Category Archives: développement

Comment occuper digitalement votre été ?

22 juillet 2016

Parler du digital sans l’expérimenter, c’est comme parler de navigation sans jamais sortir en mer. A travers cinq expériences enrichissantes, profitez de l’été pour vous mettre à jour.

1) Expérimenter Snapchat

Avec plus de 150 millions d’utilisateurs chaque jour, Snapchats’impose comme le réseau social du moment. Prisé des 18-25 ans pour son côté éphémère et ludique, l’entreprise d’Evan Spiegel s’ouvre depuis juin 2016 aux annonceurs. Universal, Warner, Paramount ou encore Verizon se sont déjà lancés. L’enjeu est réel pour les entreprises qui souhaitent cibler les millenials, souvent difficiles à atteindre. D’ici 2020, l’audience de l’application devrait atteindre le double de celle de Twitter. C’est dire l’urgence qu’il y a à s’intéresser à Snapchat.

2) Se mettre à la vidéo en live streaming, pour de bon

Periscope, Facebook Live, Youtube 360… La diffusion de vidéos en direct progresse à grands pas. Periscope, racheté par Twitter, domine le marché. L’application permet de retransmettre en direct des vidéos prises depuis son smartphone. Dans son sillage, Youtube et Facebook ont respectivement lancé Youtube 360 et Facebook Live. Youtube mise sur la réalité augmentée en permettant à ses utilisateurs de diffuser en direct leurs vidéos à 360°. Pour se différencier, Facebook Live propose la diffusion en direct de vidéos à partir de smartphones mais aussi depuis des caméras ou des drones.

3) Commerce conversationnel : apprivoiser un bot

Le commerce conversationnel est LA grande tendance du moment. En quoi cela consiste-t-il ? A utiliser une application de messaging où un robot conversationnel pourra interagir, sur certains sujets, avec les clients et prospects de l’entreprise. A titre d’exemple, Facebook compte déjà 11 000 chatbots en activité sur sa Messenger Platform.

4) Jouer en réalité virtuelle

L’industrie du jeu vidéo entre dans une nouvelle ère avec l’arrivée de la réalité virtuelle. D’ici 2018, le jeu vidéo en immersion comptera 350 millions de joueurs et générera un volume d’affaires de 4,7 milliards d’euros. Les leaders du marché sontMicrosoft, Facebook, Sony et HTC. lls proposent respectivement le MS HoloLens, l’Oculus Rift, la PlayStation VR et le HTC Vive. Pour le moment, les prix sont encore élevés, aux alentours de 400 euros le casque VR mais, dans quelques mois, les prix devraient être plus abordables.

5) Apprendre à piloter un drone

Les drones n’ont pas fini de faire parler d’eux. Même s’ils sont devenus accessibles à un certain nombre (les premiers prix s’élèvent à 60 euros), beaucoup d’acheteurs ne savent pas comment s’y prendre pour les piloter. Pour répondre à cette nouvelle demande, plusieurs formations sont proposées par des écoles (Ecole Française du Drone) ou des tutoriels sur Youtube pour apprendre à piloter des drones. Alors n’hésitez plus et achetez votre premier drone.

Chronique de Pierre Guimard

Le cloud et l’impression 3D bouleversent les codes de la productivité

21 juillet 2016

Beautiful blue sky background with abstract clouds

Frenchweb publie les bonnes feuilles de l’ouvrage «Oser l’improductivité», de Davy Rey. Il y démontre que l’innovation dans son ensemble permettra l’émergence de l’entreprise improductive. Dans cet extrait, le cloud et l’impression 3D transforment la structure de l’entreprise.

«Avec deux milliards d’utilisateurs dès 2015, les smartphones et les tablettes représentent déjà le sésame du tout / partout / tout de suite. Les capacités des réseaux et technologies sans fil, en constante évolution, permettront bientôt de fournir à toute la planète un accès illimité et ubiquitaire à Internet… et aux entreprises d’atteindre quatre ou cinq fois plus de consommateurs. Mais Internet, c’est un peu comme un grille-pain : cela ne sert à rien sans électricité. Les capacités nouvelles de stockage de l’énergie permettront d’alimenter les régions les plus reculées du monde et de fiabiliser les réseaux électriques. (…)

Le cloud computing est à la mobilité ce que les protocoles Wi-Fi et Bluetooth sont à la connectivité : une rampe de lancement. Ce nuage, qui grossit de jour en jour, permet à l’organisation qui y stocke ses informations et ses applicatifs, d’y avoir accès partout où Internet est accessible (…) Le cloud remplace des logiciels, dont l’installation nécessite un investissement significatif, par des applications accessibles via navigateur web. Bien que des travaux d’intégration peuvent rester nécessaires au démarrage, l’entreprise qui opte pour une solution en SaaS (Software as a Service) s’épargne le coût d’achat de la solution et des licences. A la place, elle paie un abonnement par utilisateur, qu’elle peut moduler en fonction de ses besoins. (…) Plus besoin de prendre le risque d’acheter des extensions, dont on ne saura qu’à l’utilisation si elles satisfont le besoin des opérations. Plus l’organisation se déleste de ses applicatifs, plus elle se débarrasse de son matériel informatique et moins elle consomme d’énergie et de prestations de maintenance. Ce virage, nécessaire, vers le cloud transforme des coûts fixes élevés en charges variables plus faibles. Il participe à réduire le besoin de financement de l’entreprise et ce sera de circonstance, car le coût du capital obligera la plupart des entreprises à ralentir leurs investissements.

La mobilité, alliée à la connectivité, ouvre donc des perspectives nouvelles pour nos entreprises. Ces deux évolutions combinées font émerger un gisement de valeur client inexploité, un recentrage de certaines fonctions autour de leurs activités cœur, tout en allégeant considérablement la structure.»

Sur l’émergence de la prosommation et ses impacts sur la chaîne d’approvisionnement

«Certains modèles d’imprimantes 3D valent maintenant moins de mille euros et, si votre entreprise n’en possède pas encore, cela ne devrait plus tarder. En effet, elles sont aujourd’hui largement employées pour le prototypage rapide. Elles permettent aux équipes qui les utilisent de matérialiser rapidement, en quelques clics et quelques heures, des maquettes ou des prototypes fonctionnels. Par exemple, l’enveloppe plus ou moins vide d’un appareil électronique est lancée en impression, pendant que les interfaces sont développées et simulées sur des écrans tactiles. Le concept, assemblé matériellement, est testable auprès du client ou d’un panel de consommateurs. Autrefois réservée au développement informatique, la validation itérative des produits physiques est rendue possible par l’impression 3D, dès les phases amont de leur développement. Elle apporte une base solide pour la diffusion des techniques de développement agile issues du monde numérique (…) Les technologies additives permettent, dès aujourd’hui, de largement accélérer la mise en marché des nouvelles offres. (…)

Si les premières techniques produisent arêtes et bavures à reprendre en finition, certains modèles sont désormais capables d’imprimer directement des mécanismes complexes, c’est-à-dire des assemblages fonctionnels de plusieurs pièces. Ces technologies permettent ainsi de supprimer toutes ou partie des opérations de finition. Moins de chute et moins d’opérations : les gains sont immédiats sur les rendements. La vitesse d’impression reste, pour tous les modèles, une limite à leur emploi à l’échelle industrielle. Les délais d’impression ne rivalisent pas encore avec les temps de cycle de l’industrie traditionnelle, l’impression 3D n’est pas encore compétitive pour la production. Cependant, des modèles en cours de développement, vingt-cinq à cent fois plus rapides, pourraient bien arriver sur le marché dès 2016 et constituer une rupture dans la rupture. (…)

Lorsque la barrière de la vitesse sera tombée (…) ne resteront que les opérations d’assemblage, lorsque les sous-ensembles ne seront pas imprimés directement (…). Encore que… Stratasys, l’un des principaux fabricants d’imprimantes 3D, développe une technologie d’impression auto-formante, en collaboration avec le MIT. Cette technique focalise moins sur l’étape d’impression que sur l’utilisation de matériaux, dont les propriétés d’absorption de l’eau permettent d’activer une opération d’auto-assemblage. (…) Il est aisé de comprendre ce que cela signifie pour l’entreprise qui emploie cette technologie : imprimer des objets plats, en laissant le soin au client de les former lui-même sans les assembler, avec le gain de place que cela génère en stock et pour le transport. (…)

Et pourtant, c’est sur la chaîne d’approvisionnement que l’impression 3D pourrait bien avoir le plus d’impact à moyen terme. En effet, une grande partie des biens de consommation pourra être imprimée en local à la commande, c’est-à-dire à quelques mètres ou kilomètres du consommateur. Fini les transits maritimes de plusieurs semaines, car les économies d’échelle et de main-d’œuvre ne compenseront plus les coûts logistiques. (…)

A l’achat d’un article, deux possibilités coexisteront pour le consommateur. Il pourra imprimer lui-même le produit si celui-ci est aussi «simple» qu’un jouet ou qu’une paire de baskets. Et il pourra retirer un produit plus complexe dans le fab-lab le plus proche. Un fab-lab est un atelier avec des capacités d’impression et de production plus larges qu’une imprimante personnelle. Il s’agit d’un centre de mise en commun ou de mise à disposition de moyens de fabrication comprenant des imprimantes 3D professionnelles, des composants électroniques de base et l’accès à des bases de données open-source. (…)

La prosommation s’appuie sur l’impression 3D pour réaliser ce que la digitalisation a permis pour les produits numériques, en libérant les canaux de distribution et en démocratisant la production. Que cette dernière soit réalisée à domicile ou en fab-lab, l’impression 3D rendra accessible à tous des produits de niche ultra-personnalisés, tels que des prothèses ou du mobilier sur-mesure, tout en restant rentable pour les entreprises qui les commercialiseront, malgré des volumes faibles. Autrement dit, la véritable révolution de la prosommation, c’est qu’elle abroge le paradigme de l’économie d’échelle et contribue à remettre en cause les fondements de la productivité. (…)»

Le livre «Oser l’improductivité» de Davy Rey (Lulu.com). Il s’agit d’une remise en cause des mécanismes productivistes de nos entreprises et d’un nouveau modèle recentré sur l’innovation, pour améliorer leur performance.Davy Rey est manager chez STEP Consulting, un cabinet de conseil en amélioration des performances. Il accompagne de grands groupes, ainsi que des PME et des ETI, depuis près de 10 ans. Mais il maintient aussi un lien fort avec le monde des start-up et décrypte les grands changements économiques et technologiques de notre époque. Depuis deux ans, il tente d’en faire la synthèse sur le blog professionnel qu’il anime : Perspectives.

5 étapes pour prendre une décision difficile

19 juillet 2016

La vie d’entrepreneur est remplie de choix et décisions. Parfois, il n’y a pas à réfléchir tant la solution semble évidente ! Mais dans d’autres cas, la décision risque d’avoir un impact durable sur votre vie et vous cause beaucoup plus de soucis…

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Alors, comment être sûr de faire le meilleur choix ? Comment éviter de céder à la précipitation ?

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Prenez le temps d’absorber la nouvelle

Agir sous le coup de l’émotion, a fortiori lorsqu’il s’agit d’une émotion négative, implique que vous vous laissez submerger par un état d’esprit qui inhibe vos réelles capacités décisionnelles.

Une décision prise à chaud est généralement synonyme de mauvais choix :

Vous n’avez eu aucune réflexion sérieuse et encore moins anticipé les conséquences.
Vous vous contentez de régler un problème sans même vous interroger sur la direction que vous prenez.
Vous oubliez de réfléchir à la décision dans sa globalité.

Reprenez votre souffle et faites le vide dans votre tête. Puis continuez les 4 étapes suivantes pour vous assurer de prendre une décision optimale.

Épurez l’information et concentrez-vous sur les données essentielles

La surabondance d’informations diminue votre capacité de concentration. Plus vous disposez de données aussi variées les unes que les autres, plus vous vous éloignez de l’essentiel.

Vous ne parvenez plus à hiérarchiser les éléments importants de ceux accessoires.

Vous devez donc vous efforcer de vous concentrer sur les éléments clés du choix. Quelles sont les conséquences importantes de votre réponse ?

Dressez une liste exhaustive des pour et des contre

Chaque décision que vous êtes susceptible de prendre comporte des avantages, des inconvénients et/ou des risques. Vous devez donc parvenir à quantifier de manière transparente et pragmatique les éléments positifs et ceux négatifs pour vous décider.

Préparez-vous un tableau de réflexion. Sur une feuille blanche, tracez deux colonnes : pour et contre.

Listez les éléments qui interviennent dans votre prise de décision, puis attribuez une valeur à chacun d’eux. Faites ensuite les totaux.

Laissez-vous plusieurs jours de réflexion

La réflexion prend du temps et requiert une lente maturation. Accordez-vous le temps de mettre chaque pour et contre à sa place. Votre esprit a besoin de flexibilité et de disponibilité pour prendre une décision aussi difficile soit-elle.

Prenez également des pauses durant ce délai pour passer du temps avec votre famille, vous aérer l’esprit et en discuter avec vos proches. Leur vision extérieure peut s’avérer très utile dans votre choix.

Arrêtez de croire qu’il y a un bon et un mauvais choix

Prendre une décision difficile devient particulièrement stressant dès lors que vous vous imaginez qu’il n’y a qu’un seul choix parfait. En réalité, il arrive souvent que les options qui se présentent à vous disposent chacune de bons et de mauvais côtés.

Quelle que soit la décision que vous prenez, vous pouvez ressentir une sorte de tristesse et de regret. Cela ne signifie absolument pas que vous avez fait le mauvais choix. Vous devez accepter qu’il puisse ne pas y avoir de décision parfaite et vous verrez que la solution apparaîtra bien plus clairement.

Face à une décision difficile, prenez du temps pour vous et réfléchissez aux points positifs et négatifs. N’hésitez pas à prendre conseil auprès de votre entourage et vous verrez que la solution s’imposera d’elle-même.

Quelle est votre technique pour prendre une décision difficile ? Partagez vos conseils en commentaire !

d’après Fabien Berthoux

Salarié ou entrepreneur, qui a le plus d’avantages ?

18 juillet 2016

Qui de l’entrepreneur ou du salarié a le plus d’avantages ?

Quels sont les avantages et les inconvénients des salariés et des entrepreneurs ? C’est la question à laquelle a tenté de répondre le groupe Hiscox dans une infographie, réalisée à l’aide de l’INSEE et de travail-gouv.fr.

Depuis plusieurs mois, l’entrepreneuriat semble avoir le vent en poupe en France. Plusieurs études annoncent ainsi un véritable intérêt des Français pour le statut d’indépendant, dont la liberté semble faire rêver.

Mais la vie d’un entrepreneur est-elle aussi simple qu’en apparence ? Si Emmanuel Macron déclarait en janvier dernier qu’elle était “plus dure” que celle d’un salarié, s’attirant les foudres des internautes, le groupe international Hiscox s’est de son côté également penché sur le sujet, en évaluant les différences entre le statut d’entrepreneur et celui de salarié. Protection, salaires, durée de travail… Découvrez les chiffres obtenus avec le concours de l’INSEE.

Des difficultés quotidiennes pour les entrepreneurs

La première différence mise en lumière par cette infographie est l’écart dans la durée du travail. Un salarié travaille en moyenne 37,5 heures contre 47 heures pour un entrepreneur. Hiscox met également en avant l’absence de proportionnalité des congés et de la durée de travail. Ainsi, un entrepreneur disposera de six jours de congés de moins par an qu’un salarié, et ne sera pas rémunéré durant cette période de repos.

Quant à la protection sociale, l’équilibre n’est toujours pas au rendez-vous. En effet, le statut d’entrepreneur ampute tout droit au chômage et au minimum retraite. L’indépendant paye également plus de cotisations sociales, à hauteur de 48,54% contre 34,18% pour un salarié moyen. Sur ce point, les auto-entrepreneurs s’entendent pour appeler à la réforme : 81% d’entre eux souhaitent une convergence des protections sociales des salariés et des indépendants.

Des inconvénients pour les entrepreneurs qui semblent contre-balancés par un salaire en moyenne plus avantageux que celui d’un salarié, avec près de 500 euros mensuels supplémentaires, mais également par un optimiste concernant leur avenir. Ainsi, plus de 40% d’entre eux disent avoir confiance en l’avenir alors que seulement 5% des salariés français se sentent pleinement satisfaits de leur entreprise.

L’entrepreneuriat, d’abord pour la liberté

Pour 66% des français l’avenir de l’emploi est dans l’entrepreneuriat. Parmi ceux qui ont décidé de créer leur entreprise, 61% déclarent l’avoir fait avant tout pour devenir plus indépendant. Malgré une différence de salaire en faveur des indépendants, moins de 30% ont eu cette considération financière en tête lors de la création de leur société. C’est, à 44%, le goût d’entreprendre qui fut un moteur.

Cette infographie traduit aussi une tendance à l’évolution du travail. On compte ainsi désormais16% de slashers, ces actifs qui exercent deux métiers.

salariat entrepreneuriat

Comment trouver une idée de création d’entreprise ?

8 juillet 2016

creation

Aucune idée ne peut être considérée, de prime abord, comme supérieure par rapport à une autre dans le domaine de la création d’entreprise. Une innovation technologique révolutionnaire ne présente pas plus d’atouts, au départ, que la saisie d’une simple opportunité commerciale sur un marché banal !

Il existe plusieurs sources d’inspiration pour trouver une idée :

Je crée dans mon métier (activité connue) : Ce type de création peut paraître, a priori, le moins risqué. Je maîtrise bien l’idée car elle correspond à un métier que j’ai exercé pendant plusieurs années. Je connais les règles du jeu. Les compétences techniques à mettre en oeuvre font partie de mon savoir-faire… bref, je me sens à l’aise. En matière de création d’entreprise, le professionnalisme du créateur est naturellement un facteur de réussite. Ceux qui créent dans un métier qu’ils connaissent bien ont généralement plus de chances de réussir que ceux qui se risquent dans l’inconnu. Attention cependant ! Il convient d’être prudent, car cette voie d’accès à la création d’entreprise peut donner un sentiment de sécurité factice : je suis expert dans mon domaine, mais je ne maîtrise pas forcément les autres facettes du « métier de créateur » (commercialisation, gestion, etc.). Je n’ai, par ailleurs, peut-être pas suivi l’évolution qui s’est produite dans mon métier de base… Par ailleurs, je dois être en mesure d’appréhender le marché visé pour pouvoir « faire ma place » face aux concurrents.

Je suis à l’affut des nouvelles idées, nouvelles tendances : Créer une entreprise à partir de nouvelles idées, de nouvelles tendances nécessitent de rester à l’affût de tout ce qui se passe en France ou ailleurs en matière de nouveaux produits, de nouveaux modes de consommation, de nouveaux concepts marketing… La plupart des magazines économiques ou spécialisés en création d’entreprise s’en font l’écho et de nombreux sites Internet consacrés aux tendances de notre époque ont vu le jour.

Je décèle une opportunité : Une opportunité, une bonne occasion, « l’affaire à ne pas manquer » peut se présenter ! Pour déceler une opportunité, il convient tout d’abord que je sois dans une disposition d’esprit favorable, se résumant à avoir en permanence l’esprit critique pour juger :

 des situations commerciales présentes

 des réels mérites des positions acquises par certaines entreprises

 des lacunes des systèmes établis

 des défauts des produits ou services offerts

Les nouveaux concepts de produits, de services ou de prestations sont souvent le fruit d’une remise en cause ou d’une carence constatée dans l’offre par rapport aux problèmes rencontrés dans la vie en général.

Exercer en permanence une grande curiosité intellectuelle : le monde change vite et sans répit. Pour en saisir les opportunités encore faut-il rester en prise avec lui. Cela nécessite une disponibilité intellectuelle importante pour s’informer, analyser, comprendre, anticiper, voire prédire certaines évolutions. Je dois être curieux de tout pour détecter les opportunités ! Faire preuve d’une grande ouverture d’esprit et savoir accepter les apports extérieurs, les savoir-faire ou pratiques différentes qui peuvent ouvrir de nouvelles possibilités commerciales. Il y a souvent, dans les autres économies nationales, quelque chose à transposer ou à adapter pour en faire un projet commercial en France.

Je trouve une application nouvelle : Créer une entreprise à partir d’une application nouvelle consiste à utiliser une technique, un savoir-faire, un produit connu en le transposant dans une autre activité, dans un nouveau contexte ou sur un marché différent. Attention ! Il y a une part d’innovation dans les applications nouvelles et la réaction souhaitée du consommateur n’est pas toujours certaine. Un projet de création dans une application nouvelle est donc plus risqué, mais en cas de succès la rentabilité est supérieure. Par contre le plagiat peut être très rapide.

Je crée un nouveau produit ou service : L’innovation pure relève d’un exercice plus ardu. Créer un nouveau produit, généralement à fort contenu technologique, entraîne des besoins importants de capitaux :

 pour passer à la phase préindustrielle

 pour réaliser une étude de marché nécessairement approfondie

 pour attendre la réponse du marché

De ce fait, les risques se cumulent, mais la rentabilité s’avère normalement bien plus élevée que dans une activité classique où la concurrence est souvent très forte.

Enfin, je peux… Rechercher à m’associer à un projet en cours d’élaboration. Certains ont « le produit » ou « le savoir-faire » mais manquent de moyens ou de compétences. Pour cela, plusieurs pistes :

 Effectuer une veille dans les annonces de « recherches de partenariat », bulletins de « propositions d’affaires », bourses d’opportunités.

 Se rapprocher des chambres de commerce et d’industrie (CCI), des chambres de métiers et de l’artisanat (CMA) ou des autres organismes de développement économique local qui proposent souvent ce service

 Acheter un brevet ou négocier une licence d’exploitation d’un brevet ou d’une marque.

 Rejoindre un réseau de franchise ou de commerce organisé. La notoriété et l’ancienneté du franchiseur ainsi que l’existence de son réseau apportent (avec les obligations d’information qui leur sont imposées) un certain gage de sécurité pour la réussite de l’entreprise nouvelle. Mais cela ne me dispense naturellement pas de questionner moi-même une ou plusieurs entreprises liées avec le concédant ou le franchiseur.

Et si nous supprimions le Crédit d’impôt recherche?

6 juillet 2016

Tout le monde s’accorde à dire que le Crédit d’impôt recherche (CIR) a été bénéfique à la compétitivité des entreprises françaises mais il est désormais insuffisant. Dans cet article, je vais vous expliquer les raisons pour lesquelles il me semble important d’agir rapidement.

Un petit rappel

Créé dans les années 1980, le CIR a subi de nombreuses modifications. La version actuelle date globalement de 2008 et intègre 30% des dépenses de R&D lorsque celles-ci sont inférieures ou égales à 100 millions d’euros, et 5% au-delà. Avec un budget estimé à 5,5 milliards d’euros pour 2016, le CIR est la seconde dépense fiscale de l’Etat, derrière le Crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (CICE).

L’enjeu

Le Crédit d’impôt recherche a été créé pour stimuler la croissance économique via un soutien de la recherche et développement (et donc de l’innovation). Il peut être décliné en de multiples sous-objectifs, avec des impacts structurants variés :

développer les dépenses de R&D des entreprises
conforter les filières d’avenir en France
renforcer l’attractivité internationale de la France pour les activités de R&D
favoriser la R&D dans toutes les catégories d’entreprise (PME, ETI, grandes entreprises)
accroître les collaborations public-privé
développer l’emploi des chercheurs en France.

Qui sont les bénéficiaires ?

Le dispositif s’applique à toute entreprise engageant des efforts de recherche et de développement, quel que soit son secteur d’activité, sa taille et son organisation. Un peu plus de 20 000 entreprises utilisent ce dispositif. 32% du CIR concernent les sociétés de plus de 5 000 salariés, 37% les ETI et 30% les PME.

Il faut souligner que le dispositif actuel génère un effet anti-crise permettant aux entreprises françaises de maintenir leurs investissements de R&D malgré une baisse des carnets de commandes. En pourcentage de PIB, le niveau d’investissement français en matière de R&D se situe à la 8^ème place dans l’Europe des 28.

Mais certains pays ont repris ce dispositif !

Mauvaise nouvelle : la Belgique, le Pays-Bas, le Luxembourg, le Royaume-Uni, l’Espagne, le Portugal, la Pologne ont tous copié notre fameux dispositif et notre avantage compétitif vis-à-vis de tous ces pays a ainsi disparu. Il faut oser voir la vérité.

Et même les pays émergents comme la Chine, le Brésil et l’Inde ont mis en place des dispositifs d’incitations fiscales dans le but de stimuler les dépenses de R&D des entreprises. Cette action traduit la compétition toujours plus forte que se livrent ces pays visant/aspirant/cherchant à attirer les investissements de R&D et l’implantation d’activités à forte valeur ajoutée technologique. PwC a confirmé, dans sa publication «Global Innovation 1000», qu’en 2015, le continent asiatique est devenu le terrain privilégié des investissements en recherche et développement. L’Asie pèse désormais 35% des dépenses d’innovation, devant les Etats-Unis (33%) et l’Europe (28%). Le dernier baromètre d’attractivité 2016 d’Ernst & Young a également souligné le décrochage de la France et il est ainsi urgent d’agir !

Malgré 5 milliards par an… la recherche recule en France !

Selon la Cour des comptes, les dépenses en R&D des entreprises n’ont pas progressé et l’emploi dans la recherche privée a même diminué de 11% entre 2008 et 2013. Au même moment, le montant du CIR est passé de 1,8 à 5,8 milliards d’euros par an. Ces chiffres jettent un très grand doute sur l’efficacité du dispositif. «Dépenser 4 milliards supplémentaires afin d’obtenir moins d’emplois» ressemble plus à un slogan politique qu’à une réalité économique.

Est-ce vraiment la bonne formule ?

Il faut se rappeler que les crédits d’impôts sont des mécanismes ayant pour objectif de corriger des situations de marché non-satisfaisantes. Il s’agit d’un équilibrage a posteriori qui peut perdre de son intérêt à cause de son décalage.

L’ANRT a publié en juillet 2014 un rapport indiquant que la France serait, sans le dispositif du CIR, le pays européen le plus cher en termes de coût moyen du chercheur en entreprise. Heureusement, le CIR corrige ceci favorablement en descendant dans la fourchette moyenne européenne, mais est-ce suffisant ? Pourquoi ne pas agir directement sur la cause même (les salaires et les investissements) et oublier les corrections qui génèrent des surcouches de gestion ? De plus, si nous gardons la R&D en France, il n’y n’existerait plus aucun frein à l’externalisation et la commercialisation des produits dans des pays voisins.

Dirigeant de terrain, j’ai vu mes confrères délocaliser leur R&D. Un ingénieur en France coûte en moyenne 5 000 euros par mois (salaire, frais, dépenses…) alors qu’il ne coûte que 400 euros en Inde et de 2 000 à 2 500 euros dans les pays de l’Europe de l’Est. Même en récupérant 30% du salaire via le CIR, la différence reste énorme et l’écart se creuse d’autant plus que certains pays de l’Est (comme la Pologne) ont des dispositifs similaires au CIR. Quand un dirigeant est déjà forcé pour des raisons de compétitivité à produire à l’étranger, il a aussi intérêt à rapprocher sa R&D des unités de production, comme la R&D doit se développer avec les experts de la production. Le fait d’avoir en France des ingénieurs mieux formés joue encore un peu mais pour combien de temps encore ? Il est évident que la formule actuelle du CIR ne nous permet plus d’avoir cet avantage concurrentiel.

Un dispositif inadapté pour nos PME

Le délai de versement du CIR pose problème à nos PME. Si une PME lance aujourd’hui son projet innovant (juin 2016), les dépenses courent dès le premier jour mais l’avantage monétaire du dispositif CIR n’arrive que beaucoup plus tard. Pour ceux qui clôturent leur exercice fin décembre, le versement ne sera probablement pas effectué avant fin 2017. L’avantage fiscal du CIR se concrétise ainsi 18 mois, et parfois même 24 mois, après le démarrage des dépenses, ce qui provoque un décalage en trésorerie trop important pour les PME. Comptablement parlant, délocaliser sa R&D donne à une PME un retour 3 fois plus rapide. Inacceptable.

Autre problème pour les filiales qui voient le montant de leur CIR collecté par le siège. Le fait de séparer «investir dans un projet au sein d’une filiale» et «récupérer l’aide financière au siège» est une mauvaise chose car l’innovation se détache du terrain ; sans parler du fait que l’argent d’un projet investi par une filiale peut aller vers une autre filiale, ce qui n’arrange pas la lisibilité.

L’importance des montants récupérables a également incité les fiscalistes à s’organiser autour de projets non-stratégiques mais éligibles au CIR. Travailler sur certains programmes ou mettre en place certaines infrastructures peut ainsi rapporter de l’argent sans prendre le moindre risque.

En conclusion, il faut casser le principe du traitement fiscal et arriver à un mode de financement focalisé sur les projets d’innovation même.

Une gestion trop coûteuse

Chaque système a ses inconvénients et ses détournements. Beaucoup d’entreprises sous-traitent le montage des dossiers CIR à des cabinets spécialisés qui s’octroient tous une part du gâteau. Avec un taux moyen de 15% du montant obtenu, nous arrivons à un montant cumulé de 240 millions d’euros. En intégrant les coûts internes de traitement des ministères de la Finance et de la Recherche, nous arrivons autour de 290 millions d’euros, en comptant seulement les traitements administratifs qui sont totalement exclus du périmètre de l’innovation. Avec 20 000 sociétés bénéficiant du CIR, c’est en moyenne 14 500 euros par société pour la gestion fiscale. Parlant de compétitivité de nos entreprises, nous sommes contraints de mieux faire et donc de réduire les coûts de gestion inutiles.

Que faire ?

Le renforcement de l’innovation et de la compétitivité des entreprises françaises passe effectivement par la phase «Recherche et Développement» mais doit également intégrer certaines dépenses de la commercialisation et de l’excellence d’exploitation. Certains pays vont déjà dans cette direction via des taux réduits à l’exploitation directe sur le territoire national des résultats de la recherche.

Soyons clairs : que vaut notre R&D dans un contexte de désindustrialisation ? Faut-il continuer de sponsoriser des programmes R&D quand la majorité des emplois seront créés à l’étranger ? En en fabriquant de moins en moins, il ne nous reste que notre savoir à exporter mais pour combien de temps encore dans la mesure où plusieurs pays nous rattrapent scientifiquement ? Et les chiffres confirment que l’Asie a déjà dépassé l’Europe.

Il faut aussi que nos porte-paroles de l’innovation, de la recherche, de la libération de l’économie prennent position. Nous ne pouvons pas construire une nouvelle économie sur des fondations qui s’écroulent.

Notre «formule magique du CIR» est rattrapée par d’autres pays et le dispositif est en fin de vie. Il faut trouver rapidement une solution forte, fiable, rapide et simple à mettre en œuvre afin de rétablir la compétitivité de nos entreprises françaises. Cette solution miracle doit se concentrer sur les projets mêmes et non-plus vers la fiscalité des entreprises. Elle doit avoir un impact rapide sur la trésorerie et couvrir l’intégralité du processus d’innovation afin de ralentir la désindustrialisation de la France. Le nouveau dispositif doit également faciliter l’achat de l’innovation telles que l’achat de licences d’exploitations, le rachat de brevets, des coopérations avec des laboratoires ou même le rachat d’entreprises innovantes. Et naturellement, tout ceci avec une exploitation restreinte au sol français.

Afin de rétablir notre compétitivité, il faut aussi que ces règles soient simples et rapides à contrôler (pour éviter de passer par des cabinets externes).

Pourquoi garder une formule qui ne satisfait plus les PME, ETI, filiales, grands groupes… et même plus la Cour des comptes ?

Si la France veut regagner sa compétitivité, il faut oser le changement et il faut le faire rapidement.

Nous perdons du terrain tous les jours et il faut ouvrir le débat pour l’inclure dans la loi de finances 2017. Et pourquoi ne pas demander aux candidats à l’élection présidentielle de 2017 de faire leurs propositions ? Tout le monde veut créer de la croissance et il est temps de faire des propositions convaincantes. Moi, je suis prêt à contribuer à la recherche de ce nouveau dispositif miracle visant à regagner notre compétitivité d’antan.

Alliant une formation d’ingénieur à l’Insead, un esprit entrepreneur et des expériences en France et à l’International, Erik Van Rompay est un expert référent sur l’innovation en Europe.Avec cinq années chez Walt Disney Imagineering à son actif, il a travaillé à la réalisation de plusieurs projets industriels pour Ford Motors, Volvo, Daf Trucks et Rolls Royce, ainsi qu’à la création de 5 start-up. Cette expérience lui a permis de maîtriser toute la problématique de la start-up jusqu’au grand groupe industriel.

la méthode qui plante 93 start-up sur 100

4 juillet 2016

la méthode qui plante 93 start-up sur 100

Il y a de nombreux présupposés qui sont admis sans discussion dans l’écosystème des start-up, des concepts et des phrases répétées à l’envi, qui tournent souvent «à vide» et qui dans les faits n’ont pas d’effets vraiment concluants. L’univers des start-up s’est doté ces dernières années de méthodes et d’outils très séduisants et unanimement adoptés. Pourtant, la plupart des start-up continuent de se planter lamentablement…

Dans un contexte économique sérieux, les professionnels se poseraient certainement des questions quant à leurs méthodes et leurs outils. Mais l’écosystème des start-up pense qu’il est normal et rationnel d’encourager et d’organiser le plantage de 97% des projets. L’idée étant que des 3% de «survivants» émergeront sans doute les Google ou les Facebook de demain.

Il serait intéressant mais sans doute cruel d’analyser le parcours des 3% de survivants pour déterminer la part de ceux qui sont partis poursuivre leur aventure aux États-Unis ou ceux qui ont fini dans l’escarcelle d’un grand groupe. Je n’ai rien à redire à ces trajectoires… à part peut-être qu’elles ont toutes deux été financées par de l’argent public.

Les start-up sont soumises autant que les autres créations d’entreprises à des lois simples du business: laisser imaginer qu’elles échapperaient à l’attraction terrestre par je ne sais quel mystérieux phénomène lié à Internet explique la plupart des plantages.

Je vous propose un petit tour des mythes de l’univers des start-up qu’il faudrait démonter pour que tout le monde, entrepreneurs, incubateurs et investisseurs, reparte du bon pied, avec des taux de succès décents.

Le business model

Il y a cette idée qu’une start-up peut commencer sans modèle économique : elle le découvrira en cours de route par le jeu d’essais et d’erreurs. Cette approche serait parfaite si les entrepreneurs avaient un crédit temps illimité. Or ce n’est pas le cas ! Vous pouvez compter tout d’abord sur la «malédiction des 6 mois» : 6 mois, c’est la durée empirique au-delà de laquelle l’équipe d’un projet commence à se déliter si aucun résultat probant n’est en vue.

Vous avez ensuite la malédiction des «1 an et demi» : l’équipe voyant arriver la fin de ses indemnités chômage commence à préparer sa survie alimentaire. Les associés commencent à accepter des missions de conseil par-ci par-là, la start-up se transforme en web agency classique (d’ailleurs, en commençant par là, elle aurait gagné du temps). Partir sans business model est un handicap totalement inutile. L’outil communément utilisé par l’écosystème est le Business Model Canvas qui permet de représenter de manière visuelle et synthétique le modèle économique de la start-up. Chaque aspect du modèle économique étant compris dans un bloc : avec un bloc pour l’offre, un bloc pour les partenaires, un pour les canaux de distribution, etc. Cet outil est parfait pour expliquer comment fonctionne une start-up qui «marche» déjà, pas pour jouer aux business models.

Il faut créer un business à partir de blocs que l’on possède déjà (et s’il n’en fallait qu’un, je dirais qu’il faut mieux posséder déjà le canal de distribution), et non pas à partir d’un canvas vide !

Pour résumer : «un canvas vide = ne monte pas de start-up».

Enfin, il n’y a pas plus d’une bonne vingtaine de modèles économiques, et si les technologies numériques les ont souvent effectivement impactés, ces modèles restent les mêmes que du temps des Phéniciens. L’exploration des modèles économiques devrait être restreinte aux modèles qui sont maîtrisés et compris par l’équipe. Chaque modèle nécessite des compétences et des savoir-faire techniques qui ne s’improvisent pas. Si vous connaissez le fonctionnement d’un négoce ou d’une assurance, restez sur ces modèles !

Lean Startup

Il s’agit d’une méthode de démarrage d’activité, fondée sur la validation des concepts auprès des futurs clients par une démarche itérative : l’idée étant d’obtenir un produit ou un service parfaitement adapté au marché. Il s’agit en somme de partir à l’exploration de la clientèle. Cette approche est très bonne pour mener des tests et améliorer un produit. Utilisée seule, elle donne les mêmes résultats qu’une mission d’exploration au XVe siècle : ou bien vous trouvez l’Amérique en partant chercher l’Inde… ou bien vous vous perdez en mer.

Utilisez cette méthode pour améliorer ou compléter une offre que vous êtes déjà capable de vendre, ou pour valoriser un actif solide que vous possédez déjà. Si cette démarche s’appuie uniquement sur une simple idée que vous voulez valider auprès d’un segment de clients supposé, vous êtes dans la démarche critiquée plus haut : votre canvas est vide !

Le Growth Hacking

Le Growth Hacking est l’idée de coupler une bonne connaissance du marketing à un esprit «hacker» pour inventer des solutions intelligentes et petit budget pour promouvoir votre offre. Cela est super, mais les compétences techniques pointues à la mise en œuvre de ces techniques nécessaires font défaut à la plupart des équipes de start-up. Ne sous-estimez pas le temps nécessaire à piger comment tirer parti de solutions que vous utilisez déjà pourtant au quotidien, comme Facebook ou Twitter. Je dirais que deux ans d’apprentissage dans la douleur est une bonne estimation du temps qu’il faut pour commencer à obtenir de bons résultats avec régularité.

Produire des solutions digitales et des applications est relativement simple, les distribuer aussi. Faire connaître votre solution reste le vrai challenge. Pensez à tous ces studios indépendants de jeu vidéo qui ont sorti un succès à 1 million de téléchargements, qui ont recruté, puis produit la suite du jeu dont ils ont vendu 7 000 exemplaires à peine (ou moins). Si vous n’avez pas une brute du marketing dans l’équipe (et j’ai bien dit une brute, pas un copain qui «touche un peu»), vos résultats seront aussi aléatoires que ces studios indépendants.

La petite matrice qui va bien pour tout comprendre

Voici une petite matrice pour vous expliquer le chemin que doivent parcourir les start-up et comment elles peuvent pondre l’innovation de rupture qui nous fait tous tant rêver.

Axe horizontal (représente l’équipe) : vous êtes à gauche si vous êtes un pro, à droite si vous êtes un amateur (si vous vous lancez dans un métier que vous ne connaissez pas).

Axe vertical : vous êtes en haut si vous êtes dans une activité mesurable, où les variables sont connues (en gros, vous êtes capables de dire combien peut rapporter une heure de travail ou un euro investi). Vous êtes en bas si vous n’êtes pas capable de faire apparaître une relation claire entre vos efforts et vos résultats (vous êtes un artiste, ou vous n’avez pas de modèle économique).

La plupart des start-up commencent avec des amateurs et un modèle économique flou :

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Le plan consiste à passer en moins de 6 mois avec une démarche Lean Startup à une activité « mesurable et organisable », avec un business model qui fonctionne.

Il faut ensuite affiner tout ça et améliorer le système (passer « pro » en somme). Il faut compter au moins deux ans avant de « passer pro ».

Les start-up intelligentes commencent sur un métier et un environnement qu’elles maîtrisent. Elles comprennent suffisamment bien leur modèle économique pour essayer de le transformer.

Il y a quelques beaux exemples de réussites françaises ayant commencé avec un métier, comme Ventes Privées (grossistes) ou encore Le Bon Coin (petites annonces).

Saviez-vous que même Jeff Bezos a pris des cours pour apprendre à gérer une librairie avant de créer Amazon ?

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La conclusion est simple : quitte à faire un tour d’horloge de développement de start-up : commencez dans le domaine que vous maîtrisez et où vous disposez déjà d’actifs.

Thomas Guyon est un vétéran de l’écosystème de la création d’entreprise en Ile de France. Il a notamment dirigé l’incubateur de la Cité des 4000 à la Courneuve durant plus de 7 ans. Il intervient sur les thématiques de l’économie de la débrouille et de l’économie numérique aussi bien en France qu’à l’international. Thomas Guyon est aussi auteur et créateur de jeux vidéos à ses heures.

Par Thomas Guyon, ancien directeur d’incubateur et entrepreneur

Les 10 règles d’or pour rater sa transformation digitale

23 juin 2016

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En quelques mois la transformation digitale s’est invitée dans l’agenda des dirigeants d’entreprise. Peur de « l’uberisation » (arrivée soudaine de nouveaux acteurs agressifs), incertitudes économiques, nouvelles exigences des consommateurs… Face à ce contexte, réussir sa transformation digitale est devenu un impératif. Pour autant les pièges d’une transformation digitale sont nombreux. Basées sur sept années d’expériences en transformation digitale vécues « de l’intérieur », voici les 10 règles à suivre pour rater une transformation digitale à coup sûr.

1/ Face à la technologie, te crisper tu devras

« Je ne veux pas que les employés puissent accéder à un réseau social, ou travailler à distance. Ils vont perdre en productivité ! » L’utilisation des nouvelles technologies fait déjà parti du quotidien des consommateurs, l’entreprise doit donc s’aligner sur ces nouveaux usages. Le déploiement des nouvelles technologies au sein de l’entreprise doit être piloté et accompagné pour garantir une bonne utilisation. Ces nouveaux outils déclencheront de nouveaux comportements qui faciliteront la transition digitale.

2/ Le parcours consommateur, de coté tu laisseras

« Je ne veux pas aller sur les media sociaux, cela va augmenter le travail du service client, en plus je devrai certainement embaucher un Community Manager. Les publicités TV permettent de travailler suffisamment la relation conso, et ont un impact mesurable en point de vente, ce qui n’est pas le cas du digital. » Le parcours d’achat des consommateurs n’est plus linéaire et uniforme. Le service marketing doit travailler l’ensemble des points de contact utilisés par les consommateurs. Il doit s’aligner sur les nouveaux usages des consommateurs et trouver un modèle publicitaire digital efficace qui intègre ces nouvelles technologies.

3/ La formation, obliger tu devras

« J’ai organisé une formation digitale généraliste et obligatoire pour tous les salariés. Il y a aussi un module en ligne sur lequel on va pouvoir suivre les statistiques de participation de chaque employé. C’est déjà bien suffisant ! » Le digital n’est pas un un ensemble de théories, mais une pratique à intégrer dans le quotidien des salariés. Les formations augmentent la culture générale des employées, mais elles doivent être accompagnées d’exercices pratiques et d’études de cas réels et récents afin d’intégrer ces nouvelles pratiques dans le quotidien des salariés.

4/ Embaucher un Chef Digital Officer, tu te dépêcheras

« Un CDO arrive pour réaliser la transformation digitale. Il a déjà un plan stratégique sur 5 ans, et un ROI prévisionnel pour chaque action. » Le CDO peut faciliter la transformation digitale, mais le Directeur Général et l’ensemble des employés doivent s’emparer du sujet. Avec la rapidité des évolutions technologiques actuelles, il est illusoire de définir une vision stratégique à plus de 18 mois. A cause de la nouveauté du domaine et de la spécificité de chaque entreprise, le ROI des actions n’est souvent mesurable qu’à postériori.

5/ Le recrutement d’experts, tu éviteras

« Pour faire du digital, il suffit d’être jeune et d’avoir envie d’apprendre. N’importe quel cadre motivé peut donc devenir Digital Manager, et nous éviter un nouveau recrutement. » Le digital devient de plus en plus complexe, et nécessite des années de pratique pour être maîtrisé. L’intégration d’experts dans l’entreprise permet d’accélérer la courbe d’apprentissage et la diffusion des bonnes pratiques en interne. Cela permet ainsi de rattraper un retard éventuel sur les concurrents.

6/ Les Top Managers, tu ignoreras

« Les Managers n’ont pas besoin d’être accompagnés individuellement par un expert du digital. Ils sont forcément au courant des dernières évolutions technologiques de leurs métiers. » Les managers ont souvent une expérience approfondie d’un métier, mais les usages et les pratiques des métiers sont en train de changer. Le rôle des managers est crucial pour la diffusion du digital au sein de leurs services. Ils doivent donc être accompagnés individuellement pour détecter et combler d’éventuelles carences dans le domaine du digital.

7/ Les RH, point tu n’impliqueras

« Un entretien RH annuel suffit pour fixer les objectifs. Seuls les experts du digital peuvent travailler sur le sujet et apporter leur pierre à l’édifice. » Les évolutions technologiques et les modifications des comportements sont extrêmement rapides. L’entreprise doit gagner en vélocité. Cela passe par la fixation d’objectifs individuels à court terme, et l’implication de tous les services dans les projets liés au digital. Le digital ne peut pas être le combat d’une seule équipe.

8/ Tes processus internes, point tu ne changeras

« Nos processus ne sont pas parfait, mais depuis le temps tout le monde sait comment ils fonctionnent. » L’accès à la data, la rapidité de traitement et de diffusion de l’information sont les avantages concurrentiels de demain. L’informatisation et la simplification des processus sont des chantiers indispensables pour gagner en vélocité dans un monde qui accélère.

9/ La communication transparente, tu éviteras

« La transition digitale cela n’intéresse que le marketing. Je ne veux pas que mon entreprise communique sur les réseaux sociaux, blogs et autres comptes Twitter. » Dans un monde ultra-connecté, les consommateurs et les salariés veulent une communication authentique, transparente et rapide. Maîtriser les codes d’une communication digitale interne ET externe est une compétence à acquérir dès que possible.

10/ Un eco-système, point tu ne développeras.

« La grande majorité des start-up sont tenues par de jeunes idéalistes qui feront faillite dans quelques mois. Cela ne sert à rien d’investir dedans, de toute façon il y a certainement déjà une start-up américaine qui doit faire la même chose. » L’innovation digitale est souvent portée par de petites structures, et l’entrepreneuriat est en pleine expansion en France. La détection de technologies early-stage permet de mettre en place des partenariats et de tester de nouveaux outils sur-mesure qui seront peut-être les avantages concurrentiels de demain.

Le confidentiel :

Pierre-Alexandre MESSNER

Diplômé de l’ESSEC, Pierre-Alexandre MESSNER est consultant en marketing digital. Il a été Digital Manager pour de grandes marques FMCG pendant 5 ans. En 2016 il a créé l’agence Web Sparkler pour accompagner les marques et les professionnels du marketing dans leurs stratégies digitales.

Levée de fonds et relation start-up

17 juin 2016

A l’occasion du Web2day, nous avons pu assister à une table ronde sur les relations entre VC et start-up. Un moment très intéressant puisque c’était l’occasion d’en savoir un peu plus sur le fonctionnement des VC et des levées de fonds. Un moment important dans la vie de nombreuses start-up qui change leur identité et leurs objectifs. Pour nous éclaire sur ce sujet, le panel était complet puisqu’il comprenait Marc Rougier, entrepreneur (Scopp-it)et VC (Elaia), Alexandre Chartier qui a fondé Ornicar avant de se faire remercier, Jemery Uzan (Alven) et Pascal Mercier (Ader Finance). Voici quelques éléments importants de cet échange sur le fonctionnement des levées de fonds.

web2day

Pourquoi lever des fonds ?

Marc Rougier : Le déclencheur d’une levée de fonds est un grand dilemme entre 2 valeurs conflictuelles : le contrôle et la vitesse. En tant que VC je leurs dis qu’ils doivent choisir. Il faut du capital pour aller vite que ce soit pour la R&D ou l’acquisition. Mais en levant des fonds, on lâche du contrôle sur la société pour accélérer, vers le succès ou l’échec.

Alexandre Chartier : Lever des fonds c’est extraordinaire. On travaillait de chez soi, là on peut recruter de super profils. C’est utile. Il y a 6 mois j’ai été révoqué de ma propre entreprise Ornicar. Mais quand on lève des fonds, on perd le contrôle sur son projet. A l’instant où on lève des fonds, l’objectif c’est de revendre sa boite. L’objectif du fonds, c’est de sortir. Mon but n’était pas de revendre ma boîte, ce qui complique la relation avec les VC.

Qu’est ce qu’on vend aux VC pour les approcher et les séduire ?

Jeremy Uzan : Question complexe car ça dépend du degré de maturité de la société. Dans l’investissement, il y a une part importante d’humain. Mon job c’est détecter un “quelquechose” qui permettra de développer une société. Ce n’est pas vraiment analytique, ça tient de l’humain et de l’intuition.

Marc Rougier : On voit rarement des gens aller au bout de leur business plan. C’est bien, mais ce qu’on cherche c’est de l’exception chez les entrepreneurs. Il faut être prêt à aller loin dans la souffrance, et ça ne se lit pas dans une feuille Excel.

Dans vos métiers d’investisseurs, on est rémunéré au succès, sur quoi se base la sélection ?

Pascal Mercier : On cherche des projets qui aient du sens ainsi qu’une alchimie dans les équipes. Pour savoir si une société est éligibles à une levée de fonds, il faut qu’elle veuille avoir de la croissance et grossir. Une bonne start-up doit être bâtie pour faire de la croissance. Les plus gros succès sont parfois aussi des coups de folie, des projets non consensuels. Les entreprises qui ont le plus de mal à lever sont les plus gros succès. Quand on a investit dans Capitaine Train, c’était un projet fou : concurrencer la SNCF. Mais c’est le genre de challenges qui nous intéresse.

Est-ce que la dimension humaine peut bloquer un investissement ?

Jeremy Uzan : Quand on lève des fonds, on fait rentrer un nouvel associé dans la boucle: le VC. Et c’est une histoire commune qui va durer plusieurs années. Il faut se demander si on est prêt à vivre cette aventure ensemble dans la durée. Le coefficient humain donne de la force au dossier, ou le plombe. Si j’ai un doute humainement, je ne peux pas investir dans un projet.

Pascal Mercier : C’est devenu trop à la mode de devenir entrepreneur. Tout le monde veut devenir entrepreneur mais certains sont des imposteurs.

Alexandre : Je me suis fait virer de ma propre boite pour 2 raisons. J’étais trop transparent et j’allais par exemple faire du kite-surf l’après midi dans la semaine. C’est un élément qui m’a été reproché, je ne pouvais pas faire ça. Quand on va voir un VC, on a un vrai problème générationnel. La seconde raison est qu’on m’a demandé des prévisionnels de développement produit sur 6 mois / 1 an, et j’ai refusé de le faire. J’aurai pu le faire mais pour moi le but d’une start-up est d’être agile et je ne croyais pas à l’intérêt de ces projections et reportings. Et j’ai refusé car c’est une perte de temps.

La part de bluff est-elle importante dans ce lien VC / start-up ?

Marc Rougier : La mécanique du capital risque c’est que la majorité des boites dans lesquelles on investit seront des échecs. Ce qu’on essaie de voir c’est si on partage un rêve commun. Un investissement c’est une relation.

Jeremy Uzan : Mon job est justement de voir plus loin que cette part de bluff et cette danse du ventre et ces jolis slides. Il faut que je vois la vérité de ce que pense l’entrepreneur. J’ai besoin de voir la crédibilité d’un business plan sur 5 ans. Même si ce n’est jamais tenable, ça montre un système de pensée. Chaque individu va produire un business plan de manière différente. Le business plan permet de voir comment se projette un entrepreneur. Cela me permet de voir plus loin que cette part de bluff ou de séduction.

Une levée de fonds est-elle un accomplissement ?

Marc Rougier : Les médias aiment montrer le levée comme une fin en soi et un aboutissement. Mais ce n’est que le début. Pour certains entrepreneurs c’est un soulagement car sans fonds l’entreprise meurt. Mais la vraie levée de fonds offensive, c’est un moyen de pouvoir travailler et aller au bout de son projet.

Comment on vit l’accompagnement ?

Pascal : On est proche d’eux en tant que VC et on partage leurs angoisses. On a le même stress. Un entrepreneur il est tout seul, c’est particulièrement difficile, et c’est à nous de les accompagner.

Marc : C’est anxiogène évidemment, mais c’est aussi une belle aventure qui naît. Quand un entrepreneur va voir un VC, il trouve quelqu’un qui l’aide à mettre son rêve en marche et croit en son idée.

Comment vit-on la levée de fonds ?

Jérémy Uzan : Le jour de la signature d’un deal il se passe des choses différentes. Une levée de fonds c’est un projet en soi quand on est un leveur de fonds. Au moment du closing le job est fait côté leveur de fonds. Côté entrepreneur il y a une dualité. Les fonds sont levés mais il y a un projet énorme à assurer. Côté investisseur on vient de dépenser plusieurs millions d’euros, et on ne sait pas si on vient de les perdre ou si on va les faire fructifier. Il nous faudra des années pour avoir si on les fera fructifier. Le champagne c’est un réflexe d’avocats. C’est gênant car cette levée des fonds n’est pas une fin en soi.

Comment se passent les sorties ?

Jérémy Uzan : La sortie d’une start-up c’est le moment le plus fort et le plus difficile à vivre. Ce qui est compliqué pour l’entrepreneur c’est qu’il n’est plus le chef de file de son projet. Il y a une vraie douleur quand il vend sa société. Quand il y a de dizaines ou centaines de millions d’euros sur la table, c’est un moment complexe.

Marc Rougier : C’est un sentiment d’accomplissement, mais aussi le deuil de la fin d’une tranche de vie. C’est difficile à vivre et il y a une vraie culpabilité “d’abandonner” ses équipes. On quitte l’humain et on rentre dans une logique capitalistique. Il est aussi difficile de décider que c’est le bon moment pour sortir.

Alexandre Chartier : Ma sortie a été un peu pus complexe. En tant que patron d’entreprise on n’a pas le droit au chômage. Je suis parti avec 50 000 euros en tout et pour tout. Une exit ce n’est pas toujours un gros chèque. Ils ont investi 1 million pour une idée mais moi je suis reparti avec 50 000 euros.

d’après le Blog du modérateur

Investir dans une start-up : quatre points indispensables à valider

15 juin 2016

La lecture attentive du business plan ne suffit pas. Quel que soit le projet, le profil de l’équipe sera déterminant.

Investisseurs ou entrepreneurs, vous souhaitez aider une start-up à décoller ou à se développer en entrant à son capital ? Il s’agira de participer à la vie pas toujours rose d’une jeune pousse pendant au moins cinq ans. Une lourde responsabilité qui ne se décide pas sur un coup de coeur. Quels sont les principaux critères à examiner avant de miser sur un projet ? Voici les conseils des fondateurs de Wirate, une plateforme Web permettant aux start-up d’être évalué par une communauté de 2.000 membres, actifs dans le domaine de l’entrepreneuriat.

Le profil de l’équipe

L’idée vous semble géniale. Cela ne suffit pas, car au moins une dizaine de start-up dans le monde travaille probablement sur un projet similaire. « L’idée ne vaut pas grand-chose, le plus important est son exécution, souligne Patrick Cantelli, co-fondateur de Wirate. Vous devrez donc vous pencher sur le profil de l’équipe ». Le projet est porté par une seule personne ? Le risque sera beaucoup plus grand. Un ingénieur talentueux n’est pas forcément un as de la vente. Mieux vaut avoir en face un groupe composé de profils complémentaires.« L’équipe est-elle suffisamment soudée pour traverser les inévitables difficultés qui se présenteront ? C’est un facteur à prendre en compte », ajoute Edouard Théron, co-fondateur de Wirate. Partagent-ils tous la même vision ? Il y a parfois des non-dits difficiles à détecter.

L’adéquation produit ou service/ marché

Il arrive que des créateurs gardent secrets certains aspects de leur projet. Dans ce cas, attention danger. Avant de s’engager dans son financement, il faut en avoir une vision la plus transparente possible. Mieux vaut aussi s’appuyer sur des éléments tangibles, comme une étude de marché ou des chiffres démontrant l’attraction du produit (ou du service). Dans le BtoC, la récurrence des ventes est aussi un indicateur clé. Pour les projets les plus disruptifs, recueillez les avis de personnes proches du dossier. Ceux qui envisagent d’y investir mais aussi ceux qui le trouvent trop risqué ou trop fragile. Des failles auxquelles vous n’avez pas pensé jusque-là vous sauteront peut-être aux yeux. « N’oubliez pas que vous allez accompagner une entreprise pour au moins cinq ou six ans », souligne Patrick Cantelli.

Le modèle économique

S’intéresser au business model, c’est une évidence. A quelle problématique le concept répond-il ? Quelle est la cible ? Et comment va-t-on gagner de l’argent ? Tout doit être clair. Certes, la start-up a le droit de se tromper. Une forte proportion d’entreprises innovantes change d’ailleurs de stratégie en cours de route, passant du BtoC au BtoB par exemple. Par ailleurs, il faudra se demander si ce modèle est« scalable ». Autrement dit si le business peut changer rapidement d’échelle tout en restant rentable. Peu gourmande en charges salariales, une plateforme numérique d’intermédiation sera plus facile à rentabiliser qu’un service à la personne par exemple.

Le business plan

En quelques pages, ce document est censé vous donner un aperçu du projet, de sa viabilité et des grandes lignes stratégiques. Parmi les indicateurs à surveiller, la monétisation claire du projet (voir : « business model »), la connaissance approfondie de la concurrence, une stratégie marketing-vente cohérente et un budget prévisionnel crédible. La start-up doit démontrer comment et sur quelle période elle va financer sa croissance. Mais quelle que soit la qualité du business plan, n’oubliez pas qu’il y a toujours une part de risque.

BRUNO ASKENAZI