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4 clefs pour faire de vous un dirigeant 3.0

3 février 2016

  • « Management Game. Les nouvelles règles jeu redonner sourire managers » (avril 2015, éditions Alisio), Isabelle Rey-Millet Frédéric Rey-Millet d’EthiKonsulting, cabinet conseil innovation managériale.

    « Management Game. Les nouvelles règles du jeu pour redonner le sourire aux managers » (avril 2015, éditions Alisio), par Isabelle Rey-Millet et Frédéric Rey-Millet d’EthiKonsulting, cabinet de conseil en innovation managériale. – Shutterstock

Conseils de coach Pour Isabelle et Frédéric Rey-Millet, auteurs de « Management Game » * la finalité des entreprises a changé, et l’essence même du top management doit se transformer.

Ils sont partis d’un triple constat. La nature du travail a changé : nous sommes passés d’un travail industriel à des missions de services. La finalité des entreprises a muté elle aussi : il ne s’agit plus d’être « the best of the world » (le meilleur du monde) mais « the best for the world » (le meilleur pour le monde). Enfin, et il s’agit là d’un constat plus négatif, le désengagement des collaborateurs a gagné l’entreprise. « La crise des subprimes a constitué une crise des comportements. La gouvernance et le management d’hier ne sont plus adaptés : il faut changer de version », souligne Frédéric Rey-Millet, co-fondateur d’EthiKonsulting, cabinet de conseil en innovation managériale, et co-auteur de « Management Game »*.

Piliers de la « nouvelle version », du dirigeant 3.0, selon les auteurs : la bienveillance, l’assertivité et l’agilité. « Pour faire face à ces évolutions, il convient de privilégier l’entraide, le collaboratif, une meilleure communication… Mais aussi se comporter de façon plus transparente, s’affirmer sans écraser les autres. Et enfin, agir de façon adaptable et souple », précise Isabelle Rey-Millet. Face au « manque de sourires » dans les organisations, Isabelle et Frédéric Rey-Millet formulent ici quatre conseils à l’intention des dirigeants.

1- Acceptez la critique, voire l’évaluation. « Il est compliqué pour un individu, y compris pour un dirigeant, de progresser s’il ne dispose pas d’un avis extérieur sur ses propres pratiques. « Nul n’est infaillible, d’où l’importance de s’ouvrir à la critique, estime Frédéric Rey-Millet. Au sein d’un comité de direction, le dirigeant vit un phénomène de cour, comme à Versailles. Très peu de personnes osent remettre en question le dirigeant, son comportement, sa façon d’être, de diriger, de prendre les décisions… Alors que cela est essentiel au développement de l’entreprise ».

Certaines directions se prêtent à l’exercice de l’évaluation : chez Davidson consulting (Lauréat 2014 et 2015 de Great Place to Work), chaque année, les collaborateurs sont invités à noter leurs managers. Les laboratoires Roche, qui ont créé leur propre métrique, le Net Management Promoter Score, et posent clairement la question « Recommanderiez-vous votre patron à un ami ? »

2- Supprimez les process et procédures inutiles. « La plupart des organisations fonctionnent aujourd’hui suivant le modèle « control and command » qui n’est plus adapté à notre environnement et au besoin permanent d’agilité et de créativité, observe Isabelle Rey-Millet. Une pratique simple et à la portée des dirigeants consiste à alléger les procédures, les reportings et autres KPI (ndlr : key performance indicator, indicateurs clés de performance) ». Alors que les managers disent consacrer entre 60 à 70 % de leur temps aux reportings, ils devraient pouvoir se concentrer sur le management, le développement de l’entreprise et de leurs équipes. « Trop de contrôle génère des dérives et l’excès de process a supplanté le bon sens. A l’inverse, c’est en allant sur le terrain, se frotter aux réalités des collaborateurs, sans son état major, qu’on perçoit réellement ce qui se passe au sein de l’organisation », explique la consultante. Des exemples ? Les opérations « Vis ma vie » permettent ce lien avec le terrain. Alexandre de Juniac, président d’Air France, avait passé plusieurs heures au desk, à la rencontre de clients perdus ou mécontents.

3- Réhabilitez le « jeu » plutôt que le « je ». « Diriger ne fait plus autant rêver que par le passé, c’est un métier sérieux… mais rien ne nous oblige à l’exercer avec austérité ! Il faut rester optimiste, miser sur le bien-être au travail et son impact positif sur les performances de l’entreprise », insiste Isabelle Rey-Millet. Redonner l’envie aux managers et aux collaborateurs se pose comme le grand défi de demain. Les clés pour y parvenir ? En finir avec les silos et les périmètres trop bien gardés, l’absence de vision globale… « Les maîtres mots sont la responsabilisation et l’autonomie des collaborateurs : il faut donner le cadre, fixer les objectifs, travailler sur des règles de délégation claires, puis faire confiance, libérer les convictions et les intuitions… C’est possible de réintroduire le plaisir au travail, le plaisir du « jeu », plutôt que la protection du « je » », estime Isabelle Rey-Millet. Un exemple de bonne pratique, pour lâcher du lest et permettre aux équipes de faire à leur façon : la méthode Scrum (terme de rugby anglais qui signifie « mêlée ») et qui consiste en une méthodologie agile de gestion de projet. Issue du monde informatique, elle propose de nouveaux modes de fonctionnement privilégiant l’autonomie et l’efficacité.

4- Arrêtez de décider de tout, tout de suite. « Nous sommes dans un tourbillon de nouvelles technologies et d’infobésité, dans une course schizophrénique qui consiste à répondre à plus de 100 mails par jour, à prendre 50 décisions dans la journée… Le dirigeant 3.0 doit résister à cela, il doit être l’anti-thèse du manager hyperconnecté. Il ne faut pas décider vite, mais bien, pointe Frédéric Rey-Millet. Quand une équipe propose un seul et unique plan A, le dirigeant doit pouvoir demander un plan B, une solution alternative qui prend en compte le projet dans sa globalité ».

 

JULIE LE BOLZER

Création d’entreprise : le marché du drone est-il suffisamment porteur pour les entrepreneurs ?

3 février 2016

Vous cherchez une idée de création d’entreprise ? Et si vous vous tourniez vers les nouveaux métiers du secteur du drone à usage civil ? Pilote de drone, revendeur de drones ; à usage de loisir ou à destination des professionnels, ce petit engin est en train de se perfectionner à vitesse exponentielle et de nombreuses entreprises l’incluent dans leur modèle économique.

Pour dresser le portrait du marché du drone, le blog du dirigeant interviewe Clément Alaguillaume, fondateur de la société Sysveo : constructeur et solutions pour drones.

création d'entreprise droneLes médias nous parlent tous les jours des drones et de leurs applications variées. Des chiffres contradictoires circulent sur le marché et les indicateurs restent flous. Il se dégage une impression de forte croissance liée à une technologie émergente, mais la grande question est de savoir quelles sont les briques technologiques du drone et quelles seront leurs évolutions.

Un drone, c’est un PC volant

Un drone, c’est d’abord un PC volant. Il s’appuie sur une carte contrôleur de vol équipée d’un processeur, des capteurs de type GPS et un système d’exploitation, dit autopilote, pour fonctionner avec une radiocommande ou un Smartphone.

Cet ensemble technologique est fixé à un châssis équipé de contrôleurs, de moteurs, de batteries et d’hélices qui permettent au drone de voler dans les conditions prévues par la règlementation aérienne du pays concerné.

création d'entreprise droneL’association processeur et système d’exploitation avec le Smartphone nous rapproche de l’écosystème de la téléphonie mobile. D’ailleurs, le développement des « drones Apps » (Apps pour « Applications ») nous ramène à la même dichotomie que celle du marché du Smartphone :

  • d’un coté les systèmes ouverts dits « open source » de type Android,
  • de l’autre les systèmes propriétaires de type Windows ou Apple

Les acteurs sur le marché du drone

Forts de 4 millions d’unités vendues en 2015  (données IDC), les grands constructeurs qui s’imposent sur le marché mondial du drone s’appuient sur leur propre SDK (pour Software Développement Kit), soit un outil permettant le développement de logiciels.

Ce support de technologie logicielle permet aux développeurs informatiques de créer les fameuses « drones Apps » et de multiplier les usages des drones pour les professionnels et les particuliers.

Le Chinois DJI en numéro 1

création d'entreprise et drone civilLe premier grand constructeur de drones est la société chinoise DJI. Créée en 2006, elle a réalisé un chiffre d’affaires de plus d’un milliard de dollars en 2015. DJI représente aujourd’hui 70 % du marché mondial et se décrit elle-même comme l’Apple du drone. En 2015, la société DJI s’est installée dans la Silicon Valley pour lancer la 1re version de son SDK. Très présente sur les réseaux sociaux, elle anime le marché avec des produits bénéficiant du meilleur ratio prix/performance et du meilleur de la technologie tout-en-un : drone + caméra 4 K.

L’objectif de DJI est de devenir le D des « GAFAD », acronyme de Google, Apple, Facebook et Amazon. Elle est la propriétaire de toutes ses technologies et ne fait partie d’aucun consortium. Par contre, elle multiplie les alliances avec les grands industriels tels que Ford, Hasselblad, Walmart…

Le Français Parrot dans le consortium « drone code »

Viennent ensuite 3 entreprises qui ont rejoint le consortium « drone code » dont l’objet est le développement d’une technologie en licence libre (ou « open source ») :

  • la société chinoise Yuneec soutenue par Intel,
  • la société américaine 3DRobotics soutenue par Qualcomm,
  • la société française Parrot.

création d'entrepriseLes 3 sociétés ont également lancé leur SDK en 2015 et bénéficient d’investissements conséquents en Recherche et Développement de la part de leurs actionnaires fondateurs. Elles développent des processeurs adaptés au monde de la robotique comme le Snapdragon de Qualcomm ou l’Atom d’Intel, qui ont permis la création de nouveaux capteurs de type anticollision pour sécuriser le pilotage du drone.

Elles n’ont pas encore la notoriété et les parts de marché attendues, car elles sont arrivées bien après DJI, mais elles progressent massivement.

Le marché du drone : analyse et prédictions

Nous allons voir dans les prochains mois comment le marché va se structurer entre les technologies déployées par DJI et celles issues du consortium drone code. Personnellement, je pense qu’il n’y a pas de place pour d’autres faiseurs hors des briques technologiques citées. Cela n’empêchera pas d’autres marques de se développer, comme GoPro par exemple, avec un investissement marketingfort autour des capteurs de type caméra 4K, caméra 360, caméra thermique, etc.
Le grand challenge est d’intégrer la réalité augmentée dans le pilotage du drone en associant images virtuelles et images réelles avec un masque Oculus (ceci pour se projeter en temps réel dans ce que filme le drone).

D’autres technologies vont se développer pour répondre aux besoins du marché du big data visuel. Elles donneront au drone la possibilité de prendre des photos et vidéos dans tous les environnements pour les envoyer dans le Cloud. Traitées par des algorithmes, elles permettront de géolocaliser les personnes et de leur proposer des services appropriés en fonction de l’endroit où elles se trouvent, comme des conseils sur leur tenue vestimentaire, la météo, etc…

Je sais que vous êtes nombreux à vous demander comment va évoluer l’écosystème du drone. J’espère avoir apporté quelques réponses. Nous sommes aujourd’hui dans la même situation que pendant la période de l’émergence du Smartphone : l’arrivée de nouveaux acteurs, la création de nouveaux modèles économiques et l’émergence d’un nouveau paradigme : le drone connecté.

d’après le blog du dirigeant

Savoir déléguer : comment encadrer une mission

27 janvier 2016

Vous êtes fin prêt à déléguer une mission. Vous avez identifié la personne la plus compétente pour répondre à vos attentes. Votre rôle de manager ne s’arrête pas là ! Il s’agit maintenant d’encadrer cette mission, soit laisser la liberté d’action suffisante à vote collaborateur, lui donner l’envie de s’investir tout en respectant votre objectif final dans les délais impartis. Comment définir le cadre d’une mission ? Le blog du dirigeant vous donne sa méthode.

Savoir déléguer : la mission confiée doit être précise

définir la mission
Logique ! Un collaborateur qui ne sait pas exactement ce pour quoi il a été missionné aura peu de chances de répondre à vos attentes. Une mission imprécise génère un résultat aléatoire. À l’inverse, une mission claire nette et précise a toutes ses chances d’engendrer un résultat clair, net et précis.

Savoir déléguer, c’est savoir confier la bonne mission au bon collaborateur ; c’est aussi savoir exprimer clairement ses besoins !

NE PAS savoir déléguer : les conséquences d’une mission imprécise

définir la missionUne mission dont les contours ne sont pas suffisamment précis engendre des conséquences négatives, tant pour le collaborateur concerné que pour l’entreprise et ses clients.

Nous l’évoquions, un collaborateur qui ne sait pas où il va a peu de chances de répondre à votre besoin. Il ne se sentira pas à la hauteur de vos attentes, il sera en situation d’échec et perdra confiance en ses compétences. Perte de confiance signifie perte de motivation, baisse des initiatives, peur du changement et négativisme ! Autant de réactions néfastes à la bonne performance d’une entreprise !

Évidemment, au-delà de ces considérations humaines, une mission qui n’atteint pas son objectif est une perte directe de temps et d’argent.

Savoir déléguer : comment encadrer une mission

Savoir déléguer consiste donc aussi en la capacité du manager à définir les contours de la mission.Pour ce faire, vous devrez agir avec organisation et rigueur.

Exercice préparatoire à l’encadrement

Définir le cadre d’une mission oui, encore faut-il le connaître. Faites le tri ! Notez toutes vos idées, vos besoins, vos objectifs puis hiérarchisez-les selon leur niveau d’importance ou d’urgence. Une mission précise est une mission qui ne mêle pas une multitude d’objectifs distincts sans liens entre eux. À chaque collaborateur la responsabilité d’une mission et d’un objectif clair et net.

Les missions identifiées doivent rejoindre une même vision. Leur raison d’être pourra alors être expliquée au collaborateur qui comprendra que sa mission est importante dans ce contexte plus vaste qu’est l’organisation de l’entreprise et ses enjeux (où va l’entreprise et pourquoi).

Définir le cadre de la mission

définir la misisonPour synthétiser, votre collaborateur doit savoir :

  • Quoi faire (le cœur de la mission)
  • Pour quoi (quel est l’objectif – le besoin – le résultat attendu)
  • Pour qui (service ou personne en attente du résultat)
  • Pour quand (délai imparti)

Reste la question :

  • Comment (comment faire pour atteindre cet objectif : moyens et ressources déployés, outils utilisés…)

Et c’est ici qu’un bon manager saura laisser l’initiative à son collaborateur. Autant la mission confiée doit avoir des contours stricts, autant la manière d’obtenir cet objectif ; la méthode mise en place peut être laissée aux mains de votre collaborateur.

Pourquoi laisser le collaborateur décider du « comment »

C’est en donnant pleine liberté d’action à votre collaborateur que vous lui insufflerez la motivation nécessaire à l’atteinte de l’objectif. C’est en montrant votre confiance en ses compétences qu’il se sentira pleinement investi dans sa mission.

« Pour quoi » : l’objectif doit être chiffré

De plus, l’objectif final doit être chiffré et mesurable. Le collaborateur saura alors exactement où il en est et ce qui lui reste à accomplir pour répondre à votre besoin. Idem pour les délais !

N’hésitez pas à mettre en place des objectifs et des délais intermédiaires qui vous permettront de faire le point régulièrement sur l’état d’avancement de la mission.

Savoir déléguer : mettre en place le cadre de la mission

Une fois le cadre de la mission définie, c’est à vous de mettre en place les outils qui serviront à respecter ce cadre. Vous devrez :

  • Savoir déléguerDévelopper un outil de reporting pour récolter et analyser les différentes données, pour valider que votre collaborateur répond aux objectifs intermédiaires dans les délais, puis qu’il atteint son objectif final
  • Mettre en place des actions correctrices si les objectifs ne sont pas atteints par le collaborateur (il se peut aussi que vous deviez revoir vos propres besoins s’il s’avère que ceux-ci sont incompatibles avec la réalité)
  • Mettre en place un outil de communication avec votre collaborateur (mail, chat, application dédiée à la gestion de projet…)
  • Rester disponible et ouvert au dialogue

Vous l’avez compris, savoir déléguer est plus qu’un exercice, c’est une véritable compétence… Qui s’apprend ! En appliquant une méthode stricte, en restant clair avec vos objectifs et vos ambitions, vous ne pourrez que devenir un bon manager. À vous de jouer !

d’après le blog du dirigeant

Finance participative, blockchain… les FinTech, entre espoir et inquiétude

18 janvier 2016

finance

Avec les nouvelles technologies, l’économie dans son ensemble subit de plein fouet une véritable révolution. Le mot « Uberiser » s’apprête à rentrer dans le Larousse, c’est pour dire ! Et la finance n’est pas épargnée. Blockchain, crowdfunding, crowdlending et FinTech en dessinent les nouveaux contours.

Force est de constater que la tendance est au circuit court. Et donc que l’intermédiation en général est bien souvent malmenée. La France, devant la généralisation du phénomène à travers le monde, n’a pas d’autres choix que de prendre le train en marche. Tiraillée entre conservatisme et innovation, nul doute qu’elle va devoir s’adapter à ce qui s’annonce comme un grand chamboulement économique. Et si elle entend promouvoir sa fameuse French Tech aux quatre coins de la planète, elle ne pourra s’affranchir d’un certain remodelage économique.  Qui devra aussi s’appliquer à la finance dans son ensemble …

Rompre avec les monopoles pour embrasser l’économie moderne

Coller à l’évolution technologique et à l’économie moderne, c’est devoir renoncer à certains modèles et rompre avec les monopoles.

La finance participative, notamment, est un parfait exemple de cette disruption des codes, puisqu’elle court-circuite les banques et permet aux citoyens de décider eux-mêmes de l’emploi de leur épargne et de leurs placements. En 2014, la règlementation française a ouvert une brèche. Mais d’autres dérogations se dessinent et la seule inconnue reste le temps. Concilier libéralisme et règlementation, le dilemme est posé. Reste à savoir où seront les jalons, mais nul doute que déjà, la finance et ses rouages ont changé de braquet.

Changement de rythme, nouveaux usages, diversification des outils, les FinTech préfigurent un nouveau paradigme.

Du crowdfunding au crowdlending

Si, à l’origine, les plateformes de crowdfunding se sont avérées être efficaces pour contribuer à l’avènement de projets utiles à des communautés ou à des causes, bien vite, nous avons pu constater que la philanthropie ou le mécénat, à eux seuls, ne suffisaient pas à faire émerger et propulser des projets aux intérêts privés. Le  crowdequity  ou le crowdlending ont répondu à la question. Et l’on constate aujourd’hui que la notion d’investissement tend inexorablement à prendre l’ascendant sur les autres formes de contribution. Pour preuve, en 2015, sur les plateformes spécialisées, le montant correspondant aux prêts rémunérés est presque 4 fois plus important que celui des dons.  Les plateformes de prêt participatif ont donc le vent en poupe ! Et ce n’est que le début si l’on en croit les prévisions des spécialistes du crowdfunding regroupés au sein d’une association homonyme.

La nouvelle révolution : la technologie blockchain

Cependant alors que ces modes de financement commencent tout juste à être connus du grand public que déjà une autre révolution s’annonce : la blockchain.

Mais qu’est-ce donc ? Ce terme à lui seul résume la dématérialisation, la décentralisation et l’authentification de tout ce qui peut s’échanger ou se monétiser.  Cela concerne des devises, à l’instar du bitcoin, la plus connue, mais aussi des contrats, et tous les actifs dans leur grand ensemble. On va jusqu’à dire que c’est une technologie à même de remplacer les institutions financières ! On imagine aisément l’inquiétude de ces dernières qui voient donc la Blockchain comme la lame de fond qui risquerait de tout emporter, des institutions aux corporations en passant par la gouvernance au sens large. La blockchain fascine et inquiète à la fois. Toujours est-il que les institutions ont pris conscience du potentiel danger que la Blockchain représente à court terme, puisqu’elles ont déployé des cohortes de moyens techniques et humains pour appréhender cette technologie disruptive, qui menace leur hégémonie. Quelles seraient en effet les raisons de penser qu’elles auront toujours une quelconque utilité si une technologie comme la Blockchain apporte toutes les solutions au public.

La réponse se résume en un mot : l’expertise.  En effet, si la technologie, et plus précisément les FinTech, semblent, à terme, court-circuiter l’intermédiation dans ses grandes lignes, en créant des outils spécifiques pour traiter de pair à pair, l’expertise et le conseil seront davantage exploités et mis en exergue. Et ainsi valorisés. Ce qui nous autorise à penser que cela obligera les experts à tendre vers l’excellence.

Dans le crowdlending par exemple, c’est au niveau du choix des projets à financer, de leur appréciation et de leur sélection, que se fera la valorisation des plateformes. Ce qui rassurera les particuliers pour investir plus sereinement leur épargne dans un placement très concurrentiel. 

Article écrit par Serge Rouanet, dirigeant de PrêtStory

Les 9 défis qui s’imposent lorsque l’on crée sa startup

15 janvier 2016

startups

Cet article a été publié sur Maddyness mais a été rédigé par Joseph Gonzalez (startup2grow.com)

Créer son entreprise, créer une startup : voilà qui fait rêver, surtout après que 190 startups tricolores soient allées conquérir le CES 2016 à Las Vegas ! Mais derrière les paillettes, il y a un travail de marathonien. Pour mettre de son côté toutes les chances de réussite, il vaut mieux connaître la réalité qu’il va falloir affronter et s’y préparer.

1er défi : la première version de votre idée ne va probablement pas fonctionner

Lorsque vous allez confronter votre idée (votre business model, votre proposition de valeur) à la réalité, c’est à dire des clients potentiels, vous allez probablement vous rendre compte que tout cela ne fonctionne pas. Les clients n’achètent pas. Cela ne signifie pas que votre idée est mauvaise, ou que vous ne savez pas mettre en œuvre votre projet.? Tout simplement, il est rare que l’idée initiale fonctionne du premier coup.

Devez-vous pour autant vous entêter, considérer que vous avez raison envers et contre tout et ne rien changer ? En face d’un client, il faut savoir être modeste. Car c’est lui qui sait ce dont il a besoin et ce qu’il souhaite acheter.? L’une des méthodes efficaces est de tester les hypothèses avec des clients le plus tôt possible, avant de lancer les opérations et de dépense du cash. (vous pouvez consulter un article publié sur Startup2grow  ce sujet : comment tester vos propositions de valeur et votre business model)

2ème défi : vous serez frustré par certains clients

Vous serez content et soulagé de signer avec vos premiers clients. Mais quand vous avez des clients, les ennuis commencent. Vous allez devoir vous attacher à les satisfaire, mais sans forcément accéder à toutes leurs demandes…. Car les demandes d’un client seront souvent contradictoires avec celles d’un autre. Comment identifier ce qui est un besoin marché d’un besoin spécifique à un client ? Vous devrez faire preuve de discernement et preuve d’autorité (commerciale) pour faire comprendre aux clients votre position. 

3ème défi : le succès est rarement immédiat

Sauf chance extraordinaire, soyez prêt à travailler d’arrache pied pendant des années pour mener votre startup sur la route du succès. Vous devrez surmonter de nombreux obstacles : problèmes techniques, réaction des clients, concurrence, moral des employés, trésorerie… la liste est longue. Mais n’abandonnez jamais. Le succès est au bout de la route. Entre l’échec et le succès il n’y a souvent qu’un soupçon de persévérance en plus. « Never Give Up ». 

4ème défi : créer une équipe

Cela commence par trouver vos cofondateurs, vos associés de départ : des profils compatibles avec vous, qui vous sont complémentaires, capables de s’investir autant que vous ; mais acceptant que vous gardiez le contrôle de votre projet. Cela demande plus de temps que vous ne le pensez. Puis il conviendra de maintenir la cohésion et la motivation de cette équipe de fondateurs lors de la traversée des tempêtes.

Ensuite vous recruterez des collaborateurs à qui vous demanderez motivation, adhésion au projet. En tous cas, ce sera votre job de les motiver et de les faire adhérer…?Il y aura des démissions, des licenciements, des recrutements. Qui seront d’autant plus douloureux que la taille de la société sera petite. Dans ces conditions faire émerger un esprit d’entreprise, l’ADN de votre entreprise, est un challenge qu’il est crucial de relever.

5ème défi : tout demandera plus de temps que ce que vous avez prévu

Multipliez par deux le temps que vous avez prévu pour réaliser les différentes étapes de lancement de votre entreprise. Vous pensiez pouvoir signer votre premier client trois mois après le lancement de votre produit ? Comptez plutôt six mois. Et prévoyez la trésorerie en conséquence. Rien ne se passe comme prévu quand on crée sa startup. Tout est plus complexe que planifié initialement, car beaucoup d’impondérables peuvent arriver. Vous serez moins stressé en appliquant cette recommandation. Tenez-en compte si vous devez rédiger un business plan : même votre hypothèse basse risque d’être trop optimiste.

6ème défi : vous serez moins bien rémunéré pendant un certain temps

Si votre motivation pour créer votre entreprise est d’abord celle de l’argent, vous faites fausse route. 6 bonnes raisons d’être un entrepreneur. L’argent sera la récompense si votre startup rencontre le succès. Mais auparavant, il vous faudra travailler dur pour une rémunération parfois bien plus faible que celle que vous auriez en tant que salarié, tout au moins au début. Je connais des entrepreneurs qui ne se sont pas payés pendant 1 an ou 2. 

7ème défi : votre entourage ne comprendra forcément pas ce que vous faites

Le métier d’entrepreneur est souvent incompréhensible pour la famille et les amis de celui-ci. Si le succès est au rendez-vous (levée de fonds, articles de presse, clients réputés,…), vous semblerez, à leurs yeux, vivre dans un autre monde. Si l’échec survient (difficultés de trésorerie, dépôt de bilan,…), certains amis risquent de ne plus vous connaître, de vous tourner le dos. Dans tous les cas, vous êtes un entrepreneur, un cas à part. Assumez-le avec modestie. 

8ème défi : il y a ce qui dépend de nous, il y a ce qui ne dépend pas de nous

Epitecte (50-125 ou 130 après Jésus-Christ), Manuel.

Pour un entrepreneur, aussi, il est des choses sur lesquelles il n’a pas de contrôle : évolution du marché, changement de réglementation, grèves, émergence d’un nouveau concurrent….

C’est du vécu :

  • le PDG d’un futur client décède la veille du rendez-vous de signature du contrat de vente.
  • la grève de 1995 (du 10 octobre au 15 décembre) qui nous amène au 15 décembre à seulement 30% de l’objectif annuel de ventes. Il nous a fallu réaliser 70% du chiffre d’affaires annuel en seulement deux semaines !
  • suite au rachat d’une société, un concurrent débauche plus de la moitié des salariés de cette société, rendant délicate la survie de l’entreprise.

J’ai des dizaines d’autres exemples en tête.? De nombreuses sociétés meurent dans de telles circonstances, souvent par abandon face aux éléments contraires. Il est des choses qui dépendent de l’entrepreneur que nous sommes : le jugement, l’impulsion, le désir, en un mot tout ce qui est notre œuvre propre.?Alors il convient de se battre en gardant sa vision en tête. « Never Give Up ».

9ème défi : gardez la vision et conservez le cap

Avant de créer votre startup, vous avez longuement mûri votre projet et vous avez bâti votre vision. Une vision solide. C’est sur cette base que vous avez construit votre business model et élaboré votre business plan.?Vous vous êtes préparé à affronter l’inconnu et les éléments contraires.?C’est ce qui fait la beauté de la création d’entreprise, du métier d’entrepreneur. Un métier de création permanente, d’innovation, de motivation à transmettre aux autres.

Cette vision, vous en êtes le garant. Et vous devez la défendre becs et ongles. Dans l’adversité vous devez tenir bon. Ne jamais abandonner. ‘’Never give up’’.
par Anais Richardin
Cet article a été publié sur Maddyness mais a été rédigé par Joseph Gonzalez (startup2grow.com)

Les 5 préceptes des grands dirigeants d’entreprise

11 janvier 2016

Vous songez à vos résolutions de chef d’entreprise pour cette nouvelle année 2016 ? Le blog du dirigeant vous donne 5 préceptes, exprimés par les grands de ce monde, qui pourraient bien vous inspirer. Pour repartir du bon pied, rien de tel que les citations du Dalaï-Lama, de Bill Gates ou encore de Richard Branson, à lire et relire pour grandir !

Un adage sur la valeur de l’échec

« Lorsque vous échouez, n’échouez pas la leçon » – Dalaï-Lama

adageLe Dalaï-Lama ne dirige pas une multinationale, mais son enseignement s’applique à tous, dans toute sorte de situations. Aux États-Unis, les dirigeants n’hésitent pas à évoquer leurs échecs et passes difficiles lorsqu’ils racontent la genèse de leur entreprise. Ces moments cuisants sont presque plébiscités par les investisseurs qui y voient un signe de maturité et de force d’esprit pour ces entrepreneurs qui les ont traversés, les assument et sont toujours debout. À New York City, un spectacle est d’ailleurs consacré aux entrepreneurs : Stand Up for Passion, des soirées durant lesquelles des chefs d’entreprise disposent de quelques minutes face au public pour raconter le fil de leur vie, leurs galères et leurs apprentissages, sur le mode du one man show.

L’année 2016 nous réservera bien des surprises, bonnes et mauvaises. Lorsque vous rencontrerez une difficulté, ne restez pas prostré ! L’important en effet n’est pas de tomber, mais de savoir se relever et surtout d’en tirer une leçon pour s’améliorer. À bon entendeur !

Un adage sur la richesse …

« Être le plus riche du cimetière n’a aucune importance pour moi. Aller se coucher le soir en se disant que nous avons fait quelque chose de merveilleux, cela compte pour moi. » – Steve Jobs

adageEtre le plus riche, n’allons pas jusque là, mais il est difficile d’enlever toute aspiration financière lorsque, tête dans le guidon, nous cherchons simplement à faire tourner notre petite entreprise et nourrir notre famille. Et si nous profitions des bonnes résolutions pour prendre de la hauteur, nous souvenir de nos ambitions initiales, réfléchir à ce que nous voulons vraiment devenir, au-delà de toute considération financière ? Une mise au point sur nos valeurs nous aidera certainement à nous recentrer et redéfinir les objectifs pour notre entreprise en 2016.  Entreprendre pour changer les codes de son secteur, entreprendre, mais développer un modèle économique plus humain, entreprendre, mais respecter la planète… Et vous, quelle est votre vision de l’entrepreneuriat ?

Un adage sur la manière de faire bouger les choses

« Think Different » – Steve Jobs

adageSteve jobs (encore) est effectivement le roi des citations puisqu’il avait pour habitude d’en mentionner une à l’issue de chacune de ses conférences. « Think Different », pour « Pensez différemment », est d’abord le slogan publicitaire d’Apple ; la phrase est aussi une belle inspiration pour tous ceux qui cherchent à développer leur créativité. Rien de tel que de nouvelles approches pour résoudre les problématiques du quotidien. Pensez différemment donc, regardez les choses sous un autre angle, travaillez les analogies. Comment ? Voyageons, regardons le monde qui nous entoure, inspirons-vous des innovations de nos voisins… Plus pragmatiquement, si nous commencions par dresser une liste d’objectifs simples, comme lire au moins deux articles d’analyse de presse par semaine, nous adonner au mind mapping dans nos loisirs, partir en voyage, échanger dans des soirées réseau. La curiosité et l’ouverture vers autrui sont les clés pour trouver de nouvelles idées.

Pour démarrer 2016 du bon pied, un seul mot d’ordre : boostez votre créativité !

Un adage sur la vision qu’un dirigeant doit avoir

« Fantasmer sur le futur est mon passe-temps préféré » – Richard Branson

adageSi vous ne croyez pas en vous, qui le fera ? Pour inspirer confiance, séduire vos partenaires commerciaux ou investisseurs, vous devez croire en votre projet, croire en la réussite de votre entreprise. Inutile de cauchemarder sur un échec potentiel, il viendra à nous bien assez tôt. Par contre, visualiser la réussite, rêver son entreprise croître vers le chemin souhaité nous permettra non seulement de prendre des décisions en adéquation avec nos aspirations, mais aussi de nous placer dans une posture de dirigeant confiant et motivant.

Un rendez-vous décisif vous stresse ? Avant de vous y rendre, prenez quelques minutes pour anticiper son déroulé. Imaginez-vous sûr de vous, parler distinctement, faire quelques traits d’humour et convaincre. Si vous anticipez et assimilez la situation dans votre tête, vous serez prompt à l’affronter. Plus largement, rien ne nous empêche de rêver, sans modération et sans blocage. Faites comme Richard Branson et n’hésitez pas à fantasmer votre futur ! À défaut de réussir, nous aurons au moins passé de belles heures à positiver.

Un adage sur ce qui, au final, est le plus important pour l’entreprise

« La meilleure des publicités est un client satisfait » – Bill Gates

adageParce qu’un avis négatif aura un impact beaucoup plus fort qu’un message positif, nous devrons toujours soigner nos clients. Au-delà de la citation, qui nous rappelle que le client est roi, n’oublions pas que le travail bien fait rend heureux. N’acceptons pas une opportunité de business si nous sentons que l’offre ne correspond pas à notre niveau de standing. Ne faisons pas miroiter un niveau de qualité qui n’est pas le nôtre… Aimons ce que nous vendons, restons intransigeants et honnêtes avec nos clients.

Croissance: 4 profils indispensables pour faire sauter les plafonds de verre

23 décembre 2015

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Comment percer les plafonds de verre qui limitent la croissance d’une entreprise? Les pistes sont multiples. L’une d’elles consiste à assurer la présence de quatre types de profils qui jouent, chacun à leur manière, un rôle déterminant dans la croissance. Encore faut-il garantir les conditions qui leur permettent de se développer dans le respect des autres.

L’entrepreneur

Beaucoup de recruteurs se méfient des entrepreneurs : «impossible à manager» vous diront-ils. Et de nombreuses entreprises qui poussent à l’intraprenariat n’ont en réalité pas la capacité d’accueillir des entrepreneurs. Accueillir un entrepreneur, c’est accepter quelqu’un qui va avoir des difficultés à rentrer «dans le cadre». Quelqu’un dont la tolérance au micro-management, au contrôle, sera limitée ; qui n’hésitera pas à repérer les dysfonctionnements et à les pointer du doigt. L’entrepreneur a besoin d’espace, de liberté, d’être pleinement responsable de ses choix. Il maximisera la performance de ce dont il est responsable, sans forcément accepter d’être contraint pour maximiser la performance d’un tout plus global dont il n’a pas le contrôle. Mais si l’entreprise arrive à lui offrir le cadre où il retrouve sa dynamique d’entrepreneur, elle dispose d’un véritable accélérateur de croissance. L’entrepreneur écrit le futur. Il se projette déjà dans la suite des événements lorsque les autres se satisfont du présent.

L’hyper-sensible

Encore un profil qui fait peur au recruteur. L’hyper-sensible est souvent anxieux, il voit les faits à travers un prisme déformant, grossissant. Hyper-enthousiasme et hyper-déprime se succèdent en fonction des événements. L’hyper-sensible a besoin d’être rassuré. Il partage ses émotions, bonnes ou mauvaises, pour se conforter. Ces profils sont indispensables. Ils amènent la créativité, la compréhension du besoin client, ils donnent de l’humanité, de la passion à l’entreprise. Ils pensent avec l’intelligence du cœur. Indispensables, et fragiles.

Le profil du génie militaire

C’est celui qui pense colonne vertébrale, organisation, structuration, indicateurs de performance. Qui donne de l’ossature à l’entreprise. Qui est enclin à déployer une organisation quasi militaire. Rationnel, il a peu d’état d’âme. Solide face à l’adversité, il habitue ses équipes à un fonctionnement à la dure. Son efficacité et son calme forcent le respect.

Le combattant du feu

C’est le profil de celui qui adore aller au front, lorsque les choses ont pris un mauvais tournant. Plus la situation est difficile et plus il est motivé. Son énergie, sa capacité à trouver des solutions sont décuplées lorsqu’il est dos au mur. Le business qui ronronne le déprime même s’il est le premier à ronchonner lorsque les problèmes arrivent. C’est un roc, qui a besoin de reconnaissance pour ses exploits trop vite oubliés par l’entreprise.

Ces quatre profils sont indispensables pour développer durablement l’entreprise.  Si l’un disparait, l’entreprise stagne ou décroit. Toute la complexité réside dans la capacité à maintenir un équilibre car les écarts de schémas mentaux entre ces profils peuvent être… abyssaux. Si l’un prend le dessus, il se clone et fait disparaitre inexorablement les autres. L’entreprise devient une boite créative qui se renouvelle à l’infini sans jamais croitre, ou au contraire une machine parfaitement huilée mais sans créativité et sans passion, qui finit par s’effondrer.

Le top management joue naturellement un rôle déterminant dans cet équilibre. Il doit montrer suffisamment d’empathie pour regarder les choses avec ces quatre éclairages, assurer un juste compromis et garantir aux différents profils un environnement qui leur permet de s’épanouir. Les PDG, parce qu’ils sont eux même souvent la combinaison de plusieurs de ces profils, ont une propension naturelle à faire le pont entre les sensibilités.

Mais c’est insuffisant car la disponibilité du top management n’est pas extensible. La structure a besoin d’un ensemble de valeurs fondamentales, très marquées dans l’inconscient collectif de l’entreprise, qui sont l’indispensable trait d’union entre des profils éloignés voir contraires. Ces valeurs assurent l’intégrité de l’ensemble sans la «perfusion» permanente du top management.

Le trait d’union : humilité, respect, écoute, transparence, et responsabilité assumée

Quelles valeurs? L’humilité, le respect, l’écoute, la transparence, et surtout la responsabilité assumée sans faille par chacun pour ce qui arrive. Ces valeurs ne sont pas des mots à écrire sur de belles affiches dans les espaces communs. Elles s’expriment par le comportement de tous, à commencer bien entendu par le comportement exemplaire du management. Elles doivent être des points de repères fondamentaux pour les recruteurs.

Mais ce n’est pas encore suffisant. Pour s’assurer que ces valeurs dépassent réellement le cercle de niveau un, qu’elles s’inscrivent effectivement dans les actions de tous, l’entreprise doit se doter d’un programme qui aide chacun, collaborateur comme manager, à se repérer et à travailler sur son comportement. Au-delà des aspects comportementaux, managers et collaborateurs doivent être aidés pour communiquer et collaborer de manière constructive et respectueuse de l’autre, en alignement avec ces valeurs. Contrairement à ce qu’on pourrait penser, réussir ce type de communication ne fait pas simplement appel à la bonne volonté. Cela demande du savoir-faire, une technicité que le collaborateur ne peut acquérir seul.

Tout cela demande de l’investissement. Du temps, de l’énergie, de l’implication, du management. Beaucoup plus difficile à mettre en œuvre qu’une distribution de bons et de mauvais points. Beaucoup plus efficace aussi si l’on veut franchir de nouveaux paliers.

Par Jean-Louis Bénard

 

Avant toute transformation, diagnostiquez vos pratiques managériales

9 décembre 2015

étudiées McKinsey résumerdans 9 thématiques.

étudiées par McKinsey peuvent se résumerdans ces 9 thématiques.

La culture d’entreprise doit servir la stratégie au quotidien. Pour s’en assurer, McKinsey passe au crible 37 pratiques managériales et mesure 3 dimensions critiques.

Les dirigeants d’entreprise, tout à leurs objectifs d’amélioration, le soulignent rarement : lancer un programme de transformation comporte des risques. A l’heure de la mutation numérique, le cabinet américain de conseil examine, dans ce cadre, les composantes sous-jacentes des organisations, leurs clefs de voûte en quelque sorte.

Organisation rime avec performance

Le risques sont divers : « ll se peut que vous mettiez la pression sur la productivité, que vous soyez très satisfait des résultats pendant un ou deux ans mais que vous ayez mis à mal les fondamentaux de votre entreprise », avertit ainsi Hortense de la Boutetière, directeur associé chez McKinsey.

Sur la base d’études menées auprès de 15.000 entreprises – quelque 2 millions de questions-réponses -, l’expert en stratégie fait valoir « une forte corrélation entre santé organisationnelle et performance, notamment sur la durée ».Dans son modèle, les entreprises qui obtiennent les meilleurs scores en termes d’organisation dégagent une marge opérationnelle plus de deux fois supérieure à celle des sociétés en souffrance organisationnelle. Elles affichent aussi un ratio résultat net sur chiffre d’affaires une fois et demie plus important. « Une entreprise peut être performante à un instant T, mais si sa santé organisationnelle n’est pas bonne, elle court un risque majeur de ne pouvoir maintenir cette performance de façon prolongée », précise Hortense de la Boutetière.

Pour identifier et s’y retrouver dans les composantes en mille-feuilles des entreprises, McKinsey passe au crible 37 pratiques managériales regroupées en 9 thématiques (voir graphique ci-contre). Le cabinet pose à l’occasion une cinquantaine de questions aux salariés car, indique la consultante, « le top-management ne perçoit pas toujours la réalité du terrain dans sa totalité  ; il n’est pas rare que le middle management  opère un certain filtrage ».

Au final, ce sont trois grandes dimensions critiques – l’alignement de l’organisation et de la stratégie, la discipline d’exécution et la capacité de renouvellement – qui sont évaluées pour s’assurer qu’au jour le jour la culture de l’entreprise sert effectivement la stratégie.

Alignement, exécution et capacité de renouvellement

D’abord, l’alignement de l’organisation et de la stratégie. « Les tailleurs de pierres ont-ils la cathédrale en tête ? », illustre Hortense de la Boutetière. Mesurer à quel point les collaborateurs disposent d’une vision claire de la stratégie est capital pour évaluer la santé d’une organisation. La direction générale sait-elle transmettre « une vision claire et mobilisatrice du cap suivi, du chemin à suivre pour y parvenir et de ce que cela implique pour les collaborateurs » ? Il s’agit aussi de se pencher sur le caractère « performant et constructif » des styles de leadership et de se demander si l’organisation « cultive un socle de valeurs et des normes de travail favorisant un comportement performant sur le lieu de travail ».

La discipline d’exécution ensuite. L’organisation est-elle en mesure de mettre en oeuvre les priorités stratégiques ? Pour répondre à la question, McKinsey sonde quatre points précis, allant de la politique de gestion des talents à la « capacité de coordination et de contrôle » de l’entreprise, en passant par la motivation et la responsabilisation des salariés. « Laisser les collaborateurs mettre leur « patte » à un projet accroît leur motivation », souligne Hortense de la Boutetière en référence à la transformation, réussie, d’un grand hôpital public basée sur la participation des salariés.

Enfin, troisième dimension critique, la capacité de renouvellement. Il s’agit là d’identifier les éventuels contacts noués avec des parties prenantes externes clefs ; et de déterminer si l’organisation encourage, et recourt à de nouvelles idées pour évoluer et se développer.

2 à 3 ans pour changer de culture

Le process de McKinsey débouche-t-il sur des contraintes supplémentaires ? Toutes les pratiques évaluées ne sont pas indispensables, rassure Hortense de la Boutetière. « Il faut être performant sur 6 ou 7 points et ne pas être très mauvais sur les autres. » Il existe toutefois des schémas gagnants, selon les secteurs. Les entreprises désireuses de se réorienter « clients » auront intérêt à se pencher sur la démarche de L’Oréal, irréprochable sur l’ « ouverture vers l’extérieur ». Celles qui veulent capitaliser sur les compétences s’intéresseront au groupe Total, réputé pour sa capacité à développer des leaders.

Une fois encore, le rôle actif du dirigeant est essentiel. A l’image de ce patron qui est allé prendre son service, pendant une semaine, dans un centre d’appels pour signifier à l’interne l’importance du client ou de ce PDG d’un groupe de distribution britannique qui prenait le pouls de la clientèle en se rendant régulièrement en caisse.

Bon à savoir : un changement culturel prend deux à trois ans.

VALERIE LANDRIEU

 

Le métier de manager face à ses transformations

8 décembre 2015

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Chaque fois que l’humanité a changé d’activité dominante, ses outils, sa manière de penser se sont transformés. De telles évolutions changent, en profondeur la fonction managériale dans sa manière d’exercer ce métier.

Malgré l’essor du management horizontal, de l’entreprise libérée et de l’holacratie, le manager n’est pas une espèce en voie d’extinction. Au contraire, il est au coeur de toutes les transformations… Il est l’acteur clé dans un environnement complexe et mouvant où l’intensité et la vitesse du changement n’ont jamais été aussi importantes.

L’Histoire rappelle que pendant près de trois millions d’années, les activités dominantes de l’homme ont été la chasse et la cueillette. Agriculture et élevage s’imposent ensuite pendant trente mille ans et font place, il y a seulement deux siècles, à l’industrie et au commerce.  Aujourd’hui nous sommes entrés dans une nouvelle ère dite « post industrielle ». Une ère de la communication et de la création qui laisse place à une économie du savoir. La matière première n’est plus le charbon ou l’atome, mais l’information.

Chaque fois que l’humanité a changé d’activité dominante, ses outils, sa manière de penser se sont transformés. De telles évolutions impactent, en profondeur, la fonction managériale dans sa manière d’exercer ce métier.

Les compétences relationnelles sont devenues déterminantes dans une fonction d’encadrement mais elles ne sont rien sans la capacité  à décrypter, comprendre et conduire le changement.  En fait, ce qui est  nouveau, c’est la vitesse de propagation du changement. Cette vitesse bouleverse nos repères et nos certitudes.

A l’heure de la mondialisation, l’entreprise est ouverte sur son environnement professionnel et elle s’inscrit, de plus en plus, dans des démarches de coopération avec d’autres structures ou partenaires. Les clients et fournisseurs font partie intégrante du processus de valeur. L’entreprise devient transversale et cette réalité impacte l’exercice du pouvoir et favorise la décentralisation des responsabilités.

Les outils digitaux modifient en profondeur les modes d’organisation et l’exercice du pouvoir dans l’entreprise. Le travail collaboratif ouvre au management de nouvelles perspectives dans le domaine de la coopération et le partage.

 

Le culte de la performance laisse place à l’entreprise anxiogène. Les questions éthiques trouvent un écho particulier dans un monde où la financiérisation prend le pas sur le développement local. L’entreprise peut-elle encore prétendre incarner le progrès social ? Le travail est-il encore une valeur de référence ?

 

Ces questions impactent la fonction du manager.

 

L’entreprise est parcourue par les évolutions sociétales car elle ne peut vivre en vase clos. La motivation est-elle encore suffisamment présente dans nos sociétés huppées ?

Dans une civilisation de loisirs, nous voyons bien que la réussite professionnelle est fortement concurrencée par d’autres aspirations. La démographie est aussi un facteur clé du changement. En France entre 2010 et 2020, le renouvellement des effectifs est d’un tiers avec l’arrivée massive des membres de la Génération Y puis désormais de la génération Z. Ces jeunes recrues ont une autre relation au temps, à l’organisation et à l’autorité. La société devient de plus en plus individualiste… et l’entreprise n’échappe pas à cette évolution.

 

Aujourd’hui, un manager doit être capable de gérer au sein de sa propre équipe des collaborateurs appartenant à différentes générations, ayant des aspirations parfois divergeantes sur la manière d’appréhender le respect des règles et procédures, l’engagement professionnel, l’appartenance à un groupe.

 

Dans un contexte où les moyens humains et financiers sont de plus en plus contraints, le manager doit, par ailleurs, être efficient dans l’organisation et la capacité à fonctionner en mode réseau. Cette capacité est moins clinquante que la dimension relationnelle mais souvent plus déterminante dans la réussite. Un manager qui ne serait pas exemplaire dans ce domaine du pilotage et de l’organisation  prend le risque de ne pas être légitime dans l’exercice de sa fonction.

Toutes ces mutations montrent l’importance du métier de manager et ce qui en fait, au quotidien, ses enjeux et spécificités dans un environnement instable et complexe. Le manager n’est pas une espèce en voie d’extinction : il est au coeur de toutes les transformations. C’est l’acteur clé du changement dans un contexte où l’intensité et la vitesse du changement n’ont jamais été aussi importante.

Chronique de Daniel Ollivier

Les étapes d’une stratégie de communication réussie

2 décembre 2015

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A l’heure du tout numérique, nul ne remet aujourd’hui en question la nécessité, pour une entreprise de communiquer. Communiquer pour faire connaître et vendre ses produits et services, développer son image, accroître son activité ou encore, créer et développer ses relations avec ses clients, fournisseurs, prestataires ou partenaires.

Cependant, face aux contraintes de temps et de budget, le premier reflexe du chef d’entreprise est souvent de penser aux moyens et outils de communication à mettre en œuvre, avant de définir sa stratégie de communication.

Or, une stratégie bien pensé permet de positionner sa communication au plus juste des besoins et attentes de ses potentiels clients, de véhiculer une image et un message qu’ils comprennent et qui les touchent. Mais aussi de faire les bons choix en termes d’outils et supports de communication afin d’éviter les dépenses superflues.

Plusieurs questions devront ainsi nécessairement intervenir en amont de chaque campagne de communication :

  • Quels sont les objectifs de communication ?
  • Quelle est la cible ?
  • Quel est le message ?
  • Quel est le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents ?
  • De quelle image bénéficie-t-elle ?

Toutes ces questions et, bien entendu, leurs réponses, permettent de définir un cadre précis à chaque campagne de communication envisagée.

Définir une stratégie de communication permet, également, de structurer et coordonner les différentes actions ou supports qui seront mis en œuvre et d’avoir, en amont, une vision globale de l’ensemble des actions déployées sur l’année (presse, publicité, site internet, e-marketing, événementiel etc…) afin d’en maitriser la périodicité, le budget et la réalisation.

Vous l’aurez compris, une communication réussie passe, avant tout, par une stratégie de communication bien définie.

Quelles sont alors les différentes étapes à respecter ?

Définir vos objectifs de communication

La première étape va consister à définir vos objectifs de communication.

  • S’agit-il de vous faire connaître ?
  • De prospecter ?
  • De séduire de nouveaux collaborateurs ?
  • De fidéliser vos clients ?

Plusieurs campagnes ou supports de communication pourront être nécessaires pour répondre à ces différents objectifs. Car se concentrer sur une seule problématique est bien souvent la règle d’une communication efficace. Cependant, une campagne bien faite pourra, a contrario, répondre à différents enjeux.

Identifier vos cibles

La communication est avant tout la transmission d’un message d’un émetteur (votre entreprise) vers un ou plusieurs récepteurs (vos clients, prospects, partenaires ou prescripteurs).
Communiquer consiste donc, pour vous, à identifier clairement vos cibles de communication. Afin de déployer des moyens de communication adaptés précisément à leurs attentes. Et de ne s’adresser qu’aux personnes potentiellement intéressées par votre marque, vos produits et services.

La cible d’une entreprise peut être multiple : ses clients, ses partenaires, ses fournisseurs…
Posez-vous bien la question.

  • Qui souhaitez-vous sensibiliser ? Vos clients ? Vos prescripteurs ? Vos partenaires ?

C’est en visant juste que l’on optimise son budget et que l’on peut définir des actions adaptées.
Mais définir sa cible n’est pas suffisant. Il faut également bien la connaître : connaître son profil sociologique (âge, sexe, profession, catégorie socio-professionnelle, secteur géographique), connaître ses besoins et habitudes (comportements, valeurs, aspirations, type de consommation, medias privilégiés)

Vous positionner dans votre environnement

  • Quel est votre environnement ?
  • Quels sont vos concurrents et comment communiquent-ils ?
  • Depuis combien de temps votre entreprise existe-t-elle ?
  • Quelle est son image ?
  • Comment souhaitez-vous positionner votre entreprise dans son environnement ?
  • Souhaitez-vous renforcer ou corriger l’image de votre entreprise ?
  • Quels sont vos avantages concurrentiels ?
  • Vos points forts ?
  • Vos points faibles ?

Autant de questions à se poser afin de bien définir le cadre de votre communication.

Une méthode simple et efficace consiste à appliquer la méthode SWOT (AFOM en français : atouts, faiblesses, opportunités, menaces). Elle permet de faire apparaître à chaque niveau, les forces et faiblesses, opportunités et menaces et fait ainsi émerger les variables décisives sur lesquelles il sera le plus pertinent et le plus efficace d’agir.

Formuler votre message

  • Quel message souhaitez-vous transmettre ?
  • Que souhaitez-vous dire et affirmer auprès de vos différentes cibles ?
  • Sur quel ton aimeriez-vous faire passer votre message ?

Dans ce cadre, une règle à retenir : un message clair véhiculant une seule idée forte sera le plus percutant.

Analyser les moyens humains et financiers de votre entreprise

Il est évidemment très important de ne pas oublier d’analyser quelles sont les possibilités de votre entreprise en termes de ressources humaines et de moyens financiers à mobiliser dans le cadre de votre stratégie de communication.

  • Avez-vous prévu un budget pour la réalisation de votre campagne de communication ?
  • Avez-vous une ou plusieurs personnes ressources mobilisables, en interne, pour coordonner votre communication et suivre le bon déroulé des actions ?
  • Avez-vous les moyens de déléguer votre campagne de communication à un prestataire externe ?

Autant de questions essentielles qui rentreront en ligne de compte au moment de définir les outils et actions à réaliser.

Définir les moyens de communication adaptés.

Une fois que vous aurez défini vos objectifs, votre cible, le contexte dans lequel vous évoluez, votre message et les axes de communication à développer, ainsi que les moyens dont vous disposez, vous pourrez penser aux outils les plus adaptés à votre stratégie de communication : des supports e-marketing plutôt que de l’affichage, un site internet plutôt qu’une plaquette institutionnelle etc…

Établir votre plan de communication

Dernière étape, le plan de communication liste et planifie les actions préconisées par la stratégie de communication.
Prenant la forme d’un planning, il vous permettra de répertorier les actions à réaliser, leur périodicité, le timing et la durée de réalisation de chaque action, les personnes ressources à mobiliser au sein de votre entreprise et/ou à l’extérieur (agence de communication, prestataire freelance, imprimeur…), le budget associé à chaque action.

Le plan de communication vous permettra ainsi, d’avoir une vue claire sur les différents outils. Les différentes étapes à mettre en place, le planning à respecter pour la mise en œuvre de votre stratégie de communication, mais aussi, le temps à y consacrer et les moyens humains et financiers à y associer.

N’oubliez pas, en dernier lieu, d’évaluer l’efficacité de votre communication et d’être attentif aux retours provenant de vos commerciaux, clients, fournisseurs, mais aussi des medias sociaux, blogs ou forums. Ces retours vous permettront, en effet, d’ajuster votre stratégie et vos messages lors de vos prochaines campagnes de communication.