EN DATA. Les algorithmes seraient plus efficaces que les hommes en matière de recrutement. C’est ce que révèle une étude de la prestigieuse Harvard Business Review. Décryptage, données à l’appui.
C’est acquis : dans le recrutement, le potentiel du « Big Data » est immense. Il permet unsourcing fin, dépassant les seuls critères du diplôme et du CV – qui démontrent leurs limites face à la rapidité avec laquelle évoluent les besoins en talents des entreprises. Le magazine HR Zone explique que « le Big data s’impose [déjà] comme un puissant outil pour pourvoir des postes hautement qualifiés. »
Certains sont sceptiques, comme l’illustre l’image – et l’article – ci-dessous. Mais les pratiques d’entreprises comme Regeneron Pharmaceuticals montrent bien que les promesses du Big Data pour un recrutement « parfaitement » ciblé et efficient ne sont pas des mirages…
« Réseaux sociaux, mobile, Big Data : la révolution du recrutement aura-t-elle lieu ? »
La mayonnaise est assurément en train de prendre : McKinsey en fait sa “nouvelle frontière” depuis 2011 et Deloitte avançait, début 2013, que “60% des fortunes 1000 ont investi dans les solutions Talent Analytics”. En France, selon une étude menée par Teradata en octobre 2013, plus d’un quart (26%) des entreprises ont déjà un projet Big Data en cours.
Algorithme 1, humain 0
Une étude de la Harvard Business Review montre qu’un recruteur qui suivrait un algorithme augmenterait de 25% ses chances de faire « le bon choix » que s’il ne se fiait qu’à son expérience et son instinct.
Certes, l’échantillon de l’étude n’est pas significatif : 17 dossiers d’évaluations de candidatures ont été passés au crible par la HBR. Mais l’information n’est pas anodine quand on sait que, pour un cadre moyen, un recrutement raté coûte plus de 600 000 € à l’entreprise en moyenne…
Les résultats de cette étude sont d’autant plus saisissants que, ici, les recruteurs bénéficiaient de plus d’informations sur les candidats que l’algorithme. Le gap d’efficacité proviendrait précisément des facteurs humains : les recruteurs prendraient en compte des éléments accessoires et/ou seraient plus distraits. Morale de l’histoire, selon Brian S. Connelly de l’Université de Toronto :
« Si vous traitez uniquement les données du candidat et que vous appliquez les critères de sélection les plus objectifs, vous arriverez probablement à un meilleur recrutement. »
Ces résultats ont de quoi nous faire réfléchir, nous humains ! En ne cédant pas non plus à la techno-béatitude. Car comme le soulignait HR Zone, « même les meilleurs algorithmes ont besoin d’un encadrement humain. (…) La data n’est d’aucune utilité si elle n’est pas utilisée dans un contexte pertinent », notamment lorsque l’innovation est en ligne de mire – avec la créativité qu’elle requiert.
Accélération de start-up fintech, partenariats, investissements ou intrapreneuriat : les banques s’arment pour ne pas passer à côté du bouleversement numérique initié par le secteur.
Ces dernières année ont vu l’arrivée sur le marché de start-up innovantes s’attaquant aux activités des banques. Objectif ? Disrupter le monde bancaire et passer outre le système traditionnel. Pour ne pas payer de frais lorsque l’on effectue un virement à l’étranger ? Il y a Transferwise, valorisée plus d’un milliards de dollars. Pour se passer de toute autorité centrale et court-circuiter les banques ? Il y a le bitcoin. Pour ne pas payer de frais sur l’échange de devises ? Il y a Weeleo, en France. Pour souscrire à un prêt ? Il y a les plateformes de crowdfunding à destination des particuliers, comme Lending Club et Prêt d’Union, ou pour les PME, comme Unilend ou Finsquare. Pour placer son argent ? Il y a toutes les plateformes de crowdfunding en prêt ou en equity, et celles de crowdfunding immobilier.
Aux banques, désormais, de réagir pour ne pas laisser les jeunes pousses grignoter toutes leurs activités, jusqu’à ce que ne leur reste que le monopole sur la pure gestion du « core banking system ». En France, la plupart d’entre elles commencent à adopter des stratégies pour se rapprocher des fintech ou bien innover en interne. Objectif : enrichir la relation client et ne pas se laisser distancer.
Veille, partenariats et accélération
Etre présent dans l’écosystème tech
Pour se tenir au plus près des innovations et des dernières avancées dans le secteur, la plupart des banques commencent à mettre en place des dispositifs de veille de l’écosystème. Crédit Mutuel Arkéa, par exemple, mise sur un rôle d’animateur de l’écosystème start-up : « Nous sommes partenaires de France Digitale depuis sa création, nous sommes partenaires du West Web Festival qui se tient à Brest… », énumère Anne-Laure Navéos, en charge de la croissance externe et des partenariats. La banque a aussi noué un partenariat avec Player, le nouvel incubateur parisien d’innovation collective, ou encore avec l’Institut Open Innovation et Paris Région Lab. Elle est également membre du pôle de compétitivité Finance Innovation et organise des Hackathons avec l’école 42 depuis mai 2014.
Même stratégie du côté de BNP Paribas, qui multiplie les initiatives pour créer des liens avec les start-up de la French Tech. Depuis 2012, la banque a ouvert dans les grandes villes de France 15 pôles Innovation, des équipes spécialisées en lien avec les acteurs locaux (pôles de compétitivité, grappes d’entreprises, incubateurs…). Dernier en date : un pôle spécial fintech, qui sera lancé prochainement à Paris. « Nous y accompagneront des start-up, qu’elles soient clientes ou non de BNP Paribas », explique Myriam Beque, responsable du pôle innovation. BNP Paribas vient aussi d’inaugurer deux lieux dédiés à l’innovation, à Paris et Massy-Saclay, sur 3 000 m².
Accélérateur spécial fintech
La création d’espaces de co-working et de centres d’innovation est ainsi de plus en plus fréquente au sein des banques. La pépinière de start-up du Crédit Agricole en est un autre exemple (Découvrez le reportage photo du JDN). S’ils ne sont pas spécialisés dans les fintech, ces lieux généralistes permettent toutefois aux établissements bancaires de se trouver au cœur de l’écosystème. Mais plus rares sont les banques à sauter le pas de l’accélération. C’est par exemple le cas du britannique Barclays qui, en partenariat avec le célèbre accélérateur Techstars, a lancé deux programmes dédiés aux start-up fintech, à New York et à Londres (lire : « Barclays accelerator, l’accélérateur londonien dédié aux fintech« , du 14/04/15).
Prestation de services
C’est l’une des méthodes choisie par Crédit Mutuel Arkéa pour créer des liens avec de jeunes pousses –a fortiori, avec des fintech. « Nous sommes assez présents sur la prestation de service en marque blanche, l’accompagnement des fintech sur notre cœur de métier bancaire, explique Anne-Laure Navéos. Elles ont besoin de notre « core banking system ». Ainsi, plusieurs acteurs de paiement, comme Leetchi, s’appuient sur notre plateforme. Prêt d’Union, start-up dans laquelle nous avons investi, passe également par notre système. » Et les bénéfices sont multiples pour la banque : « Opérer de nombreux services pour les fintech, sur notre cœur de métier, nous permet de faire évoluer notre prestation. »
Si les banques investissent depuis longtemps dans des start-up de manière indirecte, via desfonds (Crédit Mutuel Arkéa est souscripteur d’Isai et Blackfin par exemple, BNP Paribas dispose actuellement de 15 millions d’euros répartis dans onze fonds d’amorçage parmi lesquels Partech Entrepreneur…), les investissements directs dans des fintech sont plus rares… Mais commencent à émerger. Crédit Mutuel Arkéa a ainsi investi dans Prêt d’Union dès son premier tour de table, ainsi que dans Linxo, application de gestion des finances personnelles. Dans le deuxième cas, ce lien stratégique a directement permis à la banque de se moderniser : l’application Fortuneo Budget s’appuie en effet sur la technologie de Linxo. « Nous avons toujours plus qu’un simple intérêt financier en tête lorsque l’on investit dans une start-up, souligne Anne-Laure Navéos. Les business doivent être adjacents et cela doit nous permettre de mettre en place de nouvelles offres. « Dans le cas de Prêt d’Union, « notre investissement a en tout cas permis, à ses débuts, de rassurer l’AMF et d’obtenir l’agrément nécessaire à son fonctionnement. »
Mais toutes les banques ne se sont pas encore lancées. « Nous investissons uniquement dans des start-up à travers des fonds d’amorçage, mais nous ne sommes pas des « sleeping partners », assure Myriam Beque, responsable du pôle innovation de BNP Paribas. Nous sommes présents pour apporter notre expertise. » Toujours est-il que les investissements directs ne sont pas à l’ordre du jour.
Rachats
Boursorama rachète Fiduceo pour améliorer l’expérience client
Que cela soit du côté BNP Paribas ou de Crédit Mutuel Arkéa, pas de rachats de fintech au compteur. « Au Crédit Mutuel, on est plutôt dans l’accompagnement, souligne Anne-Laure Navéos. On ne veut pas casser la dynamique des start-up agiles et on préfère agir via le corporate-venture ou l’investissement dans des fonds. Mais on n’exclut pas d’y arriver, à terme. » Mais Boursorama, filiale de la Société Générale, a par exemple annoncé en mars dernier le rachat de la fintech Fiduceo, spécialiste des solutions de gestion de finances personnelles en ligne. Les technologies de Fiduceo ont été intégrées à Boursorama pour améliorer l’expérience client. Au menu, par exemple, agrégation de comptes bancaires externes, coffre-fort numérique et catégorisation automatique des dépenses.
Intrapreneuriat et évènements internes
Dénicher les talents en interne pour innover au sein de la banque : c’est le but poursuivi lors de diverses initiatives destinées à développer la culture du numérique et de l’intrapreneuriat. A la Société Générale, par exemple, des évènements mélangent start-up externes et collaborateurs, pour les initier au secteur fintec : les Startups Days, durant lesquels des start-up pitchent sur un thème donné, les meetup « fintech »…. Un « think tank digital » a aussi été monté en interne pour discuter des nouvelles tendances du secteur.
Hackathon internes
Dans l’entité « Securities Services » de BNP Paribas s’est tenu en décembre dernier un hackathon de 36 heures autour de la blockchain et des crypto-monnaies, réunissant collaborateurs de la banque, consultants externes, juristes spécialisés et start-up. « Le but était d’identifier des pistes sur les impacts de la blockchain et les crypto-monnaies sur nos métiers », raconte Philippe Denis, Chief Digital Officer de BNP Paribas Securities Services. Sont nées de l’évènement l’élaboration de 14 pistes principales. « Nous allons les prioriser et voir comment on peut travailler avec les collaborateurs de l’entité et les start-up pour lancer des projets de co-création et innover au sein de BNP. » Un autre hackathon aura lieu en juin.
« L’émergence des GAFA et plus tard des fintech ne sont pas une menace mais plutôt une opportunité et l’un des moyens d’accélérer la transformation numérique du groupe, assure la Société Générale. Leur approche d’expérience client et leur agilité sont aussi une source d’inspiration pour notre groupe qui place l’innovation au cœur de son ADN depuis 150 ans. » C’est en tout cas en multipliant les contacts avec les start-up et fintech que la plupart des banques ont choisi d’aborder leur transformation numérique. « Nous sommes dans une logique d’approfondissement perpétuel de nos points de contacts avec les start-up, car nos partenariats nous apportent beaucoup d’opportunités de business », conclue Anne-Laure Navéos, de Crédit Mutuel Arkéa.
Lancer une start up en Europe ne prend plus, en moyenne, que trois jours et demi et coûte 313 euros. C’est ce que révèle un rapport, récemment publié par la Commission européenne, relatifs aux progrès réalisés, en 2014 au sein de l’UE, dans la simplification des démarches administratives pour lancer une société privée à responsabilité limitée. Et en sept ans, l’amélioration est significative. En 2007, il fallait 12 jours en moyenne pour établir un start-up. Les frais s’élevaient à 485 euros.
Mais d’importantes disparités demeurent entre les Etats membres. Et, selon l’exécutif européen, la baisse de la moyenne des délais de lancement d’une société doivent essentiellement être attribués aux progrès réalisés en République tchèque ou en Suède. Quant à la diminution du coût moyen, elle s’explique par les efforts consentis par la Grèce et la Bulgarie.
Malgré ces améliorations, l’objectif fixé en 2010 par Bruxelles n’est toujours pas atteint. A l’époque, la Commission proposait, dans son acte unique pour les petites entreprises, de ramener les délais d’ouverture du SPRL à trois jours pour des frais s’élevant à 100 euros. A l’heure actuelle le Danemark, la Grèce, la Lettonie, la Roumanie, la Slovénie et le Royaume-Uni sont les seuls pays à se conformer, à la fois aux recommandations relatives à la réduction des délais et des coûts mais également à celles préconisant l’établissement de guichets uniques.
A 35 ans, Ismaël Héry vient de s’installer à son compte comme consultant. Ce professionnel en management du temps est un adepte des méthodes dites « agiles » mais aussi de la procrastination. Il gère son propre emploi du temps avec une grande discipline.
Comment s’organise votre journée type ?
Je me lève entre 6 et 7 heures, je prends mon petit-déjeuner et travaille une demi-heure sur des projets personnels. Puis, pendant une autre demi-heure, je joue au jeu de go, un jeu d’échecs asiatique. C’est une hygiène de vie, comme d’autres pourraient écrire ou lire pendant une demi-heure : jouer m’aide à me concentrer. Autant que possible, je me rends à mon travail à pied. Cela me donne l’occasion de réfléchir mais, surtout, de faire le vide. Une fois arrivé, je m’attelle aux choses importantes de la journée, que j’ai au préalable déterminées dans une liste de priorités, les fameux « crapauds » dont parle Brian Tracy, un spécialiste en gestion du temps. Tracy a repris l’expression de Mark Twain pour qui « La première chose à faire chaque matin, c’est avaler un crapaud vivant ». Pour le reste, je lis mes mails deux à trois fois par jour seulement car les interruptions qu’ils provoquent sont une charge mentale importante. En fin de journée, je me satisfais des choses que j’ai effectuées. C’est un réflexe de « pleine conscience » qui me permet aussi de me détacher de la liste que j’ai établie le matin, et de me concentrer sur moi. Le soir, je fais pas mal de sport et passe du temps avec mes proches. Je n’ai pas de télévision et j’ai réussi à réduire ma consommation de réseaux sociaux de 15 à 30 minutes par jour à une demi-heure par semaine.
« Quand j’ai envie de procrastiner, je l’accepte sans m’en vouloir personnellement »
Avez-vous l’impression que l’époque est à une « accélération » du temps ?
Oui, mais je pense que c’est plus lié à l’âge qu’aux sollicitations technologiques et sociales. La clef réside dans la capacité de chacun à créer un appel d’air pour se mettre soi-même en capacité de trouver du temps. Après, je dis ça mais je n’ai pas encore d’enfants, mon avis sera sans aucun doute différent à l’avenir.
Quelles sont vos bonnes pratiques pour gérer votre temps ?
Je m’appuie donc sur ces listes de priorités dans le mode GTD (NDLR : abréviation de l’ouvrage Getting Things Done – faire avancer les choses -, de David Allen, publié en 2001, éditions Penguin Books, une référence en matière de gestion du temps individuel) mais je fais en sorte qu’elles soient légères. J’ai pour habitude de faire tout ce qui prend moins de deux minutes dans l’instant, plutôt que de le planifier. J’utilise aussi la technique Pomodoro (NDLR : technique de planification développée dans les années 1980 par l’Italien Francesco Cirillo) pour séquencer les tâches à effectuer par tranche de 25 minutes. Par ailleurs, quand j’ai envie de procrastiner, je l’accepte sans m’en vouloir personnellement. Pour cela, je m’assure toujours en amont d’avoir « mangé mon crapaud » du jour. Puis je me rappelle la raison de cette tâche que j’ai envie de décaler à plus tard, soit pour me motiver à la faire, soit pour assumer pleinement le fait qu’elle n’est pas si importante. Il m’arrive aussi de déconstruire une tâche effrayante en identifiant une petite action très simple qui pourrait la faire avancer.
« Je me suis séparé de ma télévision il y a dix ans de peur de regretter chaque minute passée devant »
Quelles sont selon vous les mauvaises habitudes qui font perdre du temps ?
Sans aucun doute la télévision. Je me suis séparé de la mienne il y a dix ans de peur de regretter chaque minute passée devant. Je me méfie aussi des réseaux sociaux, des réunions sans ordre du jour, qui ont l’air mal préparées ou durent trop longtemps. J’évite également de trop fréquenter les personnes qui ne font qu’absorber votre temps et votre énergie sans réel partage. Sauf, bien sûr, si vous êtes leur responsable. Dans ce cas, c’est le jeu, vous êtes là pour ça.
Vous êtes un adepte de la méthode dite « agile ». De quoi s’agit-il ?
Influencées par le système de production de Toyota, les méthodes agiles partent du principe que la meilleure façon de développer un logiciel consiste à le mettre le plus vite possible entre les mains de ses utilisateurs. Dans une méthode agile, on retrouve des principes d’amélioration continue, de « boucles de feedbacks » (de retours d’utilisateurs traités en temps réel), des mises à jour régulières. On rapproche aussi les expertises : les gens travaillent ensemble de manière pluridisciplinaire.
Qu’est-ce que ces techniques ont changé dans votre vie personnelle ?
Elles m’ont fait réaliser qu’il est difficile de travailler avec d’autres sans travailler sur soi-même. Je suis aussi convaincu que tous les outils ou toutes les disciplines pour tenter de mieux gérer son temps sont difficiles à appliquer et nécessitent de la motivation.
Quelle serait pour vous la journée idéale ?
La semaine idéale surtout ! Pour moi, c’est quatre jours de travail maximum et le reste libre. Et sur les quatre jours, un jour sur des sujets professionnels mais libre de toute contrainte.
Quel est votre moment préféré ?
À 7 heures du matin, quand j’ai l’esprit frais et ne subis aucune interruption.
Êtes-vous plutôt agenda papier ou numérique ?
Numérique, indispensable.
Avez-vous peur du temps qui passe ?
Oui, forcément, mais j’essaie d’être conscient de cette peur. C’est un bon début !
Rechercher l’agilité aujourd’hui est pertinent à un moment où tout s’accélère. L’entreprise et l’individu sont confrontés à de grands enjeux : nouveaux business modèles, transformation managériale et organisationnelle, numérique, innovation, mondialisation… Des ruptures fortes qui sont autant de sources d’opportunités nouvelles si nous y sommes prêts. Dans un contexte de croissance zéro ou équivalent en France et en Europe, mais d’envol des marchés mondiaux prêts à être conquis, l’enjeu interne est de faire évoluer en profondeur la culture et les valeurs de l’entreprise et de l’administration pour transformer la contrainte sociale en opportunité managériale, partout et vite ! En externe, le besoin de coopération se fait sentir, à un moment où le modèle de l’entreprise intégrée est battu en brèche. L’heure est à la culture joint-venture, à la conclusion de partenariats stratégiques ad-hoc et d’externalisations globales, qui mettent la communauté de destins au cœur de la recherche de valeurs.
Du cachalot à l’otarie ! Au-delà de l’effet de mode, l’agilité est un enjeu stratégique dont la mise en œuvre est complexe, voire inattendue.
L’agilité est au cœur des enjeux de la société occidentale. Le concept même d’organisation est en train d’être revu et éclaté parce que les organisations, publiques ou privées, doivent être agiles pour être bien là au rendez-vous. La recherche de compétitivité est travaillée au sein des comités exécutifs.
Mais devant l’exigence d’une entreprise collaborative, les leviers et les modèles classiques ne suffisent plus. Dans un monde incertain et tourmenté, rendre agile une organisation est une donnée vitale pour créer la différenciation, saisir des opportunités, croître et rompre avec un passé parfois rendu obsolète par l’accélération des changements sociétaux et économiques que nous connaissons.
Pour anticiper ces profondes mutations ou ne pas trop les subir, l’organisation doit se renouveler par la modernisation de l’approche client et de son écosystème, du positionnement stratégique, de la communication d’influence, du « time to market » de ses innovations, des métriques de retour sur investissement, de son rapport au temps, le temps « naturel » n’étant plus un étalon référent.
Autant l’enjeu de l’agilité semble bien compris, voire banalisé dans les pratiques de certains acteurs, autant la mise en œuvre réelle et efficace apparaît délicate. Les ressorts de l’agilité s’appuient sur des solutions internes liées au management et à l’évolution culturelle. C’est tout l’enjeu du sens de l’action, de la capacité d’adaptation de la gouvernance et du mode de management dans des entreprises et administrations qui ne sont pas rôdées pour répondre à des situations inédites et diverses. Les leviers de l’agilité sont aussi de nature externe en s’adossant à des stratégies de coopération mises en place entre acteurs économiques, sociaux et issus de la société civile. On parle de Co-innovation, de lab., de joint-venture, voire de communautés, sur des projets ad-hoc, le cas échéant à durée limitée, …
L’agilité est plurielle, multiforme, incarnant une ambition mobilisatrice auprès des collaborateurs pour peu qu’il y ait cohérence entre les discours et les actes, homogénéité entre besoin de liberté et réalité financière. Le chef d’entreprise, le dirigeant d’une administration, tout décideur, tout manager, devracréer les conditions de l’enthousiasme et de la mobilisation et mettre en place des passerelles vertueuses et gagnantes avec d’autres acteurs, y compris même parfois des concurrents. C’est le monde à l’envers mais la clef est là, en passant du mode cachalot à celui de l’otarie, pour une organisation plus souple, plus inventive, plus transverse, plus solidaire, plus collaborative.
Le défi de l’enchantement réinvente la relation avec le client pour mieux se différencier et gagner en légitimité… dans la durée
Enchantement du client ! Voilà une belle ambition affichée que celle de penser avant toute chose à ses clients, à celles et ceux qui font vivre l’entreprise et son écosystème, en plaçant la barre de l’usage et de l’expérience la plus haute possible. L’enjeu économique est considérable dans la mesure où la relation entre satisfaction, consommation et fidélité ne fonctionne plus selon les modèles classiques. L’analyse des tendances de marchés, relayée par des apports académiques, remet en cause les approches traditionnelles de la relation client et du CRM, souvent verticales et bilatérales. Les causes sont multiples à l’ère de la digitalisation de l’économie et de la force de l’expérience du client en particulier qui met l’usage en point d’orgue : explosion des acteurs, des offres de biens et services, des champs possibles de contacts ; individualisation des besoins mais effet tribal des modes de comportements ; « professionnalisation » de l’acte d’achat par le client-consommateur- citoyen devenu plus expert ; prescripteur/bloggeur, parfaitement informé. L’ère est à la réputation digitale, au m-commerce, à la désintermédiation via le C to C, à la prise du pouvoir par le client, au sens générique mais aussi, on le pressent, à une ré- humanisation de la relation client.
Tout s’imbrique, besoin d’instantanéité, de personnalisation, d’authenticité, de sens, d’humain ! Aujourd’hui, l’enchantement du client relève avant tout d’un état d’esprit et d’une culture du « tout faire pour son client », et ce n’est pas inné pour tout le monde, 3 il faut bien le reconnaître et l’accepter pour évoluer. Plus nous mettrons en évidence des entreprises qui adoptent avec réussite une stratégie d’enchantement, que l’ensemble des collaborateurs s’approprie, qui soit portée au plus haut niveau et relayée par le top management et les managers de proximité … plus le fait de l’évoquer apparaîtra commeune évidente nécessité, un enjeu majeur pour la croissance plus qu’un simple objectif de communication dont on saurait qu’il n’est pas atteignable.
En quoi l’enchantement du client peut-il favoriser l’enchantement du collaborateur.
Sous un angle nouveau, le sujet de la rénovation du lien social et de la mise en œuvre des transformations internes traité dans une autre Commission de l’Institut Esprit Service valorise le contact client, quel que soit son canal, comme source de mobilisation, d’engagement et de reconnaissance de tous dans l’entreprise. Au-delà du client-consommateur-citoyen, c’est aussi un enjeu d‘enchanter toutes les forces vives de l’entreprise, l’un n’allant pas sans l’autre.
Devenir consultant indépendant peut s’avérer difficile pour différentes raisons. Contrairement à la plupart des services professionnels, le consulting n’offre pas forcement une valeur ajoutée immédiate pour le client. Si le décorateur d’intérieur embellit des appartements ou si le comptable aide à gérer les finances, le consultant, lui, se contente de faire des recommandations professionnelles qui nécessitent parfois un certain temps avant de porter leurs fruits.
Quel est le meilleur moyen de faire la promotion de votre « service » ou « produit » quand ce dernier n’est autre que vous-même et vos idées ?
Voici quelques astuces qui pourront vous aider à mettre en place la stratégie grâce à laquelle vous vous lancerez dans le monde du conseil.
Ciblez votre créneau
Offrir une diversité de prestations peut être tentant mais n’est pas forcement effectif. Il est important de définir votre domaine d’expertise afin de perfectionner vos acquis et de renforcer votre crédibilité vis-à-vis de votre clientèle.
Ayez connaissance de vos forces et de vos faiblesses, et expliquez votre activité de manière précise et détaillée afin de toujours rester dans les limites du domaine dans lequel vous vous spécialisez.
Offrez une touche personnelle
Faites preuve de professionnalisme, de talent et surtout de créativité. Il est important de vous démarquer afin que le client ressente le besoin de faire appel à VOUS et à personne d’autre. L’objectif de votre argumentation doit être de prouver que vous êtes la personne qui répond le plus précisément à sa demande.
Un service comme le consulting repose en grande partie sur le relationnel. Votre client doit savoir qu’il peut vous faire confiance et que vous serez présent en cas de besoin.
Soyez rassurant
Les clients font appel à des consultants parce qu’ils les perçoivent comme des autorités dans leur domaine. Prouvez-leur qu’ils ont raison. Créez un blog ou un site internet pour y publier régulièrement des études et de nouvelles informations qui touchent à votre secteur d’activité. Utilisez les réseaux sociaux pour commenter et développer les sujets d’actualité. Suivez les blogueurs influents et les sites les plus réputés qui touchent à votre spécialité et restez à jour en permanence.
Développez votre communication
Communiquer est le meilleur atout pour tout consultant cherchant à percer, en particulier sur le Web. Échanger avec d’autres internautes et partager des informations vous permettront de vous faire connaitre. Organisez des conférences ou encore des rencontres dans des espaces de travail (comme nos Wix lounge de New York et celui de San Fransisco), permettra à vos clients potentiels de se rencontrer et d’échanger leurs idées.
Soyez présent sur le web
Un beau sourire et une poignée de main ferme sont importants, mais pour faire votre promotion convenablement vous devez impressionner vos clients également sur le net. Créer un site professionnel est indispensable. Ce dernier doit présenter les éléments suivants :
Une description claire de vos services
Une liste de vos clients ainsi que leurs témoignages
Une page de contact détaillée
Rejoignez des réseaux professionnels et assurez-vous qu’ils correspondent à votre activité. Par exemple, Printerest est idéal pour un consultant dans le domaine de la mode, mais Linkedln ou Twitter seront plus appropriés si vous faites du conseil en référencement.
L’activité de consultant, ou de conseil est une des plus facile à mettre en œuvre. Elle ne nécessite pas d’investissement financier ou matériel important mais comme toute relation commerciale, elle repose sur une relation cliente de qualité. Je me propose tout au long de 2013 de vous dévoiler un certain nombre d’outils nécessaires, voir indispensables à cette activité de service.
Une mission ne pourra exister que si vous faites une proposition à votre contact commercial. La question consiste à se demander comment faire une proposition gagnante ?
Tout d’abord, Il y a 8 étapes importantes à respecter une fois les attentes générales du client correctement identifiées.
En annexe il faudra également produire les CV des intervenants proposés et la liste des références qui se rapproche de la mission.
Cette proposition constitue clairement la base des éléments contractuels de la prestation. Une bonne proposition n’est autre que la formalisation d’un accord écrit préalablement établi oralement. Il est donc important tant que faire se peu d’établir cet accord oral préalable avec le client même dans le cadre de réponse à un appel d’offre public.
Le contexte
Positionner les éléments de contexte interne et externe de l’entreprise, sans paraphraser, ni reprendre les expressions de l’éventuel appel d’offre. Identifier le besoin , les progrès à réaliser, l’importance de leur nécessité et leurs enjeux.
Éléments clés du contexte :
Synthétiser
faire ressortir les éléments qui permettent d’expliquer l’expression du besoin et les enjeux
Utiliser la terminologie, et les expressions client
La problématique
Détailler le besoin client en le précisant en termes de périmètre, d’étendu, et de profondeur. Déterminer les leviers d’actions ou d’influence du client, des autres acteurs du marchés et des zones de risques éventuelles.
Éléments clés de la problématique :
Démontrer un pré diagnostique prudent
Que l’équipe ou le consultant lead maitrise l’ensemble des points clefs relevés
Rester très réaliste et pragmatique
Objectif de l’intervention
Mettre en évidence la valeur ajoutée de la mission pour l’entreprise; argumenter si possible avec des cas concrets vérifiables
Faire ressortir les éléments tangibles post intervention
Éléments clés de l’objectif de l’intervention :
Préciser le résultat attendu de la mission, à court, moyen et long terme
Détailler ce que la mission apporte concrètement à l’entreprise
L’approche et la méthodologie proposée
Détailler au mieux la méthode propre à la problématique client. Faire apparaitre clairement les différenciateurs ou l’originalité de la démarche par rapport au marché ou à la concurrence.
Éléments clés de l’approche :
Détailler chaque tâche de la méthodologie
exposer les différenciateurs et valeurs ajoutées de l’offre
Déroulement et planning
Le découpage doit faire apparaitre le cheminement, les acquis successifs et mettre en évidence les productions intermédiaires de chaque étape permettant également une facturation partielle à chaque livraison.
Éléments clés du déroulement
Crédibiliser la proposition par des livrables apportant de la valeur et des résultats utilisables avant la fin de la mission
Contrôle du déroulement
Prévoir la manière formelle dont le client pourra contrôler la bonne exécution des taches et lui fournir les premiers résultats partiels
Éléments clés du contrôle
Synchroniser les points d’avancements avec les étapes d’appréciation des résultats
Désignation de l’équipe
Donner toute sécurité sur les compétences, les disponibilités et les expériences requises
Éléments clés de désignation de l’équipe
préciser au sein de l’équipe le partage des responsabilités
préciser au sein de l’équipe le partage des charges
mettre les CV en annexe
Budget de l’intervention
Présentation d’un budget clair permettant implicitement à mettre en rapport avec les bénéfices attendus de l’intervention
Éléments clés de désignation de l’équipe
Claire et sans ambigüité
en rapport avec les bénéfices attendus de l’intervention
brzustowski luc 