Category Archives: Création

Un an après la levée de fonds: lune de miel ou gueule de bois?

20 septembre 2016

chihuahua dog relaxing and resting , drunk on the sand at the beach on summer vacation holidays, ocean shore behind

Si les articles sur la préparation à la levée de fonds foisonnent dans les médias, force est de constater que la période post-levée reste peu connue, voire même intrigante pour les entrepreneurs n’ayant pas encore levé avec des fonds d’investissement. Une fois les bans publiés et les médias passés à un autre sujet, comment s’amorce la relation entrepreneur-investisseur? Quels sont les changements vécus par les entrepreneurs au cours des 12 mois suivants la levée? Chausson Finance vous relate cette période à travers différents témoignages de nos clients.

Les entrepreneurs interrogés convergent tous sur l’idée qu’un investisseur permet de structurer une société avec notamment la mise en place d’un board professionnel avec des comptes à rendre régulièrement. L’entrepreneur n’est ainsi plus seul et s’échappe de l’opérationnel l’espace d’un moment. Au-delà des traditionnels reportings, l’investisseur impose une mise au carré de l’ensemble des éléments juridiques et comptables de la société. Toujours positive, l’implication des fonds d’investissement varie fortement en fonction de l’ADN du fonds. Certains se contentent de poser les «bonnes questions» tandis que d’autres préparent minutieusement leurs boards challengeant la stratégie du dirigeant et ses alternatives possibles. Quoiqu’il en soit, les entrepreneurs interrogés conseillent de se montrer pro-actifs pour bénéficier de l’expérience des investisseurs sur des sujets précis.

L’implication business dépend, là encore, beaucoup de l’ADN du fonds à bord. Alors que certains sont inactifs ou presque, d’autres vont jouer un rôle plus ou moins importants. Parmi les fonds actifs, la majorité travaille sur l’identification de profils en vue de renforcer l’équipe. Plusieurs entrepreneurs interrogés ont ainsi reçu des candidatures pertinentes via leur investisseur. La plupart des fonds mettent en relation les sociétés de leur portefeuille entre elles pour nouer des partenariats ou tout du moins pour des échanges de bonnes pratiques. Plus rarement, certains fonds introduisent des clients ou partenaires commerciaux potentiels. Par extension, le concept émergent de «platform» à la Andreessen Horowitz se retrouve chez quelques-uns. Ces derniers ont embauché des experts (financiers, communication) pour aider les sociétés de leur portefeuille. Ils octroient également du temps des analystes à la recherche d’acquisitions et/ou à la génération d’études de marché pour évaluer telle ou telle zone géographique.

Il est difficile de trouver des points négatifs quand l’on interroge les entrepreneurs. Les 12 mois suivants la levée semblent correspondre à une sorte de «lune de miel». Les éléments négatifs sont périphériques à la relation Investisseur-Entrepreneur. Deux cas de figure ressortent: les relations nouveaux Investisseurs – investisseurs historiques peuvent ainsi être tendues à cause d’une divergence d’intérêts et d’ambitions pour la société. Autre sujet, certains partenaires commerciaux et potentiels salariés pensent que la société regorge d’argent du sol au plafond, avec les conséquences que l’on peut imaginer dans les négociations.

Ce qui nous a marqué en travaillant sur cet article est le fait que les entrepreneurs avaient tous choisi des fonds en adéquation avec leur ADN et pas uniquement en fonction de la valorisation. Les entrepreneurs souhaitant une grande implication de leur investisseur ou au contraire privilégiant leur liberté ont tous été servis. Et force est de constater que les investisseurs ont tenu leurs engagements, aux niveaux stratégique, structurel et opérationnel. Faire remonter des aspects négatifs ne fut pas simple. La période de 12 mois, sorte de «lune de miel», explique ce constat tout comme le bon matching entre l’entrepreneur et son investisseur. Quel regard porterait les entrepreneurs au bout d’une période plus longue?!

Par Romain Dehaussy, directeur de Chausson Finance

La franchise comme alternative à la création d’une startup?

3 septembre 2016

Les franchises sont, depuis toujours, considérées comme un bon moyen de devenir entrepreneur avec un concept déjà prouvé. Mais sont-elles une alternative au modèle startup ? Notre partenaire Toute-la-franchise.com tente de nous expliquer les avantages de ce modèle de business.

Une bonne idée à la recherche de moyens !

Illico Travaux, l’Eau Vive, Norauto, Cosméticar… tous ces réseaux aujourd’hui bien installés ont débuté dans un esprit start-up sur un marché à créer mais à fort potentiel

Lorsqu’un créateur a une idée innovante plusieurs options s’offrent à lui pour l’exploiter au mieux et au plus vite. Parmi ces options, la création d’une start-up peut être une solution, mais aussi la franchise !

Les idées innovantes promises à un bel avenir développées par les start-up ont toutes un point commun : elles évoluent sur un marché nouveau dont le risque est difficile à évaluer. Cette difficulté d’évaluation est contrebalancée par la forte croissance potentielle de l’entreprise. Une croissance à démarrage fulgurant, qui nécessite souvent des besoins humains importants qu’il faut financer.

La start-up se distingue ainsi des autres entreprises classiques par l’état d’esprit des créateurs. Souvent considérés comme des visionnaires, les fondateurs d’une start-up croient en un marché nouveau ou en création. En ce sens, le business-model n’est pas fixe. L’entreprise se déploie sur des possibilités plutôt que sur un véritable marché bien bordé.

Cette définition de la start-up n’est, à bien y regarder, pas bien éloignée de la logique du franchisage. En effet, très souvent en franchise, le créateur se lance sur un secteur encore vierge où tout reste à faire. Une première expérience réussie en unité pilote démontre l’intérêt et la viabilité de l’idée. Un concept est alors posé. Il permet de dupliquer l’expérience réussie sur d’autres secteurs géographiques. Le développement rapide est ensuite orchestré en mettant le concept à la disposition de franchisés.

Ces franchises à l’esprit start-up

Le principe d’un concept de franchise est de proposer une activité testée et rentable à des entrepreneurs partenaires. C’est ce que l’on appelle le principe de réitération du succès, un fondamental en franchise ! Ainsi, dès lors que l’idée est validée, qu’elle est modélisable pour être dupliquée, la franchise est la formule la plus utilisée pour faire éclore un leader sur un marché potentiel.

De nombreux exemples sont là pour attester de la pertinence du modèle. Certains de ces exemples ont même révolutionné leurs secteurs à l’image de CapiFrance et A la lucarne de l’immobilier, pionniers dans la création du concept de réseaux de mandataires immobiliers, mais aussi de l’Agence Automobilière qui a créé le concept de vente et d’achat d’automobiles pour les particuliers, inspiré du secteur immobilier, d’Illico Travaux, créateur du concept de courtage en travaux, Speed Burger, pionnier dans la livraison de hamburgers à domicile, l’Eau Vive créateur des premiers magasins 100% dédiés à la distribution de produits bio, Norauto pionnier du concept de centre auto, Fitness Boutique créateur du concept de vente de matériel de fitness sur internet, Cosméticar pionnier du nettoyage de véhicules sans eau… Tous ces concepts (et bien d’autres!) ont été en leur temps, des défricheurs d’activité en venant bousculer le marché avec leurs idées nouvelles.

Aujourd’hui encore, la franchise reste une voie royale pour percer rapidement avec une bonne idée. Depuis 2008, malgré la crise, quelque 600 nouveaux réseaux se sont lancés avec succès en France selon les chiffres de la Fédération Français de la Franchise (FFF).

La franchise, un accélérateur de business

Le propre de la franchise est d’accélérer le rythme de déploiement d’un concept en s’appuyant sur les forces vives d’entrepreneurs de terrain qui sont autant d’ambassadeurs de la marque. Les avantages de la franchise peuvent donc se résumer en trois mots : financement, implication, pérennisation !

Financement : Faire le choix d’un développement en franchise d’une idée innovante, permet de démultiplier les sources de financement en s’appuyant sur des créateurs indépendants. Chacun de ces indépendants finance son implantation. Il prend en charge les frais d’installation, de prospection, etc, et finance aussi par ricochet via les royalties, la poursuite du développement du réseau.

Implication : Outre l’aspect financier, l’intérêt de la formule franchise réside aussi dans le fait que localement, chaque franchisé apporte son énergie et son enthousiasme. Au plus proche des clients, les franchisés s’impliquent au quotidien aux côtés de la marque, et mettent tout en œuvre pour développer le business du franchiseur qui est aussi leur business ! L’implication de chaque franchisé dans le réseau assoit le sérieux de l’activité et démultiplie les forces.

Pérennisation : Le réseau agit comme un catalyseur. Les informations de terrain remontent jusqu’à la tête de réseau pour mieux coller à la demande. Le concept évolue ainsi à mesure que le réseau grandit et que le produit/service trouve sa place. La multiplication des points de vente au plus près des consommateurs accroît aussi la visibilité de la marque.

Start-up vs franchise ?

La start-up et la franchise sont toutes deux des options intéressantes pour le lancement rapide d’une idée innovante. Et ces deux solutions peuvent parfaitement être complémentaires !

La preuve : bon nombre de franchises aujourd’hui bien installées ont débuté sous la forme d’une start-up en phase d’amorçage. Ceci étant, toutes les idées développées par les start-up ne sont pas forcément franchisables. En effet, pour être franchisable, un concept doit être duplicable. Cela implique en pratique que l’activité doive être formatée pour pouvoir rester rentable quelle que soit la zone géographique d’exploitation, et quel que soit le charisme du franchisé. En clair, dès lors qu’un franchisé applique à la lettre le savoir-faire de son franchiseur, il doit contractuellement obtenir une rentabilité moyenne (réitération du succès). Cette notion de duplicabilité est au cœur de la démarche du franchisage. Elle demande un long travail de conceptualisation en amont qui n’est pas toujours payant à la fin. Cela est d’autant plus vrai quand l’idée de départ évolue sur un marché nouveau dont le risque est difficile à évaluer.

Par Kevin Bresson

5 moments clés pour réussir lorsqu’on entreprend à plusieurs

29 août 2016

On croit souvent que s’associer, c’est trouver LA bonne personne : celle qui a les mêmes valeurs que nous, qui a des compétences nécessaires au bon développement de notre projet et qui y croit autant que nous ! Et pourtant, s’associer, ça va bien au-delà de la rencontre. C’est une relation, un contrat moral et réel qui s’entretient au fil du temps entre les deux (ou plus !) associés. Voici 5 étapes-clés de votre vie d’associés et nos conseils pour faire fleurir et fructifier l’arbre fertile qu’est votre entreprise.

1/ Se rencontrer : Où et comment rencontrer votre (ou plutôt vos) futurs associés ?

Vous avez peur de ne jamais trouver d’associé ? Pas de panique ! Dans 83% des cas, les entrepreneurs s’associent avec quelqu’un issu de leur premier ou de leur deuxième cercle. Vous connaissez donc déjà probablement la personne avec laquelle vous allez porter votre projet. Si vraiment vous n’avez ni famille ni amis, les options ne manquent pas ! Plateformes de rencontre, meetups, réseaux,… Bref, n’ayez pas peur de sortir de chez vous. Même, plus qu’un conseil, prenez ça comme une injonction : sortez de chez vous ! Contrairement à ce que peut vous dire votre copain étudiant en droit de la propriété intellectuelle, rencontrez du monde et n’ayez pas peur de parler de votre projet ! La maturité d’une entreprise se voit aussi à la capacité de son porteur de fédérer autour de lui des personnes compétentes qui ont envie de s’y associer.

2/ S’évaluer : comment savoir si vous êtes compatibles ?

E?tre comple?mentaires sur le papier, c’est bien. E?tre comple?mentaires pour de vrai, c’est mieux ! Pour éviter de découvrir, après avoir signé le pacte d’associés, qu’on s’est engagé avec la Barbe Bleue, une seule solution : se tester ! Avant de signer quoi que ce soit, prenez donc un ou deux mois pour travailler côte à côte et être sûrs que vous êtes faits l’un pour l’autre. Passée l’euphorie de la lune de miel, c’est dans les grands évènements de la vie de l’entreprise que l’on voit si l’on est compatible et en phase (lors des échecs et des difficultés, mais aussi lors des succès et des montées d’adrénaline). On y entrevoit alors les différences de points de vue et de fonctionnement. Sachez qu’il est possible de soutenir légalement ces arrangements avec des contrats de type “pré-association”. Ceux-ci permettent d’encadrer ces situations et éviter les dérives si, effectivement, vous n’êtes pas faits pour travailler ensemble.

3/ Anticiper : prévenir plutôt que guérir

L’échec dans une relation, c’est presque toujours de la frustration qui s’accumule. Et quand on entreprend, de la frustration, on en rencontre à tous les coins de rue ! Pour éviter les petits (comme les grands) reproches, qui peuvent devenir bloquants pour votre équipe, un seul conseil : la transparence ! En plus d’être totalement in cette saison, c’est le meilleur moyen de connaître les freins de vos partenaires et de désamorcer les situations qui pourraient dégénérer. Quelques exemples de sujets à aborder : Pourquoi portez-vous ce projet ? Quelles sont vos motivations ? où voyez-vous votre projet dans 10 ans ? …

4/ S’engager : Les paroles s’envolent, les écrits restent

S’associer c’est un dur travail de négociation : le partage des parts, le temps de travail, l’implication, autant de choses qui doivent être discutées en toute transparence (cf. point 3) entre les associés. Petit conseil au passage : s’il s’agit davantage de négociation que de discussions fluides et sincères, l’on peut sûrement prédire une mer agitée et quelques gros anticyclones pour la suite du périple.

Cette discussion ayant eu lieu, et chacun ayant parlé à coeur ouvert, il convient de noter quelque part ce qui a été dit, de préférence sous la forme d’un pacte d’associés. Le pacte d’associés, c’est un petit document légal qui prévoit l’engagement financier et humain de tous les associés. On croit, à tort, qu’il ne prévoit que ce qui se passe si les porteurs de projet viennent à se séparer. En réalité, le pacte d’associés, c’est bien plus que ça ! Offre de rachat, clauses de non-concurrence, constitution d’un board,… Le pacte d’associé, c’est le document de référence qui permet aux associés de choisir et de mettre en place leur mode de gouvernance.

A l’image du sport ou des légumes-vapeur, on sait que c’est bien mais on n’a jamais le temps qu’il faut à y consacrer. Cependant, si il y a un conseil à retenir de cet article, c’est celui-ci : faites votre pacte d’associés, vous vous direz merci plus tard.

5/ Pérenniser : savoir entretenir la flamme

Wow ! Bravo ! Vous avez suivi scrupuleusement les étapes précédentes et vous êtes désormais associés et heureux, prêts à monter ensemble un projet fantastique. Ce serait dommage d’arrêter les efforts maintenant non ? Sachez, à chaque instant, repérer et désamorcer les points de tension pour éviter l’accumulation des frustrations dans votre équipe. Cela vous paraît évident ? Et pourtant ! Plus l’entreprise grossit, plus il y a de travail, et moins on a le temps de prendre du recul. Et ne pas prendre le temps de dialoguer avec ses associés, c’est aussi prendre le risque de ne plus être en phase, et de s’en apercevoir un peu tard.

Oui mais comment faire pour faciliter le dialogue ? Chez Entr’UP par exemple, nous avons instauré le “Founder’s day” : une journée tous les 6 mois pour se retrouver et valider que nous avons tous la même vision et le même plan d’action. Se mettre dans les chaussures de l’autre, c’est aussi une façon de sortir de son prisme à soi !

6/ Le cadeau bonus : Un de perdu, dix de retrouvés !

Toutes les entreprises ne sont pas vouées à naviguer sur la rivière de la bonne entente entre associés. Sur ce sujet, nombreux sont les écueils ! Une séparation cependant, ce n’est pas forcément synonyme de drame terrible. Si on compare souvent l’association au mariage, la séparation d’une équipe d’entrepreneurs peut se gérer beaucoup plus aisément (et sans drame humain). Être à l’écoute de ses associés à chaque instant, déléguer à une équipe soudée et compétente, et surtout, surtout, avoir déjà prévu une séparation qui satisfait tout le monde dans le pacte d’associés, sont les meilleurs moyens pour rebondir immédiatement et éviter de bloquer l’entreprise.

par Jade Atoui Contente

Franchises en Suisse, quels réseaux rejoindre ?

25 août 2016

Un modèle encore peu développé

Pas de loi spécifique, pas de statistiques, une fédération sans véritable consistance… La franchise en Suisse est encore peu développée. Il n’empêche que des réseaux s’y installent et prospèrent ! Quels sont ces réseaux ? Tour d’horizon.

Ouvrir une franchise en suisse Est-ce la multiplicité des langues et des cultures ou la frilosité paradoxale des investisseurs ? Un peu des deux semble-t-il ! En tout cas, le moins que l’on puisse dire c’est que la franchise en Suisse est balbutiante, voire secrète. Combien de réseaux opèrent sur le territoire ? Impossible de vraiment le savoir.La Fédération Suisse de la Franchise, qui est membre de la Fédération Européenne de la Franchise et du World Franchise Council, ne tient pas de comptes précis. Et en l’absence de statistiques officielles, le flou reste épais sur le poids du modèle. Mais qu’à cela ne tienne… en cherchant un peu, une poignée de réseaux émerge.

Les réseaux français

De nombreuses marques françaises étendent leurs réseaux au-delà des Alpes en terres suisses parmi lesquels des enseignes liées à la beauté, la forme et les cosmétiques :

DépilTech : le spécialiste de l’épilation définitive se développe en franchise en Suisse. Créée en 2011, Dépil Tech est la première grande marque nationale à s’imposer sur le segment de l’épilation définitive en France et à l’étranger (Suisse, Luxembourg, Belgique et Mexique).
Les enseignes du Groupe Alesia Minceur que sont Cryo’Svelte ; HyperMinceur ; CelluChic ; LipoPerfect; Happy Sourire ; Biovagues ; Liberty Gym ; Aquavélo ; MinceurHom ; Radical’Epil ; New Lifting ; Stop Tabac ; Diet Success) se développent en Suisse. Certaines y sont déjà implantées, d’autres attendent des candidats !
Esthetic Center : le réseau d’institut de beauté, racheté dernièrement par Beauty Success, se déploie en Suisse depuis 2015 via un contrat de master franchise.
Franck Provost : le réseau de salons de coiffure Franck Provost (groupe Provalliance également propriétaire de Jean-Louis David, et Saint-Algue) se développe en Suisse depuis quelques années via une master franchise.
Yves Rocher : la grande enseigne de distribution de produits cosmétiques bio est présente en Suisse. Son déploiement s’orchestre sur une vingtaine de centres de beauté à Lausanne, Genève, Fribourg, Zurich…
Alain Afflelou : Avec une quinzaine de boutiques helvètes (Genève, Montreux, Nyon, etc.), le grand réseau international d’optique offre de vraies opportunités d’installation en Suisse. Challenger face à l’enseigne suisse Visilab et au réseau allemand Fielmann, Afflelou poursuit toutefois sa percée en Suisse en centre-ville, en centre commercial et dans les zones d’activités commerciales situées en périphérie des villes.

Quelques enseignes françaises évoluant dans les secteurs de la communication sont également implantées en Suisse comme :

Pano : née à Bordeaux il y a 25 ans, Pano se développe en Suisse depuis 2013. L’enseigne spécialiste de la publicité et de la signalétique adhésive est déjà implantée notamment à Lausanne, Montreux et Genève. Le réseau compte à terme sur un total d’une quarantaine de boutiques en Suisse.
Newcom : le réseau spécialiste de la communication au dos des tickets de caisse des hypermarchés et des supermarchés recherche activement un master franchisé pour diffuser sa marque en Suisse.
L’invitation : créé en 2009 sur la base d’un concept simple (1 acheté = 1 offert), le réseau l’Invitation est présent en Suisse depuis 2015.

Les réseaux français de lavages écologiques de véhicules commencent également à passer la frontière :

Ecolave : l’enseigne spécialiste du nettoyage écologique – sans eau – des véhicules a signé une master franchisé pour la Suisse en 2014. Les candidats débutent avec la création d’une unité mobile à moindre coût et peuvent ensuite créer un point de lavage fixe.
CosmétiCar : le réseau de franchise leader en matière de lavages de voitures sans eau en France est présent en Suisse depuis 2015 (Lausanne), via une master franchise. En mai dernier, une deuxième agence s’est ouverte à Neufchâtel.

De même, des réseaux français de restauration viennent faire des incursions en terre helvète :

Francesca : la marque de restauration italienne née à Strasbourg se développe en licence de marque en Suisse depuis 2007. Le concept se décline en restaurants de centre-ville, ou en kiosque (10 à 30 m²) dans les zones de passage denses (gares, aéroports, galeries commerciales). Francesca compte actuellement 6 restaurants en Suisse.
Matsuri : la marque de sushi bar, première chaîne de restaurants japonais à comptoir tournant en Europe, cherche à se développer en Suisse. L’enseigne est déjà présente à Genève et compte bien ne pas en rester là. Les restaurants de l’enseigne sont tous implantés sur des emplacements n°1 proposant un service à table de 35 à 70 places assises, complété par un espace de vente à emporter et un service de livraison à domicile.
Boco : la jeune enseigne de restauration haut de gamme Boco a ouvert sa première franchise en Suisse en avril 2016 (Genève). Une seconde ouverture est d’ores et déjà programmée à Genève pour le mois d’octobre prochain.

Outre ces réseaux aux secteurs ciblés, on peut aussi noter la présence en Suisse de :

Intercaves : créé en 1978, le réseau de cavistes Inter Caves qui a rejoint en avril 2011 la Maison Richard, cherche à s’implanter en Suisse.
Lézard Créatif : le réseau de boutiques ateliers dédié aux arts créatifs vient de sauter le pas en 2016 d’une première implantation en Suisse à Nyon.
Point d’Encre : le spécialiste français de la recharge de cartouche d’encre se développe depuis l’an dernier en Suisse. Un master franchisé y a été formé pour multiplier les agences et les points relais sur place.
King Jouet : le spécialiste de la vente de jouets est présent en Suisse depuis 2001. L’enseigne y compte aujourd’hui une dizaine de magasins (Lausanne, Carouge, Fribourg, Bienne…) et y poursuit son développement en succursales et en franchise.
Perene : créée en 1938 en Haute-Savoie, la chaîne d’agencement et de décoration d’intérieurs Perene (groupe Fournier Habitat) spécialiste de la cuisine et de la salle de bains, est présente en Suisse depuis quelques années. L’enseigne y compte 7 magasins.

Ainsi que des grandes enseignes comme Accorhôtels, Spar (groupe Casino), etc.

Les marques étrangères

Les grands réseaux internationaux sont nombreux à avoir déjà quelques adresses en Suisse, ou à s’apprêter à en avoir. Parmi ces grandes enseignes, l’on trouve notamment :

les grands noms de la restauration rapide comme Mc Do, Subway, KFC, Pizza Hut, etc.
mais aussi des enseignes de la remise en forme comme Curves
du rééquilibrage alimentaire comme Naturhouse : l’enseigne espagnole de rééquilibrage alimentaire se déploie en Suisse depuis 2014. via la mise en place d’une master franchise. Le concept se déploie aussi bien en ville (Naturhouse City) qu’en zone rurale (Naturhouse Village pour les villes de moins de 10.000 habitants)
de la distribution d’alimentation pour chiens et chats comme Pet’s Planet : l’enseigne italienne se développe en master franchise en Suisse depuis quelques années
les ténors de l’immobilier comme Century 21, Re/Max, Era Immobilier, etc.
les grands du prêt-à-porter comme Esprit
les points multiservices de l’entreprise américaine Mail Boxes Etc.

…

Les marques suisses

Remicom : né en Suisse en 2003, le réseau Remicom se développe en franchise depuis 2008 sur le marché de l’immobilier, avec un modèle d’agences exclusivement dédiées à l’immobilier commercial et d’entreprise. Actuellement à la tête d’une vingtaine d’agences en Suisse, l’enseigne continue de s’y développer tout en débutant son expansion hors des frontières, et notamment en France.

Les Naturelles : née également en Suisse, cette enseigne de distribution de produits de beauté se développe dans son pays d’origine mais aussi au-delà de ses frontières et notamment en France.

BG World : le spécialiste suisse de la création d’événement pour les enfants compte une agence dans son pays d’origine et lui-aussi, cherche à essaimer en France.

Swixim : l’enseigne spécialiste de l’immobilier compte de nombreuses agences sur son sol d’origine et essaime également en France.

Mais aussi :

la chaîne de vente d’articles de sport Intersport
la chaîne de commerces de détails Avec
les chaînes de boulangeries Pain Paillasse ou BackWerk
les chaînes d’opticiens Visilab et Kochoptik
la chaîne de services aux personnes âgées Home Instead
la chaîne de salles de musculation préventive et thérapeutique Kieser Training
la chaîne de conseils en nutrition et perte de poids ParaMediForm

etc.

Dominique André-Chaigneau, Toute la Franchise

Et vous, avez-vous les qualités requises pour intégrer une startup ?

24 août 2016

par Iris Maignan

Quelles sont les 10 qualités (officielles et officieuses) pour travailler en startup ? Si l’autonomie et la créativité sont des qualités on ne peux plus logiques dans le monde du travail, l’humour et la folie semblent, elles, ne pas pouvoir convenir à tous types d’entreprises.

Startup, c’est un peu le mot à la mode depuis quelques années. Utilisé dans n’importe quel contexte ou n’importe quelle situation pour définir toute jeune entreprise dont le projet estinnovant, ou non, celui-ci a envahi l’écosystème numérique français, allant même jusqu’à toucher les grands groupes qui commencent à l’utiliser pour faire valoir leur modernité.

Mais est-ce si simple de travailler en startup ? Tous les profils peuvent-ils convenir à ces jeunes pousses en croissance ? Quelles sont les qualités requises pour en intégrer une ? Cuponation, spécialiste du couponing en ligne, vient de dévoiler une infographie humoristique sur les qualités officielles et officieuses requises pour coller au mieux à ce que l’on appelle “l’esprit startup“.

top 10 qualites startup

Mûrir son projet : un bilan de soi pour trouver sa voie

2 août 2016

Vincent Avanzi, conférencier et poète d’entreprise, vous propose sa méthode pour faire mûrir votre projet et trouver votre voie. – shutterstock.com

L’été est propice aux remises en questions… Et si vous profitiez de l’été pour faire un petit bila, pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie dans votre projet entrepreneurial ?

Je suis aujourd’hui conférencier et poète d’entreprise. J’ai mis dix ans à trouver ma voie. Comment ? En explorant des voies pour trouver enfin la mienne, celle qui me correspond, celle qui me ressemble, celle qui réunit au final tout moi « moi ». Le parcours est parfois long et sinueux mais il est rempli de belles découvertes, rencontres et apprentissages. Alors voici une technique pour, vous aussi, trouver ou même créer votre voie.

Au début, tout part du rêve. Walt Disney disait que « tout ce qui peut être imaginé est réel » et William Blake que« l’homme est imagination ». Et comme le rêve fait intrinsèquement partie de la vie, commencez par vous octroyer le droit de rêver. Rêver de votre vie d’avenir, de votre idéal, dans le champ des possibles, pour voir l’horizon infini s’ouvrir à vous, sans aucune barrière mentale. Pour cela, rien de tel que vous projeter dans l’avenir, en vous visualisant à horizon d’un an, trois ans, cinq ans, dix ans, vingt ans… On verra ensuite si cela est réellement envisageable et quand.

Ensuite, au-delà du rêve in vitro, je vous propose l’exercice suivant : plus qu’un bilan de compétences classique, un bilan de soi, à faire dès aujourd’hui pour entrevoir des voies possibles d’entrepreneuriat. Sur une feuille, dessinez trois colonnes : vos savoir-faire, vos savoir-être et vos envies. ensuite nous ferons la somme des trois pour envisager un plan d’action.

#1 Vos savoir-faire = vos compétences

Vos compétences sont à la fois professionnelles et personnelles: ce que vous savez faire, ce que vous pouvez apporter à une organisation, à un marché ou au monde. Toutes les « skills » sur lesquelles vous pourrez bâtir votre avenir, par exemple : les langues que vous maitrisez, les différentes fonctions que vous avez occupées en entreprise ou dans une organisation, votre formation, votre art si vous en pratiquez un, les hobbies qui vous occupent, etc.

Faites une liste et trouvez en au moins dix ! Soyez patient, en creusant, vous en trouverez forcément plus. N’hésitez pas à demander à un proche. Il s’agit de tout ce que vous savez faire, non pas seulement de ce qui peut être utile, mais bien ce que vous savez faire. Et si vous identifiez en même temps des compétences que vous souhaiteriez acquérir, et qui vous semblent essentielles, alors notez-les d’ores et déjà dans la colonne des « envies ».

#2 Vos savoir-être = vos talents

Ce sont vos dons, vos qualités, vos talents… qui vous êtes réellement, à la fois intrinsèquement et en relation avec les autres. Vous en possédez plein… c’est certain! Pour vous aider, pensez à la manière dont les autres vous décriraient. D’ailleurs, n’hésitez pas à leur demander. Voici quelques exemples de forces et de « soft skills » : le relationnel, le leadership, l’optimisme, l’humilité, l’écoute active, la créativité, le travail en équipe, le sens du détail, l’empathie, le goût de l’aventure, l’apprentissage, la spiritualité, la persuasion, la négociation, la planification, le courage, l’ouverture d’esprit, l’adaptabilité, la communication, l’humour, la reconnaissance, l’envie d’amélioration, le passage à l’action, la stratégie, l’innovation, l’autonomie, l’authenticité, la résilience, la recherche de solutions, le pardon, l’éthique de travail, la gentillesse, etc.

#3 Vos envies = vos rêves

Ce sont vos désirs de réalisation, vos rêves, vos souhaits pour l’avenir, tout ce dont vous avez envie pour préparer votre avenir. Cela peut être à court, moyen ou long terme. Quelques exemples : une formation, un voyage, un secteur d’activité, une reconversion de métier, un nouveau secteur d’activité à explorer, une levée de fonds pour un projet, un lieu d’habitation différent, une envie d’avoir un impact sur telle ou telle chose, etc. Faites-vous plaisir, c’est votre journal intime et vos rêves à venir. Veillez toutefois à ce que certains de vos envies restent accessibles et nouvelles dans votre vie.

#4 La réunion des trois = votre voie

Maintenant, vous avez trois colonnes bien remplies. Relisez-tout, prenez le temps d’apprécier. Puis, commencez à connecter chaque ligne pertinente avec d’autres, afin de voir ce qu’il en ressort. Quand vous allez faire la somme du tout, vous obtiendrez sans doute de nouvelles voies possibles à explorer. L’avenir commencera alors à s’éclaircir vers un chemin à prendre soit pour ajouter des talents ou des compétences dans votre activité actuelle, soit pour envisager une autre voie qui vous correspond davantage, soit pour commencer dès maintenant à agir pour réaliser vos rêves. Bienvenue dans l’alignement de vos planètes, vous pouvez entreprendre votre vie et votre projet d’avenir dès aujourd’hui.

#5 Votre horizon = votre plan d’action

Enfin, il est venu le temps de tracer votre plan d’action à l’horizon de plusieurs années. Une reconversion, une nouvelle entreprise, une levée de fonds, un pivotage de votre start-up, une rencontre, une expatriation. A vous de définir votre projet et les différentes actions à mener dans les prochains jours, semaines, mois, années pour y parvenir. Prenez le temps de la réflexion et de la digestion. Et surtout, prenez l’engagement de commencer ces actions ! Rome ne s’est pas faite en un jour, votre avenir entrepreneurial non plus. Alors patience et persévérance dans la co-errance.

Bon voyage dans votre avenir et dans votre voie ! N’hésitez pas aussi à tenter des choses, à tester des chemins de traverse. Il faut parfois explorer des voies différentes pour trouver véritablement la sienne au bout du « conte ». C’est le premier jour du reste de votre vie, alors faites le premier pas dès aujourd’hui, quel qu’il soit, petit et accessible, soyez en chemin. C’est quand vous sortez de votre zone de confort que la magie opère, alors laissez cette magie vous envahir. Une nouvelle entreprise est née. Enfin, vous pouvez à partir de là définir votre nouvelle mission de vie, une phrase, un horizon, un verbe d’action. Ce sera votre cap qui guidera le sens de votre parcours à venir, la raison d’être et de faire.

L’auteur
Vincent Avanzi est développeur de richesses humaines, poète d’entreprise et fondateur de La Plume Du Futur. Auteur des livresSur la route de soi et Le Bien-Etre Plan des entrepreneurs, il accompagne les entreprises au travers de coaching et de conférences poétiques sur l’éveil des talents créatifs et l’intelligence collective.

CHRISTOPHE AVANZI

Comment trouver les bonnes informations pour construire une analyse stratégique performante?

18 juillet 2016

Businesswoman using digital tactile phone to send information to the world

Lorsque l’on veut analyser un marché, on se heurte quasi-systématiquement à un mur: où sont les informations? Comment différencier les bonnes des mauvaises? Comment les utiliser? Elles sont pour la plupart du temps très difficiles à trouver, ou alors inexistantes. En effet, si vous voulez analyser un concurrent qui est une entreprise familiale, aucun compte n’est publié. Si l’un de vos concurrents est une Business Unit (ou une division) d’un groupe plus important, même si le groupe publie ses comptes, le ROA (return on assets) de cette Business Unit n’a peut-être jamais été calculé. Si l’entreprise qui vous fait concurrence n’a pas de comptabilité analytique, il est probable qu’elle ne connaisse pas ses marges exactes par famille de produits. Donc, si les données sont difficilement accessibles ou inexistantes, comment faire?

Les informations-clés

Avant de prendre une décision stratégique, vous devez comprendre la dynamique de votre marché, les comportements de vos clients, les choix de vos concurrents, les marchés en amont du vôtre, ceux en aval, les entrants potentiels, les technologies émergentes, etc. Une multitude d’informations est nécessaire. Avant de commencer, soyez certain que vous n’aurez jamais 100% des informations nécessaires. Si vous en avez 50%, 60%, c’est une grande réussite. Vous ne trouverez pas tout, et ce que vous ne trouverez pas, vous devrez l’inférer, le déduire. Ce point intégré, la quête commence!

Les informations-clés sont la plupart du temps la ventilation des parts de marchés entre les différentes acteurs; la ventilation des marges; la distribution des performances, qui peut être mesurée à l’aide du RoA (Return on Assets), RoE (Return on Equities), RoI (Return on Invest), l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation), ou de l’EBIT (Earnings Before Interests and Taxes) dont vous trouverez les définitions ici; les listes de fournisseurs; les caractéristiques spécifiques des clients et les segments; les taux de marge négociés avec les distributeurs; les coûts (les votre et ceux de vos concurrents); etc. Vous ne trouverez pas tout, et les informations collectées intégrerons une marge d’erreur, ce n’est pas grave si la marge reste acceptable. Dans la majorité des cas, il va vous falloir multiplier les sources pour trouver les informations qui existent, et inférer pour construire celles qui n’existent pas.

Il faut donc procéder avec méthode, et la méthode que je vous conseille d’adopter est la suivante:

Lister l’ensemble des entreprises que vous devez analyser;
Déterminer le business model de chacune;
Déterminer le volume d’affaire total du marché puis en inférer les parts de marché.

1. Lister les acteurs à analyser

Tout d’abord, ce qu’il faut savoir, c’est que Google et les principaux moteurs de recherche, n’indexent qu’une faible part du web: entre 4% et 25% selon les sources. De plus, 80% des utilisateurs restent sur la première page de résultats. Ce qui signifie que si vous ne trouvez pas l’information que vous recherchez, soit elle n’existe pas (ce qui est souvent le cas pour les taux de marge ou les RoA des Business Unit); soit elle n’est pas indexée par le moteur de recherche que vous utilisez; soit elle est indexée, mais repoussée page 22 car noyée dans la masse. De plus, gardez en tête que les principaux moteurs de recherche sont des moteurs généralistes, or les informations que vous cherchez sont hautement techniques. Donc Google est votre allié, mais certainement pas le seul, loin de là.

Commencez par lister les entreprises qui sont concernées par votre analyse. Ces entreprises sont de 3 types:

Vos concurrents: toutes les entreprises qui commercialisent un bien ou un service qui satisfait le même besoin du consommateur. Cela permet de définir le périmètre de votre marché;
Les fournisseurs: toutes les entreprises en amont de votre marché vous fournissant vous et/ou vos concurrents;
Si vous faites du B to B, les entreprises qui sont en aval de votre marché: vos clients et ceux de vos concurrents.

Si vous faites du B to C, vous devrez définir les segments de clients. Ceux-ci sont accessibles via certaines ressources, ou alors doivent être déterminés via la segmentation dont vous trouverez les détails ici.

Pour lister toutes ces entreprises, et collecter des informations les concernant, vous avez besoin de ressources techniques. Vous devez donc identifier ces sources techniques qui vous seront utiles: ne perdez pas de temps!

Gardez en tête que les informations techniques que vous cherchez ont peut-être été produites par d’autres sources que les entreprises elles-mêmes. Donc vous devez commencer par les syndicats professionnels, comme la FEVAD ou l’UPECAD pour le e-commerce par exemple ou une autre que vous pouvez trouver ici.

Investiguez aussi les études ministérielles. Le ministère des finances et le ministère de l’industrie sont très bavards, tout comme le ministère de la culture. Voici quelques exemples sur les pratiques culturelles, la e-santé, ou les nouveaux usages de la voiture et la mobilité. Complétez avec l’OCDE, et l’INSEE qui produisent des études sectorielles très documentées.

Ces études vous permettent de vous passer de Google. En effet, le but est d’utiliser les références mobilisées dans l’étude afin d’identifier du contenu qualifié. Vous pouvez donc lire la partie de l’étude qui est pertinente pour vous, identifier les références-clés sur lesquelles elle se base, et ensuite les consulter. On procède ainsi, par rebond, d’études en études. Cela vous permettra de dégrossir considérablement votre sujet. L’image ci-dessous est par exemple issue de la note INSEE « création d’entreprises ».

Pour compléter ces sources, voilà comment trouver d’autres études moins bien référencées, ou des livres blancs, rapports, comptes annuels, statistiques, etc. Ces ressources sont appelées «ressources archives». Vous ne cherchez pas des sites web, mais des documents. A joutez donc systématiquement «.pdf» aux mots-clés Google que vous taper afin de trouver des documents spécifiques. Il y a par exemple l’étude Cap Gemini sur l’évolution du digital et l’étude McKinsey sur les mutation du numérique.

Et dans Google, utilisez les mots-clés que vous avez identifiés dans les premières études que vous avez lues. En effet, comme vous cherchez des informations techniques, les termes employés sont certainement différents du vocabulaire courant. Utilisez ces mots clés, et cherchez des documents en .pdf les utilisant. Comme ces documents sont techniques, ils intéressent peu de monde, ils sont donc souvent au-delà de la troisième ou même cinquième page de résultats Google. Allez voir plus loin.

Enfin, n’hésitez pas à combiner les moteurs de recherche, ils vous donnent des résultats différents. Dernier point, et pas des moindres. Google a les défauts de ses qualités: il vous donne les résultats que vous cherchez, il se calibre au regard de vos recherches précédentes, or dans le cadre de l’investigation technique que vous menez, vous cherchez des informations que vous ne connaissez pas. Je vous conseille donc de faire ces recherches d’un autre ordinateur que le vôtre, ou alors en mode de navigation privé.

Complétez ces informations avec Societe.com et Infogreffe.fr. J’ai une préférence pour infogreffe, dont l’exemple ci-dessous est extrait, mais c’est un avis personnel. Pour les entreprises anglo-saxonnes, utilisez Hoovers.com et menez bien entendu vos recherches en anglais et en français.

Enfin, prenez les sites marchands de toutes ces entreprises, et listez leurs références par familles de produits et par prix. Vous devez déterminer les segments sur lesquels ils sont positionnés. En effet, pour analyser leurs consommateurs, vous devez d’abord définir leur segmentation, qui correspond à des groupes de consommateurs ayant des comportements proches au regard d’une famille de produits. Calculez le prix public médian pour chaque segment, cela vous aidera plus tard. Après cette segmentation, vous devez déterminer le ciblage opéré par chaque concurrent. Ce ciblage se caractérisera à ce stade par la largeur et la profondeur de la gamme. Enfin, utilisez les prix pratiqués pour positionner votre offre par rapport à vos concurrents. Vous aurez ainsi une bonne image du marché en terme d’offre. Dans l’exemple ci-dessous, vous voyez que Woodbrass segmente son activité «guitares électrique» selon 18 segments, découpés ensuite en micro-segments. Ce choix n’est pas le même pour Thomman.de ou Gear4Music. La segmentation est liée à la stratégie.

A ce stade, vous avez une liste d’entreprises, avec des informations plus ou moins précises sur chacune d’entre elles. Attention, certain de vos concurrents sont des entreprises, d’autres sont des activités appartenant à des entreprises plus grandes, d’autres sont des filiales. En fonction des statuts de vos concurrents, les informations seront plus ou moins disponibles.

Commencez par compléter ces informations en analysant les sites web de ces entreprises listées. Pour cela, je vous recommande d’utiliser Alexa.com, filiale d’amazon. Enregistrez-vous, téléchargez le plugin, et testez la période d’essai de 7 jours, c’est déjà ça. Alexa vous permet d’analyser le trafic de n’importe quel site web. C’est ainsi très efficace de calibrer votre site marchand avec ceux de vos concurrents. Voici ci-dessous un exemple de comparaison de trafics entre Lemonde.fr, Lefigaro.fr, Liberation.fr et le Nouvelle Obs.

Alexa.com vous permet aussi d’analyser un site web spécifique bien sur. Ci-dessous, Lemonde.fr

2. Les différents business models du marché

A ce stade, vous devez être en mesure de construire une première information stratégique vitale: les business models de toutes les entreprises listée. Le business model, c’est le mécanisme générateur de valeur de l’entreprise. Il comporte trois éléments:

Comment l’entreprise produit de la valeur pour le consommateur;
Comment elle déclenche l’achat;
Comment elle transforme cet achat en profit.

Répondez à ces trois questions pour chaque entreprise que vous avez listée préalablement, puis réalisez un tableau listant tous les acteurs avec leur business model. Cette information est stratégique, elle vous orientera sur les prochaines informations nécessaires. Ceci fait, vous avez déjà considérablement avancé!

3. Et maintenant, le volume d’affaire du marché

Vous connaissez maintenant les entreprises du marché, celles en amont, celles en aval, et les segments de marché. Vous ne connaissez pas leus parts de marché, encore moins leurs taux de marge, mais vous avancez. Comme vous connaissez les gammes de produits, ainsi que l’ensemble des acteurs du marché, il vous faut trouver une dernière information-clé: le volume d’affaire du marché. Il peut être en volume (nombre d’unités de bien échangés) ou en valeur. Cette information est cruciale. Recoupée avec les autres collectées précédemment, elle vous permettra d’inférer les parts de marché de chaque acteur. Pour trouver cette information, ou vous en faire une bonne idée, je vous conseille deux sources: l’INSEE via les notes ou les études sectorielles, et le CREDOC qui produits des études sur la diffusion du numérique par exemple.

Pour les sujets qui représentent une dimension «passion», comme l’industrie automobile, l’industrie de la musique, ou les secteurs technologiques ne sous-estimez pas les blogs de passionnés qui sont souvent très documentés. C’est le stade suivant. Vous pouvez alors recommencer à utiliser Google, mais de manière généraliste cette fois, dans la mesure où vous savez exactement ce que vous cherchez. Allez explorer des blogs de passionnés, les blogs d’experts reconnus, les sites des spécialistes du secteur. Etudiez les forums, les sites de vente de produits d’occasion, etc. Si vous souhaitez connaître la santé d’un secteur, Le bon Coin est par exemple très utile dans la mesure où il vous permet de déterminer la vitalité du marché de l’occasion. Les forums sont également fondamentaux: ce sont des lieux d’échanges où se partagent de nombreuses informationset où il est fréquent que des experts viennent discuter avec des passionnés. Attention, toutes ces informations techniques provenant de sources dites «grises» doivent être recoupées.

Ne manquez pas d’étudier les réseaux sociaux, sur lesquels on trouve énormément d’informations (Twitter et Facebook essentiellement). Ces informations proviennent d’institutions et d’entreprises, mais aussi de journalistes spécialisés, de passionnés, et d’experts. Elles méritent d’être investiguées.

Enfin, il reste une source d’informations grises très importante à considérer, mais à prendre avec de grandes précautions. Comme je le présente plus tôt, Internet est indexé à 4% dans le scénario pessimiste, à 25% dans le scénario optimiste, donc 75 à 94% du web reste totalement inaccessible avec les moteurs de recherche habituels. Cela ne veut pas dire que ces contenus sont inaccessibles, ils ne le sont juste pas via les moteurs de recherche généralistes. Cette partie du web non indexée est appelée «deep web» ou «web invisible», c’est le web non indexé. Il est explorable avec des moteurs de recherche spécialisés. Vous y trouverez des données financières, des rapports annuels, des études, ainsi qu’un grand nombre de documents non-indexés. Parlons Geek, Wikihow, Aya.io et Jacques Goueth ont recensé des moteurs de recherche pour débuter dans le web invisible, que je vous conseille.

L’ensemble des informations collectées doivent absolument être complétées par des entretiens d’experts téléphoniques ou en face-à-face: rien ne vaut une conversation préparée avec un guide d’entretien solide. Menez ces entretiens avec des universitaires (vous en trouverez qui sont spécialisés dans votre domaine, c’est certain), des chefs de rayon pour la grande distribution, des chefs de produits, des directeurs commerciaux, etc.

Enfin pour terminer, n’oubliez pas de recouper les informations. Même un expert peut se tromper dans ses chiffres, recoupez donc chaque information avec au moins une autre. La collecte des données effectuée, les informations recoupées, vous devrez passer à la phase suivante de l’anayse de votre business qui consiste à déterminer la meilleure stratégie pour bâtir un avantage concurrentiel.

A propos

Jean-Philippe Timsit est professeur de Competitive & Digital Strategy à l’ESC Rennes School of Business.Il est spécialisé dans l’avantage concurrentiel et la création de valeur, principalement dans le cadre de stratégies digitales, ainsi que dans les domaines de l’entrepreneuriat et du leadership. Il intervient régulièrement sur ces thématiques auprès d’entreprises via des séminaires, formations et missions de conseil ou auprès d’entrepreneurs en phase de création.

Par Jean-Philippe Timsit, professeur de stratégie compétitive & digitale

Comment trouver une idée de création d’entreprise ?

8 juillet 2016

creation

Aucune idée ne peut être considérée, de prime abord, comme supérieure par rapport à une autre dans le domaine de la création d’entreprise. Une innovation technologique révolutionnaire ne présente pas plus d’atouts, au départ, que la saisie d’une simple opportunité commerciale sur un marché banal !

Il existe plusieurs sources d’inspiration pour trouver une idée :

Je crée dans mon métier (activité connue) : Ce type de création peut paraître, a priori, le moins risqué. Je maîtrise bien l’idée car elle correspond à un métier que j’ai exercé pendant plusieurs années. Je connais les règles du jeu. Les compétences techniques à mettre en oeuvre font partie de mon savoir-faire… bref, je me sens à l’aise. En matière de création d’entreprise, le professionnalisme du créateur est naturellement un facteur de réussite. Ceux qui créent dans un métier qu’ils connaissent bien ont généralement plus de chances de réussir que ceux qui se risquent dans l’inconnu. Attention cependant ! Il convient d’être prudent, car cette voie d’accès à la création d’entreprise peut donner un sentiment de sécurité factice : je suis expert dans mon domaine, mais je ne maîtrise pas forcément les autres facettes du « métier de créateur » (commercialisation, gestion, etc.). Je n’ai, par ailleurs, peut-être pas suivi l’évolution qui s’est produite dans mon métier de base… Par ailleurs, je dois être en mesure d’appréhender le marché visé pour pouvoir « faire ma place » face aux concurrents.

Je suis à l’affut des nouvelles idées, nouvelles tendances : Créer une entreprise à partir de nouvelles idées, de nouvelles tendances nécessitent de rester à l’affût de tout ce qui se passe en France ou ailleurs en matière de nouveaux produits, de nouveaux modes de consommation, de nouveaux concepts marketing… La plupart des magazines économiques ou spécialisés en création d’entreprise s’en font l’écho et de nombreux sites Internet consacrés aux tendances de notre époque ont vu le jour.

Je décèle une opportunité : Une opportunité, une bonne occasion, « l’affaire à ne pas manquer » peut se présenter ! Pour déceler une opportunité, il convient tout d’abord que je sois dans une disposition d’esprit favorable, se résumant à avoir en permanence l’esprit critique pour juger :

 des situations commerciales présentes

 des réels mérites des positions acquises par certaines entreprises

 des lacunes des systèmes établis

 des défauts des produits ou services offerts

Les nouveaux concepts de produits, de services ou de prestations sont souvent le fruit d’une remise en cause ou d’une carence constatée dans l’offre par rapport aux problèmes rencontrés dans la vie en général.

Exercer en permanence une grande curiosité intellectuelle : le monde change vite et sans répit. Pour en saisir les opportunités encore faut-il rester en prise avec lui. Cela nécessite une disponibilité intellectuelle importante pour s’informer, analyser, comprendre, anticiper, voire prédire certaines évolutions. Je dois être curieux de tout pour détecter les opportunités ! Faire preuve d’une grande ouverture d’esprit et savoir accepter les apports extérieurs, les savoir-faire ou pratiques différentes qui peuvent ouvrir de nouvelles possibilités commerciales. Il y a souvent, dans les autres économies nationales, quelque chose à transposer ou à adapter pour en faire un projet commercial en France.

Je trouve une application nouvelle : Créer une entreprise à partir d’une application nouvelle consiste à utiliser une technique, un savoir-faire, un produit connu en le transposant dans une autre activité, dans un nouveau contexte ou sur un marché différent. Attention ! Il y a une part d’innovation dans les applications nouvelles et la réaction souhaitée du consommateur n’est pas toujours certaine. Un projet de création dans une application nouvelle est donc plus risqué, mais en cas de succès la rentabilité est supérieure. Par contre le plagiat peut être très rapide.

Je crée un nouveau produit ou service : L’innovation pure relève d’un exercice plus ardu. Créer un nouveau produit, généralement à fort contenu technologique, entraîne des besoins importants de capitaux :

 pour passer à la phase préindustrielle

 pour réaliser une étude de marché nécessairement approfondie

 pour attendre la réponse du marché

De ce fait, les risques se cumulent, mais la rentabilité s’avère normalement bien plus élevée que dans une activité classique où la concurrence est souvent très forte.

Enfin, je peux… Rechercher à m’associer à un projet en cours d’élaboration. Certains ont « le produit » ou « le savoir-faire » mais manquent de moyens ou de compétences. Pour cela, plusieurs pistes :

 Effectuer une veille dans les annonces de « recherches de partenariat », bulletins de « propositions d’affaires », bourses d’opportunités.

 Se rapprocher des chambres de commerce et d’industrie (CCI), des chambres de métiers et de l’artisanat (CMA) ou des autres organismes de développement économique local qui proposent souvent ce service

 Acheter un brevet ou négocier une licence d’exploitation d’un brevet ou d’une marque.

 Rejoindre un réseau de franchise ou de commerce organisé. La notoriété et l’ancienneté du franchiseur ainsi que l’existence de son réseau apportent (avec les obligations d’information qui leur sont imposées) un certain gage de sécurité pour la réussite de l’entreprise nouvelle. Mais cela ne me dispense naturellement pas de questionner moi-même une ou plusieurs entreprises liées avec le concédant ou le franchiseur.

la méthode qui plante 93 start-up sur 100

4 juillet 2016

la méthode qui plante 93 start-up sur 100

Il y a de nombreux présupposés qui sont admis sans discussion dans l’écosystème des start-up, des concepts et des phrases répétées à l’envi, qui tournent souvent «à vide» et qui dans les faits n’ont pas d’effets vraiment concluants. L’univers des start-up s’est doté ces dernières années de méthodes et d’outils très séduisants et unanimement adoptés. Pourtant, la plupart des start-up continuent de se planter lamentablement…

Dans un contexte économique sérieux, les professionnels se poseraient certainement des questions quant à leurs méthodes et leurs outils. Mais l’écosystème des start-up pense qu’il est normal et rationnel d’encourager et d’organiser le plantage de 97% des projets. L’idée étant que des 3% de «survivants» émergeront sans doute les Google ou les Facebook de demain.

Il serait intéressant mais sans doute cruel d’analyser le parcours des 3% de survivants pour déterminer la part de ceux qui sont partis poursuivre leur aventure aux États-Unis ou ceux qui ont fini dans l’escarcelle d’un grand groupe. Je n’ai rien à redire à ces trajectoires… à part peut-être qu’elles ont toutes deux été financées par de l’argent public.

Les start-up sont soumises autant que les autres créations d’entreprises à des lois simples du business: laisser imaginer qu’elles échapperaient à l’attraction terrestre par je ne sais quel mystérieux phénomène lié à Internet explique la plupart des plantages.

Je vous propose un petit tour des mythes de l’univers des start-up qu’il faudrait démonter pour que tout le monde, entrepreneurs, incubateurs et investisseurs, reparte du bon pied, avec des taux de succès décents.

Le business model

Il y a cette idée qu’une start-up peut commencer sans modèle économique : elle le découvrira en cours de route par le jeu d’essais et d’erreurs. Cette approche serait parfaite si les entrepreneurs avaient un crédit temps illimité. Or ce n’est pas le cas ! Vous pouvez compter tout d’abord sur la «malédiction des 6 mois» : 6 mois, c’est la durée empirique au-delà de laquelle l’équipe d’un projet commence à se déliter si aucun résultat probant n’est en vue.

Vous avez ensuite la malédiction des «1 an et demi» : l’équipe voyant arriver la fin de ses indemnités chômage commence à préparer sa survie alimentaire. Les associés commencent à accepter des missions de conseil par-ci par-là, la start-up se transforme en web agency classique (d’ailleurs, en commençant par là, elle aurait gagné du temps). Partir sans business model est un handicap totalement inutile. L’outil communément utilisé par l’écosystème est le Business Model Canvas qui permet de représenter de manière visuelle et synthétique le modèle économique de la start-up. Chaque aspect du modèle économique étant compris dans un bloc : avec un bloc pour l’offre, un bloc pour les partenaires, un pour les canaux de distribution, etc. Cet outil est parfait pour expliquer comment fonctionne une start-up qui «marche» déjà, pas pour jouer aux business models.

Il faut créer un business à partir de blocs que l’on possède déjà (et s’il n’en fallait qu’un, je dirais qu’il faut mieux posséder déjà le canal de distribution), et non pas à partir d’un canvas vide !

Pour résumer : «un canvas vide = ne monte pas de start-up».

Enfin, il n’y a pas plus d’une bonne vingtaine de modèles économiques, et si les technologies numériques les ont souvent effectivement impactés, ces modèles restent les mêmes que du temps des Phéniciens. L’exploration des modèles économiques devrait être restreinte aux modèles qui sont maîtrisés et compris par l’équipe. Chaque modèle nécessite des compétences et des savoir-faire techniques qui ne s’improvisent pas. Si vous connaissez le fonctionnement d’un négoce ou d’une assurance, restez sur ces modèles !

Lean Startup

Il s’agit d’une méthode de démarrage d’activité, fondée sur la validation des concepts auprès des futurs clients par une démarche itérative : l’idée étant d’obtenir un produit ou un service parfaitement adapté au marché. Il s’agit en somme de partir à l’exploration de la clientèle. Cette approche est très bonne pour mener des tests et améliorer un produit. Utilisée seule, elle donne les mêmes résultats qu’une mission d’exploration au XVe siècle : ou bien vous trouvez l’Amérique en partant chercher l’Inde… ou bien vous vous perdez en mer.

Utilisez cette méthode pour améliorer ou compléter une offre que vous êtes déjà capable de vendre, ou pour valoriser un actif solide que vous possédez déjà. Si cette démarche s’appuie uniquement sur une simple idée que vous voulez valider auprès d’un segment de clients supposé, vous êtes dans la démarche critiquée plus haut : votre canvas est vide !

Le Growth Hacking

Le Growth Hacking est l’idée de coupler une bonne connaissance du marketing à un esprit «hacker» pour inventer des solutions intelligentes et petit budget pour promouvoir votre offre. Cela est super, mais les compétences techniques pointues à la mise en œuvre de ces techniques nécessaires font défaut à la plupart des équipes de start-up. Ne sous-estimez pas le temps nécessaire à piger comment tirer parti de solutions que vous utilisez déjà pourtant au quotidien, comme Facebook ou Twitter. Je dirais que deux ans d’apprentissage dans la douleur est une bonne estimation du temps qu’il faut pour commencer à obtenir de bons résultats avec régularité.

Produire des solutions digitales et des applications est relativement simple, les distribuer aussi. Faire connaître votre solution reste le vrai challenge. Pensez à tous ces studios indépendants de jeu vidéo qui ont sorti un succès à 1 million de téléchargements, qui ont recruté, puis produit la suite du jeu dont ils ont vendu 7 000 exemplaires à peine (ou moins). Si vous n’avez pas une brute du marketing dans l’équipe (et j’ai bien dit une brute, pas un copain qui «touche un peu»), vos résultats seront aussi aléatoires que ces studios indépendants.

La petite matrice qui va bien pour tout comprendre

Voici une petite matrice pour vous expliquer le chemin que doivent parcourir les start-up et comment elles peuvent pondre l’innovation de rupture qui nous fait tous tant rêver.

Axe horizontal (représente l’équipe) : vous êtes à gauche si vous êtes un pro, à droite si vous êtes un amateur (si vous vous lancez dans un métier que vous ne connaissez pas).

Axe vertical : vous êtes en haut si vous êtes dans une activité mesurable, où les variables sont connues (en gros, vous êtes capables de dire combien peut rapporter une heure de travail ou un euro investi). Vous êtes en bas si vous n’êtes pas capable de faire apparaître une relation claire entre vos efforts et vos résultats (vous êtes un artiste, ou vous n’avez pas de modèle économique).

La plupart des start-up commencent avec des amateurs et un modèle économique flou :

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Le plan consiste à passer en moins de 6 mois avec une démarche Lean Startup à une activité « mesurable et organisable », avec un business model qui fonctionne.

Il faut ensuite affiner tout ça et améliorer le système (passer « pro » en somme). Il faut compter au moins deux ans avant de « passer pro ».

Les start-up intelligentes commencent sur un métier et un environnement qu’elles maîtrisent. Elles comprennent suffisamment bien leur modèle économique pour essayer de le transformer.

Il y a quelques beaux exemples de réussites françaises ayant commencé avec un métier, comme Ventes Privées (grossistes) ou encore Le Bon Coin (petites annonces).

Saviez-vous que même Jeff Bezos a pris des cours pour apprendre à gérer une librairie avant de créer Amazon ?

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La conclusion est simple : quitte à faire un tour d’horloge de développement de start-up : commencez dans le domaine que vous maîtrisez et où vous disposez déjà d’actifs.

Thomas Guyon est un vétéran de l’écosystème de la création d’entreprise en Ile de France. Il a notamment dirigé l’incubateur de la Cité des 4000 à la Courneuve durant plus de 7 ans. Il intervient sur les thématiques de l’économie de la débrouille et de l’économie numérique aussi bien en France qu’à l’international. Thomas Guyon est aussi auteur et créateur de jeux vidéos à ses heures.

Par Thomas Guyon, ancien directeur d’incubateur et entrepreneur

Levée de fonds et relation start-up

17 juin 2016

A l’occasion du Web2day, nous avons pu assister à une table ronde sur les relations entre VC et start-up. Un moment très intéressant puisque c’était l’occasion d’en savoir un peu plus sur le fonctionnement des VC et des levées de fonds. Un moment important dans la vie de nombreuses start-up qui change leur identité et leurs objectifs. Pour nous éclaire sur ce sujet, le panel était complet puisqu’il comprenait Marc Rougier, entrepreneur (Scopp-it)et VC (Elaia), Alexandre Chartier qui a fondé Ornicar avant de se faire remercier, Jemery Uzan (Alven) et Pascal Mercier (Ader Finance). Voici quelques éléments importants de cet échange sur le fonctionnement des levées de fonds.

web2day

Pourquoi lever des fonds ?

Marc Rougier : Le déclencheur d’une levée de fonds est un grand dilemme entre 2 valeurs conflictuelles : le contrôle et la vitesse. En tant que VC je leurs dis qu’ils doivent choisir. Il faut du capital pour aller vite que ce soit pour la R&D ou l’acquisition. Mais en levant des fonds, on lâche du contrôle sur la société pour accélérer, vers le succès ou l’échec.

Alexandre Chartier : Lever des fonds c’est extraordinaire. On travaillait de chez soi, là on peut recruter de super profils. C’est utile. Il y a 6 mois j’ai été révoqué de ma propre entreprise Ornicar. Mais quand on lève des fonds, on perd le contrôle sur son projet. A l’instant où on lève des fonds, l’objectif c’est de revendre sa boite. L’objectif du fonds, c’est de sortir. Mon but n’était pas de revendre ma boîte, ce qui complique la relation avec les VC.

Qu’est ce qu’on vend aux VC pour les approcher et les séduire ?

Jeremy Uzan : Question complexe car ça dépend du degré de maturité de la société. Dans l’investissement, il y a une part importante d’humain. Mon job c’est détecter un “quelquechose” qui permettra de développer une société. Ce n’est pas vraiment analytique, ça tient de l’humain et de l’intuition.

Marc Rougier : On voit rarement des gens aller au bout de leur business plan. C’est bien, mais ce qu’on cherche c’est de l’exception chez les entrepreneurs. Il faut être prêt à aller loin dans la souffrance, et ça ne se lit pas dans une feuille Excel.

Dans vos métiers d’investisseurs, on est rémunéré au succès, sur quoi se base la sélection ?

Pascal Mercier : On cherche des projets qui aient du sens ainsi qu’une alchimie dans les équipes. Pour savoir si une société est éligibles à une levée de fonds, il faut qu’elle veuille avoir de la croissance et grossir. Une bonne start-up doit être bâtie pour faire de la croissance. Les plus gros succès sont parfois aussi des coups de folie, des projets non consensuels. Les entreprises qui ont le plus de mal à lever sont les plus gros succès. Quand on a investit dans Capitaine Train, c’était un projet fou : concurrencer la SNCF. Mais c’est le genre de challenges qui nous intéresse.

Est-ce que la dimension humaine peut bloquer un investissement ?

Jeremy Uzan : Quand on lève des fonds, on fait rentrer un nouvel associé dans la boucle: le VC. Et c’est une histoire commune qui va durer plusieurs années. Il faut se demander si on est prêt à vivre cette aventure ensemble dans la durée. Le coefficient humain donne de la force au dossier, ou le plombe. Si j’ai un doute humainement, je ne peux pas investir dans un projet.

Pascal Mercier : C’est devenu trop à la mode de devenir entrepreneur. Tout le monde veut devenir entrepreneur mais certains sont des imposteurs.

Alexandre : Je me suis fait virer de ma propre boite pour 2 raisons. J’étais trop transparent et j’allais par exemple faire du kite-surf l’après midi dans la semaine. C’est un élément qui m’a été reproché, je ne pouvais pas faire ça. Quand on va voir un VC, on a un vrai problème générationnel. La seconde raison est qu’on m’a demandé des prévisionnels de développement produit sur 6 mois / 1 an, et j’ai refusé de le faire. J’aurai pu le faire mais pour moi le but d’une start-up est d’être agile et je ne croyais pas à l’intérêt de ces projections et reportings. Et j’ai refusé car c’est une perte de temps.

La part de bluff est-elle importante dans ce lien VC / start-up ?

Marc Rougier : La mécanique du capital risque c’est que la majorité des boites dans lesquelles on investit seront des échecs. Ce qu’on essaie de voir c’est si on partage un rêve commun. Un investissement c’est une relation.

Jeremy Uzan : Mon job est justement de voir plus loin que cette part de bluff et cette danse du ventre et ces jolis slides. Il faut que je vois la vérité de ce que pense l’entrepreneur. J’ai besoin de voir la crédibilité d’un business plan sur 5 ans. Même si ce n’est jamais tenable, ça montre un système de pensée. Chaque individu va produire un business plan de manière différente. Le business plan permet de voir comment se projette un entrepreneur. Cela me permet de voir plus loin que cette part de bluff ou de séduction.

Une levée de fonds est-elle un accomplissement ?

Marc Rougier : Les médias aiment montrer le levée comme une fin en soi et un aboutissement. Mais ce n’est que le début. Pour certains entrepreneurs c’est un soulagement car sans fonds l’entreprise meurt. Mais la vraie levée de fonds offensive, c’est un moyen de pouvoir travailler et aller au bout de son projet.

Comment on vit l’accompagnement ?

Pascal : On est proche d’eux en tant que VC et on partage leurs angoisses. On a le même stress. Un entrepreneur il est tout seul, c’est particulièrement difficile, et c’est à nous de les accompagner.

Marc : C’est anxiogène évidemment, mais c’est aussi une belle aventure qui naît. Quand un entrepreneur va voir un VC, il trouve quelqu’un qui l’aide à mettre son rêve en marche et croit en son idée.

Comment vit-on la levée de fonds ?

Jérémy Uzan : Le jour de la signature d’un deal il se passe des choses différentes. Une levée de fonds c’est un projet en soi quand on est un leveur de fonds. Au moment du closing le job est fait côté leveur de fonds. Côté entrepreneur il y a une dualité. Les fonds sont levés mais il y a un projet énorme à assurer. Côté investisseur on vient de dépenser plusieurs millions d’euros, et on ne sait pas si on vient de les perdre ou si on va les faire fructifier. Il nous faudra des années pour avoir si on les fera fructifier. Le champagne c’est un réflexe d’avocats. C’est gênant car cette levée des fonds n’est pas une fin en soi.

Comment se passent les sorties ?

Jérémy Uzan : La sortie d’une start-up c’est le moment le plus fort et le plus difficile à vivre. Ce qui est compliqué pour l’entrepreneur c’est qu’il n’est plus le chef de file de son projet. Il y a une vraie douleur quand il vend sa société. Quand il y a de dizaines ou centaines de millions d’euros sur la table, c’est un moment complexe.

Marc Rougier : C’est un sentiment d’accomplissement, mais aussi le deuil de la fin d’une tranche de vie. C’est difficile à vivre et il y a une vraie culpabilité “d’abandonner” ses équipes. On quitte l’humain et on rentre dans une logique capitalistique. Il est aussi difficile de décider que c’est le bon moment pour sortir.

Alexandre Chartier : Ma sortie a été un peu pus complexe. En tant que patron d’entreprise on n’a pas le droit au chômage. Je suis parti avec 50 000 euros en tout et pour tout. Une exit ce n’est pas toujours un gros chèque. Ils ont investi 1 million pour une idée mais moi je suis reparti avec 50 000 euros.

d’après le Blog du modérateur