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Qui sont les « nouveaux travailleurs » ? Neuf caractéristiques d’une culture émergente
Bâtir une communauté, assise sur un socle de valeurs et mue par une énergie authentique, humble, et totalement axée sur une façon différente de voir le travail et sa vie dans le travail. Voilà le Remix Coworking tel que nous l’avons imaginé avec mon associée, et créé en janvier 2013.
Les coworkers commencèrent à arriver. Des startupers, seuls ou à plusieurs, autodidactes ou sur-diplômés, des femmes entrepreneures, des jeunes artistes, des anciens employés de grandes entreprises qui ne se sentaient pas en adéquation avec “la firme”, des jeunes (que certains appellent les “Y”), des très jeunes (que certains appellent les “Z”), des seniors en reconversion, des freelances, des coworkers qui cumulent 2, 3 ou 4 métiers, d’autres qui ont changé deux ou trois fois d’activité depuis leur arrivée.
Une fois installés au Remix, toutes ces soit-disant catégories disparaissent et les frontières supposées s’estompent. Il y a simplement des coworkers, qui laissent apparaître des traits, une vision et des usages communs. Bref, une culture. Celle de celles et ceux que nous avons décidé d’appeler : “Les nouveaux travailleurs”.
L’émergence d’une nouvelle culture
Voici quelques traits marquants de cette culture :
– Le blurring : La propension à mélanger vie privée et professionnelle.
– L’incertitude joyeuse : La faculté à évoluer avec panache et positivité dans un environnement chaotique et sans visibilité.
– Le slashing : Effectuer plusieurs métiers successivement ou simultanément qu’il faut comprendre comme la capacité de réinventer dynamiquement sa vie (par nécessité et parfois par envie)
– Le lien : Envisager l’économie par le lien, la bienveillance, le partage, le collectif, la valorisation du savoir et des bonnes pratiques (notamment par contraste avec l’époque de l’individualisme roi).
– L’agilité : Il s’agit de la mise en conformité de la vision avec l’exécution. Les nouveaux travailleurs se réapproprient leur capacité à imaginer et réaliser leurs projets hors de tout cadre oppressant ou contraignant. À leur rythme, avec leur style.
– L’authenticité : L’avènement des diversités, dans les sphères personnelles et professionnelles sont des facettes d’une valeur émergente beaucoup plus large : l’authenticité. Les gens souhaitent être reconnus tels qu’ils sont et se détachent de plus en plus vite de toutes les postures et figures sociales imposées par le monde d’avant.
– Le test & learn, ou lean : Nous tentons des choses, nous plantons, nous améliorons, recommençons. Voilà ce qu’est en deux mots le lean. En d’autres termes, nous nous sommes appropriés le concept d’échec pour l’intégrer dans notre démarche positive de progrès. Cet échec qui pétrifie le monde d’avant, nous l’avons digéré.
– Le slow business : Désormais, la confiance est le prérequis pour travailler avec quelqu’un. Il s’agit de prendre le temps de créer les conditions d’une belle collaboration, sans précipitation. Le fournisseur ou partenaire n’est pas seulement là pour servir un projet, il y participe et l’expérience devient collective.
– L’accomplissement : Les nouveaux travailleurs n’ont pas la réussite financière comme priorité numéro un. Ils veulent pouvoir dire chaque jour : “Voilà ce que j’ai fait d’extraordinaire aujourd’hui”. Bref, le chemin compte désormais autant que la destination.
Le monde d’après est en réalité le monde d’aujourd’hui
Ainsi, les nouveaux travailleurs regroupent un vaste ensemble de sous-cultures et de sous-catégories et fédèrent les acteurs du changement, éparpillés auparavant, en train de se réunir désormais. Ils sont des millions. En référence à la fameuse fracture sociétale, le “Monde d’après” existe, il est déjà à l’oeuvre, il est puissant et pour une partie de nos sociétés, c’est en réalité déjà le monde d’aujourd’hui.
Acheter une franchise, les étapes essentielles à suivre
Vous cherchez à reprendre une entreprise ? Avez-vous pensé à reprendre une franchise ? Cela peut représenter un investissement bien plus rentable qu’une création. Vous disposerez d’un concept déjà éprouvé et du soutien d’un réseau, le tout sans prendre les risques liés à une nouvelle structure. Découvrez toutes les étapes essentielles à suivre.
Acheter une franchise ou reprendre une entreprise, quelles sont les différences ?
Sur le principe, il n’existe que peu de différences entre l’achat d’une franchise et l’achat d’une entreprise non franchisée. Les deux démarches doivent s’accompagner d’études de marché, analyses financières et personnelles. Dans les deux cas vous aurez besoin de tous les éléments indispensables à la vie d’un entrepreneur, de capacités en gestion, management, recrutement… Par contre, la franchise possède certains avantages supplémentaires dans la mesure où vous disposerez de l’appui d’un réseau. Vous aurez l’assurance d’exploiter un concept rentable et vous pourrez faire appel au savoir-faire de votre réseau en matière de gestion. L’étendue de ces avantages dépendra cependant de l’enseigne choisie et avant d’acheter la franchise vous devrez étudier attentivement les services proposés par son franchiseur.
Quels sont les secteurs et marques à privilégier pour reprendre une franchise ?
Avant même de choisir votre franchise, vous devrez décider du secteur dans lequel vous souhaitez exercer. Il existe plus de 1.830 réseaux de franchise en France et ce sont autant d’options parmi lesquelles sélectionner une entreprise à reprendre. Mais tous les franchiseurs n’offrent pas les mêmes opportunités à leurs franchisés et il convient de bien vous renseigner. Tout d’abord, vous vérifierez la bonne santé du secteur. La restauration rapide a par exemple le vent en poupe mais est largement dominée par les vendeurs de burgers. Vous prendrez donc également garde à sélectionner le bon segment du marché. Pour cela, deux possibilités :
- Soit vous misez sur un réseau jeune au concept novateur ;
- Soit vous vous adressez à une grande marque.
Cette dernière option sera la plus sécurisante mais vous demandera un investissement conséquent. De plus, méfiance, un réseau trop large risque aussi de limiter vos possibilités de croissance. Pour vous aiguiller dans votre choix, la meilleure solution reste de visiter les différents salons de la franchise, tels que Franchise Expo Paris, et de prendre conseils auprès d’experts du domaine.
Où trouver sa future franchise ?
Comme pour les reprises d’entreprises, il existe aussi des registres que vous pouvez consulter pour trouver votre future franchise. Vous pouvez également faire appel à un professionnel spécialiste de la vente de fonds de commerce ou consulter le site du CRA, Cédants et Repreneurs d’Affaires. Lorsque vous aurez déterminé quel type exact de franchise vous souhaitez acquérir, vous pourrez aussi directement contacter des franchisés. S’ils n’envisagent pas de céder leur activité, peut-être auront-ils entendu parler d’opportunités au sein de leur réseau. Les franchiseurs eux-mêmes sont toujours à la recherche de nouveaux profils et pourront vous renseigner. Toutes ces démarches constituent une excellente occasion d’obtenir des informations sur votre futur réseau, et démontrent votre volonté.
Quelles sont les questions à poser au cédant ?
Une fois que vous aurez trouvé une entreprise qui paraît convenir à vos projets, vous vous pencherez sur les raisons de sa mise en vente. Le vendeur souhaite-t-il arrêter son activité ou créer une autre boutique indépendante ? Si oui, assurez-vous qu’il ne vous fera pas de concurrence directe. Si non, quelles sont ses motivations ? Il est possible qu’il cherche à vendre parce que son réseau n’a pas tenu ses promesses de rentabilité ou d’accompagnement. L’étude des bilans, résultats et conditions d’exploitation de l’entreprise vous permettra de dissiper vos doutes. Ces éléments seront également utiles lorsqu’il s’agira de négocier le prix de la cession. Ne laissez pas de doutes sur les intentions qui poussent le cédant à se désengager du réseau. Essayez de récupérer le maximum d’informations sur le fonctionnement de la relation avec le franchiseur, la nature et la fréquence des échanges.
Quel est le rôle du franchiseur dans le processus de cession ?
Une fois que vous serez sûr de votre achat, il sera temps de rencontrer le réseau à la tête de votre future franchise. Cette étape est essentielle, non seulement pour votre future relation, mais aussi pour la conclusion de la vente. En effet, les contrats de franchises sont conclus intuitu personae, ce qui signifie qu’ils ne concernent que les dirigeants d’entreprises et non les entreprises elles-mêmes. Vous devrez vous-même négocier et signer un nouveau contrat de franchise, comme s’il s’agissait d’une création d’entreprise. De plus, de nombreux contrats de franchise comportent des clauses d’agrément. Ces clauses permettent au franchiseur de valider le successeur choisi par l’ancien franchisé. Après tout, le franchiseur doit se protéger et ne pas accepter « n’importe qui » dans son réseau. Vous devez donc rencontrer ce franchiseur et faire bonne impression pour rentrer dans le réseau.
Comment mesurer les fonds nécessaires à l’acquisition ?
Lorsque vous aurez obtenu l’accord du franchiseur et de son ancien franchisé, vous devrez réunir les fonds nécessaires à l’acquisition. Ceux-ci seront composés du prix d’achat bien sûr, mais aussi des droits d’entrée et futures redevances exigées par le franchiseur. Il existe plusieurs pistes de financement, mais sachez qu’un apport personnel sera indispensable. L’apport demandé est généralement évalué à 30% du coût total de l’acquisition. Une somme qui peut s’avérer conséquente, dans la mesure où vous reprenez une entreprise déjà active. En effet, il ne s’agit pas d’acheter uniquement le local et ses meubles, mais aussi la clientèle et les stocks. Vous devrez également prévoir les coûts de fonctionnement, tels que les salaires, le remboursement de l’emprunt et les redevances demandées par le franchiseur. Une étude poussée et la réalisation detableaux prévisionnels avec l’aide d’un expert-comptable vous permettront de mieux évaluer les fonds dont vous aurez besoin.
Geoffroy Barre
5 astuces pour mettre en place le télétravail de manière efficace
Le télétravail représente environ 9 % des salariés en France. Les autres pays de l’Union Européenne se situent en moyenne à une estimation deux fois plus importante. Voyant des avantages au télétravail, de même que notre ancien ministre de l’industrie et de l’économie numérique, Eric Besson, qui décrivait le télétravail comme une « source de bénéfices concrets dans la vie courante des travailleurs, des collectivités et des entreprises », MonPortail RH, première plateforme de services RH en SaaS, s’est interrogée sur les raisons du retard de la France par rapport à ses voisins européens.
Nos recherches nous amènent à constater que la notion de télétravail a été introduite courant 2009 dans le code du travail. Auparavant, un Accord national interprofessionnel de 2005 régissait les fondamentaux du télétravail : Le télétravailleur doit être volontaire, l’entreprise doit régir contractuellement cette situation par un avenant et les deux parties peuvent mettre fin au télétravail (sous certaines conditions). La loi ajoute la notion de prise en charge des coûts liés à l’exercice du télétravail, l’information sur les restrictions liées à l’usage d’équipements ou outils informatiques, la fixation des plages horaires auxquelles le salarié est joignable, l’organisation d’un entretien annuel sur les conditions d’activité en télétravail.
L’arrivée tardive d’une loi n’est pas la raison principale qui freine le développement du télétravail en France puisqu’il n’a pas non plus connu de franc succès en Italie.
Les entreprises ralentiraient-elles ce phénomène de développement ?
Le télétravail nécessite une gestion plus complexe et surtout inconnue des entreprises. Elles doivent réussir à responsabiliser les salariés afin de leur faire confiance et ainsi ne pas avoir à gérer l’aspect surveillance du travail. Elles doivent aussi mettre en place une conduite du changement pour faire accepter ce nouveau mode de fonctionnement dans l’entreprise et faire adhérer les salariés à ce projet.
Les salariés ont également montré certaines inquiétudes face au télétravail. Le bureau reste encore considéré comme un lieu social, surtout pour les personnes n’ayant pas encore créé un environnement familial. Selon des estimations, près de 30% des couples se forment sur le lieu de travail ! De plus, les salariés ne se sentent pas tous capables de travailler à domicile … seuls, sans échanger avec leurs collègues. Ils craignent également de rompre les liens avec leur hiérarchie et d’être mis à l’écart en termes d’évolution de carrière.
Mais alors, pourquoi vouloir à tout prix développer le télétravail et se heurter aux réticences des salariés et des organisations ? Si vous n’êtes pas encore convaincus de l’intérêt du télétravail, voici quelques raisons qui devraient vous faire changer d’avis :
- Moins de transports = moins de fatigue, Moins de pollution (c’est aussi bon pour l’environnement !)
- Plus de souplesse = équilibre vies privée et professionnelle, gains de productivité donc économies !
- Communication = moins d’échanges directs en face à face donc un effort pour bien communiquer afin de rester en contact, suivre ses objectifs et ses collaborateur est essentiel.
Que faut-il faire pour réussir à mettre en place le télétravail au sein de son entreprise ?
Un des volets sur lesquels les entreprises doivent agir, au-delà même de la mise en place du télétravail, est la communication. Un investissement dans des moyens de communication à hauteur de la digitalisation actuelle des entreprises est nécessaire. On parle alors de communauté, de forums, de réseaux sociaux. Exit le simple intranet. Les télétravailleurs et également les salariés qui sont en déplacements professionnels, doivent avoir accès à des réseaux qui leur permettent de rester en contact avec l’entreprise et d’agir sur la gestion au quotidien de leurs équipes.
On voit même apparaître le lancement d’applications sur smartphone, une vraie révolution ! Pour le moment les entreprises n’ont pas encore toutes adoptées le volet gestion / pilotage des salariés via des outils collaboratifs. Les progrès actuels dans ce domaine risquent de faire changer d’avis les entreprises encore capables de résister à ces bijoux de gestion des RH. L’écosystème MonPortailRH place précisément le collaborateur en position centrale, lui permettant de communiquer, à l’aide d’outil moderne, à distance avec son manager et permettant à celui-ci de suivre les progrès des objectifs de ses collaborateurs et ainsi « rassurer » l’organisation sur l’efficacité du travail à distance. C’est un moyen de répondre à la problématique de mise en place du télétravail. Alors si vos salariés sont volontaires pour travailler à distance, entreprises lancez-vous !
Les 7 gestes à éviter lorsque l’on est entrepreneur
Le rôle d’entrepreneur est compliqué car l’on doit s’adapter à nos interlocuteurs qui sont souvent différents : prospects, clients, notre banquier, la presse… La gestuelle est un des paramètres importants à ne pas négliger. Le ressenti de votre interlocuteur est aussi lié à votre posture et vos gestes. Voici 7 erreurs à éviter.
1. Une poignée de main molle ou trop ferme
Une bonne poignée de main ne doit pas se sentir, elle doit passer inaperçue. Trop ferme et on peut se dire que vous souhaitez en imposer et surjouer. Trop molle, que vous manquez de charisme et que vous incarnez mal votre projet.
2. Des gestes manquant d’ouverture
Bras croisés, jambes croisées, cela paraît évident que cela ne facilite pas l’ouverture vers une discussion franche, mais véhicule au contraire la défense, un manque de naturel.
3. Un regard fuyant
Il ne s’agit pas de regarder en permanence dans les yeux, mais pour convaincre votre interlocuteur, lui parler en le regardant est une preuve de franchise qui rassure quant à l’honnêteté des propos.
4. Des expressions du visage négatives
Comme froncer les sourcils vers le haut, ce qui signifie l’étonnement et peut être interprété comme un manque de préparation, ou vers le bas, qui signifie l’inquiétude.
5. Une mauvaise posture sur la chaise
Être avachi. Il faut se tenir droit, pouvoir être mobile sur sa chaise en fonction de la conversation et mettre le buste en avant pour convaincre, en arrière en position d’écoute.
6. Des mains et poignets serrés ou baladeurs
Savoir que faire de ses mains est très important, les mains ouvertes plutôt que fermées respirent une attitude positive. Sans en faire trop, parler avec ses mains appui positivement vos propos.
7. Les gestes qui parasitent vos mots
Ils peuvent être nombreux : main dans les cheveux, grattage du cou ou du nez, les jambes qui bougent, il faut éviter de distraire l’attention de votre interlocuteur par ces gestes qui manifestent une situation de mal-être.
par François Thibault,
Le «Blockchainwashing» en passe de remplacer le «greenwashing»?
Présentée comme ayant le même potentiel de disruption que le web, la Blockchain est décrite comme «la technologie de suppression du tiers de confiance».
Pour ces raisons, de nombreuses entreprises dont la nature même est d’agir comme tiers de confiance (banques, assurance, notaires, etc.) ont reçu de leur management l’injonction de s’intéresser à la Blockchain. En soi, c’est une excellente nouvelle: les Etats-Unis ont déjà deux ans d’avance sur la France, et le fait d’anticiper cette mutation technologique majeure est une précaution nécessaire.
Là où le bât blesse, c’est que de nombreuses initiatives sont lancées en dépit du bon sens, et on peut parfois se demander si les motivations qui les sous-tendent ne relèvent pas davantage de la communication et du «blockchainwashing» (à l’image du «greenwashing») que de la logique business.
- Existence de solutions plus simples. La blockchain est parfois implémentée pour résoudre des problématiques qui se satisferaient de solutions beaucoup simples: par exemple, lorsque le problème est avant tout un problème de process qui ne nécessite pas de sécurisation des données. Rappelons que d’excellentes solutions de certifications électronique avec horodatage existent depuis quelques années et ne nécessitent pas d’avoir recours à la complexité d’une blockchain (par exemple Certinomis,- développé par la Poste).
- L’immuabilité ne convient pas à tous les scénarios business. La logique business est parfois omise par les équipes chargées d’identifier des use case: David Treat, – Directeur chez Accenture sur les problématiques de blockchain insiste dans une tribune récente, sur la nécessité de pouvoir modifier des données dans certains contextes business (fraudes, erreur d’entrée, etc.) Pourquoi se fixer des contraintes tant que le régulateur ne les impose pas…?Accenture a d’ailleurs annoncé la semaine dernière avoir déposé un brevet pour une technique d’édition des blockchains privées par une autorité centrale. Cette annonce a reçu de nombreuses critiques de la communauté qui considère qu’elle revient à qualifier de blockchain une base de donnée partagée mais centralisée…
- La transparence ne convient pas à tout le monde. De nombreux acteurs rechignent à travailler sur une blockchain publique (Bitcoin, Ethereum, etc.) car ils ne souhaitent pas que leurs données soient visibles publiquement. C’est le cas notamment du secteur bancaire, comme le pointait un récent article du Financial Times, « Banks find blockchain hard to put into practice ». Ils se tournent donc vers des solutions reposant sur des blockchains privées. Or une blockchain privée n’offre de réelle sécurité que si elle compte suffisamment de participants pour que le risque qu’un groupe majoritaire d’entre eux agisse de concert pour falsifier certaines données soit quasi nul.
- Collaborer avec ses concurrents est long et difficile. Construire une blockchain privée nécessite de s’entendre sur des modalités de fonctionnement avec un nombre suffisamment important d’acteurs, souvent concurrents. La constitution d’un consortium est une tache difficile qui nécessite de vrais talents en diplomatie et en leadership. A ce sujet, saluons l’initiative de la CDC, avec la création de la BChain qui regroupe maintenant une vingtaine d’acteurs et a lancé ses premiers cas d’études. Cependant, tant que le consortium ne partage pas de données privées entre ses participants, le risque est de rester sur du partage d’expérience et de la communication externe.
Le vrai enjeu est d’entrer dans une dynamique d’open innovation entre des entreprises concurrentes, ce qui nécessite une volonté managériale très forte.
Rares sont donc les véritables initiatives blockchain en France, et l’on compte beaucoup plus d’effets d’annonce que de véritables «Proof of Concept».
Pour éviter une dérive vers le blockchainwashing, qui donnerait l’illusion de l’innovation alors que le retard de la France sur les Etats-Unis se creuse, un certain nombre d’initiatives doivent être mises en place:
- Tout d’abord, il est nécessaire d’éduquer les dirigeants dans la durée. En effet, il faut le reconnaître, rares sont les membres au niveau des équipes de management des grands groupes qui ont réellement compris la blockchain. Et c’est bien normal, car le sujet est extrêmement complexe, notamment pour ceux qui n’ont pas de background technique. Il faut du temps et des interactions avec des experts pour pouvoir l’assimiler. De nombreux groupes proposent une demi-journée de formation à leur top management de manière ponctuelle. Cela permet aux participants d’acquérir un vernis superficiel, mais l’éducation doit se faire dans la durée, non pas pour en faire des experts, mais pour que ceux-ci soient réellement en mesure d’appréhender l’impact de la blockchain sur leur métier. De ce point de vue, le lancement de MOOCs est une initiative intéressante. Ces MOOCs ne pourront néanmoins pas remplacer le présentiel, qui permet de tester sa compréhension et de commencer à élaborer des scénarii métiers lors de brainstorms collectifs.
- En parallèle, les grands groupes doivent se rapprocher des start-ups qui peuvent innover de manière beaucoup plus rapide et radicale qu’eux (cf le fameux dilemme de l’innovation). Aujourd’hui, la plupart des investissements blockchain sont en effet réalisés en interne tandis que les investissements dans les start-ups peinent à atteindre le million d’euros cette année. En comparaison, les investissements dans les start-ups uniquement aux Etats-Unis s’élèvent à un milliard d’euros pour 2015, et certainement davantage en 2016. Comme tout investissement en early stage, ceux-ci sont éminemment risqués, mais ils sont un moyen unique de comprendre les problématiques de l’intérieur, sans se reposer sur des consultants souvent tentés de pousser des cas d’usage artificiels, soit par mécompréhension du métier de leur client, soit par logique business.
Par Virginie Gretz
L’usine du futur viendra d’Asie
Devenue en quelques décennies l’usine du monde, l’Asie est en bonne position pour devenir leader sur le marché de l’internet des objets industriels (l’IoT), au coeur du prochain grand tournant industriel qu’on appelle déjà la révolution industrielle 4.0.
La Chine, Singapour et l’Inde ont déjà commencé à adopter des machines connectées permettant d’accroître la productivité, de réduire les déchets, d’acquérir et analyser plus de données et ainsi d’offrir de meilleurs produits ou services. Le marché l’IoT devrait atteindre 319,62 milliards de dollars et connaître un taux de croissance de 8,15% de 2014 à 2020. Dans son rapport 2015, McKinsey estime que ces usages B2B peuvent générer près de 70% de la valeur des objets connectés (Rapport McKinsey).
La plupart des pays développés ont migré leurs usines vers la Chine et d’autres pays asiatiques où le coût du travail est beaucoup plus faible. Les ouvriers des pays asiatiques ont longtemps éxecuté les ordres venus des pays développés mais les ont désormais surpassés et sont capables d’innover pour rester compétitif. Les pays occidentaux doivent faire face aux conséquences : ils ne sont pas au devant des changements dans l’industrie manufacturière et ne seront pas les chefs de file de la révolution industrielle 4.0.
L’expertise de la Chine dans l’industrie manufacturière est indiscutable. Le pays produit actuellement 90% des ordinateurs dans le monde. En plus de cela, la Chine est également devenue un centre d’innovation, en particulier pour les produits hardware.
Visite de Seeds Studio, Shenzhen
Les startups de l’Internet des objets ont trouvé un écosystème favorable en Chine ; Shenzhen, en particulier, permet de passer de l’idée au prototype et à la production à moindre coût et quatre fois plus rapidement que dans la Silicon Valley.
La métropole chinoise mérite bien sa réputation de capitale électronique du monde, l’ensemble de la chaîne électronique y ayant élu domicile; des détaillants aux fournisseurs de composants, en passant par les usines, les incubateurs hardware et une communauté croissante de “makers”, des adeptes de la culture “Do it yourself” tournés vers les technologies.
“La Chine reste le centre de fabrication du monde, mais le pays innove aussi de plus en plus et à un rythme sans précédent », expliquait le PDG de Flextronics, Mike McNamara, à South China Morning Post en décembre dernier. Flextronics est un géant manufacturier basé à Singapour, deuxième fabricant électronique au monde après Foxconn. La société, qui est aussi le principal fabricant de produits Lenovo, prévoit de lancer un accélérateur de startups en Chine.
“ L’objectif est d’être situé là où se trouve l’innovation afin que nous puissions participer à sa chaîne d’approvisionnement “
Mike McNamara
Flextronics a été l’un des pionniers de l’internet des objets industriels. La société a commencé à incuber le projet IIoT Elementum en 2012, qui est devenue une de ses spin-off: “Nous avons été inspirés par les entreprises telles que Salesforce ou Workday, une startup de gestion des ressources humaines et des données financières dans le cloud, qui est maintenant évaluée à plus de 15 milliards de dollars. La chaîne d’approvisionnement et la logistique sont une industrie encore plus importante, donc nous avons eu l’idée d’appliquer à notre industrie la même combinaison de logiciels dans le cloud et de rapidité d’exécution“.
Elementum Flextronics
En deux ans, Elementum est a connu une croissance considérable, comptant aujourd’hui une centaine d’employés et atteignant une valorisation à environ 220 millions de dollars après son financement de série B en 2014.
Un écosystème unique pour les fournisseurs de solutions IIoT à Singapour
A Singapour, la situation est très différente. Tout comme les autres pays développés, Singapour fait face à des coût de main-d’oeuvre élevés et des contraintes importantes sur l’embauche de main-d’œuvre étrangère. Se tourner vers de nouvelles technologies telles que l’internet des objets connectés est un passage obligé. Le consortium des entreprises manufacturières de Singapour (SIMCO) rassemble des fournisseurs de solutions parmi les plus avancées à Singapour avec pour objectif de transformer les fabricants locaux en usines intelligentes du futur.
SIMCO est un organisme sans but lucratif formé en juillet 2015, et vise à être un guichet unique pour les fabricants qui recherchent des solutions de fabrication. «Nous rassemblons les meilleures solutions éprouvées et testées des entreprises locales les plus avancés pour aider à propulser les fabricants de Singapour dans la course de la révolution industrielle 4.0“, explique Willson Deng, le président et porte-parole de SIMCO.
Selon Deng, un écosystème ouvert de fournisseurs de solutions manufacturières qui utilisent une infrastructure de données unique en temps réel est la clé pour donner un avantage concurrentiel à Singapour afin de mener la révolution industrielle 4.0.
“ L’industrie manufacturière de Singapour se trouve à un moment très critique de son avancement. Si elle lutte uniquement sur le coût et la qualité, elle risque de se retrouver perdante étant donné la concurrence mondiale. Singapour a la possibilité de se transformer en centrale connectée de données manufacturières. Grâce à cette infrastructure, les fabricants peuvent rapidement puiser dans les nouvelles solutions innovantes de n’importe quel fournisseur sans se préoccuper de leurs intégrations “
Willson Deng
La fantastique infrastructure numérique de Singapour, son gouvernement avant-gardiste et un appui solide des organismes tels que le Conseil de développement économique vont être des avantages concurrentiels importants pour la cité-Etat dans son ambition de devenir un chef de file dans l’internet des objets industriels.
Les trois membres fondateurs de SIMCO sont Arcstone, une startup d’analyse de données de production, Evercomm, une plateforme de gestion de l’énergie, et la plateforme de gestion des transactions de fret ad-hoc Cargobase. “C’est une période de croissance pour nous. Nous avons des clients à Singapour et aux États-Unis et nous ouvrons des bureaux en Indonésie, en Inde, au Vietnam et aux Philippines », explique Deng, également le fondateur de Arcstone.
IOT SHOW ASIA 2016
Ce n’est pas une coïncidence si Singapour a accueilli l’IoT Show Asia 2016 les 1-2 Septembre et que l’événement s’est concentré uniquement sur quatre secteurs pour lesquels l’internet des objets offre un important potentiel de transformation: les villes intelligentes, la fabrication intelligente, la logistique intelligente et les chantiers intelligents.
L’Inde, acteur majeur de la révolution industrielle 4.0
L’Inde qui souhaite devenir le prochain centre de fabrication mondiale avec son initiative «Make In India», lancée en 2014, ne peut pas être ignorée en tant que futur acteur de la révolution industrielle 4.0. Cette initiative a été lancée par le gouvernement pour encourager les multinationales et d’autres entreprises à fabriquer leurs produits en Inde. Le premier ministre indien, Narendra Modi, souhaite créer 100 millions d’emplois dans cette industrie dans les 6 prochaines années pour accélérer le développement de la classe moyenne qui devrait soutenir la croissance du pays. Les investissements directs étrangers en Inde sont ainsi passés de 35 milliards de dollars en 2014 à 44 milliards en 2015, et ont connu une croissance encore plus forte dans les premiers mois de 2016, d’après le Rapport d’Investissement Mondial 2016 de la Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement (CNUCED). L’été dernier, le géant Foxconn a annoncé ses plans d’investir 5 milliards de dollars dans une usine en Inde, tandis que GM a révélé un plan d’un milliard de dollars en Inde. Airbus et Hyundai ont aussi annoncé des investissements majeurs.
L’Inde pourrait donc devenir le prochain centre d’innovation le’IoT en Asie, avec déjà quelques startups comme Altizon et Entrib qui ont bien l’intention de jouer un rôle majeur dans l’écosystème de l’usine connectée. Le principal produit de Entrib, ShopWorx, vise à rendre les ateliers de fabrication plus efficaces en fournissant un contrôle en temps réel et plus de visibilité tandis que la plate-forme Datonis de Altizon connecte les machines d’usine en utilisant une série de capteurs et de kits de développement logiciel (SDK).
Les 7 péchés capitaux de la transformation digitale
Pas un jour sans un article ou un évènement qui ne mentionne la fameuse « transformation digitale » des entreprises. Si le concept est désormais galvaudé, force est de constater néanmoins que certaines erreurs continuent d’être commises par ceux qui veulent passer à l’action. Focus sur les sept péchés capitaux de la transformation digitale.
Péché n°1 : oublier que la transformation est un processus dynamique
La transformation digitale est trop souvent considérée comme un chantier monolithique. Or, la transformation au singulier dissimule en réalité une multitude de transformations à mener de front et dont les enjeux se renouvellent sans cesse. Les leaders de demain sont ceux qui s’adapteront à la fois aux nouvelles technologies, aux nouveaux comportements clients et revisiteront leur business model en profondeur grâce au numérique. Pensons par exemple aux assureurs qui inventent de nouvelles monétisations de leurs offres grâce aux objets connectés ou aux industriels qui se déplacent sur la chaîne de valeur pour aller vers un métier de distributeur. Pour mener à bien ces transformations, les entreprises doivent impérativement s’interroger en amont sur leurs fondements, sur leur raison d’être aux yeux des clients. Autrement dit, répondre à leurs problèmes et challenger le statu quo !
Péché n°2 : céder au startup washing
Startup versus grande entreprise : cette opposition artificielle entre deux types de structure rythme trop souvent les débats. En effet, de nombreuses analyses caricaturent la réalité pour vanter l’agilité de la jeune pousse face à la lourdeur des process des grosses structures. Il en résulte un culte de la startup, parfois abusif : développer des relations avec les startups serait le Graal. Mais, prudence : apparaître comme innovant relève d’un enjeu d’image, innover pour se transformer constitue une autre paire de manches. Or, certains grands groupes cèdent au startup washing : ils communiquent à outrance sur leurs relations avec l’écosystème numérique, sans pour autant bâtir de vraies synergies avec celui-ci. Attention donc au phénomène ‘école des fans’ : une transformation digitale réussie passe par la construction d’offres opérationnelles avec les startups comme le fait Axa par exemple… bien plus que par la création d’un incubateur avec un objectif essentiellement médiatique.
Péché n°3 : tout miser sur un CDO
Dans le foisonnement de nouveaux métiers, celui de ‘Chief Digital Officer’ est régulièrement mis en avant : ce poste constituerait le sésame vers la transformation digitale. Ainsi, beaucoup d’entreprises ouvrent des chasses de tête pour recruter, à tout prix, leur champion du numérique. Or, le CDO ne pourra en réalité accomplir sa mission que s’il est soutenu par le PDG, véritable sponsor de la transformation, s’il dispose d’un périmètre d’action clair et d’une bonne intégration dans l’entreprise. Ce dernier critère de l’adéquation culturelle avec le grand groupe est souvent sous-estimé alors qu’il est primordial. Pour attirer, et surtout pour fidéliser, une recrue issue de l’univers digital, les acteurs historiques devront non seulement trouver des arguments chocs pour convaincre la personne de quitter une entreprise technologique au profit d’une entreprise multiséculaire, mais aussi s’assurer d’une compatibilité entre ce nouveau profil et les équipes métiers en place. Une autre option consiste à promouvoir à ce poste un salarié de l’interne, comme l’a fait le groupe CNP avec Magali Noé l’an dernier.
Péché n°4 : être aveuglé par le ‘Big Data’
La donnée comme nouvel or noir : le ‘Big Data’ est devenu le nerf de la guerre de la transformation digitale depuis plusieurs années. Mais, la collecte à outrance de données peut s’avérer contre-productive : l’enjeu consiste plutôt à mettre en perspective les données collectées pour leur donner du sens. Il faut donc identifier des cas d’usage à appliquer à la donnée. Concrètement, cela peut permettre de personnaliser des offres pour déployer un marketing de précision, d’améliorer l’expérience client ou encore d’anticiper des évènements ou des comportements, comme l’attrition. Aux Pays-Bas, Ikea a récemment exploité les données mobiles des clients pour analyser leurs parcours et évaluer le temps d’attente aux caisses : cela a permis de réduire les files d’attente de 30% aux heures de pointe. Bien évidemment, de telles initiatives requièrent en amont d’avoir démontré à l’utilisateur son intérêt à partager ses données avec un tiers…
Péché n°5 : sous-exploiter les enseignements issus des outils de mesure
Dans certains cas, les entreprises se lancent tête baissée dans la digitalisation, sans s’interroger suffisamment sur l’évaluation des chantiers ouverts… Définir une grille de KPIs simples, directement applicables au business, combinant les bonnes sources internes et la voix du client, le tout suivi à une fréquence régulière. Même les entreprises sensibilisées à la notion de mesure d’efficacité abordent souvent cette question de manière silo-isée et à un instant donné. Pourtant, la mesure de performance se révèle une puissante source d’insights face à une concurrence de plus en plus mouvante et face aux exigences croissantes des consommateurs. L’analyse des réseaux sociaux en temps réel, via des outils comme le social listening, ou encore l’écoute de la voix des utilisateurs en allouant du temps aux collaborateurs pour qu’ils passent une journée au service client ou pour qu’ils participent à des ateliers de design-thinking en sont des exemples.
Péché n°6 : raisonner mobile-first
Les grandes entreprises doivent en permanence challenger le statu quo pour garder un temps d’avance. En effet, les acteurs qui réussissent sont ceux qui se remettent perpétuellement en question, par crainte d’être dépassés par de nouveaux entrants. Or, si les entreprises ont désormais compris l’importance d’évoluer d’une approche ‘mobile-friendly’ à ‘mobile-first’, beaucoup s’arrêtent à cette étape… au lieu de s’attaquer à la prochaine étape : le ‘mobile-only’. Pourtant, une étude des usages et comportements en Chine révèle que les utilisateurs font absolument tout sur leur mobile, qu’il s’agisse de payer des factures, procéder à des achats ou réserver un restaurant. Quand cela surviendra en Europe, les marques seront inévitablement impactées. A titre d’exemple, le principal point d’entrée sur le Web est Google depuis un desktop, mais il en va différemment depuis un mobile : ce sont notamment les applications de messagerie qui sont le plus utilisées sur cet appareil. Le futur de la relation client est donc à préparer en conséquence. Certains groupes l’ont anticipé, comme Voyages SNCF qui a d’ores et déjà déployé un bot sur Facebook Messenger.
Péché n°7 : considérer les RH comme une fonction support
Les départements Ressources Humaines ne sont généralement pas valorisés à leur juste valeur dans l’entreprise : ils sont communément perçus comme des fonctions support alors qu’ils revêtent une dimension stratégique. En effet, à la frontière entre l’interne et l’externe, ces équipes ont autant pour rôle de recruter les futurs talents que d’insuffler une culture digitale auprès de l’ensemble des collaborateurs. Elles doivent donc jouer un rôle de guide dans la transformation numérique : elles constituent la locomotive du changement. C’est la raison pour laquelle il est fondamental de leur conférer les moyens de faire évoluer l’organisation, en leur donnant par exemple une place au COMEX.
Par Laure Anne Warlin, Head of Trends & Insights à Equancy.
5 idées reçues sur le leadership à l’ère digitale
Le leadership, cette capacité à mobiliser les énergies autour d’une action commune, est le levier de la transformation digitale pour 4 décideurs sur 5, interrogés récemment par Deloitte.
Alors pourquoi si peu d’efforts sont déployés dans ce sens ? Voici une tentative d’explication sur le leadership digital pour mettre fin à 5 clichés :
1- Tout sera réglé quand les millenials seront aux commandes
Nous voilà donc sauvés. Il suffit d’attendre que les digital natives prennent le pouvoir pour que la transformation opère. Un shadow Comex composé de moins de 35 ans comme chez Accor va bien sûr dans le bon sens.
Mais certaines entreprises reviennent déjà de ce jeunisme exacerbé dans leur recrutement : le leadership digital est aussi une question de vision, de frugalité, de capacité d’engagement. Au cas où l’âge n’y serait pour rien, veillez à ne pas vous séparer trop vite de vos digital migrants.
2 – L’exemplarité du boss va entraîner le reste de l’entreprise
Difficile d’aller à l’encontre de ce postulat, d’autant que le digital est avant tout «performatif»: il y a ceux qui en parlent et ceux qui le font.
L’exemplarité fait sens pour fertiliser l’entreprise. Un simple coup d’oeil sur les comptes Twitter de jeunes actifs ou de pré-adolescents peut encore faire rougir nos patrons du CAC 40. Mais la corrélation immédiate entre le leadership digital et le nombre de followers est encore largement à prouver.
La bonne distance et la capacité de réflexivité face aux outils numériques peuvent être un meilleur levier. Le succès du repreneur de la Camif, Emery Jacquillat s’explique en partie parce qu’il a su créer de l’envie plutôt que de la peur pour digitaliser l’entreprise.
3- Rester toujours connecté est un atout décisif
«La technologie est là pour améliorer votre vie, pas pour s’immiscer entre vous et votre vie» (Randi Zuckerberg). La surcharge cognitive des outils numériques affaiblit la concentration. Notre cabinet accompagne des CDO, des décideurs IT de moins de 30 ans au bord du burn-out. Au-delà de ces cas extrêmes, la pression de l’immédiateté et de l’infobésité brouillent les repères. Le «temps long» est indispensable à notre cerveau qui est loin d’être aussi doué pour le multi-tasking. Se déconnecter permet paradoxalement de mieux se reconnecter et gagner en sérénité.
4 – Grâce au Big Data, plus besoin de leadership : l’algorithme va prendre les commandes
La redistribution des rôles entre les machines et les talents s’accélèrent. S’agissant de volume de données, de variété, de vitesse d’analyse (…), la machine a déjà gagné. Mais la modélisation et l’algorithmie sont finalement assez peu challengées par nos décideurs. Les KPI et la data-visualisation font loi. Partager les techniques de data analyse favorisent le décloisonnement dans l’entreprise et mieux encore la permission marketing quand elles sont mises en co-construction avec les clients (cf. Le DataLab de la Poste ou le projet MesInfos de la FING). Si la data entre les mains d’une poignée d’experts et de fabricants de logiciels «propriétaires» prend le pas sur la décision entrepreneuriale, attendez-vous à une dilution des responsabilités, voire un mauvais remake de minority report.
5 – La compétence et les méthodes agiles vont remplacer l’autorité
Un leadership fondé uniquement sur la compétence digitale est une prise de risque, tout simplement parce que son obsolescence est déjà programmée. Plus que des certifications ou des diplômes, l’interdisciplinarité, l’autodidaxie, et l’élasticité managériale permettent un recul indispensable face à la révolution numérique: il n’ y a pas de modèle préétabli face à l’accélération et les disruptions, mais plutôt une démarche et surtout un état d’esprit. La transformation est difficile voire impossible quand les méthodes ou l’expertise deviennent une finalité plutôt qu’un moyen.
Pour beaucoup encore, la performance et la posture «digitale» sont les clés de cette transformation : comment ne pas être fasciné par le leadership d’Elon Musk, le patron de Tesla et de Space X. Son niveau d’exigence lui permet de repousser les limites comme personne. Mais ses méthodes managériales interrogent. Du haut de ses 23 ans le chevalier blanc de la data, Paul Duhan est presque plus inspirant pour ses valeurs sur le bien commun et sa quête de sens. Pour lui, «l’algorithme ne fait pas tout» : quand vous êtes né du bon côté de la barrière, dans la bonne partie du monde, fait de bonnes études, vous avez en fait déjà gagné au loto. Alors pourquoi monter sa start-up ou digitaliser l’entreprise, si c’est juste pour gagner plus d’argent ?
Par Nathalie Schipounoff, cofondatrice du cabinet Le Leader Digital.Read more at
E-santé: les 10 tendances à surveiller
La e-santé a le vent en poupe. En 2015, les entreprises du secteur ont levé 1,5 milliard de dollars, un record pour cette filière en plein développement.
Début 2016, l’écosystème français a vu des acteurs de la MedTech réaliser de spectaculaires levées de fonds, à l’image de MonDocteur qui a levé 12 millions d’euros en février, ou bien de Kyomed qui a levé 3 millions d’euros en janvier.
Quelles sont les tendances à surveiller en matière de e-santé? Eléments de réponse avec l’étude «Healthcare’s Digital Future» de Futurice, société finlandaise spécialisée dans les logiciels.
- Des patients informés et actifs en ce qui concerne la gestion de leur santé. Pour preuve, au Royaume-Uni, 80% des patients utilisent Internet pour trouver des conseils de santé (selon le European Patients Forum 2015), sans forcément vérifier la validité des informations qu’ils trouvent.
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Des établissements de santé confrontés à la problématiques de réduction des coûts et de gestion de leurs ressources. Aux Etats-Unis, une étude Accenture de 2015 a par exemple montré que les hôpitaux qui proposent les meilleures «expériences patients» ont des marges 50% supérieures à leurs concurrents.
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Une offre de prestations de santé en self-service, pour des patients plus autonomes. Un tiers des patients américains admettent en effet être plus honnêtes quant à leurs soucis de santé lorsqu’ils s’adressent à des systèmes automatisés, que face à un médecin, selon une étude Healthy World.
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A la recherche d’une meilleure expérience. Pour 70,6% des mères américaines, l’aspect pratique est un déterminant essentiel au moment de choisir son prestataire de santé.
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Vers plus d’innovation ouverte. En favorisant les projets collaboratifs rassemblant professionnels de santé et patients autour d’une problématique, les établissements de santé peuvent améliorer leur compréhension des besoins des patients (notamment ceux atteints de maladies chroniques).
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La gamification de la prévention. Ludiques et amusants, les jeux permettent de sensibiliser plus efficacement les patients, à l’image du jeu Packy and Marlon destiné aux enfants diabétiques, qui a permis de réduire de 77% les cas d’hospitalisation d’urgence.
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La collecte de data de santé. Avec un potentiel estimé à 19 millions de dollars en 2018, le marché des wearables est en plein essor. Ces objets connectés permettent de collecter de nombreuses données et donc de prendre des décisions plus avisées en matière de santé.
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Des outils pratiques, et mobiles. Selon une étude Healthy World, 49% des patients américains sont favorables au fait de recevoir des conseils de santé par mail entre deux visites médicales.
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Un dossier patient partagé. En considérant que 70% des erreurs de prescriptions pourraient être évitées grâce à un meilleur partage des informations de santé, la question de la mise en place d’un dossier médical partagé est plus que jamais d’actualité.
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Des interfaces intuitives. La santé étant un domaine sensible et où l’émotionnel est prépondérant, les objets connectés de santé les plus utilisés par les patients sont ceux qui sont simples d’utilisation et intuitifs.
Par Claire Spohr
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