start 2.0.

Sept démons qui vous font perdre un temps fou

4 février 2016

Chacun a bâti un rapport singulier au temps et a des démons tentateurs, à repérer d’urgence pour les chasser.

Le « Papillon » ou le butinage permanent, la « Cigale » ou la désorganisation insouciante… Ces animaux représentent des pensées démoniaques et néfastes qui ralentissent vos activités ou prises de décision. Eclairage et conseils pour s’en dégager.

Souvent de petites voix intérieures surgissent en période de stress. D’apparence vertueuses, mais insidieuses, elles nous mettent subtilement la pression, pour agir dans tel ou tel sens, au point de nous gâcher la vie, en nous empêchant d’être lucides, efficients et sereins. Chacun a bâti un rapport singulier au temps et a des démons tentateurs, à repérer d’urgence pour mieux leur clouer le bec. En voici sept à amadouer.

1. La « Cigale » ou la désorganisation insouciante

« Pourquoi t’inquiéter à l’avance? Les choses s’arrangent d’elles-mêmes, il sera temps de résoudre les problèmes au fil de l’eau. ». « Inutile de t’attaquer à l’ennuyeux maintenant ». La cigale n’anticipe pas, ne planifie pas. Sous son emprise, vous êtes dans la pensée magique de toute puissance : « je le veux, donc ça se fera ». Vous n’avez pas d’agenda, ou plusieurs qui sont en conflit. Et vous vous fixez des objectifs irréalistes.

Que faire? Réalisez que vous avez les capacités de vous organiser, et dites-vous « la confiance en la vie ne signifie pas insouciance ».

2. La « Marmotte » ou la rêvasserie indolente

« Ne t’aventure pas. Tiens-toi à l’écart de toute initiative, l’important c’est d’avoir un monde intérieur riche ». La marmotte préfère rêver les choses que les réaliser. Elle vous rend passif : votre agenda est vide. Et vous évoluez dans des occupations « obligées », ou sans but concret, par peur du risque.

Que faire? Dites-vous que vous êtes capable d’entreprendre. Et que « la vie offre de multiples possibilités gratifiantes. Je vais oser ». Lancez et terminez des petits projets pourgagner en confiance. Faites-vous aider par de plus persévérants.

3. Le « Chien fou » ou l’absence de date butoir

« Fonce, tu as tant envie de faire ceci. Inutile de mesurer le temps que ça prendra, il y a tant d’aléas. » Le chien fou brouille toute idée sur les délais, du coup, vous êtes en retard. En plus, vous piaffez d’impatience, car à vos yeux, le travail n’a de valeur que dans sa rapidité.

Que faire? Prenez le temps d’estimer le temps nécessaire ; retenez que tricher avec les deadlines, c’est vous pénaliser. Définissez vos priorités et arrêtez tout quand le sentiment d’urgence apparait, pour faire le point.

4. Le « Hibou » ou l’hésitation chronique

« Tu fais ou ceci ou cela. Réfléchis bien avant de t’engager ». « Recherche à tout prix le consensus avant de décider ». Le Hibou vous pousse à examiner toutes les options, mais vous n’arrivez pas à passer à l’action. Au final, speedé, vous vous précipitez et tombez dans l’erreur.

Que faire? Exercez-vous, sur des questions mineures, à renoncer pour mieux choisir. Sachez que mieux vaut une solution imparfaite qu’une solution idéale à l’étude. Demandez à quelqu’un de trancher. Au pire, tirez à pile ou face.

5. Le « Papillon » ou le butinage permanent

« C’est si drôle de faire mille choses à la fois ! Qu’importe le résultat. « . Le Papillon provoque dispersion et agitation, et vous dissuade de poser des contraintes temporelles. Votre bureau est encombré de dossiers passionnants, mais aucun n’est bouclé : vous vous épuisez en cours de route. Vous n’avez ni montre, ni réveil et nul ordre du jour en réunion.

Que faire ? Interrompez votre travail quand il devient pénible ; découpez le projet en sous-projets ; achetez un agenda original. Dites-vous que persévérer, réussir et s’amuser en même temps, c’est possible.

6. La « Poule couveuse » ou le dévouement pour autrui

« Sois sympa ». « Les tâches des autres sont plus importantes que les tiennes. Ecoute-les aussi longtemps qu’il faudra. C’est à toi qu’ils demandent de l’aide. » La poule couveuse pousse à la fausse charité, puisque vous abandonnez vos sujets et sacrifiez votre temps pour rendre service.

Que faire ? Négociez avec l’autre le temps dont vous disposez. Avouez qu’il est illusoire de vouloir satisfaire tout le monde. Tenez à jour vos priorités, et répondez « oui, si ».

7. Le « Hamster » ou l’excès du « toujours plus »

« Ne t’arrête jamais. Finis l’ouvrage ou les corvées domestiques avant de te détendre. ». Le hamster (qui tourne sans cesse dans sa roue) vous pousse à la rentabilité maximale. Et vous y excellez dans le respect des procédures, des plannings. Pour vous, une besogne n’est jamais achevée.

Que faire ? Paressez, vous n’en serez que plus efficace ; prévoyez des moments de prise de recul sur votre emploi du temps.

Par Marie-Madeleine Sève

4 clefs pour faire de vous un dirigeant 3.0

3 février 2016

« Management Game. Les nouvelles règles du jeu pour redonner le sourire aux managers » (avril 2015, éditions Alisio), par Isabelle Rey-Millet et Frédéric Rey-Millet d’EthiKonsulting, cabinet de conseil en innovation managériale. – Shutterstock

Conseils de coach Pour Isabelle et Frédéric Rey-Millet, auteurs de « Management Game » * la finalité des entreprises a changé, et l’essence même du top management doit se transformer.

Ils sont partis d’un triple constat. La nature du travail a changé : nous sommes passés d’un travail industriel à des missions de services. La finalité des entreprises a muté elle aussi : il ne s’agit plus d’être « the best of the world » (le meilleur du monde) mais « the best for the world » (le meilleur pour le monde). Enfin, et il s’agit là d’un constat plus négatif, le désengagement des collaborateurs a gagné l’entreprise. « La crise des subprimes a constitué une crise des comportements. La gouvernance et le management d’hier ne sont plus adaptés : il faut changer de version », souligne Frédéric Rey-Millet, co-fondateur d’EthiKonsulting, cabinet de conseil en innovation managériale, et co-auteur de « Management Game »*.

Piliers de la « nouvelle version », du dirigeant 3.0, selon les auteurs : la bienveillance, l’assertivité et l’agilité. « Pour faire face à ces évolutions, il convient de privilégier l’entraide, le collaboratif, une meilleure communication… Mais aussi se comporter de façon plus transparente, s’affirmer sans écraser les autres. Et enfin, agir de façon adaptable et souple », précise Isabelle Rey-Millet. Face au « manque de sourires » dans les organisations, Isabelle et Frédéric Rey-Millet formulent ici quatre conseils à l’intention des dirigeants.

1- Acceptez la critique, voire l’évaluation. « Il est compliqué pour un individu, y compris pour un dirigeant, de progresser s’il ne dispose pas d’un avis extérieur sur ses propres pratiques. « Nul n’est infaillible, d’où l’importance de s’ouvrir à la critique, estime Frédéric Rey-Millet. Au sein d’un comité de direction, le dirigeant vit un phénomène de cour, comme à Versailles. Très peu de personnes osent remettre en question le dirigeant, son comportement, sa façon d’être, de diriger, de prendre les décisions… Alors que cela est essentiel au développement de l’entreprise ».

Certaines directions se prêtent à l’exercice de l’évaluation : chez Davidson consulting (Lauréat 2014 et 2015 de Great Place to Work), chaque année, les collaborateurs sont invités à noter leurs managers. Les laboratoires Roche, qui ont créé leur propre métrique, le Net Management Promoter Score, et posent clairement la question « Recommanderiez-vous votre patron à un ami ? »

2- Supprimez les process et procédures inutiles. « La plupart des organisations fonctionnent aujourd’hui suivant le modèle « control and command » qui n’est plus adapté à notre environnement et au besoin permanent d’agilité et de créativité, observe Isabelle Rey-Millet. Une pratique simple et à la portée des dirigeants consiste à alléger les procédures, les reportings et autres KPI (ndlr : key performance indicator, indicateurs clés de performance) ». Alors que les managers disent consacrer entre 60 à 70 % de leur temps aux reportings, ils devraient pouvoir se concentrer sur le management, le développement de l’entreprise et de leurs équipes. « Trop de contrôle génère des dérives et l’excès de process a supplanté le bon sens. A l’inverse, c’est en allant sur le terrain, se frotter aux réalités des collaborateurs, sans son état major, qu’on perçoit réellement ce qui se passe au sein de l’organisation », explique la consultante. Des exemples ? Les opérations « Vis ma vie » permettent ce lien avec le terrain. Alexandre de Juniac, président d’Air France, avait passé plusieurs heures au desk, à la rencontre de clients perdus ou mécontents.

3- Réhabilitez le « jeu » plutôt que le « je ». « Diriger ne fait plus autant rêver que par le passé, c’est un métier sérieux… mais rien ne nous oblige à l’exercer avec austérité ! Il faut rester optimiste, miser sur le bien-être au travail et son impact positif sur les performances de l’entreprise », insiste Isabelle Rey-Millet. Redonner l’envie aux managers et aux collaborateurs se pose comme le grand défi de demain. Les clés pour y parvenir ? En finir avec les silos et les périmètres trop bien gardés, l’absence de vision globale… « Les maîtres mots sont la responsabilisation et l’autonomie des collaborateurs : il faut donner le cadre, fixer les objectifs, travailler sur des règles de délégation claires, puis faire confiance, libérer les convictions et les intuitions… C’est possible de réintroduire le plaisir au travail, le plaisir du « jeu », plutôt que la protection du « je » », estime Isabelle Rey-Millet. Un exemple de bonne pratique, pour lâcher du lest et permettre aux équipes de faire à leur façon : la méthode Scrum (terme de rugby anglais qui signifie « mêlée ») et qui consiste en une méthodologie agile de gestion de projet. Issue du monde informatique, elle propose de nouveaux modes de fonctionnement privilégiant l’autonomie et l’efficacité.

4- Arrêtez de décider de tout, tout de suite. « Nous sommes dans un tourbillon de nouvelles technologies et d’infobésité, dans une course schizophrénique qui consiste à répondre à plus de 100 mails par jour, à prendre 50 décisions dans la journée… Le dirigeant 3.0 doit résister à cela, il doit être l’anti-thèse du manager hyperconnecté. Il ne faut pas décider vite, mais bien, pointe Frédéric Rey-Millet. Quand une équipe propose un seul et unique plan A, le dirigeant doit pouvoir demander un plan B, une solution alternative qui prend en compte le projet dans sa globalité ».

JULIE LE BOLZER

Création d’entreprise : le marché du drone est-il suffisamment porteur pour les entrepreneurs ?

3 février 2016

Vous cherchez une idée de création d’entreprise ? Et si vous vous tourniez vers les nouveaux métiers du secteur du drone à usage civil ? Pilote de drone, revendeur de drones ; à usage de loisir ou à destination des professionnels, ce petit engin est en train de se perfectionner à vitesse exponentielle et de nombreuses entreprises l’incluent dans leur modèle économique.

Pour dresser le portrait du marché du drone, le blog du dirigeant interviewe Clément Alaguillaume, fondateur de la société Sysveo : constructeur et solutions pour drones.

création d'entreprise drone Les médias nous parlent tous les jours des drones et de leurs applications variées. Des chiffres contradictoires circulent sur le marché et les indicateurs restent flous. Il se dégage une impression de forte croissance liée à une technologie émergente, mais la grande question est de savoir quelles sont les briques technologiques du drone et quelles seront leurs évolutions.

Un drone, c’est un PC volant

Un drone, c’est d’abord un PC volant. Il s’appuie sur une carte contrôleur de vol équipée d’un processeur, des capteurs de type GPS et un système d’exploitation, dit autopilote, pour fonctionner avec une radiocommande ou un Smartphone.

Cet ensemble technologique est fixé à un châssis équipé de contrôleurs, de moteurs, de batteries et d’hélices qui permettent au drone de voler dans les conditions prévues par la règlementation aérienne du pays concerné.

L’association processeur et système d’exploitation avec le Smartphone nous rapproche de l’écosystème de la téléphonie mobile. D’ailleurs, le développement des « drones Apps » (Apps pour « Applications ») nous ramène à la même dichotomie que celle du marché du Smartphone :

d’un coté les systèmes ouverts dits « open source » de type Android,
de l’autre les systèmes propriétaires de type Windows ou Apple

Les acteurs sur le marché du drone

Forts de 4 millions d’unités vendues en 2015 (données IDC), les grands constructeurs qui s’imposent sur le marché mondial du drone s’appuient sur leur propre SDK (pour Software Développement Kit), soit un outil permettant le développement de logiciels.

Ce support de technologie logicielle permet aux développeurs informatiques de créer les fameuses « drones Apps » et de multiplier les usages des drones pour les professionnels et les particuliers.

Le Chinois DJI en numéro 1

Le premier grand constructeur de drones est la société chinoise DJI. Créée en 2006, elle a réalisé un chiffre d’affaires de plus d’un milliard de dollars en 2015. DJI représente aujourd’hui 70 % du marché mondial et se décrit elle-même comme l’Apple du drone. En 2015, la société DJI s’est installée dans la Silicon Valley pour lancer la 1^re version de son SDK. Très présente sur les réseaux sociaux, elle anime le marché avec des produits bénéficiant du meilleur ratio prix/performance et du meilleur de la technologie tout-en-un : drone + caméra 4 K.

L’objectif de DJI est de devenir le D des « GAFAD », acronyme de Google, Apple, Facebook et Amazon. Elle est la propriétaire de toutes ses technologies et ne fait partie d’aucun consortium. Par contre, elle multiplie les alliances avec les grands industriels tels que Ford, Hasselblad, Walmart…

Le Français Parrot dans le consortium « drone code »

Viennent ensuite 3 entreprises qui ont rejoint le consortium « drone code » dont l’objet est le développement d’une technologie en licence libre (ou « open source ») :

la société chinoise Yuneec soutenue par Intel,
la société américaine 3DRobotics soutenue par Qualcomm,
la société française Parrot.

Les 3 sociétés ont également lancé leur SDK en 2015 et bénéficient d’investissements conséquents en Recherche et Développement de la part de leurs actionnaires fondateurs. Elles développent des processeurs adaptés au monde de la robotique comme le Snapdragon de Qualcomm ou l’Atom d’Intel, qui ont permis la création de nouveaux capteurs de type anticollision pour sécuriser le pilotage du drone.

Elles n’ont pas encore la notoriété et les parts de marché attendues, car elles sont arrivées bien après DJI, mais elles progressent massivement.

Le marché du drone : analyse et prédictions

Nous allons voir dans les prochains mois comment le marché va se structurer entre les technologies déployées par DJI et celles issues du consortium drone code. Personnellement, je pense qu’il n’y a pas de place pour d’autres faiseurs hors des briques technologiques citées. Cela n’empêchera pas d’autres marques de se développer, comme GoPro par exemple, avec un investissement marketingfort autour des capteurs de type caméra 4K, caméra 360, caméra thermique, etc.
Le grand challenge est d’intégrer la réalité augmentée dans le pilotage du drone en associant images virtuelles et images réelles avec un masque Oculus (ceci pour se projeter en temps réel dans ce que filme le drone).

D’autres technologies vont se développer pour répondre aux besoins du marché du big data visuel. Elles donneront au drone la possibilité de prendre des photos et vidéos dans tous les environnements pour les envoyer dans le Cloud. Traitées par des algorithmes, elles permettront de géolocaliser les personnes et de leur proposer des services appropriés en fonction de l’endroit où elles se trouvent, comme des conseils sur leur tenue vestimentaire, la météo, etc…

Je sais que vous êtes nombreux à vous demander comment va évoluer l’écosystème du drone. J’espère avoir apporté quelques réponses. Nous sommes aujourd’hui dans la même situation que pendant la période de l’émergence du Smartphone : l’arrivée de nouveaux acteurs, la création de nouveaux modèles économiques et l’émergence d’un nouveau paradigme : le drone connecté.

d’après le blog du dirigeant

Futurs franchisés : apprenez à repérer les arnaques

27 janvier 2016

Entre contrats abusifs, mensonges caractérisés ou savoir-faire inexistant, voici ici les clés pour vous aider à repérer les arnaques.

Attention aux arnaques ! Choisir la franchise pour entreprendre, c’est faire le choix d’une certaine sécurité. En effet, en intégrant un réseau de franchisés, vous bénéficiez d’un accompagnement, de la transmission d’un savoir-faire, mais aussi de l’appui d’une marque, dont le concept est déjà éprouvé. Attention toutefois à ne pas prendre tout ce que l’on vous raconte pour une vérité absolue. Parce que la franchise est un modèle qui attire toujours plus d’entrepreneurs, il existe quelques personnes malintentionnées qui tentent d’en profiter. Entre contrats abusifs, mensonges caractérisés ou savoir-faire inexistant, voici ici les clés pour vous aider à repérer (et éviter) les arnaques.

Apprenez à connaître votre franchiseur

La première étape est la même dans tous les projets. Vous devez faire une sélection des franchises avec lesquelles vous envisagez de vous lancer. Dès cette première phase, vous allez rencontrer des animateurs de terrain et échanger avec des responsables. Alors profitez-en pour récupérer le maximum d’informations. Vous ne devez pas vous arrêter aux informations chiffrées regroupées dans la plaquette de présentation. Parce que devenir franchisé est un véritable projet de vie, un engagement, vous devez être certain de vous engager avec le bon partenaire. Posez des questions au sujet de l’origine du concept, sa genèse. Questionnez également vos interlocuteurs sur la situation actuelle du réseau, le développement escompté et notamment le nombre d’ouvertures prévues.

Vous devez avoir le réflexe de ne pas vous focaliser uniquement sur le concept et les produits proposés par la franchise. S’ils constituent le cœur du projet, ils ne seront efficaces qu’à la condition que la tête du réseau possède une excellente vision stratégique. Exigez une vision, une réflexion sur l’avenir. Mais attention aux franchiseurs malveillants qui gonfleront leurs comptes prévisionnels et vous feront miroiter une rentabilité dès la première année. Si l’équation financière semble trop belle, il y a sans doute un piège. Le document d’information précontractuel (DIP) regroupe un certain nombre d’informations légales, mais ne suffit pas à disposer d’une vision globale. A vous donc d’aller fouiller dans le passé de la franchise via les sites spécialisés, les revues dédiées au domaine. N’hésitez pas non plus à aller rencontrer les franchisés actuels sur le terrain pour comprendre comment se déroule leur quotidien.

Demandez une vraie relation de franchise

La tentation pour les entrepreneurs à succès de décliner ensuite avec la franchise leur idée est forte… et parfois même présente dès le départ ! Oui, certains « pondent » des idées rapides, sans réel savoir-faire, et vendent le tout sous forme de contrat de franchise, alors qu’il ne s’agit en fait que d’un vague partenariat.

Méfiez-vous des enseignes qui monnaient un savoir-faire à prix d’or ! Le prix élevé peut vous faire penser que ce concept est recherché, mais la déception est souvent proportionnelle au chèque. Ce type de configuration se présente parfois dans les franchises de conseil ;
Attention aux franchises qui ne vous parlent que de matériel et d’équipement. Certains n’hésitent pas à valoriser un savoir-faire lié à des machines qu’il faudra acheter, mais ne dispensent pas de véritable accompagnement et ne disposent pas d’avantage concurrentiel réel ;
Certains franchiseurs malhonnêtes utilisent les droits d’entrée comme une manne financière afin de soigner leurs fonds propres ! Si vous savez que le réseau essuie quelques difficultés, et que le ticket d’entrée n’est pas du tout négociable, c’est que votre argent sera utilisé pour combler un déficit ;
En cherchant à maximiser les profits et à générer du cash avec les droits d’entrée, un réseau sera moins regardant sur les critères de sélection. Alors, dans ce cas, le réseau sera construit hâtivement, avec une répartition par zone géographique peu réfléchie. Si votre franchiseur ne pense qu’à vous faire signer vite, et balaye les détails rapidement, c’est qu’il est clairement engagé dans cette course aux droits d’entrée.

Ultime conseil pour éviter les arnaques et les mauvaises intentions, si votre franchiseur est passé au travers de toutes ces étapes, accordez une très grande importante à la lecture de votre contrat. Vous devez comprendre les documents que vous signez, et au besoin amender le contrat, ou renégocier des points clés. Gare aux clauses abusives comme la fausse exclusivité territoriale. Le franchiseur vous accorde une zone d’exclusivité, mais se réserve le droit de vendre ses produits via d’autres circuits (GMS par exemple). Attention aussi aux clauses de sortie du contrat, qui peuvent parfois vous empêcher de travailler dans le même secteur. Pour éviter les surprises, entourez-vous de spécialistes pour décrypter le contrat, et mener une analyse approfondie en amont.