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Gérer une situation de crise suite à une publication sur les réseaux sociaux :

29 avril 2015

Dossier pratique

gestionGérer une situation de crise liée à une publication sur les réseaux sociaux, c’est un nouveau dossier librement téléchargeable (19 pages, en pdf) mis en ligne en avril 2015 parEduc&TIC, Programme d’éducation à l’usage responsable d’internet développé dans l’Académie de Bordeaux par le CLEMI – Centre de Liaison de l’Enseignement et des Médias d’Information – et la DANE – Délégation académique au numérique éducatif (Rectorat).

Ce vadémécum propose un mode d’emploi pratique pour désamorcer une situation de crise sur les réseaux sociaux(profil Facebook, page publique Facebook, fil Twitter ou chaîne YouTube) pour des contenus problématiques publiés sur ces plateformes.

Réseaux sociaux et contenus qui peuvent poser problème : comment agir ?

Si le contexte de ce dossier concerne avant tout la communauté éducative (établissements scolaires, enseignants, élèves, parents…), ce mini-guide de qualité peut également avoir son utilité pour les internautes et les mobinautesainsi que les organisations (associations, entreprises, groupes projets).

L’objectif de ce petit guide est de désamorcer très vite une situation de crise :

  • en permettant à la victime de reprendre la main sur des contenus la concernant ;
  • en permettant à la victime de voir rapidement le contenu en question supprimé du réseau social sur lequel il est hébergé ;
  • en permettant à l’administrateur du compte, qui est souvent dans la méconnaissance de ses responsabilités, d’en prendre connaissance ;
  • en donnant à l’administrateur du compte la possibilité de corriger ses erreurs en effaçant le contenu problématique ;
  • en permettant enfin à beaucoup de jeunes élèves de maîtriser leur communication sur un réseau social.

Il suffit généralement de mettre l’administrateur du compte en question devant ses responsabilités pour que les contenus problématiques soient supprimés rapidement et qu’une situation de crise soit résolue.

Sommaire du guide : Gérer une situation de crise liée à une publication sur les réseaux sociaux

Préambule

I. Facebook

1. Savoir distinguer un profil Facebook d’une page Facebook
2. Que faire pour signaler un profil, une page et entrer en contact avec son administrateur ?
3. Message à l’attention de l’administrateur du compte

II. Twitter

1. Signaler un compte Twitter
2. Envoyer un tweet ou message public à l’administrateur
3. Envoyer un message à l’administrateur

III. You Tube

1. Signaler un contenu illicite sur YouTube
2. Envoyer un message privé à l’administrateur

IV. Se créer un outil de veille : l’alerte Google

V. Les textes fondamentaux, rappels à la loi

VI. Les actions de formation proposées dans l’Académie

Ressources Parents & Elèves

A noter que le programme Educ&TIC dispose de sa propre page Facebook : Educ&Tic et d’un espace Ressources Parents & Elèves : Education responsable à l’Internet.

Le non-sens au travail dans une économie de Marché

28 avril 2015

Le contexte socio économique contribue fortement à une nouvelle donne du non-sens du travail qui du coup est devenu anxiogène.

Je ne peux qu’adhérer avec force à l’article que vous pourrez lire plus loin rédigé il y a déjà trois ans par Pierre-Eric Sutter.

De toutes parts, et de plus en plus fréquemment, les mêmes constats reviennent :

1. « Le travail est devenu toxique. »

2. « Comment continuer à tenir ? »

nous disent les salariés mais aussi les managers et les dirigeants.

L’hyper concurrence mondialisée et la frénésie des marchés ont fait que l’économie s’est détournée de son objectif premier, à savoir, garantir au travers d’une contractualisation du travail un bien-être relatif à tous.
L’économie ultra capitalistique s’est emballée et est aujourd’hui devenue la reine corrompue d’un bal où la quasi totalité des danseurs, impuissants, gesticulent tels des pantins sans trouver leur propre harmonie. Ici, le sens du travail, encore présent heureusement chez beaucoup, mais qui tend à se muer en son contraire.
Les alternatives ne manquent cependant pas. De nombreuses prises de conscience ont eu lieu et ont accouché de superbes chantiers innovants et efficients, que ce soit le Positive Economy Forum ou l’économie sociale.

« Le Positive Economy Forum est le réseau international de ceux qui placent l’intérêt des générations futures au cœur de leurs réflexions et de leurs actions.

Alors que le règne de l’urgence domine l’économie et la société dans son ensemble, le Positive Economy Forum, initié par le groupe PlaNet Finance en 2012, est né d’une conviction : la nécessité de restaurer la priorité du long-terme dans nos décisions et actions. Pourquoi ? Parce que c’est l’unique moyen de relever les défis économiques, écologiques, technologiques, sociaux et politiques qui attendent le monde d’ici 2030.

Ce mouvement est une passerelle, un outil de mise en relation d’acteurs à différentes échelles : du PDG de grande entreprise à l’entrepreneur social, de l’économiste à l’artiste.

Le point commun de tous ces acteurs : la volonté d’entreprendre pour mettre en place de nouveaux modèles, dans le champ économique mais également dans d’autres secteurs de la société, des modèles soucieux de leur impact à long terme et prenant en compte l’intérêt des générations futures.

La conviction du Positive Economy Forum : c’est de l’échange et du dialogue entre ces acteurs différents mais poursuivant un même objectif, chacun à leur façon, que naîtront des réponses viables et positives aux enjeux et défis d’aujourd’hui et de demain.

Le coeur de son action et réflexion : les pratiques économiques, financières et entrepreneuriales qui prennent en compte l’intérêt des générations suivantes. Dans ce sens, ces pratiques ont un impact qui va au delà de l’économie. Elles répondent à de véritables enjeux de société.

Pour mettre en place une société positive, qui réoriente l’économie vers la prise en compte de l’intérêt des générations suivantes, le Positive Economy Forum fédère, sensibilise et pense le monde d’aujourd’hui et les solutions de demain. »

Que peut-on faire encore ? Comment inverser la tendance de l’ultra court-termisme économique sans cesse plus accru, des flux toujours plus tendus, du désengagement devenu majeur des salariés du coup improductifs ?
Pour mieux comprendre de l’intérieur ce qui se passe dans nos entreprises, je vous invite à lire ci-après l’excellent article de Pierre-Eric Sutter intitulé « la France qui bosse au bord du burnout ? »
—–
« Les objectifs ont encore été revu à la hausse, on ne voit pas comment on pourra les tenir ; c’est complètement dingue…

Ils ne se rendent pas compte, là-haut, de tout ce qu’ils nous demandent !

Quand je regarde mon budget, je m’aperçois qu’on nous a encore réduit les moyens mais pas les objectifs, je ne sais pas comment je vais annoncer ça à mon équipe.

Le problème, c’est qu’on attend de plus en plus de nous ; et nous, on n’y est pas préparés Y en marre !

On nous a collé une réunion de deux heures toutes les semaines où on perd notre temps alors qu’on est déjà débordé. En plus, ils nous demandent de remplir des tableaux de bord complètement inutiles et qui nous font perdre notre temps ; on se demande d’ailleurs s’ils ont le temps de les lire ces tableaux de bord….

Ils nous ont changé les horaires, sans nous demander notre avis. Comment je vais faire pour aller chercher mes gosses à la crèche ?

J’ai de plus en plus mal au dos ; je ne sais pas comment je vais m’en tirer ; le soir je suis crevée, je ne suis plus bonne à rien ; j’ai tellement de soucis du boulot dans la tête que je n’arrive pas à m’endormir.

Ici on bosse comme des fous, jusqu’à des 14 heures par jour. On n’en peut plus. »

Tous ceux qui s’expriment ici dans ce florilège sont de sacrés bosseurs. Ils ne comptent pas leurs heures, ils aiment leur travail et même leur employeur et leurs collègues, même si ce sont aussi de sacrés râleurs.

Ils travaillent aussi bien dans les services publics que dans les entreprises du secteur concurrentiel. Leurs mots traduisent un ras-le-bol vis-à-vis de l’injonction du « toujours plus ».
Leurs mots n’ont rien d’anecdotiques, ils correspondent à une situation qui se généralise. C’est la France entière qui, aujourd’hui, se rapproche dangereusement du syndrome d’épuisement professionnel, plus prosaïquement appelé burnout.
Deux statistiques résument à elles seules la situation : la France figure dans le peloton de tête de la course à la productivité individuelle et par le même temps, elle est la première consommatrice de psychotropes. Pas de quoi être fier, finalement.

Les employeurs font cher payer l’amour que les français portent à leur travail. La valeur travail étant forte en France, les français s’y investissent à bras le corps car ils sentent bien qu’il est l’un des moyens de leur réalisation personnelle, bref qu’il peut donner un sens à leur vie.

Le travail, c’est comme l’argent qu’il procure : il ne fait pas le bonheur, mais il y contribue, fortement… Encore faut-il qu’il puisse y trouver du sens, ce serait plutôt le non-sens qui est au rendez-vous dans le quotidien professionnel des salariés français.

L’histoire étant un éternel recommencement, il est fort à craindre que comme au 19° siècle, les employés se tuent littéralement à la tâche. Le récent suicide d’un salarié de France Télécom-Orange, particulièrement tragique, est venu nous rappeler la fragilité humaine, mais elle doit par delà, nous faire prendre conscience de celle des organisations.

Quand tous les salariés se seront tués à la tâche, qui fera tourner les boutiques ? Et comment seront rémunérés les actionnaires ?

Comment en est-on arrivé à cette situation-là ?

D’abord, on n’a rien voulu voir, on n’a rien voulu savoir. On a continué à faire comme avant, comme si le monde n’avait pas changé, comme si la croissance serait suffisante pour continuer à financer nos exigences de toujours plus de consommation.
Comme tout de même, la concurrence était de plus en plus difficile avec les pays asiatiques et que la croissance n’est plus trop au rendez-vous, il a fallu ramer davantage. Dans les entreprises, on a parlé de la nécessité de s’adapter. Mais les actionnaires continuent de réclamer des taux de rentabilité toujours plus élevés. Du côté des services publics, on a parlé de « réforme de l’Etat », de la nécessité de réduire le nombre des fonctionnaires.
Bref, faire plus avec moins.

Bien entendu, tout cela est pensé d’en haut et mené de main de maître par des gens brillants, très intelligents, formés dans les plus grandes écoles, bien éclairés par une vision stratégique et mondialiste.

Ceux-ci ont voulu promouvoir le changement pour résister à la nouvelle donne concurrentielle. Mais ils se sont heurtés aux « habitudes » de ceux qui rament en bas. Il a fallu leur faire comprendre que leurs exigences d’acquis sociaux ne pouvaient plus être les mêmes ; il fallait désormais être flexibles.
D’en haut, ont été mises en œuvre des techniques de management éprouvées. On s’est attaché à réduire les coûts ; les « cost killers » se sont mis au travail sur leurs tableurs excel. Ils ont appliqués sans état d’âme les recettes apprises en école de management : pour générer du profit, je réduis les coûts en augmentant la productivité par un contrôle accru sur les process et en baissant les effectifs par downsizing et restructurations réguliers. Et j’en demande toujours plus aux collaborateurs. Ca tombe bien, il paraît qu’ils aiment bien le travail.

Le problème, c’est que les arbres ne poussent pas jusqu’au ciel. Même si le travail des cost killers a probablement du sens dans des organisations qui se sont bureaucratisées et ont fait un peu de gras, on ne peut pas les amaigrir jusqu’à l’os : sans chair ni muscle, un squelette ne se tient pas debout.

A force d’en demander toujours plus, on en arrive à des aberrations. Les reportings que remplissent les managers de proximité consomment de plus en plus de temps alors qu’il leur faudrait être de plus en plus sur le terrain. Les procédures brident la créativité des collaborateurs et les empêchent de s’adapter aux conditions concrètes de l’efficacité du travail. Et les survivants, ceux qui n’ont pas été fusillés par les cost killers, y croient de moins en moins. Les aberrations conduisant au non-sens, le travail amènent de plus en plus les salariés français à une réaction de burnout.

Le burnout ne se guérit pas avec des pilules. Le burnout est une maladie du non-sens. Le non-sens du travail alors qu’il est sensé donner du sens.

Le non-sens dans le travail c’est : plus je travaille moins j’y arrive alors que je suis compétent et investi, plus je m’investis dans mon travail, plus mon travail se désinvestit de moi.
Jusqu’à en perdre la foi – et non la tête : attention à la méchante tentation de faire passer pour fous les salariés atteints de burnout -, la foi en soi et en son travail, c’est-à-dire l’estime de soi professionnelle.
Le burnout pose ainsi une question essentielle : pourquoi le travail me fait-il mal alors que je l’aime ?
Pour guérir les salariés atteints du burnout, il faut les accompagner pour leur faire arriver à trouver la réponse appropriée à cette question fondamentale, afin qu’ils comprennent comment ils en sont arrivés là, qu’ils parviennent à se sauver par eux-mêmes pour éviter de replonger à nouveau dans les affres de l’épuisement professionnel, quitte à ce qu’ils quittent leur employeur.

Mais par delà la dimension individuelle, pour circonvenir ce burnout généralisé qui gronde, il faudrait que les organisations se demandent, entreprise par entreprise, service public par service public, comment elles ont contribué à ce que leurs salariés en arrivent à ce point.

Même si certains dirigeants courageux commencent à montrer des signes de remise en cause; comme chez France Télécom-Orange, il est à craindre que les intelligents d’en haut, les éclairés des grandes écoles et les stratèges de la mondialisation en soient encore très loin. »

La carotte et le bâton

28 avril 2015

Le paradigme dominant de la motivation au travail est sur le point d’être brisé, du moins selon le livre bien fondé de Daniel Pink.

La thèse centrale de Pink est que l’approche traditionnelle « de la carotte et du bâton » fonctionnait bien dans l’environnement aseptisé de la production en série mais est détrimentale dans le travail à base de créativité. Le modèle de motivation traditionnel s’est concentré sur des motivations extrinsèques(c’est-à-dire, utilisant récompense/punition) pour obtenir la conformité du collaborateur envers les attentes organisationnelles. À l’opposé, le nouveau modèle profite de la motivation intrinsèque (c’est-à-dire, la récompense que l’on reçoit intérieurement) pour libérer le potentiel de collaborateurs de façon mutuellement avantageuse.

Pink liste sept conséquences fortuites des politiques de la carotte et du bâton:

  • carotteElles peuvent éteindre la motivation intrinsèque.
  • Elles peuvent diminuer la performance.
  • Elles peuvent bloquer la créativité.
  • Elles peuvent évincer les bons comportements.
  • Elles peuvent encourager à tricher, à prendre des raccourcis et adopter un comportement contraire à la morale.
  • Elles peuvent devenir addictives.
  • Elles peuvent favoriser la pensée à court terme.

Autonomie, maîtrise et but

Pink offre un modèle de motivation intrinsèque à trois aspects dans lequel les individus sont pilotés par le besoin d’autonomie, de maîtrise et de but.

autonomie

Donner l’autonomie n’est en aucun cas une pagaille générale. On donne à des individus fonctionnant dans une configuration autonome productive des attentes claires de résultats et ils reçoivent un retour d’information suffisant en chemin. Un environnement de travail vraiment autonome déplace le focus d’une mentalité orientée sur les tâches à une mentalité orientée sur les résultats. Les avantages à fournir cette autonomie sont immenses. Non seulement la satisfaction des collaborateurs monte en flèche, mais leur performance générale aussi.

Maitrise de son domainemaîtrise

Le second volet du modèle de Pink touche au désir inné de toujours devenir meilleur dans sa tâche, son rôle, ou sa mission. Malheureusement, les enquêtes suggèrent que presque la moitié des ouvriers américains ne se sentent pas engagés dans leurs emplois. Quand on est engagé dans le processus de maîtrise de son domaine, le travail devient une extension de son monde intérieur. Exposé différemment, la tâche à accomplir devient une extension de la personne. Le pouvoir de la maîtrise est bien capturé par le proverbe Confucéen « Choisissez un travail que vous aimez, et vous n’aurez plus jamais à travailler de votre vie.  »

but

Finalement, le but qui en fin de compte fournit l’encadrement pour les deux volets précédents de la formulation de Pink. Les gens fonctionnent à leur meilleur niveau quand ils croient qu’ils contribuent à quelque chose de plus grand qu’eux, quelque chose d’important. Il faut garder à l’esprit que la motivation n’est pas limitée seulement à ceux qui font un travail de haut niveau. Je me rappelle de l’histoire d’un voyageur entêté pendant la Renaissance qui a rencontré par hasard deux manœuvres travaillant dans une carrière. L’un portait des pierres d’un air triste d’un endroit à un autre tandis que l’autre exécutait la même tâche avec élan et avec un sourire sur le visage. Le voyageur demande au manœuvre plein d’entrain comment il pouvait être si enthousiasmé tandis que son collègue ne l’était pas. Le manœuvre a répondu « Vous voyez, mon ami croit qu’il porte une pierre après l’autre sans aucun but. Je porte chaque pierre en sachant qu’elle est destinée à former une belle cathédrale dans laquelle des générations remercieront Dieu.  »

Le modèle de Pink se marie remarquablement avec l’approche leadership-serviteur.

Ce que Pink échoue à faire ressortir dans son livre est de clarifier efficacement le rôle du leadership dans son modèle. Le plus proche est quand il note que la nouvelle approche est à l’antithèse de celle de commande-et-contrôle et de leadership autocratique. Mais l’environnement de travail de Pink ne peut pas spontanément apparaître dans un vide. Construire une telle organisation exige un type spécifique de leader. En particulier il exige celui qui se concentre sur les besoins des autres et s’engage à construire une communauté collective quiaider les personnes à élever leur niveau

L’expert de leadership-serviteur Jim Laub définit le leadership-serviteur comme ceci : « le leadership-serviteur promeut l’estime et le développement des personnes, la construction de communauté, la pratique de l’authenticité, la fourniture de leadership pour le bien de ceux qu’il dirige et le partage du pouvoir pour l’intérêt commun de chaque individu, de l’organisation dans son ensemble et de ceux servis par l’organisation. »

Selon Laub, les leaders-serviteurs manifestent les caractéristiques suivantes:

  • Ils sont ouverts et responsables, disposés à apprendre et font preuve d’honnêteté et d’intégrité.
  • Ils servent d’abord les autres, croient et font confiance aux personnes et écoutent attentivement.
  • Ils fournissent des opportunités d’apprendre, un modèle de comportement approprié à émuler et aident les autres à ce construire par l’affirmation.
  • Ils facilitent des relations positives, promeuvent la collaboration et apprécient les différences.
  • Ils partagent la vision, le pouvoir et le statut.

Plus qu’un autre type de leader, les leaders-serviteurs créent un environnement où d’autres peuvent éprouver un sens d’autonomie, de maîtrise et de but.

Cela nécessitera du temps pour la mentalité de commande-et-contrôle orientée extrinsèque de management du vingtième siècle de faire la place à l’état d’esprit de leadership-serviteur orienté intrinsèque. Heureusement, au fil du temps, les leaders donnant en exemple ces idéaux planteront les graines du leadership-serviteur parmi ceux-là même qu’ils servent.

La mention « Fait maison » dans la restauration évolue

27 avril 2015

La mention « Fait maison » ne concerne désormais que les produits crus transformés sur place.

Les conditions dans lesquelles la mention « Fait maison » peut être apposée sur les cartes des restaurants viennent d’être clarifiées.

Rappelons que la mention « Fait maison » a été mise en place en juillet dernier par les pouvoirs publics pour mieux informer les consommateurs sur les plats qui leur sont servis dans les restaurants (ou qui leur sont proposés par les entreprises de plats préparés à emporter) et pour mettre en valeur le métier de cuisinier.

Jusqu’à présent, cette mention concernait les plats qui étaient cuisinés dans les locaux de l’établissement (ou conçus dans un lieu différent mais uniquement pour les activités de traiteur ou de commerce non sédentaire) à partir de produits bruts n’ayant subi aucune modification importante. Sachant que de nombreuses exceptions étaient prévues puisque des produits congelés, surgelés, conditionnés sous vide ou encore déjà épluchés (à l’exception des pommes de terre), de même que la pâte feuilletée toute faite, pouvaient entrer dans la composition d’un plat « fait maison ». Ce qui rendait le dispositif peu crédible et peu clair…

Des produits crus transformés sur place

Par souci de simplification et de clarification, la secrétaire d’État chargé du Commerce et de la Consommation a indiqué récemment que le « Fait maison » s’applique, non pas aux produits bruts, mais aux produits crus transformés sur place, c’est-à-dire non cuits ou non dénaturés par quelque procédé que ce soit. Autrement dit, les produits surgelés n’ont désormais plus leur place dans le « fait maison ».

De même, il est précisé que pour pouvoir porter la mention « Fait maison », la pâte feuilletée doit être cuisinée par le restaurateur.

Exceptions :les produits que le consommateur ne s’attend pas à ce qu’ils soient confectionnés sur place, tels que les pâtes, les fromages ou le pain, peuvent entrer dans la composition d’un plat « fait maison ».

Enfin, un plat ne peut pas être « fait maison » lorsque le restaurateur utilise un produit d’une marque de renom. L’utilisation de ce produit de marque devant d’ailleurs être précisée.

Un choix du restaurateur

Autre évolution importante, l’inscription de la phrase : « Les plats faits maison sont élaborés sur place à partir de produits bruts [qui deviendra « produits crus » ?] », qui était une obligation pour les professionnels concernés, est désormais facultative. Ainsi, elle ne figurera que sur les cartes des restaurateurs souhaitant mettre en avant les plats « Fait maison ».

Ways Successful People Think Differently

27 avril 2015

Master the art of « productive thinking »

Businesswoman using digital tablet in lobby
 

The world’s most successful people have one thing in common: They think differently from everyone else.

In his best-selling book, « How Successful People Think, » leadership expert John C. Maxwell explains how to master the art of « productive thinking. »

« If you can develop the discipline of good thinking and turn it into a lifetime habit, » Maxwell writes, « then you will be successful and productive all of your life. »

Here are some of the ways he says successful people think differently.

They understand that thinking is a discipline.
If you want to be better at it, you’ve got to work at it, says Maxwell. Consider scheduling time to think. For example, LinkedIn CEO Jeff Weiner schedules 30- to 90-minute blocks of « nothing » into his calendar for personal time, coaching, and reflection, and Panera Bread CEO Ron Shaich sits down at the end of every year to reflect on past progress and write down initiatives for the future.

They figure out where to focus their energy.
Maxwell recommends using the 80/20 rule. Devote 80% of your energy to the most important 20% of your activities. Remember that you can’t be everywhere, know everyone, and do everything. And avoid multitasking, which can cost you 40% efficiency.

They expose themselves to different ideas and types of people.
They’re also selective about spending most of their time with people who challenge them, he writes.

They don’t just have an idea; they follow through with it.
« Ideas have a short shelf life, » says Maxwell. « You must act on them before the expiration date. »

They understand that thoughts need time to develop.
Remember the last time you had a brilliant idea at 2 a.m., but it sounded sort of ridiculous when you woke up the next morning?

Thoughts need to be « shaped until they have substance » and need to stand the test of « clarity and questioning, » he says. Don’t just settle on the first thing that comes to mind.

They collaborate with other smart people.
Thinking with others yields higher returns, Maxwell writes. It’s like giving yourself a shortcut. That’s why brainstorming sessions can be so effective.

They reject popular thinking (which often means not thinking at all).
Too many people act, hoping that others have thought things through first, he says.

To reject popular thinking you must be OK with feeling uncomfortable. As Malcolm Gladwell has argued, some of the most successful entrepreneurs, including IKEA founder Ingvar Kamprad, have disagreeable personalities, meaning they aren’t concerned whether other people think they’re nuts.

They plan ahead, while leaving room for spontaneity.
When you’re strategic, you reduce your margin of error. Simply having vague ideas of where you are and what you want to accomplish will get you nowhere.

Maxwell’s keys to being strategic:

1. Break the issue down.
2. Ask why the problem needs to be solved.
3. Identify the key issues.
4. Review your resources.
5. Put the right people in place.

Henry Ford once said, « Nothing is particularly hard if you divide it into smaller parts. »

They don’t just think differently; they do different things.
Try new routes to work. Meet new people. Read books you might even consider boring. The key is exposure to new ideas and ways of life, he says.

They value other people’s ideas as much as their own.
You can’t think you’re always right. Successful people know to give other concepts a chance. Apple founder Steve Jobs, for instance, started his career with a stubborn insistence that his way was best, write Brent Schlender and Rick Tetzeli in « Becoming Steve Jobs. » In later years, Jobs became « confident enough to listen to his team as well as his own thoughts and to acknowledge the nature of the world around him. »

They have an agenda.
For example, Facebook COO Sheryl Sandberg brings a notebook to every meeting and crosses agenda items off one by one, ripping pages out as they are addressed.

Further, Maxwell notes that smart thinkers plan out more than just their days; they take time to plan out their weeks, months, and long-term goals – and then they follow through.

They don’t just react; they reflect.
Reflective thinking gives you perspective and confidence in your decision-making skills.

If you’re not reflecting, it’s holding you back more than you think. As Socrates said, « An unexamined life is not worth living. »

They don’t indulge in negative self-talk.
Successful people don’t see limitations; they see possibilities. They think in terms of « I will » and « I can. »

Former baseball star Sam Ewing once said that « nothing is so embarrassing as watching someone do something that you said could not be done. »

Du management collaboratif au leadership de la co-responsabilité

26 avril 2015

« Seuls nous-mêmes pouvons prendre en charge notre destin » lançait Barack Obama en 2008. Innover, se différencier, anticiper… Autant d’atouts nécessaires pour naviguer dans un environnement de plus en plus complexe et imprévisible.

Plus que jamais, les entreprises ont besoin de mobiliser toutes leurs énergies pour relever ces nouveaux défis. La première, bien évidemment, étant son « capital humain ».
Mais comment faire lorsque seulement 21 % des salariés « s’impliquent à fond dans leur travail« [i], 30 % des Français « songent sérieusement à quitter leur entreprise« [ii] ou encore quand 46 % des Français « ne travaillent pas dans la fonction désirée« .
L’une des premières conditions est de rendre chaque salarié auteur et acteur de son épanouissement et de sa performance professionnelle. Cependant, comme l’évoquent de nombreux dirigeants : « Pourquoi les salariés se sentent-ils moins responsables dans leur vie professionnelle que dans leur vie privée ? »

Cette question amène en premier lieu à poser le principe selon lequel le sens des responsabilités n’ est pas lié à la personnalité (puisque la plupart des adultes se montrent responsables dans leur vie privée) mais dépend des règles de fonctionnement de l’entreprise. Il existe 2 principaux freins à la responsabilisation des salariés :

Le premier est d’ordre « culturel » :

– Une vision fortement ancrée et partagée par les salariés et les managers que la première finalité du management est  « d’organiser et contrôler le travail« [iii]
– Une tendance des salariés à tout attendre du chef mais à ne pas se sentir capable (51%) ou ne pas avoir envie (67%) de prendre sa placeii
– Un manque de participation aux décisions de l’entreprise[iv]
– La crainte de certains managers de perdre en crédibilité, en pouvoir ou de prendre des risques s’ils renforcent l’autonomie de leurs collaborateurs.

Le second, d’ordre « organisationnel » :

– Des organisations basées sur une description détaillée des rôles et des responsabilités de chacun laissant peu de marge de manœuvre
– Des processus décisionnels qui font que toute initiative doit faire l’objet d’une validation de la hiérarchie, seule habilitée à juger de la pertinence de cette dernière
– Une centralisation ou un cloisonnement de l’information qui ne permet pas de disposer de toutes les données pour s’engager vraiment

Traitez vos salariés comme des enfants, et vous aurez des enfants, considérez les comme des adultes et vous aurez des collaborateurs responsables.

Comme l’a évoqué Mc Gregor dans les années 60 en présentant la théorie Y, « dans des conditions adéquates, l’être humain moyen apprend non seulement à accepter les responsabilités, mais à les rechercher« .

Après le management collaboratif, voici venu le temps du management co-responsable.

Voici les 7 principes à adopter pour développer la co-responsabilité au sein de votre entreprise :

Principe n° 1 : Être clair sur ses attentes

« Une once de pratique vaut mieux que des tonnes de discours » (Gandhi).

Idée force : « On ne peut pas reprocher à quelqu’un de ne pas faire ce qu’on ne lui a pas demandé« . Il ne suffit pas de décrire des activités pour agir sur la responsabilisation. Cette notion relève plus d’un état d’esprit que de savoirs faires. Responsabiliser ses collaborateurs, c’est avant toute chose être très clair avec ce que l’on attend d’eux.
Mais placarder dans les locaux une belle charte où serait mentionnée la valeur « responsabilité » s’avère totalement insuffisant. Il faut la décrire (pour que ce ne soit clair pour tout le monde) et la traduire en pratiques professionnelles (pour disposer de repères) afin de lui donner tout son sens et pouvoir s’y référer au quotidien (entretiens de feed-back, de motivation, de recadrage).

Exemple : Facebook

Mark Zuckerberg invite chacun de ses ingénieurs à proposer des évolutions du plus grand réseau social du monde. Inutile de soumettre un projet, ce qui compte, c’est le prototype. L’étape de validation ? Aucune, si le prototype plait aux collègues, alors c’est qu’il est certainement bon et peut être proposé au big boss. S’il est séduit, le prototype est de suite lancé en version « bêta ».

Cette pratique professionnelle constitue l’une des devises du « Hacker Way », petit manuel de philosophie de Facebook : « Terminé vaut mieux que parfait« .
Par ailleurs, pour renforcer le sens des responsabilités, les nouveaux collaborateurs découvrent dans leur « job description » une mission spécifique à cette maison : « la détection et la correction d’éventuels bugs« . Mark Zuckerberg donne ainsi l’autorisation à chacun de modifier directement et visiblement le plus grand réseau social du Monde. Si certains ingénieurs sont terrifiés à l’idée d’entrer une ligne de code sachant qu’un milliard de personnes vont en sentir les effets, voici une indéniable preuve de confiance et de responsabilisation.

Principe n° 2 : Mobiliser sur des missions

« Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler un seul jour de votre vie » (Confucius).

Idée force :
En général, les collaborateurs se voient assignés des objectifs (décidés par le management) qui s’intègrent dans une description de poste (décrite par le management) dans le cadre d’une organisation précise (pensée par le management). A aucun stade ils ne sont responsables de quoi que ce soit.
Plus vous décrivez ce que doit faire un collaborateur, plus vous le déresponsabilisez. Et cette infantilisation est proportionnelle au niveau de détail des prescriptions. Pour qu’un collaborateur se considère comme un adulte responsable, il importe du lui laisser la latitude de rédiger sa mission, ou plus précisément ce qu’il souhaite faire pour contribuer à la concrétisation de la stratégie d’entreprise.
Ce principe est certainement le plus délicat car il suppose que le management accepte de « lâcher un peu de lest » sur sa propre responsabilité d’organisation. La crainte majeure souvent évoquée est d’avoir des propositions qui soient complètement « en dehors des clous ».

Si cela s’avère fondé, il y a 2 raisons possibles :
– soit les collaborateurs n’ont pas assez d’informations pour être force de proposition (méconnaissance de la stratégie, vision parcellaire de l’organisation…)
– soit ils refusent cette responsabilité, au motif que « ce n’est pas dans leur description de poste » ou « qu’ils ne sont pas payés pour cela« .
Si la transparence en termes d’informations est du ressort du management, le refus de s’impliquer appartient à chacun. L’utilité d’avoir précisé vos attentes (cf. principe n°1) vous permettra plus facilement d’amener le collaborateur réticent à se positionner.
C’est d’ailleurs dans cet état d’esprit que Zappos, entreprise leader de vente de chaussures en ligne, après avoir présenté les valeurs de son entreprise lors d’un processus d’intégration de quelques semaines, propose au nouveaux venus qui ne seraient pas « en phase », de les quitter moyennant un chèque de 2.000 dollars.

Exemple : WL Gore

Aucun poste n’est affecté à un nouvel associé lors de son intégration au sein de WL Gore, entreprise de 9.000 personnes, célèbre pour sa gamme Gore-Tex, mais un « rôle » volontairement générique : spécialiste ressources humaines, chef de projet…
L’affectation fait l’objet d’une phase exploratoire que le nouveau collaborateur mène avec son parrain, qui a pour mission de contribuer « à son succès et à son développement », en dehors de toute dimension hiérarchique.

Après avoir rencontré différentes équipes et découvert les projets, il appartient au nouvel embauché de se fixer des objectifs et de définir sa contribution au projet de son choix. Pour se faire, il peut s’appuyer sur son parrain ou échanger avec d’autres associés. Charge ensuite à l’équipe de se positionner en fonction de l’envie qu’elle a de travailler avec le nouvel associé.

Principe n°3 : Laisser le salarié négocier son engagement

« Tu me dis j’oublie, tu m’enseignes je me souviens, tu m’impliques j’apprends » (B. Franklin)

Idée force :
Si les collaborateurs sont peu impliqués dans le choix de leurs missions, ils le sont encore moins dans la négociation des moyens.
Cette prérogative est généralement celle de la hiérarchie, de part sa délégation, sa connaissance globale ou tout simplement sa légitimité statutaire.
Or, une personne assumera plus facilement ses résultats qu’elle aura participé à la négociation des conditions de réalisation de sa mission. Le fait de ne pas impliquer un collaborateur sur le choix des moyens dont il a besoin renforce la légitimité qu’il aurait de dire que « les objectifs n’étaient pas réalistes« , « on ne lui a pas donné les moyens » ou encore « on ne m’a pas demandé mon avis« .
Il est donc indispensable d’inviter un collaborateur à négocier les moyens dont il a besoin tout en l’incitant à prendre en compte les enjeux (création de valeur de sa contribution), le contexte (réalisme) et les contraintes (budget, ressources humaines, matériels…).
C’est à cette condition que le collaborateur se positionnera sur sa contribution avant de s’engager dans l’action, quitte à réévaluer en cours de réalisation.

C’est un peu comme si vous choisissez une maison. Personne ne conteste de ne pouvoir acheter un loft de 150m² lorsqu’il sait dès le début qu’il n’a pas le budget ou que le parc immobilier ne peut répondre à ses attentes.

Exemple : Morning Star

Société américaine de transformation de tomates de 700 personnes, Morning Star prône l’automanagement.
Chaque année, les salariés négocient une « lettre d’entente », sorte de contrat d’engagement, avec tous leurs collègues concernés par leurs missions. Ces engagements annuels sont précédés de réunions entre collègues au cours desquelles sont échangés les difficultés rencontrées, les besoins et les objectifs de développement retenus.
Ce « contrat de service » énumère toutes les actions que s’engage à réaliser le collaborateur pour contribuer à la mission de son entité et mentionne également les indicateurs qui seront retenus pour mesure sa performance. Toutes les « lettres d’entente » sont centralisées et consultables par tous.
La particularité de cette approche repose sur les acteurs concernés : pas de hiérarchie pour arbitrer. Les engagements sont directement négociés entre collègues, qu’ils relèvent de son entité ou non.
Aucune direction des achats. Si un ingénieur de maintenance à besoin d’une machine à souder qui coûte des milliers de dollars, il en commande une, tout simplement. Il existe un parti pris : les collaborateurs sont des experts qui connaissent leur métier, et s’ils doutent, ils peuvent bénéficier des points de vue de leurs collègues, voire obtenir leur soutien technique si besoin est.

Principe n°4 : Offrir de la liberté dans la réalisation

« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font » (T. Roosevelt)

Idée force :
Si les procédures rassurent, elles freinent l’agilité et réduisent un collaborateur au stade d’exécutant, condamné à obéir aux instructions.
Ce qui prime n’est pas le procédé mais le résultat. Tout le monde réussit mieux s’il est libre de suivre sa propre voie. Tout est affaire de confiance.
Si les étapes précédentes ont été respectées, à savoir que le collaborateur s’est engagé sur sa contribution, a négocié les moyens dont il avait besoin pour atteindre ses résultats qui ont d’ailleurs été traduits en indicateurs de mesure, pourquoi diable intervenir sur la manière de réaliser les activités ?
L’épanouissement professionnel sera d’autant plus fort qu’un salarié ressentira du plaisir à réaliser ses activités (facteur n°1 de motivation). Cette motivation intrinsèque, propre à chaque individu, dope l’efficacité et renforce l’engagement. Laisser chaque collaborateur faire ses choix dans la manière de traiter les activités augmente la sensation de liberté et renforce l’expérience.

Exemple : Zappos

Pour se démarquer de ses concurrents, cette entreprise américaine de vente de chaussures en ligne de 2.000 salariés sait que la différence repose avant tout sur le lien et l’expérience qu’elle partage avec chacun de ses clients.
Selon Guy Kawasaki, ancien d’Apple, ce qui compte à présent c’est « d’enchanter » le client, de partager avec lui une « expérience unique ». Le fondateur de Zappos l’a très bien compris : aucune procédure ne saurait provoquer ces ressentis, seule la relation humaine y contribue.
C’est pour cette raison que le fondateur de Zappos limite au maximum les règles et mobilise toute son équipe sur la base de 10 valeurs (cf. principe n°1), parmi lesquelles « étonner le client par la qualité de service« , « forger des relations ouvertes et honnêtes » ou encore « être drôle et un peu insolite« .

La plupart des centres d’appels mesurent la performance de leurs téléopérateurs en fonction du temps de traitement moyen d’un appel et des phrases types placées lors de la conversation. Cette consigne contraint les collaborateurs à abréger dès que possible la conversation avec le client et dénaturent la relation.
Selon ce dirigeant pour le moins iconoclaste, cette méthode courante va à l’encontre des valeurs de Zappos. C’est pourquoi, pour créer cette relation unique avec un client, il n’existe aucun script  prédéfini (Zappos fait totalement confiance au bon sens de ses collaborateurs et souhaite que chacun s’exprime avec sa véritable personnalité lorsqu’il est en ligne avec un client) et les temps d’appel ne sont pas délimités dans le temps (l’entretien téléphonique le plus long a duré presque six heures).
Ce qui compte avant tout est de saisir toutes les opportunités de forger des relations durables avec les consommateurs. Cet objectif ne peut être atteint que si les téléopérateurs éprouvent du plaisir à créer et maintenir une relation de confiance et de convivialité. A tel point que si Zappos ne peut satisfaire une demande, il oriente le client vers un concurrent (référence à 2 valeurs : « relations honnêtes » & « étonner le client »). L’expérience démontre que les clients ainsi réorientés reviennent toujours chez Zappos car cette pratique renforce la confiance.

Principe n° 5 : Faciliter l’accès à toutes les informations

« Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble » (Euripide).

Idée force :
L’accès à l’information est souvent lié à la fonction que l’on occupe. L’information constitue l’une des principales sources de pouvoir au sein des entreprises, d’où une certaine tendance à la conserver où à la diffuser au compte goutte.
Il est inconcevable de responsabiliser une personne si elle ne dispose pas de tous les éléments dont elle a besoin pour faire ses choix et s’engager dans l’action. C’est pour cette raison qu’il est indispensable de faire preuve de transparence. De toute manière, tout se sait ou finit par se savoir.
Retenir l’information sème le trouble et augmente la suspicion, laissant la porte grande ouverte aux rumeurs qui, de part notre culture, sont généralement alarmistes (il n’y a aucun intérêt à répandre une rumeur positive et rassurante, non ?).
Garde cependant à la profusion d’informations tous azimuts, car trop d’informations tue l’information (tendance largement constatée lors de la mise en place de réseaux sociaux internes). La mise à disposition de données doit être structurée et répondre à des objectifs précis pour permettre à ceux qui les consultent d’être aidés dans leurs réflexions, leurs prises de position ou la mise en relation avec d’autres collègues pour un soutien technique.

Exemples : BCG, Techné, Microsoft, Accenture, Whole Foods Market

Voici quelques exemples de transparence en matière d’informations :

* Informations sur la stratégie : Chez Boston Consulting Group, les réunions semestrielles des associés sont diffusées sur le web afin que l’ensemble du personnel puisse être informé directement de la situation de l’entreprise, de nouvelles idées ou du contenu d’intervenants extérieurs.

* Information sur les résultats : Chez Techné, fabricant de joint d’étanchéité de 300 personnes, la direction affiche chaque semaine les comptes complets de l’entreprise, sur Intranet et à côté du distributeur de boissons. Tout y est indiqué, du coût des matières premières aux frais de représentation des commerciaux. Pour que ces informations soient compréhensibles à tous, une formation à la lecture d’un bilan est prodiguée à l’embauche. Et si une chiffre semble suspect, chacun est autorisé à demander des explications à la comptabilité.

* Information sur les sujets sensibles : Chez Microsoft, les managers peuvent accéder à un portail où sont mentionnées des informations complètes sur des sujets critiques, ceci afin de les aider à répondre aux inquiétudes qui seraient exprimées par leurs collaborateurs.

* Informations sur les compétences : Chez Accenture, tous les salariés peuvent communiquer à toute l’entreprise, via une page web personnelle intitulée « Accenture People », leurs coordonnées, leur biographie ou leurs compétences professionnelles pour être contactés par leurs collègues et partager des informations.

* Informations sur les salaires : Chez Whole Foods Market, chaque équipier peut accéder à la liste des rémunérations brutes perçues au sein de l’équipe. Selon son Président, John Mackey « cette information franche contribue à rendre notre système de rémunération plus juste car on doit être en mesure de justifier ce que tel ou tel est payé« .

Principe n°6 : Prôner l’autocontrôle

« Il n’y a rien de plus ridicule de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait » (P. Druker)

Idée force :
C’est dans ce principe que se trouve tout le sens de la responsabilité car être responsable c’est avant tout assumer les conséquences de ses actes, qu’elles soient positives ou négatives.
Confier l’évaluation des résultats à une hiérarchie revient tout simplement à déresponsabiliser le collaborateur et le mettre dans une position d’enfant qui attend le verdict de son parent.
Le contrôle est généralement mal vécu par le collaborateur (qui espère la carotte et redoute le bâton) ET le manager (qui n’a pas beaucoup de carotte et qui n’aime pas donner des coups de bâton). C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises, qui ont confiance en leurs collaborateurs, mettent en place des processus d’autocontrôle et d’autoévaluation (lors de l’entretien annuel notamment).

L’autocontrôle permet, d’une part de favoriser la prise de conscience de ce qui a été bien ou mal fait, et, d’autre part, amène l’intéressé dont les résultats ne seraient pas ceux escomptés à en explorer les causes, en tirer les conséquences et proposer des solutions.
Tout le monde est susceptible de faire des erreurs, là n’est pas le problème. Le problème est de ne pas les assumer (« c’est pas ma faute ») ou de les réitérer.

Exemple : Toyota

Chez Toyota, les procédures ne sont pas considérées comme « la méthode parfaite pour accomplir les opérations de production » mais « la meilleure méthode connue », ce qui sous-entend qu’il peut en exister d’autres ou bien qu’elle est par nature évolutive.
Chez le numéro 1 mondial de la construction automobile, ce ne sont pas les contremaitres ou les chefs d’équipe qui sont chargés de constater si les opérateurs respectent les procédures mais les opérateurs eux-mêmes. C’est pour cette raison qu’il n’est pas possible de critiquer une procédure, si elle est inefficace il suffit de la modifier, tout simplement.
Si les résultats ne sont pas conformes, c’est soit que l’opérateur a fait une erreur, soit que la procédure prescrite ne convient plus. Dans ce dernier cas, charge au collaborateur de rectifier et de proposer une évolution de ladite procédure.

Principe n°7 : Valoriser la contribution

« La conscience d’avoir bien agi est une récompense en soi » (Sénèque)

Idée force :
Récompenser la responsabilité reviendrait à donner un bonbon à un enfant à chaque fois qu’il dit « merci ». Qu’adviendra-t-il le jour où vous arrêterez de le faire ? Et bien l’enfant arrêtera de dire « merci » pour avoir son bonbon.
Si le sens des responsabilité peut être intégré dans des outils d’évaluation, c’est avant tout le résultat produit par cette attitude que l’on récompense : les idées, la valeur ajoutée, la collaboration…
Responsabiliser ses collaborateurs c’est leur démontrer qu’on leur fait confiance, que l’on mise sur leurs compétences. Au final, c’est remettre réellement l’Homme au cœur de l’entreprise, s’émanciper des présupposés fortement ancrés dans le management d’hier qui voulaient que l’être humain moyen « n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut », « préfère être dirigé », « ne fournissent un effort que sous la contrainte ou contre une récompense » (théorie X de Mac Gregor).

Prendre le chemin de la coresponsabilité, c’est évoluer de l’état « parent/enfant » à l’état « adulte/adulte ». Par expérience, toutes les entreprises qui ont opéré cette transition partagent le même constat : au-delà de l’effet libérateur et du renforcement de la motivation que cela procure, la co-responsabilisation amène chacun à faire un choix (de rester ou non dans l’entreprise).
Il ne s’agit pas ici d’adhérer à un projet mais à une nouvelle culture d’entreprise. Qu’advient-il de ceux qui refuseraient d’épouser ce mode de collaboration ou qui abuseraient de la liberté qui leur est offerte ?

Exemple : Morning star

Lorsqu’une personne abuse de sa liberté, obtient systématiquement des résultats inférieurs aux engagements ou se brouille avec ses collègues, aucun manager n’a l’habilitation pour régler un différent. Puisque l’activité d’un collègue a un impact sur les activités des autres collègues (principe systémique), chacun a le droit de demander des comptes. Chez Morning Star, les désaccords se règlent en plusieurs étapes :
Si un collaborateur estime qu’un de ses collègues ne respecte pas ses engagements ou que ses actes ont une conséquence préjudiciable sur ses résultats ou sur les résultats de l’entreprise, il peut le rencontrer et lui demander de s’expliquer.
Soit les deux parties arrivent à trouver une solution, soit ils peuvent avoir recours à un tiers au sein de l’entreprise (qui endosse temporairement le rôle de médiateur), en qui ils ont tous les deux confiance pour obtenir son point de vue.

Si ce point de vue n’est pas satisfaisant et ne permet pas de trouver un accord, un panel de 6 collègues est constitué pour en débattre, toujours dans un état d’esprit bienveillant et constructif.
Dans le cas où ce comité ne donne pas satisfaction, le Président, Chris Rufer, rassemble toutes les personnes concernées et prend une décision que tout le monde s’engage à respecter.
Ce processus progressif fait qu’il est extrêmement rare que le grand patron soit sollicité. Il est arrivé que certains abus soient sanctionnés par des licenciements car le critère absolu est le respect des pratiques collaboratives, aucune déviance n’est tolérée.

Du bien-être à la liberté : le prix à payer

Contrairement au management collaboratif, soutenu par la valeur « bien-être », où le manager porte le poids de la responsabilité de l’épanouissement de ses collaborateurs, le management de la coresponsabilité, soutenu par la valeur « liberté », transforme en profondeur la relation au travail.
Le chemin de la coresponsabilité a son revers de médaille. Ceux qui n’y adhèreront pas, soit s’excluront tous seuls, soit se verront exclus, non pas par le management, mais par leurs collègues qui considèreront qu’ils les freinent dans leur épanouissement et leur performance.

RH AU BOUT DU MONDE

26 avril 2015

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Marie Gorgeon, Directrice des Ressources Humaines – Communauto (Service d’auto-partage) – Canada

Séduite une première fois par le Québec dans le cadre de son année de maîtrise, Marie a cherché, des années plus tard, à y retrouver une fonction centrée sur l’homme au sein de son organisation.

Dans quelles circonstances avez-vous été amenée à vous installer au Canada ?

J’ai étudié au Québec en 2003-2004, dans le cadre de mon année de maîtrise, et j’y avais apprécié une formation dédiée à l’accompagnement de l’être humain dans son environnement de travail. J’ai commencé à travailler en France en gardant en tête cette vision de l’organisation. En 2010, j’ai décidé de déposer une demande de visa d’immigration pour le Canada, en espérant y trouver à la fois une approche de la fonction RH plus en phase avec mes attentes et des perspectives d’évolution professionnelle plus rapide qu’en Europe.

Comment avez-vous trouvé votre emploi dans votre pays d’accueil ?

J’ai commencé à chercher avant mon départ en prenant contact à distance avec des professionnels RH canadiens et en prenant connaissance de l’ordre des conseillers en Ressources humaines. En arrivant au mois d’octobre, j’ai finalisé mes démarches administratives locales (assurance santé, permis de conduire…), tout en commençant mes recherches. En novembre, j’ai candidaté pour un poste de « Conseillère en Ressources Humaines », un rôle un peu junior pour moi, mais qui me permettait de prendre pied dans une entreprise québécoise dans un rôle de généraliste, confrontée au droit et aux modes de travail locaux. En décembre, j’ai été choisie pour le poste et j’ai démarré en janvier 2013.

Quelles ont été vos premières impressions ?

Au début, c’était la déconvenue : j’avais précédemment travaillé comme consultante dans l’accompagnement du changement et gardé l’habitude de m’approprier rapidement le contexte de mes clients pour passer à l’action. Dans l’entreprise qui m’avait embauché tout allait lentement, le mode de management et la gestion des ressources humaines étaient très traditionnels. On me demandait d’observer, alors que je ne demandais qu’à me voir confier des projets.

J’ai ensuite été rattachée directement au dirigeant de l’entreprise pour accompagner la transformation, avant d’être nommée Directrice des Ressources Humaines dans le cadre de la nouvelle organisation. Depuis, je me réalise pleinement !

Quelles différences avez-vous constatées dans la manière dont les RH sont traitées en France et dans votre pays d’accueil ?

De mon point de vue, il existe moins de contraintes légales : par exemple embaucher et débaucher quelqu’un est bien plus simple. Cela dit, le revers c’est que parfois les employés peuvent se saisir du harcèlement moral, ou psychologique plus facilement qu’en France. L’action individuelle semble être plus facile. Il est par conséquent d’autant plus important de partager au sein de l’entreprise des principes d’équité, de rigueur et de transparence.

La taille de l’entreprise et le besoin d’évoluer me permettent d’œuvrer comme je le souhaite : garder une gestion proche des opérationnels, garder l’Individu au cœur des pratiques.

Dans mon rôle, je passe beaucoup de temps en immersion auprès des équipes opérationnelles. Dans la même logique de proximité, nous avons mis en place des comités d’employés afin de les associer aux décisions qui vont les impacter.

Enfin, la DRH est consultée en amont des décisions stratégiques, dans lesquelles elle est engagée et qu’elle accompagne inévitablement par la suite.

Comment la fonction RH est-elle reconnue au Canada ?

Il existe un ordre des conseillers en Ressources Humaines, accessible au terme d’un contrôle des connaissances sur l’ensemble des facettes de la fonction. Il n’est pas obligatoire d’y adhérer, mais c’est un réel atout : L’adhésion donne notamment accès à des formations, conférences et à un réseau de professionnels. Il m’a fallut tout de même passer le test d’entrée malgré mes diplômes et mon expérience ainsi que mon poste actuel.

Le fait d’être ressortissant étranger constitue-t-il un atout ou un handicap dans votre travail au quotidien ?

Je le vois plutôt comme un atout : j’apporte le mode de pensée cartésien propre à la culture française, l’esprit d’analyse, la rigueur et l’anticipation. Je trouve les québécois très réactifs et parfois malheureusement pas assez en confiance par rapport aux ambitions qu’ils pourraient avoir. Ils travaillent beaucoup sur le mode du partenariat et afficher un leadership trop affirmé peut être mal vu. Le consensus est plus recherché qu’en France, ce qui a du bon et du moins bon selon les cas. Il faut bien entendu dépasser les stéréotypes : au-delà des aspects culturels, le parcours individuel est très marquant. A titre d’exemple, mon expérience de consultante représente un réel avantage dans le contexte de mon entreprise, et mon expérience en France me permet « d’importer » les bonnes pratiques que j’ai acquises et de les adapter ici. Je suis aussi, de par mon parcours, très attachée à la diversité dans le cadre de mes recrutements et au développement des individus. Enfin, il est essentiel d’être à l’écoute des besoins de son organisation et de son environnement pour ne pas copier-coller des solutions, mais apporter ce qui a une vraie valeur ajoutée.

Comment voyez-vous la suite ?

Je viens d’acheter un logement au Québec : cela montre bien ma volonté de prolonger l’expérience ! J’ai intégré une entreprise en croissance, notamment par rachat d’autres structures avec des questions RH passionnantes, tant du point de vue légal que des modes de fonctionnement. Nous nous orientons également vers l’international et avons une équipe en France, ce qui m’offre un contact régulier avec mon pays d’origine. D’un point de vue personnel, mon poste est très varié, je gère mon emploi du temps, je peux télé-travailler si je le souhaite, je suis membre du Comité de Direction et j’ai une certaine latitude sur de nombreux sujets stratégiques : je doute que j’aurais pu accéder à un tel poste à mon âge en France.

Quels conseils donneriez-vous à un RH étranger qui souhaite s’installer au Canada ?

Je recommanderais de commencer par demander un permis de travail « ouvert » à tout employeur et à participer aux sessions d’information sur la recherche d’emploi. En tant que professionnel des Ressources Humaines, certains peuvent considérer que c’est superflu, mais lorsqu’on s’installe dans un nouveau pays, cela permet de mieux en saisir les codes et aussi d’ouvrir son réseau. En tant que nouvel arrivant, je pense qu’il faut être humble, tant au niveau du poste recherché que de la rémunération, pour pouvoir faire ses preuves et évoluer. Et vouloir travailler fort !

Je recommanderais aussi de s’inscrire à l’ordre des conseillers en Ressources Humaines pour être reconnu et, encore une fois, développer son réseau, qui est extrêmement important au Québec. Il est préférable de toujours sortir avec une carte de visite pour ne pas rater une prise de contact. J’ai, par exemple, rencontré ma nouvelle collaboratrice à l’occasion d’un apéritif RH ou, plutôt un « 5 à 7 », comme on dit ici !

LE TRAVAIL INTERFÈRE-T-IL AVEC LA SANTÉ…

26 avril 2015

Le dérapage non contrôlé des dépenses de santé a fait naître, auprès des pouvoirs publics, un goût prononcé pour les politiques de prévention. Parmi les cibles prioritaires figurent les risques professionnels. De nombreuses études ont vu le jour sur ce thème et pointent un nouvel ennemi : le stress. Le phénomène pèse sur le budget de l’Etat mais aussi sur les performances de l’entreprise.

Le travail interfère-t-il avec la santé...

Travail et bien-être, une cohabitation conflictuelle

 Les conditions de travail s’améliorent-elles ? La réponse affirmative semble évidente.  Les progrès techniques sont censés permettre une réduction de la pénibilité du travail et une meilleure protection des salariés. Pourtant, les transformations dans l’organisation du travail génèrent, en parallèle, de nouvelles menaces pour la santé. Les troubles musculo-squelettiques (TMS) demeurent largement en tête des maladies professionnelles avec 80 % des cas. Mais, les risques psycho-sociaux (RPS)  sont une valeur en hausse : ils compteraient pour plus de 10 % des dépenses de la branche AT-MP (Accident du travail / Maladie professionnelle).  De plus, l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) ainsi que de nombreux chercheurs s’efforcent de mettre en évidence le lien entre les facteurs psychiques et les TMS. Concrètement, la perte de sens, de plaisir au travail, et surtout le stress, auraient une influence sur l’apparition des affections physiologiques.

Le problème concerne toutes les entreprises !

 Les risques professionnels n’épargnent donc aucun secteur d’activité ni aucune fonction. Manque d’activité physique, travail prolongé devant l’écran… le  salarié du tertiaire, assis derrière son bureau, devient un sujet à risque !

Si les dépenses de santé n’affectent pas directement le budget des entreprises, le mal-être au travail génère, de toute évidence, une perte de productivité. Le stress s’accompagne de perte de confiance, de difficultés à se concentrer, d’épuisement, voire d’une consommation accrue de médicaments et d’alcool. Sans compter, la désorganisation et les coûts liés à l’absentéisme. Selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, entre 50 % et 60 % des journées de travail perdues pourraient être imputées au stress lié au travail et aux risques psychosociaux.

Des solutions existent

Seul un salarié sur trois déclare se rendre au travail avec plaisir. 50 % des cadres souffrent de troubles du sommeil. Face à cette « épidémie », entre 40 % et 50 % des entreprises de plus de 250 salariés ont adopté des mesures visant à prévenir les risques psycho-sociaux et d’améliorer la qualité de vie au travail. Un rapport ministériel intitulé « Bien-être et efficacité au travail » aboutit à 10 propositions. La plupart concernent le management et l’organisation du travail. Elles consacrent surtout le fait que la santé du salarié, ses problèmes au travail et ailleurs, doivent faire partie intégrante des préoccupations d’une entreprise bien gérée. Une phrase résume cette approche :

« L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés. »

Can You Keep Your Staff?

26 avril 2015

It’s an understatement that a happy staff is invaluable to a firm: The combination of low turnover and a strong firm culture leads to better results and less worrying for upper management. But the profession is still experiencing turnover problems in 2015, be it from young professionals not having their expectations met, or older professionals looking for a better overall deal.

So why are firms having so much trouble with retention? Experts say that problems can arise as early as day one.

RETENTION INCEPTION

Jeff Phillips, co-founder and chief executive officer of accounting job board/network Accountingfly and former advisor to Fortune 500 clients such as Exxon, Walmart and Dell, said that issues in retention may start at the first interview.

“I see this as a recruiting problem,” Phillips said. “We hear two things from clients: First, firms make some great hires from campus and invest in training, [but] then [those hires] leave for a larger firm or private industry — we hear this a lot from local CPA firms. Second, highly skilled professionals are leaving firms now that the economy has rebounded.”

Phillips went on to explain that hires want “clear expectations on their career paths” before they sign up. “They want an answer to ‘what’s in it for me’ at the firm. That game has completely changed. Employers are becoming conscious that they need change. I think that it’s very late and firms have to jump on this now [because] I don’t see a lot of new strategies in place.”

Jennifer Wilson, co-founder and partner of ConvergenceCoaching LLC, a national leadership and marketing consulting firm, also agreed that people can occasionally “choose the profession for the wrong reasons” and that firms experiencing turnover trouble need to do a better job at screening candidates at the point of hire.

Furthermore, recognizing the motivations and desires in professionals’ lives is key to understanding and retaining them.

“At the root of retention is knowing my people, authentically and honestly,” Wilson said. “Every person in your [firm] has different circumstances driving their motivators. The old way of motivating with the same rewards (e.g., raises) has to go away. I can motivate you better as your boss if I know your motivators. What I encourage firms to do is have their people rank their motivators every year and keep track of them, produce a grid, and to move the grid to calculate the top one or two motivators.”

COMMUNICATION = MOTIVATION

Phillips noted that even something as simple as communication is part of a strong retention strategy. He pointed to the “stay interview,” as described in Sandra Wiley’s book, The Journey Ahead: A New Roadmap to Collaboration in Your Firm, in which a leader sits down with high-quality performers in the firm and asks what it will take to get them to stay.

“It’s breaking down the walls with communication, [and] one of the best ways to take the pulse of the organization,” said Phillips. “You’ll be surprised at what you hear.”

Wilson added that even though motivators vary from young to old professionals, communication is perhaps the first step in keeping professionals engaged in their workplace. “Employees want a voice,” she said. “Especially today, they’re so astute — the education they’ve gotten, the exposure of information from the Internet, is so vast. They come in and see things that they wish can be better. They want to be able to ask and be able to be heard.” She specifically pointed to employee advisory boards as a source for employers to “get the feedback from the board and [in turn] the board is motivated to get feedback.”

Additionally, Wilson is quick to point out that it’s not just management that watches employees for retention qualities, but vice-versa. “Some leaders forget that people are watching them,” she explained. “They get beat up by busy season and they make the whole thing look unattractive. They’ll say, ‘How can we possibly be motivated if the leaders don’t look it?’ I don’t think [leaders] recognize that. They need to go back and find their inspiration.”

Leon Janks, managing partner at Green Hasson Janks in Los Angeles, considers community a hallmark of his firm and recognizes the importance that higher-ups play in retention: “We have to take responsibility for what we control. It starts at the top. We work hard at that culture. When people show up for a job, I have to create an environment that truly values the individual and creates the opportunity to grow. I know people are going to leave, but I’m not prepared to be in the situation of not training the people. We have some obligation as professionals to uplift the profession, to feel good about the profession.”

 

IF YOU WANT ME TO STAY …

Pay seems to be the default motivator for retention, but now experts are saying that pay should be less of an overarching benefit but more of a focused, customized process.

Wilson advised paying at or above market value, but “firms need to check their people and their pay twice a year; that doesn’t mean they have to change the pay twice a year, but if they’re a valued employee, they should get a salary adjustment.”

“One of the [other] shifts has been a ‘rising stars’ program,” Wilson continued. “Now firms are identifying their highest potentials and investing more in their best and brightest. They’re just now doing it. At the end of the day, ‘nice’ doesn’t get the production done if you want to retain people. You have to have quality people in the trenches with everyone.”

Janks said that he is also starting to consider “retention bonuses” for valued employees — a deal consisting of years put into the firm with a nice bonus check down the road. “I don’t believe money is the be-all end-all,” he explained, “but I’ll consider it because you’re a valued employee and you have a lot of potential in the firm. I think the concept needs to be another component to retain people.”

 

BEING ACTIVE

What’s clear is that retention starts at the top, and the amount of empathy and communication put into the process of retaining valued professionals is most likely to produce the most fruitful results.

“The deeper you go in assessment in the process, the more successful you’ll be in retention,” said Phillips. “What’s the condition of your workplace? What’s the condition of your technology? Are you clearly outlining the career path of the high performers in your organization? What’s the quality of the organization that this person has trusted their career with?’”

“The status quo is boring for me and a bit dangerous,” said Janks. “People need to see that you’re an energetic organization and that you’re adapting. Opportunity comes out of change, so the firms have to do that.”