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Jeunisme, Big Data… 5 idées reçues sur le leadership à l’ère digitale

10 mars 2016

Le leadership, cette capacité à mobiliser les énergies autour d’une action commune, est le levier de la transformation digitale pour 4 décideurs sur 5, interrogés récemment par Deloitte.

Alors pourquoi si peu d’efforts sont déployés dans ce sens ? Voici une tentative d’explication sur le leadership digital pour mettre fin à 5 clichés :

1- Tout sera réglé quand les millenials seront aux commandes

Nous voilà donc sauvés. Il suffit d’attendre que les digital natives prennent le pouvoir pour que la transformation opère. Un shadow Comex composé de moins de 35 ans comme chez Accor va bien sûr dans le bon sens.

Mais certaines entreprises reviennent déjà de ce jeunisme exacerbé dans leur recrutement : le leadership digital est aussi une question de vision, de frugalité, de capacité d’engagement. Au cas où l’âge n’y serait pour rien, veillez à ne pas vous séparer trop vite vos digital migrants.

2 – L’exemplarité du boss va entraîner le reste de l’entreprise

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Difficile d’aller à l’encontre de ce postulat, d’autant que le digital est avant tout «performatif»: il y a ceux qui en parlent et ceux qui le font.

L’exemplarité fait sens pour fertiliser l’entreprise. Un simple coup d’oeil sur les comptes Twitter de jeunes actifs ou de pré-adolescents peut encore faire rougir nos patrons du CAC 40. Mais la corrélation immédiate entre le leadership digital et le nombre de followers est encore largement à prouver.

La bonne distance et la capacité de réflexivité face aux outils numériques peuvent être un meilleur levier. Le succès du repreneur de la Camif, Emery Jacquillat s’explique en partie parce qu’il a su créer de l’envie plutôt que de la peur pour digitaliser l’entreprise.

3- Rester toujours connecté est un atout décisif

«La technologie est là pour améliorer votre vie, pas pour s’immiscer entre vous et votre vie» (Randi Zuckerberg). La surcharge cognitive des outils numériques affaiblit la concentration. Notre cabinet accompagne des CDO, des décideurs IT de moins de 30 ans au bord du burn-out. Au-delà de ces cas extrêmes, la pression de l’immédiateté et de l’infobésité brouillent les repères. Le «temps long» est indispensable à notre cerveau qui est loin d’être aussi doué pour le multi-tasking. Se déconnecter permet paradoxalement de mieux se reconnecter et gagner en sérénité.

4 – Grâce au Big Data, plus besoin de leadership : l’algorithme va prendre les commandes

La redistribution des rôles entre les machines et les talents s’accélèrent. S’agissant de volume de données, de variété, de vitesse d’analyse (…), la machine a déjà gagné. Mais la modélisation et l’algorithmie sont finalement assez peu challengées par nos décideurs. Les KPI et la data-visualisation font loi. Partager les techniques de data analyse favorisent le décloisonnement dans l’entreprise et mieux encore la permission marketing quand elles sont mises en co-construction avec les clients (cf. Le DataLab de la Poste ou le projet MesInfos de la FING). Si la data entre les mains d’une poignée d’experts et de fabricants de logiciels «propriétaires» prend le pas sur la décision entrepreneuriale, attendez-vous à une dilution des responsabilités, voire un mauvais remake de minority report.

5 – La compétence et les méthodes agiles vont remplacer l’autorité

Un leadership fondé uniquement sur la compétence digitale est une prise de risque, tout simplement parce que son obsolescence est déjà programmée. Plus que des certifications ou des diplômes, l’interdisciplinarité, l’autodidaxie, et l’élasticité managériale permettent un recul indispensable face à la révolution numérique: il n’ y a pas de modèle préétabli face à l’accélération et les disruptions, mais plutôt une démarche et surtout un état d’esprit. La transformation est difficile voire impossible quand les méthodes ou l’expertise deviennent une finalité plutôt qu’un moyen.

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Ryan McGuire

Pour beaucoup encore, la performance et la posture «digitale» sont les clés de cette transformation : comment ne pas être fasciné par le leadership d’Elon Musk, le patron de Tesla et de Space X. Son niveau d’exigence lui permet de repousser les limites comme personne. Mais ses méthodes managériales interrogent. Du haut de ses 23 ans le chevalier blanc de la data, Paul Duhan est presque plus inspirant pour ses valeurs sur le bien commun et sa quête de sens. Pour lui, «l’algorithme ne fait pas tout» : quand vous êtes né du bon côté de la barrière, dans la bonne partie du monde, fait de bonnes études, vous avez en fait déjà gagné au loto. Alors pourquoi monter sa start-up ou digitaliser l’entreprise, si c’est juste pour gagner plus d’argent ?

A propos

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Conférencière et coach de dirigeants, Nathalie Schipounoff avec plus de 15 ans d’expérience dans le numérique, est co-fondatrice du cabinet Le Leader Digital. Ce cabinet accompagne les CoDir, les DRH dans la transformation digitale pour préparer les hommes et changer le management. Membre des jurys des Trophées du CoDir digital 2015 organisé par le groupe RH & M et co-auteur chez Eyrolles de Et si j’apprivoisais mon chef pour se protéger du management toxique et des fiches outils du webmarketing (Hub awards 2015).

Par Nathalie Schipounoff, cofondatrice du cabinet Le Leader Digital

Cessez de chercher le business model digital disruptif

7 mars 2016

Comme j’ai pu l’écrire un certain nombre de fois depuis le début de l’année, la transformation digitale est en route, on a lancé la fusée mais on a du mal de la faire atterrir. Pour mémoire Arthur D. Little nous dit que l’essentiel des entreprises est « quelque part sur son chemin » et Cap Gemini Consulting que 7% seulement des entreprises sont expertes en digital et que 56% des entreprises ont commencé à travailler leurs compétences digitales sans pour autant percevoir de retour sur investissement. Les dirigeants eux-même, ont décidés de faire avancer les choses. Armés de bonne volonté, ils semblent dans de nombreux cas «au milieu de quelque» part sans savoir trop où aller. Avec de vagues certitudes sur ce qu’ils cherchent et un gros point d’interrogation quant à comment et où le trouver.

«La transformation digitale c’est des business nouveaux reposant sur de nouvelles expériences». C’est la définition de la transformation digitale qui fait foi aujourd’hui et si comme toute définition synthétique d’un domaine aussi large elle est forcément un peu réductrice, elle ne donne pas moins une idée assez claire des enjeux. Et pourtant elle fait beaucoup de mal à qui ne sait pas la manier et la prend au pied de la lettre.

La transformation digitale ne commence pas par le business model

C’est ainsi qu’on voit des entreprises se mettre en quête de trouver le fameux business model qui les sauvera. Prenez deux minutes pour imaginer la situation. Des personnes (souvent dirigeants et managers) plongées dans un environnement nouveau qu’elles ne connaissent le plus souvent que depuis peu et de manière conceptuelle faute de pratique personnelle, et qui se mettent à réfléchir à un business model nouveau le business model étant aussi quelque chose de conceptuel et théorique tant qu’on a pas essayé de le mettre en œuvre.

Vous imaginez le résultat : ça plane, ça phosphore, on a des réflexions de haut niveau mais au final rien n’atterrit. Et tout le monde reste perdu, comme en apesanteur au milieu de nulle part, en se disant qu’on est pas loin d’avoir mis le doigt sur quelque chose mais sans jamais le toucher. Donc on accouche d’une vague vision dont on confie l’exécution à d’autres qui eux même cascadent…en espérant qu’à un moment dans la chaine quelqu’un va avoir un éclair de génie et raccrocher tout ça à quelque chose de tangible.

Laissez moi vous dire quelque chose. Personne (ou presque) n’a inventé de business model nouveau ex-nihilo. Jamais. Pas plus à l’ère digitale qu’avant. C’est une approche trop lointaine et théorique.

Ce que les gens ont inventé c’est des offres, des produits, et surtout des services qui, ils le pensaient, répondaient à un besoin et, ils l’espéraient, aller rencontrer leur marché. Et parmi toutes ces idées certaines ont effectivement fonctionné et a posteriori ont créé un business model nouveau. On construit une offre, un service, de la nature de ce service découle une manière nouvelle ou non d’organiser la production et la chaire de valeur et, dans l’affirmative, on tient un business model.

Le business model est un produit dérivé de l’offre

Le business model se construit inconsciemment et simultanément avec l’offre et n’est post-rationalisé pour être industrialisé que si l’offre rencontre un marché. Sinon on jette tout (et parfois un business model prometteur accolé à une offre mal ficelée…c’est ce qu’on appelle jeter le bébé avec l’eau du bain). Par contre une fois qu’on a trouvé quelque chose qui fonctionne, on peut décliner le business model à l’envi sur de nouvelles offres.

Puisque tout le monde a les yeux braqués sur Uber, pensez vous une seule seconde que ses fondateurs aient voulu créer un business model nouveau et inventer l’«uberisation»? Aussi talentueux soient ils, ce serait aller vite en besogne. Il sont d’abord voulu résoudre un besoin, un problème client. Ce faisant ils ont imaginé de mettre en relation une offre et une demande qui n’avaient pas les moyens de se rencontrer et, en passant, ont réglé un problème d’expérience par l’application, le parcours client et le choix de prestataires plus haut de gamme que ceux qu’ils remplaçaient. Le modèle nouveau a été le résultat, pas le départ. Ils n’ont pas démarré en se disant « tient on va se positionner différemment dans la chaîne de valeur». Uber n’a cherché à Uberiser personne. Ils l’ont fait mais c’était le résultat, pas le but

Partant de là j’en vois beaucoup obnubilés par le fait de se déplacer dans la chaîne de valeur sans aucune considération de besoin client ou de chaîne d’expérience. On invente ainsi des modèles qu’on a du mal de faire atterrir et opérationnaliser car ils ne correspondent à aucune demande. Ce sont des concepts à la recherche d’un problème alors que nous avons déjà assez de problèmes à la recherche d’une solution sans essayer de s’occuper de ceux qui n’existent pas.

Je reviens sur cette fantastique tribune de Thomas Guyon à laquelle je souscris dans une très large mesure. Tous les outils, canevas méthodologique et baguettes magiques utilisés aujourd’hui pour aider les entrepreneurs à accoucher de business models sont faits pour expliquer et analyser des business existants, pas pour en créer de nouveaux.

Des expériences digitales ne supposent pas toujours un business model nouveau

«Nouveaux business models reposant sur de nouvelles expériences». Si on lit la phrase avec attention on en comprend le sens. L’expérience vient avant le business model. C’est le business model qui découle de l’expérience et pas l’inverse.

Donc rien ne sert de chercher des business models et de commencer par cette partie. C’est du client que tout part.

Mais ça n’est pas tout, la transformation digitale peut se traduire par de nouvelles expériences sans changement de business model.

Prenons le domaine de l’aérien et sa digitalisation depuis 10 ans.

on a pu acheter ses billets sur le web
on a pu s’enregistrer sur le web
on a dématérialisé la carte d’embarquement
on a dématérialisé la totalité du parcours client
on a apporté de nouveaux canaux de servicing
on a créé de nouvelles expériences sur la partie «inspiration» du parcours d’achat
on a délivré par des canaux digitaux des services autrefois physiques sans pour autant en changer le modèle économique (presse en ligne, streaming de vidéos en wifi dans l’avion sur tablettes..)
on a équipé les agents en vol et sol d’applications sur tablette permettant de mieux servir le client, d’anticiper ses besoins en le connaissant mieux et de pouvoir régler ses problèmes in situ.

Aucune transformation du business model et pourtant en 10 ans on ne peut pas dire que l’expérience digitale n’a pas fait un grand bond en avant. Comme quoi on peut se digitaliser par l’expérience sans pour autant transformer son business model (en tout cas pas pour des motifs digitaux).

Moralité, il vaut mieux commencer par s’occuper de l’expérience client (et employé), partir de vrais besoins au lieu de perdre dans la jungle de la réflexion sur les business model. Quand on a une idée qui fonctionne, le business model suit.

bertrand-duperrin Bertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.

Par Bertrand Duperrin

10 Conseils à appliquer lors de la cession de son entreprise

4 mars 2016

Céder ou transmettre son entreprise est un acte qui nécessite de l’expérience pour optimiser le montant que l’on percevra au final de l’opération. Le cabinet ACTORIA a ciblé dix recommandations à mettre en œuvre lors de la vente de votre entreprise. Nous les avons regroupées dans les trois grandes parties suivantes : être seul, ne pas préparer et mal conduire les négociations.

Tout d’abord, nous recommandons d’être accompagné dans le processus de vente et de savoir déléguer pour votre propre intérêt :

Déléguer pour développer

Cela permet de continuer à œuvrer au développement de l’entreprise pendant que les négociations se déroulent. La création de valeur ne connaît pas d’interruption. Votre marché continue à être porteur et l’entreprise demeure capable d’améliorer encore son chiffre d’affaires et conquérir des parts de marché. De plus, votre capacité à rester aux manettes prouve la fiabilité de l’entreprise et augmente de fait la confiance des candidats dans le rachat d’une entreprise performante.

Déléguer pour un meilleur casting

En choisissant de vous entourer d’un cabinet de conseil en fusions-acquisitions ou d’une banque d’affaires vous faites le choix de faire confiance à des professionnels expérimentés. Ayant un réseau européen de 8 000 repreneurs, ACTORIA permet de diffuser votre offre à un large panel d’entrepreneurs et d’entreprises candidates à la reprise par une approche « multicanal ». De plus, l’expérience professionnel de nos consultants permet de sélectionner les candidats aux profils professionnels et capacités financières adéquates.

Déléguer pour protéger

La confidentialité est une donnée essentielle dans le processus de vente. Sur votre marché, rendre public vos projets peut affaiblir votre entreprise face à vos concurrents, fournisseurs et clients. Cela peut entacher la réputation de fiabilité de vos produits ou services sur la durée et ainsi détourner votre clientèle, valeur essentielle du montant de la transaction finale. De plus, en vous plaçant en première ligne avec les différents acteurs de la transaction vous rendez de fait public vos démarches aux yeux de vos concurrents.

Déléguer pour préparer la transition

S’il n’est pas conseillé d’évoquer votre décision de céder l’entreprise au sein de l’ensemble des salariés dans un premier temps vous ne devez pas vous isoler au sein de l’entreprise mais au contraire placer et organiser des hommes (ou femmes) pour la gestion de l’entreprise ou des relais de décision et compétences. En effet, ceux-ci ou celles-ci vous épauleront lors des moments de difficultés liées à la cession et plus important encore ils ( ou elles ) vous seront précieux lors de la transition avec la nouvelle équipe dirigeante. Ainsi, cette nouvelle organisation vient augmenter la valeur finale de la transaction.

La seconde catégorie des erreurs à éviter lors de votre cession : les manques de préparation.

Se préparer soi-même

Vendre son entreprise est un acte délicat puisqu’elle représente pour vous les réussites et difficultés qui ont jalonnées votre parcours professionnel sur les longues années précédentes. Il s’agit alors de gérer du mieux possible émotionnellement, ce moment majeur qui conditionnera la suite des évènements. L’entrepreneur cédant connaît un certain vide dans son agenda. Les tracas et difficultés liés à la gestion d’une entreprise peuvent créer un vide pour vous-même avec des conséquences sur votre entourage. Préparez-vous donc psychologiquement et réfléchissez au préalable à vos futurs défis et activités, une fois la cession effectuée.

Préparer l’entreprise

Tout comme vous avez toujours su commercialiser vos produits et/ou services, il s’agit désormais de faire en sorte que votre entreprise se présente sous ses meilleurs jours pour attirer des propositions de reprise nombreuses et pertinentes. Pour cela, vous devez constituer un dossier de présentation de votre entreprise solide et pertinent pour afficher les atouts, faiblesses et les axes de développement possibles de votre entreprise pour être armer lors des négociations. Cette réflexion pourra déboucher sur des conseils dits stratégiques de réorganisations de d’amélioration des faiblesses détectées en amont de la transaction.

Préparer l’après-cession

La valeur de l’entreprise lors de la transmission dépend des risques encourus au moment de la transition, pour le repreneur. Ainsi, le cédant doit déminer les éventuelles frictions pour valoriser la transaction en évitant que le changement de dirigeants n’affecte les relations avec les clients, les fournisseurs et les salariés de l’entreprise cédée. il est d’usage que le cédant reste un certain laps de temps pour faciliter la transition.

IL sera aussi nécessaire, d anticiper et d’optimiser les aspects fiscaux et patrimoniaux de l’opération pour réduire au maximum l’imposition finale.

Enfin, la manière de conduire les négociations va être un élément déterminant autant pour accélérer le timing de la transaction que pour fixer le prix final.

Volonté de cacher

Les différents candidats sélectionnés pour reprendre votre société ont besoin d’avoir accès à tous les documents financiers et juridiques pour avancer dans le processus de la vente. Le fait de dévoiler progressivement des éléments est à votre avantage et vous permet de préserver la confidentialité de l’opération. Le fait d’être intègre quant à la présentation de son entreprise est une condition sine qua non pour mener à bien les négociations. Les moindres doutes au cours des différentes étapes du processus ralentiront ou pire annuleront le processus de vente engagé.

Manquer de flexibilité

Les demandes des candidats à la reprise peuvent être nombreuses. Reprendre une entreprise n’est pas un acte anodin. Le repreneur devra être certain de faire le bon choix et d’avancer en toute sérénité. Il est, ainsi, conseillé de fournir à ceux-ci tous les documents dont ils ont besoin pour accélérer leur décision et leurs démarches. Est souvent souhaité une période de transition pour accompagner le passage de témoin entre les deux équipes dirigeantes, ainsi le fait que vous soyez disponible pour aider le repreneur à développer l’entreprise permet de valoriser l’offre et vos rapports avec les candidats à la reprise.

Ne pas se précipiter en signant des papiers inappropriés. (L.O.I, exclusivité, promesse)

Lorsque le meilleur repreneur possible est déniché, il est recommandé d’accélérer le tempo des dernières étapes surtout lorsque la recherche des candidats a été longue. Quatre documents vont alors venir rythmer l’avancement du processus de vente. La lettre d’intention (L.O.I) pour se lier juridiquement tout en pouvant à tout moment freiner les discussions, le protocole d’accord qui entérine le prix de vente, la garantie de passif pour face à d’éventuelles dettes antérieures à la cession qui apparaitraient, et enfin l’acte de cession qui achève le processus de vente avec le transfert définitif des titres appelé « CLOSING ».

Là aussi se faire accompagner vous permet de faire face à toutes les éventualités dans ce domaine juridique.

Voici donc les recommandations et erreurs à ne pas commettre quand on a décidé d’aborder ce processus de cession ou de transmission de son entrepris e, qui est un acte aussi important que la création et la vie de l’entreprise, vécue précédemment par vous-même dirigeant d’entreprise.

Par Luc BRZUSTOWSKI

Tout ce que vous devriez savoir sur le référencement naturel résumé en 3 points

24 février 2016

SEO

Vous êtes porteur de projet ? Vous venez de lancer votre startup et vous voulez en apprendre un tout petit plus sur le référencement naturel ? Nous allons essayer, ensemble, de brosser un portrait le plus synthétique possible de ce qu’est le référencement, pour vous aider à mieux appréhender ce levier hautement ROIste mais ô combien subtil. En 3 points-clés, nous allons vous donner quelques clés utiles pour vous apporter une première vision d’ensemble.

#1 SEM, SEO, SEA, ASO & co

Commençons d’abord par un peu de vocabulaire. Dans le petit monde du marketing des moteurs de recherche, les acronymes pullulent et vous pouvez vite vous mélanger les pinceaux. Voici une explicitation des principaux acronymes employés par les experts de tous poils :

SEM : Search Engine Marketing

Le Search Engine Marketing, littéralement marketing des moteurs de recherche, regroupe l’ensemble des savoir-faire, techniques et outils favorisant une meilleure visibilité sur les moteurs de recherche,que ce soit naturellement ou par le biais du levier publicitaire. Le Search Engine Marketing englobe des disciplines comme le SEO et le SEA, et pour certains le SMO.

SEO : Search Engine Optimization

Le Search Engine Optimization rassemble l’ensemble des techniques, actions, méthodes et savoir-faire destinés à améliorer le positionnement de documents, comme des pages web (mais aussi des images, des vidéos, des actualités, etc…) dans les pages de résultats des moteurs de recherche (en anglais, SERP pour Search Engine Results Pages). En français, on utilise souvent le terme de référencement naturel pour traduire l’acronyme SEO.

SEA : Search Engine Advertising

Avec le Search Engine Advertising, vous optimisez votre visibilité sur les moteurs de recherche via leurs régies publicitaires. L’objectif d’une agence SEA est de maximiser votre retour sur investissement pour vous assurer une visibilité de qualité et un taux de conversion optimal.

ASO : App Store Optimization

L’App Store Optimization est un levier précieux pour qui veut positionner une application sur un app store parmi les premiers résultats pour une expression donnée. Par exemple, ressortir en tête de liste sur des recherches comme « actualités finance », « antivirus gratuit », « lampe de poche », etc. Le travail doit être réalisé sur les différents stores, dont l’App Store et le Play Store qui représentent à eux deux l’immense majorité du marché.

SMO : Social Media Optimization

Le référencement social relève pour certains du Search Engine Marketing. Si le SMO permet d’attirer de nouveaux visiteurs sur son site, il participe aussi à une stratégie globale de visibilité. Vos communautés jouent le rôle d’amplificateurs et partagent vos articles, les diffusent auprès de leurs contacts qui comptent peut-être des blogueurs, journalistes ou webmasters, et contribuent donc à votre netlinking.

#2 Indexation, optimisations onpage, onsite, offsite

Le référencement naturel d’un site se déroule à plusieurs niveaux, et ce sont les interactions entre ces différents périmètres qui vont déterminer le succès (ou l’échec) de votre stratégie Search Engine Optimization.

Au préalable, l’indispensable indexation de vos contenus

L’indexation constitue la première étape de tout chantier de référencement. Quand un internaute tape une expression-clé, il se voit proposer toute une série de résultats. Or, Google ne va pas visiter en temps réel tout le web, à chaque recherche, pour déterminer les pages, images, vidéos (etc.) les plus intéressantes. Il envoie de petits robots, appelés googlebots, qui parcourent le web en naviguant de liens hypertextes en liens hypertextes, ou parfois en s’appuyant sur des cartes mises à leur disposition (les sitemaps).

Avant d’être bien positionné sur Google, vous devez être référencé dans son index : vos pages doivent être visitées par des googlebots et jugées dignes de figurer dans l’index Google. Il faut pour cela utiliser un code informatique compris par les robots (par exemple, le couple HTML/CSS) et les nourrir de contenus.

data-center-google

Une salle immense, renfermant des milliers et des milliers de disques durs, gardée par un stormtrooper : visitez un data center de Google sur www.google.com/about/datacenters/

Un premier travail de référencement au niveau de la page

Comment Google choisit quelle page est plus pertinente qu’une autre ? Le premier travail se passe d’abord au niveau de la page elle-même.

Le contenu, la manière dont le contenu est structuré jouent un rôle essentiel. Une page peut reprendre les mots-clés tapés par l’internaute (ou des synonymes), mais s’inscrit aussi dans un champ sémantique qui correspond à l’intention de recherche de l’internaute. Elle peut ainsi très bien ressortir sans contenir les mots-clés tapés, mais en intégrant la réponse à la question que s’est posé l’internaute en entrant un mot-clé.

Un contenu a plus ou moins de poids en fonction des balises HTML qui le contiennent : par exemple, un mot-clé compris dans un intitulé de titres entre des balises <H1></H1> a plus de poids relatif qu’un mot-clé compris dans une phrase entouré de balises <p></p>.

Par exemple, si vous voulez vous positionner sur un mot comme paysagiste, vous créerez un champ sémantique favorable en utilisant le bon vocabulaire dans votre contenu : jardinier, espaces verts, arbres, jardins, haies, massifs, allées, aménagement paysager sont des termes qui confortent la pertinence d’un texte sur le mot clé « paysagiste ».

Chaque page travaille généralement, par son contenu, une expression principale, parfois avec plusieurs variantes. Par exemple, le mot-clé paysagiste est souvent recherché en association avec un lieu, dans le cadre d’une recherche locale. Un professionnel dans ce secteur d’activités travaillera donca priori l’expression « paysagiste + ville » pour ressortir auprès de sa clientèle : par exemple,« paysagiste Paris ». Mais il pourra distiller dans son contenu les bons mots-clés pour ressortir aussi, en plus de « paysagiste Paris », sur des expressions comme « architecte paysagiste Paris », « paysagiste Paris pas cher » ou encore « paysagiste terrasse Paris ». Il pourra aussi décider de créer des pages dédiées à chaque expression pour se positionner plus facilement.

Un second travail de référencement au niveau du site web

Le second travail de référencement d’un contenu (une page par exemple), se situe au niveau du site web, et plus précisément de l’articulation qui existe entre les différentes pages du site.

La popularité joue un rôle essentiel pour votre référencement et celle-ci se décide déjà au sein de votre site. Par le maillage interne, qui englobe l’ensemble des liens entre pages internes à un site, une page se verra attribuer plus ou moins de poids. Parmi les facteurs onsite pouvant influencer le référencement d’une page, nous pouvons citer :

le niveau de profondeur de votre page ou, si vous préférez, le nombre de clics minimum à effectuer pour arriver sur une page donnée quand on part de la page d’accueil
le nombre de pages internes renvoyant sur la page travaillée : par exemple, une page présente dans votre menu principal recevra une large popularité, car toutes les pages de votre site possèdent un lien vers elle.
la thématique des pages hébergeant un lien : il est généralement préférable de lier entre elles des pages à la thématique similaire.
le nombre de liens par page joue aussi sur la redistribution de la popularité : comme celle-ci est partagée entre les différents liens sortants présents, plus une page possède de liens, moins chaque lien possède de poids.

L’arborescence d’un site doit aussi être pensée, bien en amont, dans une optique de référencement. Les expressions les plus concurrentielles sont travaillées sur des pages avec un niveau de profondeur relativement faible et sont poussées par de nombreuses autres pages internes pour espérer se hisser parmi les premiers résultats. Les expressions de longue traîne, composées de plusieurs mots-clés et moins concurrentielles, peuvent être travaillées sur des pages plus profondes, bénéficiant de moins de liens.

mindmaps

Vous pouvez utiliser un outil comme MindMeister pour visualiser l’arborescence de votre site avec des cartes mentales ou mindmaps

Travailler le netlinking de son site pour gagner en popularité

Le référencement naturel est une compétition. Pour gagner des positions face à des concurrents tout aussi acharnés que vous, vous serez amenés à travailler la popularité globale de votre site. Le netlinking consiste à obtenir de nouveaux liens entrants, provenant de sites tiers, vers les différents contenus de son propre site. Il existe de nombreuses sources de liens, plus ou moins efficaces ou tout simplement pertinentes. Pendant des années, l’inscription sur des annuaires ou la publication d’articles sur des sites de communiqués de presse constituaient la base de tout travail de netlinking. Depuis, cette discipline s’est fortement complexifiée, accompagnant les déploiements de correctifs de Google comme les mises à jour Google Penguin.

Si les partenariats sont toujours d’actualité, si certains achètent des liens (souvent à leurs risques et périls), d’autres solutions s’appuyant sur toutes les composantes de votre marketing digital vous aident aussi à générer des liens. Le linkbaiting apporte une popularité diversifiée et fiable. Il s’agit de produire des contenus les plus qualitatifs possibles, en s’appuyant sur les mécanismes traditionnels de partage : jouer sur l’exclusivité d’une actualité, apporter une information utile à une communauté, susciter l’émotion (rire, indignation constituent autant de leviers pour être naturellement cité sur d’autres sites web ou blogs. Les médias sociaux jouent aussi un rôle amplificateur en portant vos contenus à la connaissance d’une plus large communauté, dont certains membres sont susceptibles de citer vos articles sur d’autres sites.

#3 Un référencement sur plusieurs moteurs de recherche

Quand on pense référencement, on pense généralement Google. Mais une stratégie de visibilité naturelle sur les moteurs de recherche ne peut se limiter au seul moteur Search de Google.

Non pas un, mais plusieurs moteurs Google

Le référencement naturel passe essentiellement par le moteur de recherche Search : le moteur de recherche qui affiche des pages web comme résultats. Mais il y a bien d’autres types de contenus qui peuvent se positionner en première page de Google via la Recherche Universelle (l’Universal Search est apparue en 2007) :

Images
Vidéos
Actualités
Résultats locaux Google My Business
Livres
Publications scientifiques
etc…

Chaque type de résultats est géré par un algorithme spécifique et demande des actions particulières pour être bien positionné. Selon votre secteur d’activités, votre stratégie de référencement naturel va s’appuyer sur d’autres contenus que les pages de votre site. Un site comme Allocine.fr mise par exemple beaucoup sur la vidéo pour gagner en visibilité sur Google, en positionnant ses vidéos de bandes-annonces en première page Google : si vous tapez une expression du type « nom d’un film + bande annonce », vous les trouverez régulièrement en tête de liste.

D’autres moteurs de recherche que Google

Google n’est pas le seul moteur de recherche disponible en France. Si le géant de Mountain View représente plus de 90% du marché français, un travail de référencement peut intégrer des actions spécifiques sur d’autres moteurs : Bing, Qwant, le moteur d’Orange…

Si ces moteurs possèdent un trafic « à la marge » sur le marché français, et qu’il est le plus souvent peu utile d’y consacrer des moyens substantiels, plusieurs concurrents à Google font jeu égal avec lui dans certains pays, comme Yandex en Russie ou Baidu en Chine. Un élément à prendre en compte en cas de référencement à l’international !

qwant

Qwant, moteur de recherche made in France, se propose comme une alternative possible à Google

De l’importance d’être bien accompagné dès le début

Le référencement naturel est une discipline complexe et transversale, qui va entrer en interaction avec d’autres spécialités du marketing digital : expérience utilisateurs (UX ou User eXperience), médias sociaux, publicité en ligne, publicité hors ligne, relations presse, etc, etc. Par ailleurs, le content marketing joue plus que jamais un rôle dans votre référencement naturel.

Nous avons ensemble partagé quelques notions de vocabulaire, puis nous nous sommes intéressés aux différents périmètres d’intervention du référencement naturel avant d’élargir votre vision vers d’autres perspectives : le référencement naturel ne se limite pas au positionnement de vos pages en tête de liste de Google.

Mais ces quelques notions ne vous permettent pas de piloter vous-même votre référencement. Si nous devions résumer cette article, nous en tirerions les recommandations suivantes :

le référencement n’est qu’une des disciplines associées au marketing des moteurs de recherche
il ne suffit pas d’être indexé (ou référencé) pour être positionné
le référencement naturel se joue à plusieurs niveaux : page, site, web
le référencement naturel ne se cantonne pas à Google ni aux seules pages web
le référencement naturel est une discipline transversale, dépassant même le seul marketing digital dans son ensemble
le référencement naturel doit être pris en compte dès la genèse d’un projet de site.

Vous devez intégrer le référencement naturel le plus en amont possible, en vous faisant accompagner le plus tôt possible par une agence spécialisée ou un consultant indépendant : prendre les bonnes décisions en amont d’une création ou d’une refonte de site, impliquer tous les acteurs de votre communication online et offline au référencement naturel, vous permettront de tirer le meilleur parti de ce levier rentable.

Petit budget : 5 conseils pour se mettre quand même au Content Marketing

22 février 2016

Le Content Marketing est à la portée de toutes les entreprises, quel que soit leur budget ! Hé non, cette stratégie n’est pas uniquement réservée aux grandes entreprises.

Différentes techniques vous permettent de réduire les coûts de production et de promotion de vos contenus. Nous allons les détailler en exclusivité dans cet article ! Vous pourrez alors partir à la conquête du marché digital en appliquant nos 5 précieux conseils.

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Produire des contenus peu chers pour commencer

Si le terme « Content Marketing » vous fait peur, dites-vous qu’il ne s’agit pas de vous transformer en bibliothèque de ressources tout de suite. Il est possible de produire du contenu de qualité, rapidement et à moindre coût.

C’est le cas des articles de blog qui demeure le format le plus produit par les entreprises. Ces derniers peuvent s’écrire en une heure de temps et vous permettre de valoriser votre expertise. Vous offrez des conseils pertinents à vos prospects et vous pouvez vous positionner sur davantage de requêtes dans les moteurs de recherche.

C’est aussi de la matière utile à partager sur les réseaux sociaux ou dans votre newsletter.

Limiter sa présence à 3 réseaux sociaux

Les réseaux sociaux sont incontestablement un levier nécessaire pour diffuser votre stratégie Content Marketing. Cependant, vous ne pouvez pas être présent sur tous les fronts. Vous y perdrez inutilement votre énergie et votre temps. Deux denrées précieuses pour une petite entreprise !

Définissez les canaux de diffusion les plus utilisés par vos prospects et vos clients.

Analysez aussi ceux qui correspondent au type de contenu que vous pouvez produire. Si votre métier est très visuel (graphiste, agence de voyages, boutique de vêtement…), des réseaux sociaux comme Instagram ou Pinterest seront intéressants.

Si vous proposez des services aux entreprises, vos efforts devront être concentrés sur Linkedin et Twitter.

Dans tous les cas, mieux vaut avoir une présence dynamique et de qualité sur 2-3 réseaux sociaux, qu’un compte presque vide sur toutes les plateformes existantes.

Se concentrer sur la qualité plutôt que la quantité

Chaque contenu a un objectif précis : partage sur les réseaux sociaux, inscription à la newsletter, demande de devis, participation aux débats, fidélisation des lecteurs… Privilégiez alors la qualité de vos contenus pour obtenir le résultat escompté.

Certes, une publication régulière est indispensable, mais avec un ou deux articles par semaine, vous verrez déjà des résultats sur votre trafic, votre référencement et vos conversions.

Partager des contenus déjà existants

Le Content Marketing passe aussi par la curation. Il s’agit de partager du contenu provenant d’autres médias, sur votre propre blog et sur vos réseaux sociaux. En citant toujours la source de référence, bien entendu !

Vous pouvez alors ajouter un commentaire personnalisé ou quelques paragraphes supplémentaires pour proposer un article ou une infographie complète à vos lecteurs.

Cette technique permet de créer rapidement du contenu à forte valeur ajoutée et d’attirer l’attention des personnes et entreprises dont vous partagez les articles.

Créer une section « guest-blogging »

Très courant, le guest-blogging consiste à donner la parole à d’autres auteurs sur votre blog. Le but est d’augmenter votre visibilité et votre notoriété auprès de nouveaux prospects. En effet, l’invité va certainement partager l’article auprès de sa communauté, augmentant ainsi votre audience.

Par ailleurs, puisque vous ne créez pas de contenus vous-même, vous gagnez du temps dans votre stratégie Content Marketing.

Cependant, si ce système semble très avantageux, il convient de rester vigilant dans le choix de vos guests. Contactez des personnes influentes qui peuvent contribuer à la promotion de votre image et qui officient dans le même secteur d’activité que vous. Vérifiez toujours les textes proposés et n’acceptez que des contenus de qualité.

Enfin, même si cette technique permet d’avoir du contenu gratuit, n’en abusez pas. Votre blog doit aussi valoriser votre entreprise et votre savoir-faire. Vous devez donc y participer activement !

Et mettre en place une stratégie Content Marketing n’a jamais été aussi facile ! SurRedacteur, vous trouverez de nombreux freelances prêts à vous aider dans cette démarche et à vous conseiller d’après votre budget. Postez votre annonce dès maintenant !

L’ubérisation divise les Français : les consommateurs sont pour, les travailleurs moins

22 février 2016

uberisation

Pas un jour sans qu’une société ne se présente comme le Uber de son secteur. Airbnb, Blablacar, et Uber bien sûr, principal intéressé, ces sociétés ont bouleversé les marchés sur lesquels elles ont débarqué sans crier gare. Alors que pas un jour ne se passe sans que les médias ne titre pas sur la bataille Uber-taxis, le cabinet Elia a souhaité donner la parole aux Français. Alors, pour ou contre l’ubérisation ?

De quoi l’ubérisation est-elle le nom ? Sorti de la bouche de Maurice Lévy, figure historique du groupe Publicis, ce néologisme est aujourd’hui utilisé partout et par tous. A tel point que 77% des Français se disent aujourd’hui capables de donner un avis sur le sujet. 83 % associent ce terme à des offres plus compétitives. Une réponse ni tout à fait positive, ni tout à fait négative, directement suivie par une autre qui laisse peu de doutes sur le sentiment des Français à l’égard de ces nouvelles offres : pour 80% d’entre eux, l’ubérisation est en effet synonyme d’offres mieux adaptées aux attentes des consommateurs.

Si les acteurs de la nouvelle économie sont plus que jamais orientés consommateurs, les Français n’en pensent pas moins que ces nouvelles entreprises engendrent également des emplois plus précaires (pensent 70% des Français) et la destruction de secteurs professionnels (selon 66% des sondés).

Questionnés sur les secteurs impactés par le phénomène, les Français pensent que les trois secteurs les plus concernés sont le transport (81%), l’hôtellerie (57%) et la distribution (42%). En queue de peloton, la justice (pour 7% des Français) qui subit pourtant elle aussi sa petite révolution.

Pour ou contre, tout est une question de casquette

En tant que consommateurs, près de 2 Français sur 3 considèrent que « l’ubérisation est une bonne chose » (64%). Les moins de 35 ans (73%), les demandeurs d’emplois (73%) et les Franciliens (74%) y sont les plus favorables. Mais lorsque les Français sont interrogés en tant que travailleurs, seuls 52% d’entre eux voient alors l’ubérisation comme « une bonne chose ». Ceux qui la considèrent négativement sont particulièrement représentés parmi les plus de 50 ans (61%) et la fonction publique (57%).

Signe de ce dédoublement de perception, près d’un Français sur 5 (17%) considère à la fois : l’ubérisation comme positive si on le questionne en tant que consommateur, l’ubérisation comme nuisible si on l’interroge en tant que professionnel. Mais a-t-on seulement pensé à demander si les Français étaient pour l’utilisation massive de ce néologisme barbare ? Mystère…

les Franais et luberisation

Méthodologie : Enquête réalisée en ligne du 02 au 04 février 2016, sur un échantillon de 1 017 personnes, représentatif de la population française âgée de 18 ans et plus. Méthode des quotas et redressement appliqués aux variables suivantes : sexe, âge, catégorie socioprofessionnelle et région d’habitation de l’interviewé(e).

Comment gérer la croissance humaine sans perdre son âme ni sa culture startup?

17 février 2016

culture-dentreprise

La traction, l’attraction, voilà comment peut se résumer la vie d’une startup. D’un côté il faut exécuter rapidement, générer du chiffre, gagner et fidéliser des clients, de l’autre, savoir être séduisant pour retenir et attirer les talents qui feront la croissance de demain, sans pour autant perdre son âme.

Back to the future….vous avez commencé seul devant vos codes, avec des amis ou associés dans l’espace de co-working du coin (oui tout le monde n’a pas de garage). Un jour, après quelques itérations, un pivot, vous empruntez la route du succès. La communauté est là, les clients, partenaires aussi, mais pour être « cash », il vous en manque justement. Alors vous levez pour grandir, partir à l’international, vous recrutez en masse pour soutenir votre développement.

En grandissant, votre startup se munit d’outils, de process, recrute de multiples profils, en un mot, se structure pour gérer la croissance. Oui mais voilà, plus on grandit, plus le poids de la structure s’impose à vous (réglementations, cadre légal, process RH), l’esprit d’innovation permanente s’étiole au profit de l’habitude, les relations inter-personnelles autrefois si fluides deviennent de plus en plus conflictuelles, la motivation de vos salariés tombe dans les chaussettes et vous n’avez qu’une seule envie, trouver le bouton « RESET » pour revenir au temps où « c’était mieux avant ».

Devant ce problème, quel startuper ne s’est pas posé ces questions : dois-je faire le deuil de ma « culture startup » au profit de la croissance ? Comment la gérer sans perdre l’âme des débuts ? Pas de panique ! Si chaque entrepreneur, leader et startuper connaît cette phase cruciale et critique de la vie d’entreprise, elle n’est pas une fatalité ! Le dire c’est bien, le démontrer c’est mieux. Alors voici quelques éléments de réponse pour relever le challenge de la croissance sans perdre son ADN.

Donnez du corps et de l’âme à votre startup !

L’âme de votre startup trouve son origine dans sa raison d’être. Belle formulation, mais en clair, ça veut dire quoi ? Posez-vous la question suivante : qu’est ce qu’elle veut apporter au monde ? Cette vision peut être créée par le fondateur ou l’équipe fondatrice. Elle peut aussi être formalisée au début de la vie de l’entreprise au cours d’un exercice collaboratif associant tous les membres de celle-ci. Il vous faut également définir vos valeurs d’entreprise, celles qui accompagnent son Histoire et jalonneront son développement. Si ce socle est primordial pour « engager » vos collaborateurs à vos côtés, il est également déterminant pour les nouveaux entrants.

Maintenant que vous avez la « vision », vous connaissez la mission, les valeurs de votre startup, vous pouvez répondre à cette question. En conséquence, les recrutements, les processus de décisions, les processus de fonctionnement, la distribution des rôles et des responsabilités, la construction de la structure et de l’organisation, tout viendra s’appuyer là-dessus.

Sachez garder le cap !

Vous devez rendre explicite votre vision pour pouvoir la partager : bâtir un projet partagé par les primo-collaborateurs et s’en servir de référence pour chaque recrutement. Il s’agit de poser clairement la vision de l’entreprise et de s’en servir comme boussole dans tous les processus de décision et d’action.

Détachez rôle et statut

Un membre de l’entreprise peut assurer plusieurs rôles, quelque soit son domaine de compétences de départ ou son titre (par exemple, les RH peuvent être distribuées dans les équipes opérationnelles, le contrôle de gestion aussi), cela implique de poser les zones de responsabilité, au moment du recrutement de quelles qualités a -t-on besoin chez un nouveau collaborateur…

Bannissez la compétition et privilégiez la coopération !

Les processus de décisions sont primordiaux à la culture de l’organisation : décider collectivement des processus de décisions collaboratifs dès le départ, permet de conserver un esprit de partage et de coopération lorsque l’entreprise grandit – Le travail sur les processus de décision, notamment les processus collaboratifs, permet de gérer la croissance dans le sens de soutenir la culture startup et en même temps, de rendre fluide, de donner la possibilité à chacun de développer son autonomie….

Pensez au mentoring !

Quand une nouvelle personne arrive dans l’entreprise, elle peut être mentorée, non pas par une autre personne, mais par toute une équipe, ce qui garantit qu’elle trouve toujours de la ressource collaborative.

Communiquez !

Les outils, même s’ils sont utiles, ne doivent pas remplacer votre engagement relationnel auprès de vos équipes. Soyez à l’écoute pour comprendre et aider, plutôt que pour répondre. Cette bienveillance fluidifiera les relations et la communication au sein de votre startup.

Article écrit par Patricia Guitton et Franck Joseph-Maurin, fondateurs de Mycelium Consulting

6 principes pour réinventer son organisation

12 février 2016

By Eric Delavallée –

Structures matricielles à plusieurs dimensions ; multiplication des processus ; augmentation exponentielle du nombre de Key Performance Indicators (KPIs) ; inflation des comités transverses et autres groupes projet ; … Je pourrais continuer la liste sur plusieurs pages sans épuiser le sujet. Nos organisations sont devenues si compliquées que plus personne ne s’y retrouve : « Je ne sais plus qui fait quoi ; qui rapporte à qui ; à dire le vrai, je ne sais même pas exactement combien j’ai de chefs ; les attentes à mon égard sont à la fois floues et contradictoires ; en plus, ça change tout le temps ». Voilà ce que j’entends à longueur de journée chez mes clients.

Lost in Management

Résultat de cette ultra-complication : nos organisations produisent moins de la performance que de la bureaucratie ! On constate à la fois une baisse de productivité, un manque de flexibilité et, malgré la transversalité affichée, un renforcement du fonctionnement en silos et une absence de coopération dont les coûts économiques deviennent exorbitants. Sans compter les coûts social et humain qui se traduisent par un désengagement toujours plus grand des salariés, lesquels n’ont jamais été autant sur-occupés et, en même temps, sous-utilisés. Le fameux « Lost in management » de François Dupuy est une bonne synthèse de l’expérience que chacun d’entre nous fait quotidiennement sur son lieu de travail !

Nos organisations craquent de toute part ! Au même moment, les penseurs les plus clairvoyants nous avertissent : nous sommes en train de changer de monde ! Michel Serres, par exemple, soutient que le digital est une troisième révolution de même ampleur que les deux premières : le passage de l’oral à l’écrit, puis de l’écrit à l’imprimé ! Le mouvement est déjà largement amorcé, mais les principaux changements sont encore devant nous. Si nos organisations ne font déjà plus face aux enjeux d’aujourd’hui, comment pourraient-elles nous permettre de relever les défis de demain ? Impossible ! Il est donc temps de les réinventer.

Transformation des organisations

Réinventer nos organisations nécessite de les transformer ! Il ne s’agit pas de les inventer, elles existent déjà. Nous ne partons pas de la page blanche ! Deux mots clés sont ainsi au cœur de cette ambition : transformation et organisation !

Les principes et méthodes de transformation des organisations remontent au début du XXème siècle. A ce moment-là, les problèmes rencontrés par les entreprises n’étaient plus suffisamment simples pour pouvoir être résolus par le seul bon sens.

Au départ, il y a l’alignement stratégique !

Apparaissent alors les bases de la logique dite de l’alignement stratégique. Il s’agit de s’organiser pour obtenir des comportements permettant de mettre en œuvre un projet stratégique prédéfini. Le raisonnement et le cheminement de cette première logique de transformation sont simples. On se préoccupe d’abord du design de l’organisation, puis de sa mise en œuvre à travers une conduite du changement.

Le design organisationnel comporte trois temps distincts et successifs. (1) Le projet stratégique est précisé et formalisé. (2) Il est ensuite décliné dans une structure organisationnelle qui précise le rôle de chacun en apportant des réponses à deux principales questions : qui fait quoi ? qui travaille avec qui ? (3) Les contours du système de management sont enfin dessinés. Il s’agit de déterminer les moyens d’incitation et/ou de contrôle permettant d’obtenir les comportements requis par les rôles préalablement formalisés.

Une fois l’organisation « designée » autour de son nouveau projet stratégique, il convient de la mettre en œuvre en conduisant le changement. La transformation est ici appréhendée comme le passage d’une organisation A à une organisation B, passage marqué par une rupture.

La logique de l’alignement stratégique est pertinente quand on cherche à obtenir la conformité de comportements par rapport à un cadre organisationnel préalablement défini. Cela suppose des environnements relativement stables et prédictibles. Il faut en effet pouvoir déterminer le but qu’on souhaite atteindre. En outre, la durée du changement doit être inférieure à sa fréquence, sans quoi la transformation n’est pas achevée qu’il faut en amorcer une nouvelle.

Puis apparaît l’agilité organisationnelle

Quand ces conditions ne sont plus remplies, une autre logique de transformation s’impose : l’agilité organisationnelle ! Il s’agit, ici, non pas de chercher une combinaison congruente, comme dans l’alignement stratégique, mais de maximiser le potentiel combinatoire de l’organisation pour agencer et ré-agencer ses unités au gré d’évolutions rapides et pas forcément prédictibles. Comment ? En reconnaissant la valeur ajoutée organisationnelle de la logique organique (voir mon billet sur la différence entre logique mécaniste et organique) et en favorisant son développement et sa pleine expression à partir du triptyque compétences / autonomie / coopération.

Le raisonnement de l’agilité organisationnelle reste linéaire, mais son séquencement est l’inverse de celui de l’alignement stratégique. Il convient de partir de la culture en appréhendant cette dernière davantage comme une ressource et un point d’appui pour la transformation que comme un objet de changement. Il s’agit ensuite de reconstituer les interactions réelles entre les unités de base de l’organisation et de favoriser leur autonomie et leur coopération en procédant aux aménagements structurels et instrumentaux nécessaires.

La logique de l’agilité organisationnelle appréhende la transformation, non comme une rupture, mais comme un processus incrémental, plus Bottom-Up que Top-Down.

La complexité organisationnelle

Ce qui rend les environnements complexes, ce n’est pas seulement l’incertitude ou l’accélération du changement. C’est surtout leur multi-dimensionnalité qui met la contradiction et le paradoxe au cœur de l’organisation. Il ne s’agit plus de jouer l’innovation ou l’efficience, la rapidité ou la fiabilité, la conformité ou la flexibilité, la cohérence globale ou la réactivité locale, mais tout cela en même temps.Edgar Morinnous invite à penser la complexité de manière dialogique, c’est-à-dire en appréhendant les aspects à la fois complémentaires et antagonistes des réalités organisationnelles. Il ne faut donc pas substituer les logiques organisationnelles entre elles et encore moins les logiques de transformation. Il faut, au contraire, les combiner et les conjuguer les unes aux autres en dépassant leurs antagonismes pour tirer profit de leurs complémentarités.

Il est illusoire de penser que l’agilité organisationnelle peut se substituer à l’alignement stratégique et que, seule, elle va nous permettre de réinventer nos organisations. C’est l’erreur de l’entreprise libérée (voir mes billets sur le sujet ici et ici). Les organisations auront toujours besoin de produire de la conformité et peut-être encore plus demain qu’hier. L’alignement stratégique reste donc indispensable. Mais, dans le même temps, les organisations ont besoin de développer leur adaptabilité pour faire face à des situations évolutives, changeantes et peu prédictibles. La complexité, ce n’est pas la conformité OU l’adaptabilité. C’est la conformité ET l’adaptabilité.

6 principes d’action pour réinventer son organisation

Réinventer son organisation nécessite non plus de concevoir la transformation comme un problème de management, mais comme un sujet d’organisation. Il ne s’agit plus de s’organiser puis de se transformer pour s’organiser autrement, mais de se transformer en s’organisant et de s’organiser en se transformant.

Au-delà, une organisation complexe peut prendre des formes très différentes. Il n’y a pas, aujourd’hui, de modèle organisationnel à proprement parler. Du reste, il n’y en aura peut-être jamais. En revanche, six principes d’action permettent de réinventer son organisation pour la faire entrer dans le monde de la complexité :

Principe N°1 : Faire de la culture l’axe principal de la transformation
Principe N°2 : Mettre en place une double structure permettant de s’organiser et de se transformer en même temps et de manière permanente (voir mon billet sur le sujet)
Principe N°3 : Conjuguer les logiques de transformation de base : alignement stratégique et agilité organisationnelle
Principe N°4 : Prendre appui sur le potentiel technologique, notamment le digital (voir mon billetsur le sujet)
Principe N°5 : Diffuser la pensée complexe au sein de l’organisation pour émanciper l’ensemble de ses membres
Principe N°6 : Utiliser la dynamique de transformation pour mettre l’organisation en mouvement (voir mon billet sur le sujet)

By Eric Delavallée

Travailler dans une start-up !

11 février 2016

Escalade

Nous lançons ce mardi une série d’articles sur le recrutement et le travail en start-up. Nous avons interrogé une dizaine d’entrepreneurs pour découvrir les processus de recrutement mis en place, les difficultés RH rencontrées et les bonnes pratiques pour bien intégrer les salariés dans ces structures. Nous avons notamment rencontré Paul Duan de l’ONG Bayes Impact, Édouard Petit de Bunkr, Grégory Lefort d’Azendoo, Cédric Hutchings de Withings, Franz Bozsak d’Instent et Yann Raoul de KelBillet. La plupart d’entre eux ont travaillé au sein de grandes entreprises avant de lancer leur start-up. Ce matin, ils présentent sur le blog les principales différences observées entre la vie professionnelle dans les grands groupes et celles vécue au quotidien dans leur start-up.

Une montagne russe émotionnelle

paul-duan Paul Duan a d’abord travaillé chez Eventbrite en tant que data scientist. Pendant plusieurs années, il a créé des algorithmes de détection de fraude et de SPAM avant de créer sa propre start-up,Bayes Impact, une ONG technologique qui analyse un grand nombre de données pour résoudre des problèmes sociaux. Il considère que la principale différence entre une start-up et un grand groupe réside dans le niveau de risque :“au début rien n’est jamais acquis, et la vie d’une start-up est une vraie montagne russe émotionnelle. Chaque semaine est ponctuée de grandes victoires et de crises existentielles. Mais cela fait aussi que l’on se sent beaucoup plus proche de notre travail, en un sens la startup devient une partie de nous : on ne travaille pas « dans » une startup, on travaille « sur » une startup ! Nous ne devons chaque victoire et chaque échec qu’à nous-mêmes, et on doit toujours être disponible car il n’y a personne d’autre pour faire le travail à notre place”.

Le quotidien n’existe pas

Franz Bozsak rejoint le point de vue de Paul Duan. Il travaille également sur un secteur particulier, puisqu’il est le co-fondateur d’Instent, une start-up qui développe un système de télésurveillance pour les systèmes médicaux (avec une première application sur les stents). Sa start-up a notamment été primée au Hello Tomorrow Challenge. Il considère également que la vie en start-up est complètement différente, tout comme le profil des personnes recherchées : “On cherche des personnes qui accrochent au projet, des personnes motivées, prêtes à tout donner. Chez nous, le quotidien n’existe pas, tous les jours sont différents, il faut s’adapter. Déjà, dans la description des postes, j’insistais : j’étais à la recherche de personnes capables de s’adapter. J’ai trouvé une équipe qui correspond à ce critère, qui a cet état d’esprit. Les problèmes n’existent pas longtemps”.

Tout est à construire, tester, apprendre, découvrir

Ce tâtonnement quotidien est également mis en avant par Édouard Petit, co-fondateur deBunkr : “D’un côté on a une structure construite, avec un modèle qui a fait ses preuves et chaque personne est à un poste pour dérouler le plan. De l’autre on cherche le modèle, on cherche le bon fonctionnement, les meilleurs leviers de croissance. La différence structurelle entre grande entreprise et startup se trouve dans la flexibilité de la structure. Dans une startup tout est à construire, tester, apprendre, découvrir chaque jour. C’est une remise en question permanente de tous les membres de l’équipe. Dans une grande entreprise, tout est déjà cadré et structuré, il faut respecter tous ces codes pour avancer ».

start-up-reunion

On recrute des personnes qui devront organiser le fait que leur job d’aujourd’hui ne sera pas le même que leur job de demain

Cédric Hutchings, co-fondateur et directeur général de Withings, la start-up française spécialisée dans la santé connectée, apporte le même regard vis-à-vis des candidats. Selon lui, chaque entreprise se doit d’expliquer aux candidats, et notamment aux jeunes diplômés, les spécificités du travail dans les structures en hypercroissance : “une start-up, c’est un environnement en construction. L’espace non-écrit, non-cloisonné, attire certains profils (mais pas tous). Quelqu’un qui veut prendre des responsabilités, mettre en place, être acteur, a tout intérêt à rejoindre une start-up. On recrute des personnes qui devront organiser le fait que leur job d’aujourd’hui ne sera pas le même que leur job de demain. Le corollaire de ceci : il y a moins de mentoring, moins de process établis et moins de frontières entre les missions, les responsabilités et les objectifs de chacun que dans une entreprise établie. Je suis très clair dans les entretiens d’embauche, notamment avec les jeunes diplômés. Ce n’est pas un jugement de valeur, mais il faut se poser la question, honnêtement : qu’est-ce qui va nous convenir ? Est-ce que le flou et la liberté nous motive ou nous effraie ?”

Une expérience de vie plus qu’un travail

gregory-lefort Chez Azendoo, une entreprise qui développe une application pour organiser ses tâches, lorsqu’un nouveau collaborateur est recruté, il se fait asperger de champagne. Le lead developper de l’entreprise a été recruté autour d’une bière.“C’est un esprit, il faut que cela ne choque pas”selon Grégory Lefort, co-fondateur et CEO. Il poursuit : “On propose une expérience de vie plus qu’un travail : on incarne le projet, on vit le projet, on est motivé, on en parle avec passion… Un développeur hyper pointu qui vaut cher sur le marché du travail, il ne vient pas chez Azendoo, car il ne rentre pas dans l’esprti dans lequel on est. La personne qui arrive en costard chez nous ne s’est pas renseignée avant de venir. Un métier, c‘est facile à apprendre, on peut former les nouveaux arrivés. Un potentiel, un esprit d’équipe et une personnalité, on ne peut pas les changer. C’est pour cela qu’on y est autant attaché.”

Quand on travaille dans une start-up, il faut aussi s’attendre à rencontrer des difficultés majeures. Azendoo a connu une période difficile, tous les salariés étaient impliqués à 100% pour sauver l’entreprise : “nous avions les avocats et les financiers au téléphone au milieu de l’open space (toute l’entreprise est dans l’open space, tout le monde peut écouter tout ce qui se dit). Tout le monde écoutait. Les gens n’ont jamais autant bossé qu’à cette époque-là pour qu’on s’en sorte. Cela a eu un effet vertueux. Mais ce n’est pas applicable dans une boite de 50 ou 100 personnes”.

Travailler sur des projets qui ont du sens

Travailler dans une start-up, c’est aussi travailler pour des projets qui ont un sens. Paul Duan considère qu’aujourd’hui, “beaucoup d’individus cherchent à travailler sur des projets sur lesquels ils croient et avoir un sens dans leur vie”. Bayes Impact correspond parfaitement à cet état d’esprit, à ces objectifs recherchés par de nombreux professionnels : “Nous avons chez nous le luxe d’utiliser nos compétences technologiques pour changer les choses, et partageons la croyance que la big data est la révolution technologique qui peut permettre à une poignée d’individus d’affecter la vie de millions de personnes. C’est ce qui m’a poussé moi-même à quitter mon emploi pour me lancer dans cette aventure, et il en va en général de même pour nos collaborateurs.”

L’esprit start-up, inconcevable dans les grands groupes ?

Withings propose aujourd’hui de nombreux produits, de la balance connectée auxmontres connectées Activité (version luxe Swiss Made, version Steel intermédiaire en acier inoxydable et version Pop très populaire et accessible). Pour concevoir tous ces objets connectés, la start-up a bien grandi, elle accueille aujourd’hui plus de 200 salariés. Mais le fondateur tient à cet “esprit” qui caractérise les jeunes structures, où tout le monde se connaît : “j’aimerais qu’on ne parle pas d’équipe, mais qu’on parle d’individu, pour conserver cette notion de responsabilité individuelle. Qu’on ne dise pas : “as-tu contacté les développeurs ?” ; mais “tel développeur”, car c’est lui qui gère tel ou tel projet. On le sait, c’est inévitable avec la croissance de l’entreprise, mais je souhaite que cela arrive le plus tard possible”.

withings

Des objectifs individuels alignés avec les objectifs de l’entreprise

Parfois, les salariés des grands groupes ne se sentent pas à leur place. Ils cherchent alors de plus petites structures à taille humaine, qui partagent des valeurs qui leur sont chères. C’est notamment le cas d’un professionnel récemment recruté par KelBillet, la start-up rennaise qui permet de trouver des billets de train, de bus, d’avion et des places de co-voiturage au meilleur prix. Il ne supportait plus le fonctionnement de son entreprise. Yann Raoul, CEO de la start-up rennaise, décrypte la situation : “souvent dans ces grands groupes, les objectifs individuels ne sont pas alignés avec les objectifs de l’entreprise, on n’est pas tous dans le même bateau, on ne partage pas un projet d’entreprise (rétention d’information, dénigrement…). Ces guerres de petits chefs génèrent des ambiances délétères et ne donnent pas vraiment envie de se lever le matin. Je pense que les start-up apportent du sens au travail”. Travailler dans une start-up, c’est aussi maximiser ses chances d’effectuer des missions qui nous correspondent vraiment :“dans un grand groupe, les fiches de poste sont extrêmement précises ; dans une start-up, tout dépend du feeling, de l’autonomie et des compétences de chacun”.

On ne peut pas être planqué

Cédric Hutchings est parfaitement d’accord avec l’analyse de Yann Raoul. Selon lui, pour qu’une start-up réussisse, elle doit valoriser à l’extrême l’excellent individuelle. “La valorisation de l’excellence individuelle est primordiale. Dans des équipes limitées, il n’y a pas d’espace d’ombre, on ne peut pas être “planqué”. Mais quand on fait quelque chose de bien, c’est très visible. Il n’y a pas de politique dans une start-up, il n’y a pas de distorsion entre ce que l’on fait vraiment et la manière dont on est perçu. Les grands groupes sont des milieux naturels dans lesquels évoluent les personnes qui savent parfaitement gérer leur image. Cela n’existe pas dans les start-up. On doit pouvoir valoriser les talents et l’engagement à l’extrême.”

Travailler dans une start-up, c’est aussi beaucoup plus concret que dans la plupart des grandes entreprises. Les salariés apportent leur pierre à l’édifice, et c’est tout de suite visible. Yann Raoul : “C’est très concret : selon les postes, le travail effectué peut être mis en ligne en quelques heures ou quelques semaines et présenté à des millions d’internautes. C’est responsabilisant, gratifiant, on apporte quelque chose aux gens. On voit très vite les effets bénéfiques de son travail, c’est très important. Donner du sens, c’est concrétiser les résultats, les rendre visibles. Je pense que c’est séduisant.”

d’après le blog du modérateur

Comment passer maître dans l’art de la présentation

5 février 2016

Plusieurs fois par an, un groupe de dirigeants de start-up fait une démonstration de 6 minutes pour présenter ses produits à des investisseurs en capital-risque, des analystes et des journalistes. Le nom de cet événement est donc, en toute logique, DEMO.

Il s’agit d’une grande opportunité, surtout si vous savez comment ça se passe : les entrepreneurs agissent comme s’ils n’avaient pas besoin d’investisseurs, et ces derniers comme s’ils n’avaient pas besoin d’entrepreneurs. (Ce qui reviendrait à prétendre que vous êtes au régime au salon du chocolat.)

Cette publication s’adresse à tous ceux qui doivent réaliser une présentation efficace, que ce soit lors d’une conférence DEMO ou ailleurs. Savoir réaliser une bonne « prés » est une compétence essentielle pour lancer un produit, mobiliser des fonds, conclure une vente, réunir la presse et recruter des employés ; d’où l’importance de s’entraîner.

Créez un produit digne d’être présenté. Pour devenir un pro de la démo, commencez par créer un super produit à présenter. Les présentations constituent en effet une excellente opportunité en matière de relations publiques. Mais il faut s’en servir lorsque vous êtes prêts, et non lorsque l’opportunité s’offre à vous. Si votre produit est médiocre et que vous n’en faites pas la démo, vous serez le seul à savoir qu’il est quelconque. Si vous en faites la démo, le monde entier le saura.
Prenez vos précautions. En matière d’équipements électroniques, les doublons ne sont jamais de trop. Partez du principe que vos appareils vont tomber en panne la veille de votre démo. Prévoyez donc d’emmener deux, voire trois, ordinateurs, téléphones, clés USB. En bref, tout ce dont vous avez besoin pour réussir votre démo.
Organisez-vous en avance. Vous ne devez jamais avoir l’air dépassé (par exemple, en recherchant des dossiers et des fichiers sur votre disque dur). Vous avez des semaines pour préparer ces 6 minutes. Ne gâchez pas tout en ne vous y préparant pas à l’avance.
Écartez les facteurs que vous ne pouvez pas maîtriser. Aurez-vous accès à Internet pendant votre démo ? Oui, mais prévoyez une solution de secours au cas où. Bien sûr, l’hôtel dispose d’un accès Internet, mais que se passera-t-il si des centaines de personnes l’utilisent en même temps ? Mieux vaut simuler l’accès Internet à votre serveur. Vous n’êtes pas obligé de montrer le vrai système. Après tout, il ne s’agit que d’une démo.
Commencez dans « le choc et la stupeur ». J’ai emprunté cette formulation à mon ami Peter Cohan, auteur du livre « Great Demo!: How To Create And Execute Stunning Software Demonstrations« . D’après lui (et c’est aussi mon avis), vous disposez d’environ une minute pour captiver votre audience. Alors, n’attendez pas pour atteindre l’apogée de votre présentation. « Choc et stupeur » : voilà les émotions suprêmes que votre produit doit générer. Le but est d’impressionner votre audience dès les premières secondes.
Faites une croix sur les blagues. Vos blagues sont-elles drôles ? Réponse : non. Peu de personnes sont suffisamment drôles pour arriver à placer une blague. L’inconvénient d’une blague ratée (outre la perte de confiance et d’élan) est bien supérieur à l’avantage apporté par une blague réussie.
Faites cavalier seul. Un pro de la démo travaille seul. Peut-être pensez-vous qu’une présentation est plus efficace lorsqu’elle est réalisée par les deux co-fondateurs, et que ce sera l’occasion de montrer à tout le monde à quel point vous vous entendez bien. Mais l’exercice s’avère déjà assez difficile pour une personne seule. Alors, essayez de faire une présentation interactive à deux est quatre fois plus difficile. Si vous voulez faire un duo, allez au karaoké.
Exit le jargon. L’utilisation d’un langage simple et succinct est la clé du succès. Votre logiciel peut être le meilleur du monde, mais le client ou le partenaire logiciel de l’entreprise d’investissement de vos rêves se trouve dans l’audience. S’il ne comprend pas votre démo, il ne risque pas d’en parler à ses collègues de retour au bureau. L’audience doit être impressionnée par ce qu’elle voit, et non par ce qu’elle entend.
Gardez les questions pour la fin. À la conférence DEMO, il n’y a pas de temps pour les questions (heureusement). Dans tous les cas, vous devez toujours répondre aux questions à la fin car vous ne pouvez jamais savoir à l’avance ce qui va vous être demandé. Or elles peuvent faire capoter votre présentation.
Terminez en beauté. Démarrez sur une bonne note. Après les avoir impressionnés, revenez sur vos pas et montrez-leur comment procéder. Non seulement l’objet de votre démo est sensationnel, mais vos explications sur son mode d’utilisation le rendent accessible, même pour de simples mortels. Et finissez en beauté. C’était le tour de passe-passe fétiche de Steve Jobs ; il avait toujours « un petit truc en plus » en réserve.

J’ai donné ces conseils à des centaines de start-up, et des centaines de personnes les ont lus en ligne ; mais malgré cela, la plupart des démos ne sont toujours pas à la hauteur. En effet, ces personnes pensent que mes conseils s’adressent uniquement à la masse inculte qui n’a pas de produit en attente de brevet, scientifiquement révolutionnaire, ou encore innovant, contrairement à elles, et que cette masse n’est pas dotée de talents de présentateurs comme elles.

Vous vous comptez peut-être parmi ces personnes. Mais vous auriez tort. Apprendre à faire une présentation qui tue ne sera pas une partie de plaisir.

A propos de Guy Kawasaki : il est actuellement l' »évangéliste en chef » de Canva et l’ancien « évangéliste en chef » d’Apple . Il est l’auteur de treize ouvrages, dont The Art of Social Media: Power Tips for Power Users, APE: Author, Publisher, Entrepreneur — How to Publish a Book, What the Plus!, et Enchantment: The Art of Changing Hearts, Minds and Action. Il partage des bonnes pratiques sur les thèmes du marketing, des médias sociaux , de l’écriture, de l’auto-édition, de l’innovation et du capital-risque .

Cette publication est un court extrait du dernier livre de Guy Kawasaki : The Art of the Start 2.0.