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6 principes pour réinventer son organisation

12 février 2016

Structures matricielles à plusieurs dimensions ; multiplication des processus ; augmentation exponentielle du nombre de Key Performance Indicators (KPIs) ; inflation des comités transverses et autres groupes projet ; … Je pourrais continuer la liste sur plusieurs pages sans épuiser le sujet. Nos organisations sont devenues si compliquées que plus personne ne s’y retrouve : « Je ne sais plus qui fait quoi ; qui rapporte à qui ; à dire le vrai, je ne sais même pas exactement combien j’ai de chefs ; les attentes à mon égard sont à la fois floues et contradictoires ; en plus, ça change tout le temps ». Voilà ce que j’entends à longueur de journée chez mes clients.

Lost in Management

Résultat de cette ultra-complication : nos organisations produisent moins de la performance que de la bureaucratie ! On constate à la fois une baisse de productivité, un manque de flexibilité et, malgré la transversalité affichée, un renforcement du fonctionnement en silos et une absence de coopération dont les coûts économiques deviennent exorbitants. Sans compter les coûts social et humain qui se traduisent par un désengagement toujours plus grand des salariés, lesquels n’ont jamais été autant sur-occupés et, en même temps, sous-utilisés. Le fameux « Lost in management » de François Dupuy est une bonne synthèse de l’expérience que chacun d’entre nous fait quotidiennement sur son lieu de travail !

Nos organisations craquent de toute part ! Au même moment, les penseurs les plus clairvoyants nous avertissent : nous sommes en train de changer de monde ! Michel Serres, par exemple, soutient que le digital est une troisième révolution de même ampleur que les deux premières : le passage de l’oral à l’écrit, puis de l’écrit à l’imprimé ! Le mouvement est déjà largement amorcé, mais les principaux changements sont encore devant nous. Si nos organisations ne font déjà plus face aux enjeux d’aujourd’hui, comment pourraient-elles nous permettre de relever les défis de demain ? Impossible ! Il est donc temps de les réinventer.

Transformation des organisations

Réinventer nos organisations nécessite de les transformer ! Il ne s’agit pas de les inventer, elles existent déjà. Nous ne partons pas de la page blanche ! Deux mots clés sont ainsi au cœur de cette ambition : transformation et organisation !

Les principes et méthodes de transformation des organisations remontent au début du XXème siècle. A ce moment-là, les problèmes rencontrés par les entreprises n’étaient plus suffisamment simples pour pouvoir être résolus par le seul bon sens.

Au départ, il y a l’alignement stratégique !

Apparaissent alors les bases de la logique dite de l’alignement stratégique. Il s’agit de s’organiser pour obtenir des comportements permettant de mettre en œuvre un projet stratégique prédéfini. Le raisonnement et le cheminement de cette première logique de transformation sont simples. On se préoccupe d’abord du design de l’organisation, puis de sa mise en œuvre à travers une conduite du changement.

Le design organisationnel comporte trois temps distincts et successifs. (1) Le projet stratégique est précisé et formalisé. (2) Il est ensuite décliné dans une structure organisationnelle qui précise le rôle de chacun en apportant des réponses à deux principales questions : qui fait quoi ? qui travaille avec qui ? (3) Les contours du système de management sont enfin dessinés. Il s’agit de déterminer les moyens d’incitation et/ou de contrôle permettant d’obtenir les comportements requis par les rôles préalablement formalisés.

Une fois l’organisation « designée » autour de son nouveau projet stratégique, il convient de la mettre en œuvre en conduisant le changement. La transformation est ici appréhendée comme le passage d’une organisation A à une organisation B, passage marqué par une rupture.

La logique de l’alignement stratégique est pertinente quand on cherche à obtenir la conformité de comportements par rapport à un cadre organisationnel préalablement défini. Cela suppose des environnements relativement stables et prédictibles. Il faut en effet pouvoir déterminer le but qu’on souhaite atteindre. En outre, la durée du changement doit être inférieure à sa fréquence, sans quoi la transformation n’est pas achevée qu’il faut en amorcer une nouvelle.

Puis apparaît l’agilité organisationnelle

Quand ces conditions ne sont plus remplies, une autre logique de transformation s’impose : l’agilité organisationnelle ! Il s’agit, ici, non pas de chercher une combinaison congruente, comme dans l’alignement stratégique, mais de maximiser le potentiel combinatoire de l’organisation pour agencer et ré-agencer ses unités au gré d’évolutions rapides et pas forcément prédictibles. Comment ? En reconnaissant la valeur ajoutée organisationnelle de la logique organique (voir mon billet sur la différence entre logique mécaniste et organique) et en favorisant son développement et sa pleine expression à partir du triptyque compétences / autonomie / coopération.

Le raisonnement de l’agilité organisationnelle reste linéaire, mais son séquencement est l’inverse de celui de l’alignement stratégique. Il convient de partir de la culture en appréhendant cette dernière davantage comme une ressource et un point d’appui pour la transformation que comme un objet de changement. Il s’agit ensuite de reconstituer les interactions réelles entre les unités de base de l’organisation et de favoriser leur autonomie et leur coopération en procédant aux aménagements structurels et instrumentaux nécessaires.

La logique de l’agilité organisationnelle appréhende la transformation, non comme une rupture, mais comme un processus incrémental, plus Bottom-Up que Top-Down.

La complexité organisationnelle

Ce qui rend les environnements complexes, ce n’est pas seulement l’incertitude ou l’accélération du changement. C’est surtout leur multi-dimensionnalité qui met la contradiction et le paradoxe au cœur de l’organisation. Il ne s’agit plus de jouer l’innovation ou l’efficience, la rapidité ou la fiabilité, la conformité ou la flexibilité, la cohérence globale ou la réactivité locale, mais tout cela en même temps.Edgar Morinnous invite à penser la complexité de manière dialogique, c’est-à-dire en appréhendant les aspects à la fois complémentaires et antagonistes des réalités organisationnelles. Il ne faut donc pas substituer les logiques organisationnelles entre elles et encore moins les logiques de transformation. Il faut, au contraire, les combiner et les conjuguer les unes aux autres en dépassant leurs antagonismes pour tirer profit de leurs complémentarités.

Il est illusoire de penser que l’agilité organisationnelle peut se substituer à l’alignement stratégique et que, seule, elle va nous permettre de réinventer nos organisations. C’est l’erreur de l’entreprise libérée (voir mes billets sur le sujet ici et ici). Les organisations auront toujours besoin de produire de la conformité et peut-être encore plus demain qu’hier. L’alignement stratégique reste donc indispensable. Mais, dans le même temps, les organisations ont besoin de développer leur adaptabilité pour faire face à des situations évolutives, changeantes et peu prédictibles. La complexité, ce n’est pas la conformité OU l’adaptabilité. C’est la conformité ET l’adaptabilité.

6 principes d’action pour réinventer son organisation

Réinventer son organisation nécessite non plus de concevoir la transformation comme un problème de management, mais comme un sujet d’organisation. Il ne s’agit plus de s’organiser puis de se transformer pour s’organiser autrement, mais de se transformer en s’organisant et de s’organiser en se transformant.

Au-delà, une organisation complexe peut prendre des formes très différentes. Il n’y a pas, aujourd’hui, de modèle organisationnel à proprement parler. Du reste, il n’y en aura peut-être jamais. En revanche, six principes d’action permettent de réinventer son organisation pour la faire entrer dans le monde de la complexité :

Principe N°1 : Faire de la culture l’axe principal de la transformation
Principe N°2 : Mettre en place une double structure permettant de s’organiser et de se transformer en même temps et de manière permanente (voir mon billet sur le sujet)
Principe N°3 : Conjuguer les logiques de transformation de base : alignement stratégique et agilité organisationnelle
Principe N°4 : Prendre appui sur le potentiel technologique, notamment le digital (voir mon billetsur le sujet)
Principe N°5 : Diffuser la pensée complexe au sein de l’organisation pour émanciper l’ensemble de ses membres
Principe N°6 : Utiliser la dynamique de transformation pour mettre l’organisation en mouvement (voir mon billet sur le sujet)

By Eric Delavallée

LA VAGUE ET LA DIGUE

8 février 2016

En 2015, les trendsetters explorent leurs aptitudes à faire “mieux et plus vite”, à faire “autrement“, en réponse à la crise. En 2016, ils bâtissent leurs digues pour ne pas se laisser emporter par les courants puissants, voire contraires de nos sociétés globalisées. Ils se fixent le cap d’accomplir leur mission de vie, qui si elle leur apporte du sens, fera sens auprès des autres. L’étude Trend Observer* d’Ipsos met au jour ce phénomène mondial naissant et analyse ses conséquences pour les marques.

« Je veux donner un sens à ma vie, je redeviens maître de mon temps et je réinvestis le réel. » Des États-Unis au Japon, en passant par l’Europe, les trendsetters de l’étude Trend Observer 2016 expriment cette nouvelle aspiration à s’accomplir soi-même, malgré un environnement très chaotique.

Autrement dit, bâtir sa propre digue pour ne pas être submergé par les changements incessants, les courants contraires, les flots d’informations, les flux de populations… Bâtir sa propre digue pour naviguer dans un bain d’opportunités et éviter de dériver dans un océan de possibilités. Thibaut Nguyen, directeur Trends et Prospective France chez Ipsos Public Affairs, explique : « Les initiateurs de tendances que nous avons interviewés ouvrent la voie à une façon positive et entreprenante d’appréhender un monde de plus en plus complexe. Notre étude s’attache au versant solaire de la “digue”. Car il y a un versant sombre, la tentation du repli sur soi, la position défensive. »

Dans ce désordre frénétique, les trendsetters construisent leur digue. L’objectif est de se protéger, de reprendre son souffle et de suivre son cap. Leur boussole : la mission de vie qu’ils se choisissent pour donner du sens à leur existence, prouver leur utilité et laisser une trace.

« Je suis devant un cruel dilemme, mais je dois trancher, car le temps est compté, confie Keisuke au Japon. Est-ce que je poursuis ma vie de cadre au sein de ma banque, ou bien est-ce que je me lance dans le football à un niveau professionnel ? » Le “faire pour faire”, tendance 2015, cède le pas au “faire pour s’accomplir”. Les “makers” de l’Âge du Faire (édition Trend Observer 2015) coexistent désormais avec les “life-entrepreneurs” qui vont jusqu’au bout de leurs convictions pour trouver leur bonheur intérieur et pas seulement le succès extérieur.

Ces questions vont amener des comportements, qu’Ipsos a défini en 5 tendances marquantes de 2016 :

AUTONOMIE, AGILITÉ ET DÉPASSEMENT DE SOI

Les trendsetters attendent plus de consistance dans la mission même de la marque, son utilité, son story-telling. Ils exigent la qualité du produit et son supplément d’âme. Ils scrutent de près le fondateur de la marque, gage d’incarnation et de passion. « Aesop a bien cerné ces attentes, souligne Thibaut Nguyen. La firme cosmétique australienne se réfère à l’univers apothicaire, à l’artisanat, à l’humain. Son fondateur visionnaire, un Australien d’origine grecque, cite volontiers le conteur antique Esope, afin de donner du relief et du sens à ses produits simples. C’est cohérent de A à Z. »

Pour les life-entrepreneurs, trois qualités priment dans l’accomplissement de leur mission de vie : l’autonomie, l’agilité et le dépassement de soi. Ils décident et agissent par eux-mêmes loin de l’autorité et des normes limitatives. « Les trendsetters veulent garder toute la maîtrise de leur projet et choisir à qui il bénéficiera aussi, avance Thibaut Nguyen. C’est eux qui décident de la sphère collective où leur projet individuel aura un impact positif. »

Ces faiseurs de tendances valorisent également l’agilité pour se préparer au mouvement constant, et l’amélioration de leurs capacités physiques (entraînement sportif, alimentation saine).

NE PAS SATURER LE CONSOMMATEUR

Garder le cap implique de se protéger, de filtrer et de sélectionner. Plus question de se noyer dans la sphère numérique et de frôler l’épilepsie digitale décrite par le neurologue Lionel Naccache. Les trendsetters reprennent la main sur la gestion de leur rythme de vie, entre temps digital et temps “physique” non connecté.

Mais non sans une injonction paradoxale : en 2014, 66 % 1 des Français éprouvent le besoin de se connecter au moins une fois par jour, quand dans le même temps 32 % (1) d’entre eux ressentent l’envie de tout éteindre, soit +2 % par rapport à 2012.

Les trendsetters adoptent donc une stratégie multi canal réfléchie, tels des directeurs de communication. « J’ai mes stratégies sur Facebook, explique Solveiga qui vit aux USA. Je décide à chaque post si je le publie en mode privé ou public. »

Les lanceurs de tendances mettent aussi en place des ad blockers, renoncent à stocker toutes leurs conversations, réduisent leur navigation aléatoire en consultant par exemple, un seul site d’info comme Quartz. Certains diffèrent leur action digitale pour se donner le temps de la réflexion. « De plus en plus souvent, je vais sur un site de ventes privées, je remplis mon panier, mais j’attends le lendemain pour valider… ou non », confie Kieu en France.

Alors quelles leçons tirer pour les marques ? Less is more ! Surtout ne pas saturer les consommateurs. Et c’est encore mieux de s’insérer avec fluidité dans le tempo de chacun. Ainsi l’opticien américain en ligne Warby Parker propose aux internautes d’essayer à domicile cinq paires de lunettes durant cinq jours, afin de choisir dans les meilleures conditions.

ÉMOTIONS ET INSPIRATIONS POSITIVES

Le besoin de s’accorder plus de temps “physique” non connecté s’accompagne d’une recherche d’ancrage dans le réel. « J’adore aller au lounge de lecture de la librairie T-Site, avoue Ryoko, au Japon. Je m’y relaxe un moment avec des livres et des magazines à disposition. » Tout l’inverse d’un web café !

Le temps regagné sur la sphère digitale est dédié aux rencontres live vécues comme des moments VIP et répond à une demande croissante de réelle interaction humaine. En 2014, 73 % 1 des Français trouvent que les gens passent moins de temps ensemble du fait des nouvelles technologies, contre 54 % en 2006. L’émotion se place alors au cœur de l’échange. « Dans ce contexte de recherche de sens, exprimer ses émotions, ressentir celles de l’autre, sont des petits luxes », ajoute Thibaut Nguyen. Quelques marques ont déjà capté cette quête de réel et d’émotionnel. Elles accordent le plus grand soin à l’expérience client en point de vente. À l’ère du “phygital”, la dimension physique est déterminante !

Enfin, les trendsetters sont en demande d’inspirations positives. Ils veulent établir un rapport plus profond et intérieur entre eux-mêmes et leur environnement quotidien. Ils recherchent aussi des valeurs racines personnelles. « Mon grand-père m’inspire, confie Anna, une Française. Il sait s’émerveiller devant l’essentiel, devant une orange, par exemple. Ce sont des choses que je souhaite apprendre. »

C’EST À LA MARQUE DE TROUVER SA PLACE

Pour séduire les life-entrepreneurs, bâtisseurs de digues, les marques doivent optimiser la relation client : devenir l’allié du consommateur et contribuer à sa mission de vie. Proposer une expérience d’une grande intensité émotionnelle, proche d’une rencontre physique. Une expérience qui s’adapte à chaque flux personnel sans être intrusive ni chronophage.« Nous assistons à un renversement de plus dans la relation marque-client, analyse Thibaut Nguyen. Avec le consomm’acteur, elle s’équilibrait. Là, c’est à la marque de trouver sa place dans l’univers du client et de devenir son partenaire. Elle doit calquer sa stratégie sur la démarche des trendsetters : retrouver du sens, des valeurs fondamentales, se fixer un cap, pour proposer des produits plus consistants qui pourront alors émerger malgré la saturation de l’offre. »

Dès lors, c’est d’une certaine façon aux marques de se trouver des consommateurs aspirationnels auxquels elles doivent être fidèles, et non plus l’inverse. Ce nouveau type de consommateurs à séduire, derrière leurs digues, semble ne plus faire partie du BtoC, mais plutôt du BtoB. Après “l’homo consumeris”, voici “l’homo cliens” !

(1) Source : Ipsos les 4 500, 2014

Quand les algorithmes détectent les fausses informations financières

4 février 2016

Des logiciels sont désormais capables de repérer des anomalies dans les informations financières communiquées par les entreprises.

Le Big Data au quotidien. Il est maintenant constaté et admis que l’information est partout via notamment les diverses connexions que nous utilisons : internet, objets connectés… Appliqué à la finance, le Big Data est bien sûr présent dans les transactions boursières .

Il s’est affiné depuis quelques années jusqu’à la lecture des bilans pour en dégager des modèles d’opinion sur les entreprises. D’une manière générale, l’information devient de plus en plus accessible de par l’analyse « industrielle » de documents au moyen d’ algorithmes adaptés .

La communication financière mise à l’épreuve

Cette surenchère de robots a pour conséquence une évolution des moyens de surveillance des autorités financières notamment qui tentent de prévenir et/ou de déceler les manipulations de cours de bourse par exemple. Inversement une entreprise peut être tentée d’utiliser un logiciel pour détecter un autre logiciel censeur et satisfaire ainsi aux normes prescrites, alors que le produit n’est pas conforme.

Les affaires financières qui ont éclaté au grand jour (Enron et consorts) ont paradoxalement affiché une communication financière répondant aux critères requis dans une parfaite conformité. De même, les conseils d’administration ainsi que les contrôleurs des comptes approuvaient les fausses situations affichées. Ce sont des détails qui ont mis à jour les scandales (notamment le hors bilan de Enron, un salarié qui révèle une manipulation par ailleurs…).

Déceler les informations dissimulées

L’émergence du Big Data met à l’épreuve la communication financière des sociétés, car une masse d’information circule à leurs propos et n’est pas contrôlée par les protagonistes : salariés, dirigeants, fournisseurs, banques, journalistes, actionnaires, autres parties prenantes, environnement économique, géopolitique…

L’entreprise communique ses états financiers qui seront confrontés à une masse d’information via des algorithmes qui croiseront toutes ces données. Une information dissimulée pourrait être révélée incidemment par le truchement d’événements apparemment anodins dans un contexte géopolitique par exemple.

Mieux choisir ses investissements

Les gendarmes boursiers sont équipés de logiciels capables de détecter des anomalies dans les informations émises. Exemple en Colombie-Britannique (Canada). Les investisseurs, et notamment les activistes, recherchent continuellement l’information qui orientera le choix de l’investissement et sont très certainement à la pointe de l’élaboration de l’algorithme pertinent.

Actuellement, la société Muddy Waters est particulièrement active sur le cours de Casino. Sans se prononcer sur le bien-fondé de ses déclarations, il est fort probable que ce cabinet utilise, entre autres, des moyens de recherche d’information liés au Big Data. Inversement, cette démarche peut être gratifiante pour l’entreprise « vertueuse » qui n’est pas prise en défaut et qui peut donc faire l’objet de recommandations d’achat. Le Big data sera peut-être l’épreuve de vérité pour la communication financière qui passera sous les projecteurs des algorithmes.

Par Patrice Bloch, consultant en conseil de direction

Création d’entreprise : le marché du drone est-il suffisamment porteur pour les entrepreneurs ?

3 février 2016

Vous cherchez une idée de création d’entreprise ? Et si vous vous tourniez vers les nouveaux métiers du secteur du drone à usage civil ? Pilote de drone, revendeur de drones ; à usage de loisir ou à destination des professionnels, ce petit engin est en train de se perfectionner à vitesse exponentielle et de nombreuses entreprises l’incluent dans leur modèle économique.

Pour dresser le portrait du marché du drone, le blog du dirigeant interviewe Clément Alaguillaume, fondateur de la société Sysveo : constructeur et solutions pour drones.

création d'entreprise drone Les médias nous parlent tous les jours des drones et de leurs applications variées. Des chiffres contradictoires circulent sur le marché et les indicateurs restent flous. Il se dégage une impression de forte croissance liée à une technologie émergente, mais la grande question est de savoir quelles sont les briques technologiques du drone et quelles seront leurs évolutions.

Un drone, c’est un PC volant

Un drone, c’est d’abord un PC volant. Il s’appuie sur une carte contrôleur de vol équipée d’un processeur, des capteurs de type GPS et un système d’exploitation, dit autopilote, pour fonctionner avec une radiocommande ou un Smartphone.

Cet ensemble technologique est fixé à un châssis équipé de contrôleurs, de moteurs, de batteries et d’hélices qui permettent au drone de voler dans les conditions prévues par la règlementation aérienne du pays concerné.

L’association processeur et système d’exploitation avec le Smartphone nous rapproche de l’écosystème de la téléphonie mobile. D’ailleurs, le développement des « drones Apps » (Apps pour « Applications ») nous ramène à la même dichotomie que celle du marché du Smartphone :

d’un coté les systèmes ouverts dits « open source » de type Android,
de l’autre les systèmes propriétaires de type Windows ou Apple

Les acteurs sur le marché du drone

Forts de 4 millions d’unités vendues en 2015 (données IDC), les grands constructeurs qui s’imposent sur le marché mondial du drone s’appuient sur leur propre SDK (pour Software Développement Kit), soit un outil permettant le développement de logiciels.

Ce support de technologie logicielle permet aux développeurs informatiques de créer les fameuses « drones Apps » et de multiplier les usages des drones pour les professionnels et les particuliers.

Le Chinois DJI en numéro 1

Le premier grand constructeur de drones est la société chinoise DJI. Créée en 2006, elle a réalisé un chiffre d’affaires de plus d’un milliard de dollars en 2015. DJI représente aujourd’hui 70 % du marché mondial et se décrit elle-même comme l’Apple du drone. En 2015, la société DJI s’est installée dans la Silicon Valley pour lancer la 1^re version de son SDK. Très présente sur les réseaux sociaux, elle anime le marché avec des produits bénéficiant du meilleur ratio prix/performance et du meilleur de la technologie tout-en-un : drone + caméra 4 K.

L’objectif de DJI est de devenir le D des « GAFAD », acronyme de Google, Apple, Facebook et Amazon. Elle est la propriétaire de toutes ses technologies et ne fait partie d’aucun consortium. Par contre, elle multiplie les alliances avec les grands industriels tels que Ford, Hasselblad, Walmart…

Le Français Parrot dans le consortium « drone code »

Viennent ensuite 3 entreprises qui ont rejoint le consortium « drone code » dont l’objet est le développement d’une technologie en licence libre (ou « open source ») :

la société chinoise Yuneec soutenue par Intel,
la société américaine 3DRobotics soutenue par Qualcomm,
la société française Parrot.

Les 3 sociétés ont également lancé leur SDK en 2015 et bénéficient d’investissements conséquents en Recherche et Développement de la part de leurs actionnaires fondateurs. Elles développent des processeurs adaptés au monde de la robotique comme le Snapdragon de Qualcomm ou l’Atom d’Intel, qui ont permis la création de nouveaux capteurs de type anticollision pour sécuriser le pilotage du drone.

Elles n’ont pas encore la notoriété et les parts de marché attendues, car elles sont arrivées bien après DJI, mais elles progressent massivement.

Le marché du drone : analyse et prédictions

Nous allons voir dans les prochains mois comment le marché va se structurer entre les technologies déployées par DJI et celles issues du consortium drone code. Personnellement, je pense qu’il n’y a pas de place pour d’autres faiseurs hors des briques technologiques citées. Cela n’empêchera pas d’autres marques de se développer, comme GoPro par exemple, avec un investissement marketingfort autour des capteurs de type caméra 4K, caméra 360, caméra thermique, etc.
Le grand challenge est d’intégrer la réalité augmentée dans le pilotage du drone en associant images virtuelles et images réelles avec un masque Oculus (ceci pour se projeter en temps réel dans ce que filme le drone).

D’autres technologies vont se développer pour répondre aux besoins du marché du big data visuel. Elles donneront au drone la possibilité de prendre des photos et vidéos dans tous les environnements pour les envoyer dans le Cloud. Traitées par des algorithmes, elles permettront de géolocaliser les personnes et de leur proposer des services appropriés en fonction de l’endroit où elles se trouvent, comme des conseils sur leur tenue vestimentaire, la météo, etc…

Je sais que vous êtes nombreux à vous demander comment va évoluer l’écosystème du drone. J’espère avoir apporté quelques réponses. Nous sommes aujourd’hui dans la même situation que pendant la période de l’émergence du Smartphone : l’arrivée de nouveaux acteurs, la création de nouveaux modèles économiques et l’émergence d’un nouveau paradigme : le drone connecté.

d’après le blog du dirigeant

Amorçage: comment les fonds d’investissement jugent les start-up

21 janvier 2016

L’année 2015 aura été celle des nouveaux fonds d’amorçage en France. Le fonds Partech se dote ainsi de 60 millions en avril, et 35 millions du côté de 360 Capital Partners. Dans le même temps, Google annonçait en décembre dernier ne plus vouloir investir en amorçage en Europe et fermait son fonds Google Ventures.

Reste que le besoin de financements en amorçage en Europe, ce stade qui succède à la «love money» et qui permet à une start-up d’amortir ses dépenses, reste important. Entre 2010 et 2014, une étude révélait que le nombre de deals en amorçage avait été multiplié par quatre.

Frenchweb propose une série de points de vue de responsables de fonds pour venir éclairer ce stade de financement.

FrenchWeb: Quels sont pour vous les critères essentiels que doit avoir un porteur de projet pour le financer en amorçage?

ISAI Gestion est un fonds parisien dédié aux entrepreneurs de l’Internet. En 2015, il s’est doté d’un fonds spécifique pour l’amoçage.

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Mounia-Rkha-Une-credit-Olivier-Ezratty Mounia Rkha, Seed Club Manager chez ISAI Gestion: Pour être un bon investisseur en amorçage il faut être clair sur ses objectifs, sa stratégie et y coller. Si on schématise, il y a deux types d’investisseurs en amorçage. Le premier met des tickets dans un maximum de projets et joue la statistique pour avoir quelques «homeruns». Dans ce cas, le jeu consiste à faire un maximum de deals, être partout et à industrialiser le processus d’investissement.

Le second, dont nous faisons partie chez ISAI, préfère choisir peu de projets qu’il va accompagner activement. Il s’agit d’être fin psychologue pour non seulement déceler le potentiel des entrepreneurs rencontrés mais également pour les aider à révéler ce potentiel en leur apportant la bonne dose de soutien, de dialogue et de challenge.

Chez ISAI, nos investisseurs (ou LPs) sont des entrepreneurs du Web français. Cet écosystème est un atout unique pour nos startups en amorçage. Nous les impliquons très activement puisque nous attendons d’avoir un soutien de leurs parts en tant que business angels pour investir en amorçage. L’idée est également de matcher les personnes les plus pertinentes par rapport à chaque projet. Les start-up bénéficient ainsi de la précieuse expérience d’entrepreneurs expérimentés.

Ce financement en Seed Club, est selon nous un bon moyen de donner aux jeunes pousses toutes les chances d’arriver à la série A dans les meilleures conditions. La «petite série A» (1 à 2 millions d’euros) étant notre cœur de cible la première question que nous nous posons est donc «Si la société délivre bien, sommes-nous certains de participer à la série A?». La réponse doit être affirmative et nos start-up savent qu’en faisant rentrer ISAI en amorçage elles pourront compter sur nous pour la suite.

Si on ne s’attend pas à ce que les startups aient trouvé leur «product market fit» et leur «business model» à ce stade (le tour d’amorçage est fait pour ça), il est néanmoins important que les fondateurs transmettent une conviction forte et soient capables de définir précisément le problème qu’ils souhaitent résoudre. Je vais enfoncer une porte ouverte mais j’ajouterais qu’en amorçage, encore plus qu’après, la qualité de l’équipe est le critère principal. Les premiers éléments disponibles et la façon dont ils ont été réalisés doivent corroborer notre intuition sur la capacité de l’équipe à écrire une belle histoire…

Basé à San Francisco, Paris et Berlin, Partech Ventures est un fonds de capital-risque qui s’est spécialisé dans les technologies de l’information et de la communication.

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Romain-Lavault-Partech-Ventures Romain Lavault, General Partner de Partech Ventures: Les critères de l’amorçage en France sont assez bien définis (notamment via le programme FNA de BPIFrance) : être une entreprise de petite taille, récente, innovante (JEI ou budget de R&D conséquent) et avoir un chiffre d’affaires en général nul ou ne dépassant pas quelques centaines de milliers d’euros. En général, le produit existe à l’état de démonstrateur et illustre la vision, tout en donnant une idée de l’adoption par les premiers utilisateurs.

Étant donné que l’investissement en amorçage représente l’investissement le plus risqué de toute la chaîne de financement, il s’agit que le retour potentiel soit à la hauteur des risques pris. On privilégie donc l’ambition d’un projet, son caractère disruptif, le caractère exceptionnel des femmes et des hommes qui le portent. On évalue notamment quelle part de marché (et de quel marché) on peut prendre en 4-5 ans, ainsi que son potentiel à l’international, tout en essayant de prévoir la trajectoire des concurrents. A ce stade, la plupart des réponses ne sont que des hypothèses. C’est le profil, le parcours et l’histoire des fondateurs qui vont rendre un projet particulièrement exceptionnel ou non.

360 Capital Partners est un fonds de capital-risque early-stage qui investit en Europe, et plus particulièrement en France et en Italie.

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Emanuele-Levi-360-partners-Une Paul Degueuse (a droite), Partner, et Emanuele Levi (à gauche), General Partner de 360 Capital Partners: 360 Capital Partners soutient des fondateurs passionnés, ambitieux, et des équipes dotées d’un leadership solide, d’une expertise produit/tech confirmée et d’un produit initial à montrer et/ou tester sur le marché.

Nous investissons dans des entrepreneurs. 360 Capital Partners demeure un investisseur minoritaire, et nos intérêts sont simples et en ligne avec ceux des business que nous finançons. Nous souhaitons le cas échéant nous positionner avec des termes alignés à ceux des entrepreneurs (pas de double dip, etc.).

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Paul-Degueuse Historiquement, 360 Capital Partners a eu une approche diversifiée tant en matiere de catégories de business digitaux que de phase ou taille des startups. Le portefeuille comprend des sociétés diverses allant de l’e-commerce, la FinTech à l’Internet of Things, en passant par le Digital Media et le Gaming. 360 Capital Partners a recemment developpé une expertise sur les sujets «On Demand Economy».

Credits de la photo de Mounia Rkha: Olivier Ezratty

Du crédit au crowdfunding, comment lever des fonds ?

21 janvier 2016

leverdesfonds

Le développement et les perspectives d’avenir d’une startup passent par une levée de fonds. C’est l’étape indispensable de toute croissance économique, et l’argent est le carburant de cette montée en puissance. Comment lever ces fonds ? Où trouver les investisseurs ? Faut-il s’adresser uniquement à des professionnels ? Ou tâcher de rester indépendant à tout prix ?

Comment toucher les fonds

Chaque semaine, Maddyness fait le point sur les fonds que sont parvenus à lever les startups françaises (93 millions d’euros la semaine passée). Vous êtes patron d’une petite structure et vous regardez ces chiffres avec envie, en vous demandant où ces entrepreneurs parviennent à trouver tout ce cash ? Le financement startup, c’est encore un territoire étranger pour vous ? Voici les options qui sont les vôtres.

Le crédit professionnel : êtes-vous « bankable » ?

Attention : parcours du combattant en vue. Les banques prêtent – c’est même ce qu’elles sont censées faire : financer l’économie –, mais elles ne cèdent trop souvent qu’aux demandes dénuées de risques. Ce qui, pour un entrepreneur, est un paradoxe. La crise est passée par là, qu’ils disaient ; mais la crise a bon dos, et les établissements rechignent toujours à accorder des prêts. Qui pourraient créer des emplois et relancer l’économie, etc.

La solution ? Confier son dossier à un expert en vue d’un crédit pro, quelqu’un qui saura vous conseiller la bonne banque et vous préparer comme un champion avant un match décisif. Le passage devant le banquier est à l’entrepreneur ce que la finale de Roland Garros est au tennisman : le gros challenge de sa carrière, l’occasion rêvée de dérouler un tapis rouge pour son avenir professionnel. En conséquence, cette entrevue se prépare : dossier béton, argumentaire en téflon, regard de fer. Lisezici pour entrer dans le détail.

Investisseurs, laissez-vous convaincre

Business angels, capital-risqueurs, fonds d’amorçage… Ils sont là, dehors, un peu partout, ils ont les poches pleines et une énorme envie de participer à un financement startup et d’aider au développement d’un bon projet. Apprenez à les connaître, étudiez les raisons pour lesquelles un investisseur dit « oui » à une demande de levée de fonds startup, ce qui va le convaincre de vous faire confiance, à vous plutôt qu’à un autre :

Un dossier imparable, clair, efficace, concis : tous les arguments qui peuvent persuader un investisseur qu’il ne doit pas passer à côté de votre projet. Et une présentation parfaite.
Un investisseur approprié à vos besoins : business angel ? Venture-capital ? Fonds d’amorçage ? Tout dépend du moment, et de la quantité de fonds nécessaires. Et du secteur d’activité, bien entendu.

L’investissement n’est pas gratuit : le bon Samaritain achète des titres que vous avez émis et devient actionnaire de la startup. L’idée, c’est qu’il espère plus que récupérer sa mise : il veut des dividendes. En contrepartie, en sus de son argent, l’investisseur vous accompagne et peut vous apporter bien plus que du cash.

Le crowfunding : miser sur la générosité

Vous pensiez que le crowfunding (« financement par la foule » dans la langue de Molière) était réservé aux projets de disques ou de film ? Que nenni. Les soutiens financiers qui peuvent provenir de particuliers, d’associations ou d’entreprises s’adressent aussi bien aux porteurs de projets qui débutent qu’aux entrepreneurs désireux de faire une levée des fonds startup pour leur développement. Trois modes de financement existent :

La pré-commande : le généreux donateur offre sa contribution et peut obtenir une contrepartie (un exemplaire du disque ou du livre, un accès privilégié à l’œuvre finie, etc.). Plutôt pour les domaines de la culture et du divertissement.
L’investissement ou la prise de participation au capital : le donateur souscrit des titres, comme dans une opération d’investissement classique.
Le prêt : assuré par des structures qui travaillent en partenariat avec des banques. Proche du crédit professionnel, il s’agit d’un emprunt avec intérêts.

Pour avoir une idée, 152 millions d’euros ont été collectés sur les plateformes de crowfunding en 2014. Pas énorme dans l’absolu, mais en forte croissance par rapport à l’année précédente, et suffisant pour un financement startup pas trop exigeant. Jetez un œil sur cette page pour trouver un comparatif des plateformes existantes.

Introduction en bourse : y aller, ou pas ?

La dernière alternative, c’est l’entrée en bourse. Voilà une formule qui fait rêver : introduction en bourse. Pour une grande partie des entreprises, c’est la consécration, le moment où tous les désirs d’un entrepreneur ambitieux se réalisent. Mais est-ce vraiment la panacée ?

Oui et non. L’entrée en bourse a des avantages et des inconvénients. Certes, c’est une opération qui met un coup de projecteur sur votre startup et booste sa crédibilité, tout en assurant une levée de fonds importante. Sauf qu’il y a un « mais ». Il y en a même deux. D’abord, c’est une stratégie de levée des fonds qui ne s’applique qu’à partir de besoins élevés, lorsque les autres méthodes ne suffisent plus. Ensuite, sachez que toutes les startups qui sont en mesure d’accéder à une cotation boursière ne sont pas pressées de plonger dedans. C’est donc une alternative à la fois lointaine, délicate et pas nécessairement approuvée par tous.

Courage : le financement startup est à votre portée. Et le nom de votre entreprise pourrait bien se retrouver très vite dans la liste hebdomadaire des levées de fonds françaises réussies !

Article écrit par Eric Nuevo, rédacteur web

Le Grand-Duché de Luxembourg Réforme Son Régime Fiscal : Quelles Conséquences Pour Les Sociétés et Particuliers ?

30 novembre 2015

luxembourg_ville Le 14 Octobre 2015, le Gouvernement Luxembourgeois a déposé devant la Chambre des Députés le Projet de Loi concernant le budget des recettes et des dépenses de l’État pour l’exercice 2016 n°6900 et Projet de Loi portant modification des lois concernant l’impôt sur le revenu, l’impôt sur la fortune, la titrisation, la SICAR, SEPCAV et ASSEP n°6891, qui réforment singulièrement le régime fiscal du Grand-Duché, notamment au regard de l’impôt sur la fortune et en matière de propriété intellectuelle. Les individus souhaitant transférer leur résidence fiscale sur le territoire du Grand-Duché vont maintenant pouvoir bénéficier d’un nouveau mécanisme novateur et fiscalement avantageux, le « step-up ».

1. Réformes du régime fiscal applicable aux sociétés

– Taux progressif pour l’impôt sur la fortune

Le régime actuel de l’Impôt Sur la Fortune (IF) va être modifié et un taux progressif va être introduit.

Le taux actuel fixe de 0,5% va demeurer applicable si le montant de la fortune imposable est inférieur ou égal à 500 millions d’euros, tandis que les fortunes imposables supérieures à 500 millions d’euros seront sujettes à un taux s’élevant à 0,05%.

– Abrogation de l’impôt minimum sur le revenu des collectivités

Le projet de loi n°6891 supprime le régime actuel en matière d’impôt minimum sur le revenu des collectivités. Ce régime va être remplacé par un IF minimal applicable à toutes les sociétés Luxembourgeoises (c’est-à-dire les entités dont l’administration centrale ou le siège statutaire est situé sur le territoire du Grand-Duché). Les sociétés dont les immobilisation financières, valeurs mobilières, avoirs en banque s’élèvent à plus de 90% de leur bilan, et plus de 350.000 euros (ces deux conditions étant cumulatives), seront redevables d’une charge minimale s’élevant à 3.210 euros.

Toutes les autres entités luxembourgeoises seront imposées selon une échelle progressive démarrant à 535 euros et plafonnant à 32.100 euros, en fonction du total du dernier bilan à la clôture de l’année d’imposition.

– Fin de l’exonération pour les véhicules de titrisation, SICARs

Le projet de loi n°6891 modifie le régime actuel applicable aux véhicules de titrisation et aux SICARs. En conséquence, ces entités seront maintenant sujettes au régime minimal de l’IF exposé ci-dessus.

– Nouveau Régime Fiscal en matière de Propriété Intellectuelle

L’article 50 bis de la Loi concernant l’Impôt sur le Revenu (L.I.R.) mettait en place une exonération de 80% sur les revenus nets que reçoit une société en redevances, plus-values et dommages-intérêts de l’utilisation / exploitation ou de la vente / aliénation des droits de la propriété intellectuelle au Luxembourg. Par conséquent, l’imposition effective s’élevait à 5,84% sur les dits droits ( cf. notre article publié le 3 septembre 2015 pour davantage
d’informations).

L’OCDE a adopté l’approche du lien modifié le 20 février 2015, et le rapport final BEPS de l’Action 5 le 05 octobre 2015, qui dispose que les revenus provenant de droits de la propriété intellectuelle doivent être proportionnels aux frais de R&D assumés par la société dans la même juridiction. Les dépenses dans le contexte de la PI acquise et de l’externalisation est limité à 30% des dépenses éligibles de l’entreprise concernée.

La procédure législative visant à amender le régime Luxembourgeois de l’IP Box est ainsi lancée par le projet de loi n°6900.

Le régime actuel de PI sera donc aboli :

à compter du 1er juillet 2016 pour l’impôt sur le revenus des collectivités et l’impôt commercial communal,
à compter du 1er janvier 2017 pour l’impôt sur la fortune.

Mais ce changement n’aura pas lieu d’un seul coup, comme le régime actuel de propriété intellectuelle bénéficie d’une clause d’antériorité de 5 ans, qui permettra aux sociétés qui sont sous le coup de l’ancien régime d’en bénéficier jusqu’au 30 juin 2021.

Les nouveaux entrants pourront bénéficier de l’ancien régime de l’IP Box jusqu’au 30 juin 2010 si :

-ces droits ont été acquis ou développés par/d’une partie liée avant le 1er juillet 2016 (en ce compris toutes les améliorations apportés à ces droits avant le 1er juillet 2016);

les droits ont été acquis d’une partie liée après le 31 décembre 2015;
ces droits n’ont pas été éligibles déjà au moment de l’acquisition au régime fiscal luxembourgeois en faveur de la propriété intellectuelle ou à un régime fiscal étranger lui correspondant, à savoir un régime fiscal en faveur de la propriété intellectuelle du genre « back – end ».

Ainsi, la marge de manœuvre des sociétés souhaitant mettre en place une structure holding de PI est limitée dans le temps.

– Régime fiscal en matière de PI

Les détails du nouveau régime de PI ne sont pas exposés dans les nouveaux projets de loi et devront être annoncés dans le courant du mois à venir. Toutefois, comme c’est déjà le cas dans d’autres États membres qui ont mis en place de tels régimes, ce régime réformé sera probablement très proche du régime actuel, qui vise déjà à attirer les investissements accompagnés d’une activité commerciale réelle et substantielle.

Construite sur les travaux européens et de l’OCDE, il est possible que cette nouvelle IP Box s’applique à une catégorie plus étroite de droits de PI (les droits de marque seront très probablement exclus) et une attention accrue sera accordée à l’existence d’une activité économique substantielle. Les sociétés devront déterminer et garder trace de leurs dépenses de R&D plus attentivement. En vue d’être compétitives face aux autres IP Boxes européennes, l’imposition effective devra rester à un taux favorable, à hauteur de 6%.

– Échange d’informations en matière de PI

L’Administration fiscale Luxembourgeoise va automatiquement communiquer l’identité des contribuables qui bénéficient du régime de l’actuel article 50 bis L.I.R. aux autorités compétentes de pays tiers, en vertu :

de conventions bilatérales tendant à éviter les doubles impositions et à prévenir la fraude fiscale en matière d’impôts sur le revenu et sur la fortune,
d’accords bilatéraux sur l’échange de renseignements en matière fiscale,
de la loi modifiée du 29 mars 2013 relative à la coopération administrative dans le domaine fiscal, implémentant la directive européenne 2011/16/UE,
de la loi du 26 mai 2014 portant approbation de la Convention concernant l’assistance administrative mutuelle en matière fiscale.

Notons également que le 30 octobre 2015, le Luxembourg a été reconnu par le Forum mondial sur la transparence et l’échange de renseignements à des fins fiscales comme un pays « largement en conformité » en matière d’application des normes fiscales internationales, et a ainsi été retiré de la liste noire de l’OCDE. Ces mesures, si elles sont adoptées, prendront effet dès le 1er janvier 2016.

2. Nouveau Step-Up Fiscal mis en place pour les Particuliers

Le projet de loi n°6891 introduit le step-up fiscal, mécanisme et très avantageux d’un point de vue fiscal. Celui-ci permet aux particuliers qui transfèrent leur résidence fiscale sur le territoire du Grand-Duché de réévaluer le prix d’acquisition de leurs participations à la valeur de marché au jour du transfert de résidence, à la condition que ladite participation soit considérée comme substantielle (soit plus de 10% du capital social de la société).

Ainsi, seules les plus-values acquises suite au transfert de résidence sur le territoire luxembourgeois seront imposable. Ces mesures, si elles sont adoptées, prendront effet pour l’année fiscale 2015.

Pour plus d’informations, n’hésitez-pas à nous contacter :

Hance Law Avocats, 17 Boulevard royal, L-2449 Luxembourg.

+352 274 404, info@hance-law.com, http://www.hance-law.com

Par Claire Beydon

La résilience, un enjeu crucial pour l’entreprise en contexte de crise

29 novembre 2015

La durée et la dureté de la crise en France, ainsi que les changements de modèle qu’elle induit continuent de fragiliser les entreprises et de fatiguer beaucoup d’équipes de direction.

Si les grands groupes français d’envergure internationale ont l’opportunité de faire tourner leurs équipes, les directions d’entreprises à la seule dimension nationale peuvent déprimer et douter de leur capacité à s’en sortir.

Le corps social qu’est l’entreprise est trop souvent physiologiquement usé, parfois financièrement en danger. Un rien peut suffire à la faire basculer, donnant à sa résilience – c’est-à-dire sa capacité à résister aux coups durs- une nouvelle dimension. Voici quelques pistes pour la renforcer en ces temps chahutés.

1. Comprendre le contexte

Si hier, dans une conjoncture plus porteuse, le dirigeant pouvait concentrer l’essentiel des ressources de l’entreprise sur sa performance financière, une telle politique exposerait aujourd’hui cette dernière à des menaces qui pourraient profondément la déstabiliser.

Que s’est-il passé sur les marchés depuis le début de ce nouveau millénaire pour que cela engage si profondément le devenir des entreprises?
Quelles accélérations, quelles ruptures, quelles mutations ont laissé sur les bas-côtés nombre d’entreprises qui n’auront pas vu, pas su anticiper et s’adapter à ces changements profonds ?

Ce sont d’abord des ruptures technologiques plus profondes et plus rapides, des innovations capables d’envahir le monde en quelques mois (pour parfois disparaître quelques années plus tard), des secousses financières répétées et profondes, des ruptures de chaîne d’approvisionnement brutales dues à des troubles politiques ou écologiques, des variations imprévisibles de cours de matières premières, des aléas climatiques répétitifs, l’arrivée de nouveaux entrants qui, sur un marché, conquièrent en quelques années des positions mondiales dominantes.

Mais ce sont aussi des évolutions internes à l’entreprise, des modifications profondes du corps social, des attentes nouvelles des salariés qui ne sont pas toujours identifiées et qui peuvent à terme, mettre à mal la cohésion de l’entreprise.

Les modes d’organisation et de management sont en train de vivre une révolution silencieuse, mais profonde. L’émergence d’une nouvelle génération demandeuse de sens et de plaisir au travail, celle du collaboratif à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de l’entreprise, remettent profondément en cause le rôle des équipes de managers et leur place au sein du dispositif.

Le management descendant ne suffit plus. Le management remontant, l’autonomie laissée au plus près du terrain dans un cadre clairement défini, la demande de sens et d’exemplarité viennent bousculer des usages managériaux qui datent d’une autre époque.

2. Détecter les signaux faibles

« Percevoir les signaux faibles est un des grands défis du leader » disait Michel Rollier, gérant du Groupe Michelin. En effet, le second travail du dirigeant va consister à mobiliser les équipes, et à les entraîner à identifier les signaux faibles, annonceurs pour certains d’entre eux de futures menaces mais aussi d’opportunités. Une des responsabilités premières du dirigeant devient ainsi celle de la pédagogie de la réalité. Être lucide devient plus que jamais un enjeu stratégique !

Il s’agit d’abord de faire preuve d’un réalisme total pour pouvoir ensuite y faire face. Et l’on sait que c’est souvent contre-nature d’aller au-delà de notre système de représentation mentale.

D’où la nécessité de passer par la confrontation des points de vue, en confiance et en équipe pour aboutir à une réalité partagée.

Il s’agira, ensemble, de mettre des mots sur les maux, mais aussi sur les forces de l’entreprise. Ce travail rassurera le plus grand nombre, car il est le vecteur de confiance, de liberté de parole, ce qui contribuera certainement à renforcer la crédibilité de la direction.

Cela peut également être un excellent levier de motivation pour peu que la dimension pédagogique et la communication soient bien menées.

3. Identifier des pistes d’amélioration

La première dimension de la résilience, on le voit, relève évidemment de la qualité du lien dans l’entreprise.

Dès lors que l’on mobilise les équipes sur la lecture des signaux faibles, il est important de les garder impliquées dans la suite du processus.

La cohésion et l’ouverture du corps social qu’est l’entreprise deviennent ainsi des facteurs clés de succès.

On retrouve assez souvent cette cohésion dans les entreprises familiales vieilles de plusieurs générations, car elles sont par nature sensibles à la qualité du climat social. La façon dont l’équipementier Daher a géré la crise de 2009-2010 et ajusté l’emploi pour répondre à la baisse du portefeuille de commandes, est à cet égard exemplaire, et a été rendu possible par la qualité du dialogue social dans l’entreprise.

A contrario, une direction d’entreprise ne pourra pas s’étonner que dans la crise elle ne soit pas suivie dans ses décisions, si elle a pendant des années manqué de considération à l’égard de son capital humain. C’est là que peut survenir une crise sociale majeure. Or, derrière une crise sociale se cache souvent une crise du lien.

Une bonne façon d’avancer de façon pratique sur le chemin de la résilience peut passer par la création d’un comité de veille, rassemblant des employés de bon niveau et volontaires, de tout niveau hiérarchique, et dont la mission va consister à détecter dans l’entreprise mais aussi autour d’elle des signaux faibles qui pourraient présenter à court ou moyen terme des risques mais aussi des opportunités en explorant notamment :

– la proximité, voire l’intimité développées avec les clients et la remontée qualitative des ressentis, idées, satisfactions, insatisfactions etc.

– la nature même de l’organisation de l’entreprise et sa capacité à s’ajuster en permanence et à encourager la créativité et l’innovation

– l’ajustement du niveau des compétences à l’évolution de l’entreprise

– l’alignement des processus clés avec la stratégie de l’entreprise et bien sur avec les attentes du marché

– la maîtrise de la qualité du produit ou du service sur toutes les géographies

– l’aspect « lean » des processus

– la mise en œuvre de réserves financières permettant de faire face aux aléas

– sans oublier la maîtrise opérationnelle des processus de gestion de crise.

Dans un second temps, en faisant travailler cette équipe avec le comité de direction de l’entreprise pour valider la pertinence de certains signaux, il s’agira de faire des choix et mettre en place des actions préventives et correctives.

Certes, l’entreprise ne pourra jamais tout anticiper. En revanche, celles qui auront pris l’habitude de regarder ensemble la réalité, de travailler en équipe, d’analyser les risques et de préparer des ripostes auront les plus grandes chances de survivre à de nouvelles secousses, mais surtout d’identifier de nouveaux espaces de croissance et de développement.

Par : Jérôme Gasquet

Comment financer une PME/TPE innovante ?

26 novembre 2015

financement

Nul ne saurait contester aujourd’hui le rôle essentiel joué par les PME et TPE innovantes dans la création d’emplois et de richesse de notre pays. Pourtant, ces entreprises se heurtent à des difficultés dès qu’il s’agit de satisfaire leurs besoins financiers.

L’existence d’une information asymètrique inhérente à tout projet innovant conduit les banques à adopter un comportement prudent se traduisant souvent par des effets d’éviction de ces jeunes firmes innovantes des circuits de financement. Face à ce comportement, le gérant de PME / TPE peut se tourner vers d’autres formes d’intermédiation financière.

Du banquier à l’investisseur voici quelques pistes pour trouver des fonds

Le « love money » un coup de pouce très utile durant la phase d’amorçage

Le love money se traduit littéralement par l’« argent de l’amour » et se définit par une « épargne affective de proximité ». Il s’agit de l’argent de proches, famille et amis, qui deviennent alors actionnaires de la société. Il faut être conscient des changements dans les relations que l’argent en jeu peut induire. Points positifs : l’apport de love money au démarrage montre aux autres investisseurs que l’entrepreneur a déjà su convaincre ses proches et qu’il est crédible auprès de ceux qui le connaissent.

Le crowdfunding pour réorienter l’épargne vers les entreprises

Les plates-formes de crowndfunding, autrement dit de financement participatif, permettent aux internautes d’investir en un clic sur un projet de création d’entreprise. Le mode d’intervention est en général une prise de participation dans le capital de la jeune entreprise. En France il existe une trentaine de plateformes (KissKissBank, Wiseed, Ulule, Babyloan...) qui ont déjà permis le financement de 60.000 projets pour une mise cumulée estimée à 40 millions d’euros.
Comment s’y retrouver face aux nombreuses plates-formes existantes ? Il faut d’abord distinguer les différents types de financement proposés : dons, prêts, voire levées de fonds et ensuite s’investir dans le marketing de son appel aux dons. En effet une campagne de crowdfunding réussie doit être convaincante afin de susciter l’intérêt des investisseurs.

Les « Super Business Angels »

Apparue en France à la fin des années 90, ces investisseurs privés apportent du capital lors des phases amont du financement des entreprises. Entrepreneurs chevronnés ou cadres dirigeants, ils prodiguent également leurs conseils aux créateurs d’entreprise et mettent à disposition leur réseau relationnel. Ils interviennent durant la phase d’amorçage des projets, plus exactement au premier tour de table, dans la foulée du capital apporté par la famille/les relations et avant l’arrivée des fonds d’investissement. Les premiers fonds ont été mis en place par les pionniers de l’économie numérique: Kima Venture créé par Xavier Niel (Free) ou Jaïna lancé par Marc Simoncini (Meetic).

Le Corporate venture pour financer l’innovation

Cette méthode de financement recouvre en pratique l’investissement d’une entreprise dans une autre, telle que la prise de participation d’une grande entreprise dans une jeune PME innovante. Orange, Publicis et Iris Capital ont par exemple ainsi créé OP Ventures, un fonds d’investissement européen doté de la somme record de 300 millions d’euros pour investir dans des start-up du numérique.

Pour les grands groupes, les avantages de prendre une participation minoritaire dans une jeune pousse sont nombreux: s’assurer une veille stratégique, s’ouvrir à des procédés innovants… Pour la PME, outre l’apport financier, le fonds corporate peut lui permettre d’élargir son réseau et de répondre à des appels d’offres en bénéficiant d’un appui sectoriel et technologique.

Les aides et contributions financières pour les entreprises innovantes

De nombreuses aides publiques ou fiscales destinées à soutenir l’innovation existent en France. Travaux de recherche, crédit d’impôt, statut de jeune entreprise innovante, embauche d’un jeune chercheur, mise en place de partenariats avec d’autres entreprises innovantes, dépôt de brevet… pour chacune des phases allant de l’étude de faisabilité à la commercialisation d’un produit ou d’un service innovant, il existe une ou plusieurs aides.

Les PME font depuis plusieurs années l’objet d’une attention croissante de la part des pouvoirs publics et des économistes. Acteurs importants de l’économie en termes d’innovation, de croissance et de création d’emplois, elles pourraient l’être encore davantage si les obstacles à leur accès au financement étaient levés.

Chronique de Nils Poussielgues Audencia

Organiser une levée de fonds

25 novembre 2015

BlaBlaCar ou autres starts-up françaises ont récemment fait l’actualité avec des intentions de levées de fonds à plusieurs millions d’euros. Économie Réelle est allé demander à Blandine Fischer, directrice du salon Actionaria, dédié à l’investissement en entreprise, quelques conseils pour grandir à l’aide de nouveaux financements.

Bien évaluer ses besoins

Outre l’emprunt, la jeune entreprise innovante ou en croissance peut prétendre à la levée de fonds. A condition « de bien identifier quel type d’accompagnement l’on souhaite », précise Blandine Fischer. Et toute une série de critère est à prendre en compte. Mieux vaut bien jauger, en fonction de son niveau de développement, « le capital que l’on veut investir, la notoriété que l’on veut acquérir et la vitesse à laquelle on veut se développer », explique Blandine Fischer. Toujours se rappeler que l’investisseur « s’intéresse à une entreprise qui a du potentiel de croissance et de gain financier, poursuit la spécialiste. Il peut aussi avoir envie de suivre un dirigeant charismatique ou un projet qui le fascine ».

Avoir conscience des risques

Dans tous les cas, mieux vaut disposer d’une trésorerie solide et « penser aux risques que l’on est capable de prendre », avance Blandine Fischer. De sacrés déconvenues peuvent attendre ceux qui surestiment la capacité de leurs collaborateurs à gérer le développement de l’entreprise ou la gestion de ces nouveaux financements. La nature et le montant de la levée de fonds dépendra aussi « de l’autonomie que le chef d’entreprise souhaite garder, avertit la directrice du salon Actionaria. De gros investisseurs apportent en effet de l’expertise mais peuvent accroître la perte d’autonomie. » Attention, donc, à bien penser sa stratégie : partage du capital signifie aussi partage des décisions.

Choisir le moment opportun

Trouver de l’argent prend de l’énergie et du temps. Il convient d’éviter les périodes d’activité intense. « Certains nous disent qu’il faut s’y pencher lorsqu’on en a le moins besoin », rapporte Mme Fischer. Chaque étape de la vie de l’entreprise peut nécessiter un investissement -développement commercial, à l’étranger, investissement technologique…- . Le flair et un brin de bon sens seront utiles. « L’entreprise doit anticiper ses besoins en financement », conseille la spécialiste. Sur les neuf premiers mois de l’année, la levée de fonds moyenne en France est estimée à 2,36 millions d’euros*.

Taper à la bonne porte

A chaque situation son interlocuteur. Tout dépend de la taille de l’entreprise, de son activité mais surtout de son ambition en termes de développement. « Pour une petite entreprise, il faut plutôt aller vers les business angels, qui investissent leur propre argent, explique Blandine Fischer.Pour une entreprise de taille moyenne, il faudra davantage se tourner vers les fonds d’investissement, qui vont récolter l’argent d’autres personnes pour les mettre dans le projet. » Le financement participatif [lien], lui aussi, peut être une solution. « Les petits ruisseaux qui font les grandes rivières », rappelle la spécialiste.

La Bourse pour les plus solides

Réservée à des entreprises de taille plus importante, la Bourse peut être un formidable levier pour l’entreprise. Attention tout de même :« Elle apporte plus de finances mais moins de conseil, et il faut être capable de gérer un coup de projecteur, de prendre la parole en public », prévient Blandine Fischer. Pour cette dernière, « on peut se passer de la bourse. Maintenant, avec une activité qui devient bien supérieure, les besoins financiers, eux aussi, deviennent bien supérieurs ».

*Source myfrenchstartup.com. Total hors montants confidentiels (19 levées de fonds sur 307 depuis le 1er janvier 2014).