Category Archives: Bien-être

Les angoisses inavouées des dirigeants d’entreprise

7 avril 2015

Face à l’instabilité de rigueur et le wagon sans fond des surprises en tous genres, les doutes émergent, l’anxiété remonte brutalement à la surface. Du fond de leurs bureaux, dans le cuir de leurs fauteuils, que nous confient les dirigeants ? Quatre angoisses majeures : avoir la capacité de répondre aux enjeux du futur que les autres ne voient pas, être suivis, se tenir prêt à tout, posséder une lucidité plus forte que la seule capacité à savoir réagir à l’instantanéité. Au total, une cinquantaine de craintes, le plus souvent liées à des menaces inconnues à ce jour, et dont ils ne voient pas d’entrée la face opportuniste.

Tel un immense rideau d’altocumulus annonciateurs d’orages, les menaces s’accumulent sur les bureaux des grands chefs. De la PME au groupe international, les confidences convergent vers un faisceau de contraintes qui fait masse. Déployez les paratonnerres, SVP ! Ça va chahuter sec.

Au premier rang des inquiétudes des dirigeants se trouve une sensation bien humaine, séculaire, consubstantielle à la force et la fragilité des êtres que nous sommes : « Serai-je capable de tenir la route ? »

En quoi consiste cette capacité-là ? De quels ingrédients se nourrit-elle ? D’abord, de la crainte d’être lent. La Fontaine serait-il en mesure d’écrire aujourd’hui « Le lièvre et la tortue »? Pas si sûr. La vitesse et la variété des transformations en cours dépassent le temps incompressible à édifier sa propre résilience. Le manque d’idées originales complète le dispositif anxiogène. Auquel s’ajoutent une série de constats enregistrés aux divers niveaux de son organisation :

– la difficulté du passage à l’acte

– le manque de recul

– le trop plein de certitudes généré souvent pas la facilité à ne répéter que ce qui a marché hier

– l’affaiblissement du niveau de culture générale

– la non transmission ou la non compréhension de lignes conductrices claires

– l’habitude du secret

– la perte de la confiance en sa propre intuition

– l’insensibilité face aux clients

– le manque d’expérience sur le terrain (cas des dirigeants « parachutés »)

– et la peur de l’échec, qui n’a rien d’original, mais qui couronne toute cette catégorie d’alarmes liées à l’individu, à son caractère, à ses forces et faiblesses intrinsèques.

Viennent ensuite les peurs attachées à la solitude du coureur de fond ou celle du gardien de but au moment du pénalty. L’isolement ! Ce poison-là prolifère via quatre grandes rivières :

– le repli sectoriel: le dirigeant qui ne voit midi qu’à la porte de son secteur d’activité, alors que services et produits se mélangent résolument

– les silos techniques : l’expert et son jargon (esprit de chapelle)

– l’incompréhension complète du monde digital qui s’annonce

– l’avènement de conflits sévères inter générations, dont l’ampleur dépassera celle des années 60, pour atteindre des sommets d’incompréhension opérationnelles, ne serait-ce qu’au niveau du langage (les jeunes diplômés d’aujourd’hui n’avouent-ils pas eux-mêmes, déjà, leur difficultés à « comprendre » leurs propres petits frères ou petites sœurs, qui n’ont que trois ou cinq ans d’écart avec eux !).

Les dirigeants élargissent ces problèmes de communication au péril, non surévalué, de noyade dans le magma du Big Data. De quoi démotiver des régiments entiers de « plus de quarante ans ».

Dans cette catégorie-ci, le risque de dissémination de l’énergie renvoie à l’absence de projet collectif, comme si la recherche de nouvelles formes de consensus restait inaboutie. Car si l’économie collaborative fait la « Une » des journaux, elle n’a ni franchi le seuil d’une grande majorité d’organisations, ni convaincu leurs dirigeants.

En troisième lieu, nous citerons la peur qui tourne autour de la prise de risques. « Suis-je vraiment prêt à tout ? » Je pourrais faire le dos rond. Après tout, voilà bien un réflexe animal de protection devant l’agression ou une conjecture mauvaise. Mais combien de temps puis-je tenir ainsi, dans ces temps de crises structurelles ? Comme les réponses toutes faites, qui ne font plus illusion, nier l’évidence d’une rupture (technologique, sociétale, comportementale, scientifique,…) peut vous faire tomber de haut, et bien précipitamment. Gagner du temps ? La belle affaire ! Conséquence de notre soif grandissante de cohérence, les collaborateurs deviennent impitoyables devant le grand écart entre un discours « x » destiné à l’extérieur et des pratiques « y » pratiquées en interne à leur organisation. Pas de pitié pour les dirigeants. Et gare aux gadgets ! Le niveau d’exigence des collaborateurs rejoint celui des clients. Mieux vaudra assumer une seule et même « story » pour tous.

Et pour ce faire, rien ne vaut la « contextualisation ». Derrière ce mot barbare, une urgente priorité : se reconnecter avec le monde environnant, faire de son organisation le cœur d’un écosystème branché sur la vie réelle, les influences, les idées, les suggestions, les parti pris des uns et des autres. Quitte à modifier substantiellement sa chaîne de création de l’offre pour y intégrer le maximum de valeurs ajoutée externes. Un co-développement générateur d’appréhension car il brise le pouvoir de concentration de l’organisation. Mais le monde de demain valorisera avant tout le capital relationnel (l’aptitude à se connecter à la bonne personne, au non endroit, au bon moment), plutôt que le seul capital humain (QI + QE).

Enfin, pour conclure, une angoisse moins évidente, car moins visible que les trois précédentes : le manque de lucidité, ou l’absence de vision pour après-demain. L’immédiateté ressemble de nos jours à un piège à souris. Cette petite boite en carton, remplie de grains alléchants, dont on ne ressort pas vivant. Le manque de temps pris pour se projeter est mortel. 75 % de la croissance mondiale des dix prochaines années se fera dans 15 pays, tous émergents, de l’Indonésie au Mexique, en passant par les Philippines et le Nigéria. Comment passer délibérément à côté de cette évidence-là ? Comment oser penser que ces pays se contenteraient de répliquer nos modèles de consommation et de management ? Comment croire que nos marchés locaux se suffiront à eux-mêmes ? Le cloisonnement, voilà un autre danger, de même nature que le dos rond. Comment éviter le risque de rendre le « made in France » moins banal ? Comment dépasser nos mésententes (européennes, gauloises, familiales,…) pour mieux nous concentrer sur l’innovation et son déploiement ? Comment mieux préparer sa succession à la tête de son organisation ? Comment ne plus oser faire confiance à son intuition, fruit de siècles de développements et de savoir-faire ? Comment en arriver à ne pas reconnaître et vivre avec un client toujours plus instable, exigeant, capricieux ?

La peur, ici, prend le visage d’un myope aux yeux tristes, qui n’aurait plus confiance en lui-même.

Voilà ce qui peuple les mauvais rêves de nos dirigeants. Et pourtant, quels sont les obstacles qui les empêcheraient de s’oxygéner l’esprit, de retrouver le sens du développement et le désir de projets partagés ? De sortir de ses références ordinaires, de tester en permanence de nouveaux espaces stratégiques, de renouer le contrat de confiance managérial dans l’entreprise ?

Des obstacles à cette oxygénation ? Il n’y en a pas. Ceux qui croient l’inverse souffrent de migraines causées par de funestes clôtures mentales, chimériques et mortifères. Quels obstacles ? Ne s’agirait-il pas plutôt de tremplins de toutes sortes, pour des sauts toujours plus élevés ?

Eloge de la confusion : et si nous arrêtions de simplifier les problèmes?

7 avril 2015

Tout manager cherche à aborder les problèmes de manière méthodique. De même, tout professeur, durant sa carrière professionnelle, applique, en élaborant son cours, les mêmes critères que ceux par lesquels il jugeait, étant étudiant, les enseignements qu’il suivait. Clarté, structure, précision, objectivité constituaient une liste magique au crible de laquelle étaient passés chaque mot, chaque plan, chaque illustration, qu’ils aient pour origine la voix du maître ou les supports de cours – polycopiés et autre « slides ».

Pourtant, nous sentons que ces efforts sont inadéquats, voire dangereux. Les signes qui en donnent la preuve sont multiples (au risque de se contredire, ces preuves n’étant-elles pas présentées comme claires et objectives ?). Les théories du chaos, décrivant les systèmes sensibles aux conditions initiales (autrement résumées par « l’effet papillon »), ne disent-elles pas notre incapacité à prévoir que le plus petit écart dans une mesure donnée peut avoir des conséquences immenses ensuite, ici ou ailleurs ? Et pourquoi existe-t-il si peu de travaux de recherche en management identifiant dans les entreprises lesdits systèmes, sinon par crainte d’en trouver ? Les sciences de gestion travaillent d’arrache-pied depuis près d’un siècle à inventer des systèmes d’anticipation couplés à des dispositifs de pilotage et pourtant, rien ne semble garantir la réussite des entreprises à traverser des perturbations dont on nous dit qu’elles font partie de cette crise dont on ne sort pas (ce qui remet en cause le fait même d’appeler cette situation crise).

Le vocabulaire même que le management manipule confirme la fragilité et l’ambiguïté des concepts utilisés. Prenons deux exemples bien différents dont le rôle est central dans le discours managérial actuel.

« Objectifs » : cette notion si familière aux entreprises traverse quotidiennement les organisations : on fixe des objectifs, on cherche à les atteindre, à les réaliser, à les respecter, les remplir, jusqu’à élaborer un management par objectif. Or, ce terme est d’une profonde ambiguïté : il fait, d’une part, référence à une mesure (les objectifs sont souvent mesurables) servant d’étalon à l’action efficace et, à ce titre, révèle et reflète la stratégie d’une organisation : atteindre 22% de part de marché, réduire les coûts de 7,7% ou déposer annuellement 2700 brevets. Et, dans le même temps, « objectif » désigne ce qui se distingue de « subjectif », ce qui ne dépend pas d’un point de vue, d’une perspective, qui appartient au domaine du nécessaire, devenant par là même indiscutable. Les « objectifs » sont ainsi spécifiques à la stratégie de telle entreprise, décidés en toute connaissance de cause et de conséquence par les personnes qui en sont chargées, tout en étant nécessaires et indiscutables : cherchez l’erreur.

« Innovation » est un concept qu’il n’est nul besoin de présenter. Qu’il se manifeste dans des produits ou services dit « innovants », ou qu’il s’incarne dans un individu devenu innovateur, l’innovation sauvera le monde. Depuis Schumpeter, elle est supposée être ce levier capable de renverser les vieux systèmes pour bâtir un avenir toujours meilleur. Pourtant, au détour d’une émission de France Culture à laquelle était invité l’un des plus grands spécialistes du sujet, Bruno Latour, co-fondateur du Centre de Recherche en Innovation des Mines de Paris, nous l’avons entendu dire : « Le mot innovation ne veut pas dire grand chose. Ça veut simplement dire que les choses s’agitent et que comme elles s’agitent, elles prennent des configurations un peu différentes de l’habitude, et elles laissent des traces que l’habitude, la simple routine ne permet pas de voir». Innovation vitale ou terme qui ne veut pas dire grand-chose, que décider ?

Nous proposons de structurer (les vieux réflexes reviennent vite) nos réflexions à partir d’une citation de Jean Giono : « L’incroyable est notre puissance de mélange… cette part divine de nous-mêmes, toujours insoumise… et qui fait de nous l’expression du monde.» (Les vraies richesses, 1936).

Mélanger les choses et les concepts pour enrichir la réalité

Notre culture s’est construite sur cette question centrale du « qu’est-ce que c’est ? », « de quoi parle-t-on ? », en imposant que la réponse soit la plus pure, la plus claire possible : ceci, un ordinateur, cela, un pot de yaourt, un système d’information, une entreprise.

Pourtant, nous savons, nous sentons qu’à travers cet étiquetage, nous appauvrissons la réalité. Tout ce qui nous entoure est constitué de multiples dimensions, de mises en rapport, en relation qui hybrident, mélangent, métissent. Nous seulement les arts – musique, peinture, cinéma – créent de ces hybridations, de ces mélanges incessants, mais le marketing depuis longtemps s’est emparé de la puissance des formes mêlées (des jeux ludo-éducatifs aux alicaments en passant par les smartphones) sans parler des organisations qui se transversalisent, des lignes hiérarchiques qui se « pointillisent » et du middle manager dont la position flotte dans un espace (un milieu) souple.

L’exemple du marketing mérite qu’on s’attarde sur un cas spécifique : celui du smartphone. La dénomination « smart » exprime l’incapacité à saisir clairement ce qu’est cet objet, dont seule est soulignée la flexibilité, cette capacité à ajouter sans cesse de nouvelles fonctions, amplifiant sans limite des capacités d’adaptation à de nouveaux besoins (ici, comme lampe, là, comme GPS ou encore outil de conversion monétaire). Surtout, elle rappelle que l’intelligence se définit pluriellement (voir les multiples formes d’intelligence récemment découvertes) et se réalise, au bout du compte, non dans l’établissement d’une définition claire, mais dans notre capacité à relier les choses en situation (interlegere en latin), magnifiquement résumée par Montaigne : « Notre grand et glorieux chef d’œuvre, c’est vivre à propos ».

John Dewey affirmait en 1938 que « les hommes aiment à penser en termes de « ou bien – ou bien », entre lesquels ils ne reconnaissent aucune possibilité intermédiaire ». Nous aimons à espérer qu’un jour, nous suivrons le conseil de Deleuze : « Il faut aller plus loin : faire que la rencontre avec les relations pénètre et corrompe tout, mine l’être, le fasse basculer. Substituer le ET au EST ».

L’entrepreneur, un insoumis

Mais cette façon de voir le monde est rebelle, rusée. Elle contourne les systèmes établis, les identités prétendument stables (platoniciennes), fabrique de nouveaux chemins, explorent des terres étrangères composées des instables, mouvantes. Nous amène-t-elle loin de nos traditions de penser ? Pas si sûr.

François Roustang soulignait il y a peu, bien loin d’une vision angélique de la maïeutique, que « le but de Socrate, ce n’est pas de raisonner, c’est de piéger l’autre, qui finalement ne peut plus s’y retrouver » pour finalement créer un état de confusion. Et cette confusion impose le réel dans sa complexité, impose de développer une sensibilité aux signes du monde, force à la prudence, cette phronesis si chère à Aristote, vertu indispensable au monde des hommes, si changeant, si impermanent que toute décision doit être un mélange de ruse (la métis des Grecs) et d’éthique.

Cette insoumission à une norme du réel, une norme de la clarté, de la structure toujours arborescente qui propose une alternative simple, branche de gauche ou branche de droite, s’incarne dans l’entrepreneur. Lui, on accepte qu’il soit insoumis, qu’il dérange, qu’il détruise des marchés pour en créer de nouveaux en proposant de sources de valeur surprenantes et originales. On accepte même qu’il pénètre l’univers des organisations en la personne de l’intrapreneur, se jouant des ressources, voire des règles de l’entreprise qui « l’héberge », pour développer des initiatives ayant également pour vocation de bousculer les processus, produits et services traditionnels qui font des entreprises des systèmes ronronnants.

Et que font ces personnages, sinon rapprocher « l’irrapprochable », hybrider « l’inhybridable » ? Marier le technologique, l’ergonomique et l’esthétique (Steve Jobs), le vol aérien et le bas coût (Stelios Haji-Ioannou), la semelle d’une chaussure et le vernis à ongle (Christian Louboutin). Dans nos raisonnements standards, nous opposons, nous distinguons (par un « oui mais ») protégeant en cela la pureté d’un monde idéalisé, rejetant les exceptions, comme l’étant toujours « à la règle ». Dans leur raisonnement, ces personnes rebelles et insoumises expriment le parler avec, l’écrire avec, le faire avec deleuzien qui agence choses, lieux, objets, fonctions, personnes dans un perpétuel Et…Et…Et…

Laisser l’émotion irriguer l’intelligence humaine

Car le monde est ainsi fait qu’il nous envoie des signes face auxquels deux attitudes sont possibles. La première consiste à les ranger dans des boîtes contenant elles-mêmes des boîtes, et ce dans un emboîtement sans fin. Chaque rangement, classement amène sa dose de tranquillité et d’assurance, car à chaque boîte est associé un outil, qui peut même aller jusqu’à déterminer la forme de la boîte, dans la mesure où « pour celui qui n’a qu’un marteau en tête, tout ressemble à un clou » (Abraham Maslow).

La seconde option laisse ouverte la richesse du monde dont nous devenons ainsi l’expression. Elle se manifeste par notre capacité à nous laisser violenter par ces signes qui ne trouvent pas une place évidente dans notre système de penser et d’agir ; à ne pas accepter que tous les collaborateurs soient mesurés suivant des systèmes d’évaluation nivelant les singularités à des fins de simplicité de gestion ou sur des prétextes d’équité ; à ne pas enfermer le client dans des catégories préétablies qui enferment la relation de service dans des interactions scriptées. Elle transparaît dans les émotions, les affects ressentis – colère, peur, joie ou surprise, qui, en retour, irriguent l’une des formes les plus élevées de l’intelligence humaine : la capacité à fabriquer des problèmes, à problématiser face à cette bienheureuse confusion, ce trouble vital qui accompagne nos rencontres avec des « choses » hybrides, mélangées, troubles, métissées, bigarrées.

Toute notre éducation durant, nous avons appris à résoudre des problèmes bien sagement constitués, composés d’éléments bien distincts qu’il s’agissait d’identifier, car à chacun était associé un outil, une méthode. Pire, nous avons accepté des sentences aussi absurdes que « il n’y a pas de problème, il n’y a que des solutions », qui manifeste un solutionnisme absurde tout en camouflant l’identité des véritables ‘formulateurs’ de problèmes.

Or, alors que nous parlions sans cesse de complexification des problèmes, trop rarement avions-nous l’occasion d’en construire par nous-mêmes, précipités dans des problèmes toujours identiques : ici, réduire les coûts, là, gagner des parts de marché ou encore remotiver les équipes, libre à nous de trouver la solution à ces problèmes bien bâtis, si efficacement formulés en quelques mots bien sentis.

Le monde est trop riche, trop complexe pour que nous laissions toujours à d’autres le soin de le problématiser. Militons donc pour la naissance de Problem Creation Lab qui ouvrirait à tous l’opportunité de reprendre ses problèmes en main. Il est pour cela urgent de réapprendre à observer le monde, de développer de nouvelles manières de prêter attention aux choses afin de transformer la conscience que nous en avons en suspendant un jugement trop souvent caricatural pour, enfin, produire des réflexions nuancées.

Comment s’inspirer de la philosophie pour être un meilleur leader

7 avril 2015

Le but des formations de coaching et de développement personnel menées auprès de cadres supérieurs consiste, en général, à les amener à faire évoluer leurs comportements. En d’autres termes, elles visent à les aider à se débarrasser des attitudes qui les desservent et à renforcer celles qui sont à même d’en faire de meilleurs meneurs d’hommes. Mais qu’en est-il des croyances et des valeurs qui déterminent ces comportements ?

Souvent, lors des sessions de coaching, les bénéfices que l’on peut retirer de l’introspection et de la réflexion reçoivent moins d’attention que ceux qui sont liés à nos actions. Ce n’est guère surprenant vu notre monde d’aujourd’hui, axé sur les technologies et l’argent. Son rythme effréné laisse peu de temps aux moments de pause et de réflexion; en outre, les gens exigent, et paient pour des résultats immédiats. Certes, les pratiques centrées sur le moment présent (comme le yoga et la méditation) ont le vent en poupe. Reste que pour la plupart, nous négligeons généralement de nous adonner à l’introspection philosophique, à pratiquer des techniques decentrage sur soi et à réfléchir aux valeurs, aux vertus et aux principes qui comptent pour nous. Les programmes de coaching et de développement du leadership s’intéressent rarement, voire pas du tout, à l’importance de réfléchir au rapport philosophique que l’on peut entretenir avec le monde. Mais il devient de plus en plus évident que c’est une erreur.

Les recherches en neuroscience axées sur l’introspection corroborent cette idée. Une étude récente rapportée dans BMC Neuroscience a montré qu’une région particulière du cerveau – le cortex cingulaire antérieur (CCA) – était stimulée lors des moments d’introspection. Le CCA est une zone essentielle car, comme l’indiquent les scientifiques, il peut « déceler les divergences entre les états souhaités et les états vécus », « concilier l’assimilation et l’évaluation d’informations de nature émotionnelle, cognitive et liées à la motivation », et « moduler les facultés d’attention ». En d’autres termes, la stimulation de l’ACC au travers de pratiques d’introspection peut contribuer à améliorer les performances des dirigeants, en aidant ces derniers à mieux identifier leurs valeurs et objectifs stratégiques, à synthétiser les informations leur permettant d’atteindre ces objectifs et finalement à mettre en œuvre des plans d’actions solides.

Evidemment, la plupart de ces moments de réflexion ne se déroulent pas dans des conditions de laboratoire – ils doivent être adaptés aux réalités des dirigeants et aux différentes situations professionnelles. Une manière stimulante d’exercer ses facultés d’introspection de façon ciblée et intensive peut s’effectuer grâce à ce que l’on appelle du « conseil en philosophie ». Un mouvement international de conseil en philosophie, qui prend de l’ampleur, dénommé « thérapie à l’attention des biens-portants », propose des pratiques qui accompagnent les individus rationnels et n’ayant pas de problème d’ordre mental à clarifier les valeurs et les objectifs qu’ils recherchent dans les moments de défis et de transitions. Les conseillers en philosophie et leurs clients échangent au travers de discussions structurées et articulées autour de réflexions personnelles sur les valeurs et finalités recherchées par les clients. Empruntant aux philosophes anciens, issus à la fois des traditions orientales et occidentales (de Socrate à Confucius), ainsi qu’aux penseurs contemporains, ces pratiques aident les individus à mieux forger leurs valeurs philosophiques personnelles et à atteindre leurs idéaux et leurs plus hautes aspirations au niveau humain.

Prenez l’exemple d’un cadre dirigeant qui dénigre ses collaborateurs en montrant des signes d’impatience, en les interrompant lorsqu’ils parlent et en dévaluant leur travail. Il expose l’entreprise à un délicat problème d’ordre éthique de nature à porter préjudice à sa situation financière et sa réputation. Le directeur en question n’a personne avec qui discuter de ce problème, car il s’est aliéné son équipe de direction. Dans ce type de situation, le recours au conseil en philosophie pourrait l’aider à mettre fin à ses comportements dénigrants et à augmenter son « ratio de positivité » en l’encourageant à s’interroger sur son comportement et ses valeurs. L’un de mes clients, un cadre dirigeant se trouvant dans cette situation, a pu constater que l’étude des enseignements d’un philosophe ancien (Socrate) et d’un philosophe du 20ème siècle (Habermas) lui avait permis d’instaurer un processus continu de recherche de dialogue, de consensus et de « rationalité communicative » avec son équipe de direction. Ses raisonnements philosophiques, associés à des changements positifs de comportement, lui ont permis de tenir les rênes de l’entreprise pendant une période difficile.

L’introspection philosophique s’avère particulièrement précieuse au moment de négocier des « tournants » dans une carrière, lorsqu’un leader fait face à des défis importants, des dilemmes ou des crises. Comment les cadres dirigeants peuvent-ils bénéficier de ces pratiques introspectives sans nécessairement s’engager formellement avec un conseiller en philosophie ? Ils doivent d’abord prendre le temps de faire une pause et de réfléchir aux valeurs qui leur tiennent particulièrement à cœur. Les enseignements d’un grand nombre de philosophes peuvent les y aider (qu’ils soient de sexe féminin ou masculin, et venant de différentes cultures). En guise d’exemple, je suggère souvent d’avoir recours à mon acronyme mnémotechnique « SANE » qui reprend les questions fondamentales soulevées par les grands philosophes occidentaux que sont Socrate, Aristote, Nietzsche et existentialistes.

Socrate : Quelle est la question la plus difficile que quelqu’un pourrait me poser concernant mon approche actuelle des choses ?

Aristote : Quelles sont à mes yeux les qualités les plus importantes chez un être humain et comment vais-je les incarner ?

Nietzsche : Comment vais-je orienter ma volonté et gérer mes intérêts personnels tout en me comportant en accord avec les valeurs que j’ai choisies ?

Les existentialistes (à l’exemple de Sartre) : Comment vais-je prendre la pleine responsabilité de mes décisions et de leurs conséquences ?

Il ne s’agit pas ici de se livrer à un exercice scolaire, mais au contraire d’essayer de donner une dimension pragmatique et réelle à ces questions. En y réfléchissant sérieusement, le directeur en question a découvert la possibilité d’avoir recours à un cadre structuré pour gérer les dilemmes financiers et éthiques auxquels l’entreprise était confrontée. Il a ainsi pris conscience que le « respect envers les autres » et la « modestie » figuraient parmi les valeurs fondamentales et les qualités qu’il recherchait, ce qui l’a incité à mettre un terme à ses comportements dénigrants et à avoir au contraire de vrais échanges avec son équipe au sujet de la marche à suivre. Il en a finalement résulté un processus de concertation et de prises de décisions raisonnées. En s’attelant à mener une réflexion sur ses propres valeurs et orientations en termes de management, le directeur a complétement transformé la situation, réaffirmant, ce faisant, sa position de leader.

Comme toutes les pratiques centrées sur le moment présent, le travail d’introspection demande du temps et de l’énergie. Mais il n’implique pas pour autant un arrêt intentionnel de la pensée. Bien au contraire, il requiert que les dirigeants réfléchissent activement et profondément à des questions d’ordre philosophique, comme par exemple déterminer quels valeurs et objectifs sont fondamentaux pour eux. La récompense du travail d’introspection réside dans ce qu’Aristote appelait phronêsis (ou « intelligence pratique »). La réflexion autour de sujets philosophiques intemporels peut ainsi induire des changements de comportements appropriés, mis au service de la croissance et de la pérennité des performances de l’organisation.

Trop de transparence tue la transparence

7 avril 2015

Ces dernières années, la transparence est devenue un mot à la mode dans les entreprises, pour leurs directeurs des ressources humaines ou leurs consultants. Être transparent et honnête vis-à-vis de ses collaborateurs et des consommateurs est à l’ordre du jour. Cependant, cet affichage de transparence et de vérité à l’ère des social media peut souvent cacher le souci de l’apparence et même le mensonge.

Cette tendance vient sans doute du souhait des entreprises d’améliorer toujours davantage la relation corporate avec ces deux cibles mais surtout, au moment où les médias sociaux sont omniprésents, la transparence s’impose de façon quasi incontournable. Il est en effet devenu presque impossible aujourd’hui de contrôler l’information et de garder certaines choses confidentielles.

Pour les marques, être transparent et honnête a des avantages

Une étude, réalisée en 2013 auprès de 40 000 collaborateurs, montrait que la transparence managériale est le facteur-clé pour déterminer le niveau de satisfaction d’un collaborateur vis-à-vis de son supérieur hiérarchique. Et il est clair que des femmes et des hommes heureux sont plus productifs, créatifs et engagés. Même s’il y a certainement des différences culturelles importantes,l’Association Psychologique Américaine démontre qu’environ un tiers des employés aux Etats-Unis regrettent que leur employeur ne soit pas toujours « honnête et vrai » avec eux.

Le consommateur, lui aussi, remerciera une marque qui se montrera honnête et transparente avec lui. Une expérience lancée par McDonald’s au Canada via le programme « Nos aliments. Vos questions » consistait à répondre franchement à des questions posées par les clients. Elle a suscité plus de 20 000 demandes du type « Est-ce que vous faites vos frites avec de vraies pommes de terres ? » ou « Est-ce vraiment un œuf dans votre Egg McMuffin ? ». Résultat : la confiance des consommateurs envers la marque a augmenté de 60%.

Plus encore, la transparence n’est désormais plus une option mais une nécessité sans laquelle plus rien ne va. En effet, dans leur livre au titre révélateur « La confiance absolue, l’honnêteté comme avantage compétitif », les auteurs Don Peppers et Martha Rogers l’affirment en prenant l’exemple d’iTunes qui a pris le parti d’alerter le consommateur quand celui-ci s’apprête à acheter un titre pour la deuxième fois. En procédant avec honnêté et en l’empêchant de faire cette erreur, la marque a pour objectif de gagner sa confiance, sa fidélité, son amour même.

Mais attention, la transparence et la vérité peuvent juste n’être qu’une apparence

Un article du Pr. Ethan Bernstein de la Harvard Business School montre que trop de transparence peut effectivement diminuer la productivité. Car, à force de trop vouloir créer de la transparence partout dans l’entreprise, le management a dû faire face à des employés qui, plutôt que la transparence, ont joué l’apparence. En effet, habituellement, ces collaborateurs faisaient preuve de créativité en appliquant certaines « astuces » pour améliorer et accélérer certaines procédures mais dès lors qu’il s’est agi pour eux d’être transparents, ils ont préféré jouer selon les règles officielles, diminuant in fine le résultat. Des innovations et améliorations de qualité sont donc restées dans l’ombre.

Grâce aux médias sociaux, il est même devenu possible de créer la vérité. Sur Wikipédia, par exemple, tout ce qui est écrit n’est pas forcément vrai. En effet, l’utilisation de la plus grande encyclopédie en ligne par des agences de relations publiques pour améliorer ou corriger l’image de leur clients est devenu un tel fléau que les grands noms des RP, comme Ogilvy et Mather, ont récemment signé une déclaration promettant de ne plus tricher sur ce média social, pour se démarquer de milliers de petites agences spécialisées sur ce type de service. Leur objectif est certainement de protéger leur capital marque et d’éviter d’être considérés comme des menteurs. Parfois pourtant, ces contre-vérités peuvent devenir authentiques à l’instar du surnom « Milville Meteor » faussement lié au joueur de base-ball Mike Trout sur la page correspondante de Wikipédia. En effet, un journaliste, s’inspirant de la page, a utilisé ce surnom dans l’un de ses articles. Celui-ci a été lu par le joueur qui y a découvert son soi-disant surnom avec lequel il a immédiatement commencé à signer des balles pour ses fans. Une fausse information est donc devenue la vérité.

Alors qu’un acte inconscient a peut-être été à l’origine de ce dernier exemple avec un résultat somme toute innocent, les réseaux sociaux sont de plus en plus utilisés pour diffuser des rumeurs clairement malveillantes. A titre d’exemples, on peut citer des allégations telles que « EDF volerait un Euro sur chacune de nos factures » ou « Le fils de Christine Taubira serait un meurtrier ». Deschercheurs ont montré que ce type de rumeurs peut être partagé par plusieurs centaines de milliers de personnes. C’est ainsi que de nombreux crédules, certes un peu naïfs, ont mis leur iPhone au four micro-ondes, ayant vu sur Twitter qu’à l’aide de la fonctionnalité « Wave », on pouvait ainsi recharger son appareil en quelques secondes seulement.

Comment les entreprises peuvent-elles faire face à cette tendance de la « transparence »

En interne, il faut définir une stratégie claire sur le résultat attendu en étant plus transparent. Puis, il est nécessaire de définir des règles précises, soutenues par des formations pour tous les collaborateurs, sur ce qui peut être transparent et ce qui doit rester confidentiel. En effet, la génération Y ne fait plus trop de différences entre vie privée et professionnelle. Elle peut donc inconsciemment communiquer des informations sur Twitter, comme la nomination d’un collègue pour le féliciter, avant même que celle-ci ne soit rendue publique. Dans le même temps, ces règles ne doivent pas être trop contraignantes pour laisser la place à un véritable esprit de partage et éviter des situations comme celles analysées par le Professeur Bernstein (cf. supra).

En externe, il faut surtout être en veille constante sur tout ce qui se dit sur la marque. S’il y a des mensonges qui sont proférés, il faut rapidement réagir en les corrigeant. La diffusion régulière d’informations par l’entreprise elle-même peut également tuer les rumeurs dans l’œuf et créer un sentiment de confiance basique parmi le public. D’autre part, une marque peut tout-à-fait expliquer à des clients raisonnablement intelligents pourquoi il n’est pas toujours possible d’être transparent à très court terme pour, par exemple, éviter qu’un concurrent ne profite trop rapidement d’une information importante. Des raisons légales peuvent aussi être avancées. Les banques, par exemple, doivent être très prudentes vis-à-vis de la transparence pour que cela ne soit pas interprété comme un conseil financier déguisé.

Enfin, la meilleure chose à faire pour être transparent est encore tout simplement de n’avoir rien à cacher. La transparence a son prix. Même si un dysfonctionnement au sein d’une entreprise peut être pardonné à court terme avec des excuses et des promesses d’amélioration, l’entreprise doit absolument lancer des actions correctives à moyen et surtout long terme. La marque qui veut survivre doit travailler comme s’il n’y avait plus de secrets possibles et que toute information était susceptible d’être portée, tôt ou tard, à la connaissance du grand public. Bien sûr, une marque ne peut pas être parfaite. Mais si elle a réussi à tisser une relation de confiance et de transparence avec ses collaborateurs et ses consommateurs, ceux-ci lui pardonneront des imperfections et des erreurs – aussi longtemps qu’elles ne sont pas commises intentionnellement. Car il ne faut pas oublier que, plus on place sa confiance dans une marque, plus la déception et les réactions seront virulentes si l’entreprise essaie délibérément de tromper, tricher et abuser ses clients. Dans ce cas, la relation entre marque et consommateurs / collaborateurs n’est pas vraiment différente d’une relation entre deux individus.

Faut-il prendre sa retraite avant la prochaine réforme ?

7 avril 2015

La réforme des retraites complémentaires est annoncée. Elle sera assortie de conditions moins avantageuses que celles d’aujourd’hui. Faut-il liquider ses droits au plus vite ?

A peine la dernière réforme des retraites est-elle entrée en application que les représentants des syndicats et du patronat négocient la prochaine. Il faut trouver les milliards d’euros nécessaires au financement des retraites complémentaires Arrco (salariés du secteur privé et agricole) et Agirc (salariés cadres) dans les prochaines années !

Ce qui pourrait changer

Plusieurs pistes sont avancées. D’abord l’emblématique recul de l’âge légal de départ qui ne serait plus de 62 ans, comme c’est le cas actuellement pour toutes les personnes nées en 1955 ou après, mais pourrait passer à 65 ou 67 ans.

Pour la première fois, il y aurait décalage entre le régime général et les régimes complémentaires des salariés dans le but d’inciter les actifs à reporter leur départ à la retraite. S’ils ne le font pas, un abattement temporaire serait appliqué et il serait d’autant plus élevé que les retraites complémentaires seraient liquidées « jeune » : par exemple 22 % à 62 ans, 18 % à 63 ans, etc.

Il y a aussi le « traditionnel » gel des pensions, la hausse des cotisations, la moindre rentabilité des cotisations versées pour acquérir des points retraite, et enfin une contraction des droits à réversion.

Qui est concerné ?

Face à ces différentes options, faut-il se dépêcher de « liquider » toutes ses retraites pour être le moins impacté possible par les restrictions qui se profilent ? Seules les personnes qui ont la possibilité de prendre leur retraite dans les mois qui viennent peuvent envisager une telle stratégie : celles nées en 1953, puisqu’elles ont atteint début 2015 l’âge légal applicable à leur génération (61 ans et 2 mois) et celles nées en 1954, puisqu’elles commenceront à atteindre l’âge légal applicable à leur génération (61 ans et 7 mois) en juillet prochain.

Pour les générations nées en 1955 ou après, qui ne peuvent de toute façon pas partir avant 62 ans, c’est-à-dire pas avant 2017 (sauf dispositif de retraite anticipée pour longue carrière notamment), la question ne se pose pas.

Les avantages d’une liquidation immédiate

Ensuite, tout dépend de la façon dont on peut faire valoir ses droits. Si l’on a d’ores et déjà atteint le taux plein dans le régime général, soit une durée d’assurance égale à 165 trimestres minimum, il peut effectivement être opportun de liquider ses retraites dès à présent. Certes, si l’on est encore en poste, on se prive de la possibilité de surcoter dans le régime général (+ 1,25 % sur le montant de la pension de base par trimestre supplémentaire accompli) et d’accumuler des points Arrco et/ou Agirc supplémentaires, mais, en contrepartie, on est sûr de percevoir ses retraites complémentaires sans abattement, si cette piste est finalement retenue.

Les inconvénients

Si, au contraire, on n’a pas atteint le taux plein, mieux vaut patienter pour éviter de liquider ses droits « à la casse ». Pourquoi ? Parce que le recul effectif de l’âge de départ dans les complémentaires « sera instauré progressivement, à l’horizon 2017 ou 2019, afin d’éviter tout effet d’anticipation », souligne Bruno Chrétien, président de l’Institut de la protection sociale. La plupart des personnes nées en 1953 ou 1954 devraient donc échapper aux mesures qui s’annoncent. S’il leur manque des trimestres, elles peuvent envisager un rachat (12 trimestres au maximum), à condition que cette opération, très coûteuse (mais déductible des revenus imposables), soit amortie sur une dizaine d’années au maximum. Et aussi que les pensions complémentaires représentent une large part du montant de leur retraite globale. C’est le cas pour la plupart des cadres. En outre, jusqu’à fin 2018, tout rachat de trimestres minore ou annule, sans surcoût, les abattements sur les pensions complémentaires.

Comment choisir ?

« Tant qu’aucun accord n’est signé, il est difficile de faire un choix rationnel et de réaliser des arbitrages en fin de carrière », fait remarquer Emmanuel Grimaud, président de Maximis retraite. Selon ses calculs, l’instauration de minorations sur les retraites complémentaires aurait un impact certes, mais plus mesuré qu’on ne le croit. Ainsi, pour un cadre né en 1956 (première génération qui pourrait être impactée) et pour lequel les retraites complémentaires représenteraient deux tiers de sa pension globale (3.041 euros/mois sur un total de 4.474 euros/mois par exemple), 22 % d’abattement sur des retraites complémentaires liquidées à 62 ans se traduiraient en fait par une baisse d’environ 15 % du montant total de sa retraite et par une minoration globale d’environ 2 % sur la durée viagère de versement de ses retraites. Reste à savoir si cet abattement serait dégressif avec les années ou stable jusqu’à 67 ans.

L’intégration dans le recrutement équitable

6 avril 2015

Le recrutement est un choix réciproque. L’entreprise et le candidat se choisissent, ils doivent être les plus sûrs possibles de leur engagement. Les premiers moments passés dans l’entreprise déterminent grandement la compréhension que le nouveau collaborateur aura de son fonctionnement et de sa culture et, par conséquent, ses comportements à venir.

Afin de réussir l’intégration, demandez-vous à quoi ressemble l’arrivée « idéale » dans une entreprise telle que la vôtre ?

L’empathie évite de faire de grossières erreurs… Mettez-vous à sa place !

Les grandes étapes de l’intégration

Étape 1 : préparer le poste et l’équipe

Si c’est une petite entreprise, il s’agit de réunir les membres de l’équipe ou de l’entreprise et d’expliquer quel sera le rôle du futur collaborateur, son nom, ses attributions et comment chacun peut l’accompagner lors de ses premiers pas dans l’entreprise.

Si un besoin en formation est nécessaire, prévoyez-la et favorisez également la formation interne, notamment via les personnes qui sont à des postes d’employés, par exemple l’hôtesse d’accueil pour l’explication du fonctionnement du téléphone, du courrier, des coursiers… ; un ouvrier pour la technique utilisée et la vie d’un produit, une personne en charge de la sécurité pour mener la formation à la sécurité obligatoire, etc.

Pourquoi ? Non seulement cela va permettre de dégager un peu de temps pour le N + 1, mais le nouveau collaborateur va pouvoir faire plus ample connaissance avec les différents services et les différentes personnes de l’entreprise. Enfin, cela responsabilise les autres collaborateurs et favorise le travail collaboratif et ainsi l’intégration de part et d’autre. Toutes les personnes vont pouvoir s’apprivoiser et travailler ainsi plus facilement et agréablement ensemble.

Quant à la logistique, après avoir organisé et planifié l’activité et l’intégration avec les différentes personnes impactées, il faudra veiller à préparer le bureau ou l’atelier, bref, le poste de travail du nouvel arrivant et avoir préparé tous les éléments tels que :

les outils de travail (ordinateur, classeurs, marteau, planche à découper… en fonction du métier) ;
le poste de travail (rangé, nettoyé, prêt à l’accueillir) ;
les documents nécessaires à réaliser son poste (badge, clés de voiture, téléphone) ;
les documents en lien avec la sécurité (la formation à la sécurité où l’on remet par exemple la charte Internet, le document unique d’évaluation des risques professionnels (DURP) et également les équipements de protection individuelle (EPI)) ;
une plaquette de l’entreprise, le lien avec l’Intranet, le livret d’accueil…

Étape 2 : organiser les premiers pas…

L’intégration est un processus qui prend plusieurs mois. Elle permet :

de transmettre la culture, les valeurs de l’entreprise ;
de valider les compétences du collaborateur en lui confiant des responsabilités permettant de les vérifier ;
d’établir avec lui une relation de coopération (travail collaboratif essentiel).

Exemple de parcours d’intégration : la première journée

Après cette première journée, il faut continuer à l’accompagner afin de ne pas perdre de lien et valider la période d’essai qui sert à cela. Par exemple, sur une semaine :

Le manager doit maintenir un équilibre avec le reste de son équipe : ni favoritisme ni mise à l’écart… Il peut être tolérant avec le nouveau collaborateur concernant ses premiers résultats et ses compétences, mais en aucun cas concernant son comportement.

Même si chacun des membres de l’équipe doit faire l’effort de créer des conditions d’accueil favorables, c’est au nouveau collaborateur de faire l’effort d’aller vers les collaborateurs déjà en place et au manager de veiller à ce que l’intégration se passe bien ; c’est son rôle.

Le jour de l’arrivée du nouvel employé est un enjeu pour le nouveau collaborateur et un moment de stress ; le N + 1 doit veiller à adopter certains comportements :

être présent dès son arrivée, faire avec lui le tour de l’entreprise ;
veiller à ce que son espace de travail soit prêt ;
mettre sur son bureau les tickets-restaurants, le livret d’accueil, le contrat de la mutuelle… ;
organiser un pot de bienvenue, éventuellement aller déjeuner avec lui le midi, pour faire plus ample connaissance, dans une ambiance conviviale.

Ensuite, poursuivez l’intégration, ne vous relâchez pas :

Désignez dès le premier jour un ou plusieurs référents, parrains, tuteurs…
Prévoyez des entretiens en tête à tête avec les différents collaborateurs avec lesquels il va travailler, d’une heure par exemple.
Prévoyez un déjeuner régulièrement avec son ou ses responsables.
Confiez-lui une ou plusieurs missions/tâches dès son arrivée, rendez-le autonome et responsable le plus vite possible (et non pas assisté).
Fixez-lui d’emblée des objectifs clairs, surtout s’il s’agit d’un jeune diplômé !
Faites le point avec lui très régulièrement, prévoyez des « entretiens d’étape ».
Créez des « rapports d’étonnement » : ils répondent à une série de questions détaillées sur l’entreprise.

Étape 3 : susciter un rapport d’étonnement

Vous pouvez, à mi-parcours de la période d’essai et comme expliqué lors des entretiens de recrutement, proposer un rapport d’étonnement à votre nouvel embauché. C’est un feed-back sur ses premiers pas dans l’entreprise, témoignage du regard neuf du nouvel embauché. Donc, il ne faut pas le faire trop tard afin d’éviter le « formatage » du salarié

Il ne peut se réaliser qu’en respectant ces trois points : la confiance, la transparence, la confidentialité.

Les deux parties doivent jouer le jeu :

Le nouvel embauché va donc écrire ce qui le surprend, l’interroge, le questionne. Il pourra également proposer des solutions, des « bonnes pratiques » issues de son expérience… Il est incité à proposer des solutions sans émettre de jugement, le plus factuellement possible. Il devra être humble (il vient d’arriver et personne ne connaît tout), sincère et habile pour trouver un équilibre entre le rapport hyper enthousiaste sans sens critique et la bombe à retardement qui ne voit que les aspects négatifs de l’entreprise…
Au manager d’en tirer ses propres conclusions et d’être ouvert d’esprit, d’accepter de remettre en cause certains us et coutumes de l’entreprise à la suite des suggestions du rapport d’étonnement. C’est ainsi que l’on progresse en même temps !

Cette note est un extrait de l’ouvrage « Le guide du super recruteur » écrit par Nathalie Olivier et illustré par François Samson, paru chez Eyrolles; une partie de la fiche 33

5 conseils pour éviter le burn-out au travail

6 avril 2015

Alors qu’en France, 3,2 millions d’actifs sont en risque élevés d’épuisement professionnel, le cabinet Robert Half donne des clés pour apprendre à travailler mieux, sans craquer.

(L’étude a été menée en ligne du 30 juillet au 20 août, auprès d’un échantillon représentatif de 1.000 actifs, selon la méthode des quotas.)

Les chiffres sont suffisamment inquiétants pour que Technologia lance un appel (appel-burnout.fr) pour la reconnaissance par la Sécurité sociale du burn-out via la création de trois nouveaux tableaux de maladies professionnelles: dépression d’épuisement, état de stress répété et anxiété généralisée. Car pour l’heure, le burn-out peut entrer dans les pathologies régies par l’article L 461-1 du code de la sécurité sociale, mais uniquement si la personne atteinte justifie d’une incapacité permanente de plus de 25% et si un lien « direct et essentiel » avec le travail a été mis en évidence par un comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles. Soit quelques dizaines de cas seulement reconnus chaque année en France.

-> Faites le test pour savoir si vous êtes potentiellement en situation de burn-out. (Ce questionnaire ne donne qu’une tendance, mais n’est en aucun cas un diagnostic)

Pour lutter contre ce syndrome d’épuisement professionnel -qui se caractérise par une démotivation, un état de fatigue extrême, troubles de la mémoire, sautes d’humeur, le spécialiste du recrutement Robert Half donne des clés pour se protéger contre ce mal du siècle, tout en restant investi dans son travail. Car être toujours le premier arrivé et le dernier parti peut impressionner son manager au début, mais à long terme, cela ne profitera sans doute pas au bien-être du collaborateur, à sa carrière, ni même à son employeur… Voici les 5 conseils de Noëmie Cicurel, Director de Robert Half France:

1. Délimiter son rôle et savoir dire non

« Cela peut sembler contraire à la logique, mais l’une des meilleures façons d’augmenter son efficacité, et donc sa valeur, consiste à clarifier les limites de son rôle. Proposer son aide sur un projet est une qualité, mais elle peut s’avérer préjudiciable si cela fatigue ou empêche d’assumer ses propres responsabilités tout en interférant avec sa fonction principale. »

C’est pourquoi il est important d’apprendre à dire non intelligemment en:

informant son manager de tous les projets sur lesquels on travaille, puis déterminer avec lui ceux qui sont prioritaires. L’objectif est de rendre compte objectivement de sa charge de travail.
présentant cette discussion comme une volonté de tirer le meilleur parti de son temps de travail, et non comme un moyen pour éviter les tâches que l’on n’apprécierait pas.

2. Réviser ses priorités

Il ne faut se fixer que des objectifs réalisables! S’ils sont hors de portée ou trop nombreux, vous aurez l’impression de faire du sur-place, ce qui peut conduire au découragement, au surmenage et à l’épuisement.

Il est ainsi utile de lister ses objectifs et d’en discuter avec son manager. Si certains ne sont pas réalisables dans le cadre de vos fonctions actuelles, il faut les revoir avec son manager. Cet échange permettra de hiérarchiser les missions en fonction de leur importance.

3. Partager sa charge de travail et gérer son temps

En insistant pour tout gérer soi-même, on donne l’impression d’être plus un concurrent qu’un membre de l’équipe. En se chargeant de projets qu’un collègue moins surchargé pourrait assumer, le collaborateur ne rend ainsi service ni à l’équipe, ni à lui-même.

Si cela fait néanmoins partie de vos fonctions, il faut envisager avec votre manager comment vous pourriez déléguer certaines de vos responsabilités.

La gestion du temps est également un élément favorisant un meilleur travail. Lorsque l’on vous demande de gérer une urgence, il faut toujours vérifier auprès de votre interlocuteur si un retour est attendu dans l’heure (c’est une urgence), dans la journée ou plus tard. Demandez à ce que cette donnée soit écrite dans l’objet du mail par exemple. Cette méthode permet d’optimiser la gestion de son emploi du temps. Ainsi, vous éviterez de tout laisser tomber pour répondre à une sollicitation urgente si celle-ci peut, en fait, attendre la fin de la journée ou le lendemain. Car tout le monde n’a pas forcément la même définition de l’urgence…

4. Apprendre à s’arrêter

Attendre d’être complètement épuisé pour prendre des congés risque de vous faire perdre la concentration et l’énergie nécessaires pour être au top, et ce, bien avant l’arrivée de vos congés. Pour éviter cela, il faut :

programmer ses congés longtemps à l’avance et se reposer vraiment. Cela permet de gérer votre remplacement dans l’équipe. Surtout, cela évite d’emporter du travail en vacances ou d’être déranger pour des urgences.
prévoir des pauses pour garder les idées claires. S’accorder le temps de lever le nez de son travail, d’aller marcher un peu ou de converser brièvement avec quelqu’un. Mieux vaut prendre du recul sur son travail que de s’acharner aveuglément sur un projet pour le mener à bien.
se ressourcer quand on n’est pas au bureau. Si l’on ne profite pas de son temps libre, la journée de travail ne prend jamais vraiment fin et prive de la dose de repos quotidien indispensable.

5. Communiquer !

C’est la clé du succès: faire régulièrement le point avec son manager sur les tâches qu’on doit accomplir et leur hiérarchisation et solliciter un programme de suivi.

Car trouver son bien-être personnel et répondre aux attentes de son employeur sont souvent deux buts antinomiques. Or dans une relation de travail saine – donc susceptible de faire avancer sa carrière – non seulement les deux vont de conserve, mais ces volontés dépendent aussi l’une de l’autre.

Manipulateurs: qui sont-ils?

6 avril 2015

On les croise partout: au boulot, en amour… Pourtant, le pouvoir de séduction des manipulateurs peut devenir une arme redoutable contre ceux dont ils exploitent les faiblesses. Mieux vaut apprendre à s’en défendre.

L’art du manipulateur consiste à tordre une situation, à cerner les failles de l’autre.

Certes, il est rare de croiser le chemin d’un Bernard Madoff, escroc financier de haut vol, ou celui d’un Christophe Rocancourt, célèbre arnaqueur récidiviste… Pour autant, même s’ils ne font pas forcément la Une des journaux, bien d’autres personnages excellent dans l’art de manipuler leurs congénères pour mieux servir leurs intérêts. L’air de rien, de façon souterraine et souvent en toute impunité, ils seraient de plus en plus nombreux à sévir, que ce soit dans le cadre professionnel, dans la sphère amicale ou familiale. Sans parler du monde du marketing, de la communication ou de la politique – dont se sont inspirés les scénaristes de la série à succèsHouse of Cards. « Amener quelqu’un à faire ce que l’on souhaite le voir faire sans qu’il s’en rende compte », telle est la définition du principe de manipulation. Un sport fréquent, avouons-le, pour beaucoup d’entre nous.

Ainsi, ce mari roublard qui demande à sa femme de descendre promener le chien à sa place, le soir venu. « J’y serais volontiers allé, mais je dois préparer mes affaires pour mon voyage de demain… » L’épouse s’exécute, tandis que son conjoint expédie en quelques minutes sa valise et allume la télé juste à temps pour regarder le début du match de football. Rien de trop méchant. Le manipulateur au sens plein du terme, lui, se joue des autres pour servir son objectif. Pis, il cherche parfois très directement à leur nuire, à l’exemple des pervers narcissiques.

Un « bon » manipulateur recourt rarement au mensonge, ou bien par omission

Gare! Ces experts en grignotage de cerveau peuvent frapper partout et à tout moment. Votre patron, par exemple. Il a soudainement besoin de vous pour un dossier délicat: « Tu es le seul à pouvoir me donner un coup de main. » Comment résister à un tel appel à l’aide? Vous y passez la nuit. Le lendemain, en vous rendant au boulot, vous découvrez dans votre boîte aux lettres un prospectus vantant les mérites d’une entreprise spécialisée dans les détecteurs de fumée. Plus tard dans la soirée – tiens donc! – l’un des représentants de la marque sonne à votre porte. Il extirpe de sa mallette de terribles photos d’appartements incendiés et de victimes carbonisées, avant de lâcher: « Libre à vous de refuser cet appareil. » Vous sortez votre chéquier, soulagé. Grâce à lui, vous pourrez dormir tranquille. Au moment où vous vous affalez dans votre canapé, le téléphone sonne. C’est votre amie d’enfance que vous n’avez pas vue depuis des siècles. Elle vous annonce qu’elle souhaite venir vous voir la semaine prochaine. Avec le travail que vous avez en ce moment, ça tombe mal, mais difficile de refuser. D’autant, glisse-t-elle, que « ça permettra de parler du bon vieux temps ». Juste avant de raccrocher, elle vous remercie en précisant que Jules – son mari – et ses trois enfants seront ravis de faire enfin votre connaissance…

Un « bon » manipulateur recourt rarement au mensonge, ou bien par omission. Il n’emploie pas, non plus, la menace ni la contrainte. Ce qui fait de lui une personne irréprochable, en apparence. Tout son art consiste à tordre une situation, à cerner les failles de l’autre – la peur, le manque de confiance en soi, l’ultraperfectionnisme, etc. – pour mieux en jouer ; à distiller ses remarques et questions a priori anodines mais hautement déstabilisantes à la longue… Selon la psychiatre Marie-France Hirigoyen (1), spécialiste des personnalités fortement toxiques, l’évolution de la société nous pousse à développer des stratégies de manipulation. « Autrefois, on n’hésitait pas à évoquer franchement les désaccords privés et publics, souligne-t-elle. Puis, peu à peu, cette culture du conflit ouvert a perdu du terrain au profit de manoeuvres beaucoup moins visibles. » Et beaucoup plus nuisibles aussi.

« La notion de culpabilité n’existe plus »

Les nouveaux outils de communication – smartphones, messageries instantanées, réseaux sociaux – permettent de jouer en continu avec les émotions de ses interlocuteurs. Une tentation d’autant plus forte dans notre monde d’image où les diplômes, le talent, les connaissances ou les qualités humaines ne suffisent plus, et où il faut, en sus, savoir se vendre, séduire, manier parfaitement le verbe… Quitte à laisser, parfois, ses scrupules au vestiaire. « Lanotion de culpabilité, qui servait autrefois de garde-fou, n’existe plus poursuit Marie-France Hirigoyen. La seule limite, aujourd’hui, c’est la loi. » Tout est permis, donc, à condition de ne pas sortir du cadre juridique.

Naît-on manipulateur ou le devient-on? Les deux. Certains apprentis illusionnistes s’initient sur le tard parce qu’ils ressentent le besoin d’avancer plus vite dans leur carrière, parce qu’ils veulentdévelopper leur pouvoir de séduction, ou espèrent justement déjouer les manipulateurs qui rôdent, en empruntant leurs stratagèmes. Alors que le marché de l’édition est à la peine, les ouvrages pratiques sur le sujet s’écoulent comme des petits pains. « En général, c’est vous le pigeon, la bonne poire ou le dindon de la farce… Et si les choses changeaient? » clame ainsi Christophe Carré en quatrième de couverture de l’un de ces manuels best-sellers (2). « Autrefois réservé aux écoles de commerce, de vente et de marketing, l’accès aux différentes techniques de manipulation s’est démocratisé », explique ce consultant en communication. Certains de ces ouvrages de développement personnel – plus ou moins sérieux – se présentent même sous la forme de cahiers d’exercices où le lecteur, après avoir évalué son « potentiel de manipulation », est invité à se plonger dans une batterie de tests, questionnaires à choix multiples, schémas plus ou moins alambiqués.

Les manipulateurs adaptent leurs comportements en fonction de leurs victimes

Le pionnier du genre est le Petit Traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens, sorti en 1987 et écrit par deux chercheurs en psychologie sociale (3). Bien que cette discipline, née aux Etats-Unis dans les années 1940, reste méconnue en France, l’ouvrage a tout de même atteint sans aucune publicité plus de 400000 exemplaires dans l’Hexagone, après trois rééditions. Les auteurs y passent en revue différentes méthodes testées scientifiquement sur le terrain (voir l’encadré ci-contre). « Le mot manipulation a souvent une connotation négative, commente Robert-Vincent Joule, l’un des auteurs. Or il est possible de manipuler quelqu’un pour son bien. C’est le cas, par exemple, des campagnes de prévention routière ou contre le tabac. » On ne choisit pas ses lecteurs… Comment être sûr que ce traité ne tombera pas dans les mains de personnes mal intentionnées? « En tant que chercheurs, il est de notre devoir de rendre publiques nos avancées, se défend-il. Einstein a découvert la formule E = mc2. Ce n’est pas pour autant qu’il cautionnait la fabrication de la bombe atomique… »

Un discours qui divise le petit monde des psychologues, psychiatres et autres thérapeutes. Si la plupart d’entre eux reconnaissent l’intérêt qu’il peut y avoir à détecter les techniques des manipulateurs afin de mieux s’en prémunir, beaucoup se disent sceptiques, voire agacés ou choqués que l’on puisse se les approprier. Pour des questions éthiques et morales évidentes… Mais pas seulement. « Il est totalement illusoire de penser que l’on peut plaquer ainsi des formules toutes faites, quels que soient la situation et le contexte dans lesquels on se trouve », attaque Jérémy Clausse, coach en management (voir page 48). Selon ce spécialiste, ces techniques peuvent, au mieux, divertir le lecteur ; au pire, le « mener droit dans le mur ». « Une tentative de manipulation ratée jette l’opprobre sur son auteur et lui fait perdre tout crédit », prévient-il. Le jeu peut donc se révéler dangereux. Et puis le sort de ces fins stratèges est-il si enviable? En bons caméléons, ils passent leur temps à adapter leurs comportements, discours, attitudes en fonction de leurs victimes. Jusqu’à se perdre souvent eux-mêmes. « Ces personnalités sont rarement sereines au quotidien. Or, pour avancer dans la vie, on a besoin d’être en paix avec soi », ajoute Marie-France Hirigoyen.

Que faire lorsque l’on comprend que l’on s’est laissé berner?

Après plusieurs années de mariage, Sophie, 38 ans, s’est mise à ressentir de fréquents et violents maux de ventre. « Mon ex-conjoint soufflait sans cesse le chaud et le froid, alternant les -rares- manifestations d’affection et les petites phrases toujours plus assassines, d’où cette sensation de profond malaise », raconte-t-elle. La jeune femme a mis du temps à analyser ce processus de déstabilisation, le double jeu de cet homme si charmant en société et si violent dans l’intimité. Jusqu’au jour où une amie lui a parlé d’un ouvrage sur les « pervers narcissiques ». « Là, tout s’est éclairé, j’avais l’impression d’y lire ma propre histoire. » Que faire lorsque l’on comprend, enfin, que l’on s’est laissé berner? Première solution, radicale: couper court à la relation. Facile dans le cadre amical, plus compliqué lorsqu’il s’agit de son partenaire ou de son boss… Au travail, il faut réfléchir à ce que l’on est prêt à accepter ou non, et poser des limites avec lesquelles on ne transigera pas. Mieux vaut ne pas oublier non plus cette règle d’or: rester très factuel dans son discours et se protéger en limitant les échanges au strict minimum. « Attention, toutefois, à ne pas voir des pervers narcissiques ou des manipulateurs partout », insiste Marie-France Hirigoyen, l’écueil classique consistant à confondre manipulation et influence. Dans ce dernier cas, l’interlocuteur tente de faire agir l’autre dans son propre intérêt… mais ses intentions restent claires. Une nuance importante, qui permet d’alléger la liste des suspects…

(1) Abus de faiblesse et autres manipulations. JC Lattès, 2012.

(2) Manuel de manipulation à l’usage des gentils. Eyrolles, 2013.

(3) Par Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois. Presses universitaires de Grenoble (PUG), 2014.

Mon boss est un robot

6 avril 2015

C’est quoi l’emploi du temps d’un patron ou d’un cadre dirigeant? Prendre des décisions et, si possible, ne pas se planter trop souvent. Ce portrait-robot, correspond à quelques neurones près à celui de Vital. Sauf que Vital est un robot. Plus exactement un algorithme, qui engloutit des données et qui tranche. Un vrai boss ce Vital.

Du coup, une boîte hongkongaise spécialisée dans la gestion de fonds à risques, l’a carrément propulsé à son conseil d’administration. Avec un droit de vote, qui compte autant que celui des cinq autres administrateurs de chair et de sang. C’est que Vital est un as du croisement et de l’analyse de données à vitesse fulgurante. Et permet à Deep Knowledge Ventures de décider de ses investissements avec le maximum de sécurité .

Passé le choc, on cherche les raisons qui ont motivé cette entreprise à associer une intelligence artificielle à leurs décisions. D’abord, Vital, c’est le cadre parfait. Le type qui ne rechigne jamais pour entamer un brainstorming après 18h30. Le gars qui ne pianote pas sur sa tablette en pleine réu pour réserver un vol discount pour les prochaines vacances. Le col blanc qui n’a aucun problème d’égo avec Jean-Loup qui veut lui piquer son poste. Le cadre que rien n’arrête, surtout pas les considérations bassement humanistes. Un type au poil quoi.

Et puis c’est pas Vital qui viendra geindre à son entretien d’évaluation annuel. Une augmentation de salaire ? Une augmentation de mémoire lui suffira. Changer son Qashqai de fonction pour un Audi Q5 ? Il n’y pense même pas. Vital est tellement génial que l’on se demande pourquoi tous les conseils d’administration du monde ne l’ont pas adopté. Et l’on ne voit qu’une seule raison qui puisse freiner l’expansion de ses frères dans les centres de décisions des entreprises de la planète : ceux qui décident, ou non, d’embaucher un Vital, sont des hommes et des femmes.

De ceux et celles qui s’ennuient pendant les réunions. De ceux et celles qui hésitent entre deux SUV. De ceux qui travaillent trop. De ceux qui, comme Christian Streiff, ex-pdg de PSA, peuvent risquer leur vie, être victime d’un AVC au bureau, s’en remettre difficilement, avouer qu’ils ont dorénavant besoin de 6h de sommeil par nuit « et ne plus se contenter de 3, comme auparavant ».

Mais surtout, tous ces cadres d’entreprise tentent de protéger leur espèce. Celle des cols blancs qui font ce qu’ils peuvent, qui essaient de concilier l’inconciliable. Et même d’injecter un peu d’humanité dans l’entreprise et les décisions qui y sont prises.

Comment organiser son départ en vacances au travail : 5 conseils pour partir l’esprit tranquille

6 avril 2015

L’occasion de partir pendant une bonne semaine et de décompresser. A condition de quitter son travail l’esprit tranquille, et de ne rien oublier d’important derrière soi.

Si vous êtes un peu chaotique ou du genre angoissé, voici 5 conseils qui peuvent vous aider.

1. Ne pas laisser de tâches urgentes derrière soi

Faites des listes de tout ce qui est important, ce qui vous stresse, ce qui est urgent.

« Commencez par faire une liste de ce qui ne peut absolument pas attendre votre retour: peut-être que l’un de vos projets avec un client a sa date butoir dans trois jours. Occupez-vous de ceux-ci en priorité: finissez-les, ou laissez toutes les instructions nécessaires pour quelqu’un qui pourra le traiter à votre place », conseille le site Dumb Little Man.

Préparez un planning prévisionnel. Lorsque vous allez rentrer de vacances, vous aurez sûrement encore un peu la tête ailleurs, et il se peut que la reprise du travail soit difficile. Alors soyez sympas avec vous-même et donnez-vous un petit coup de pouce en réfléchissant à toutes les tâches à effectuer à votre retour.

2. Prévenir les collègues, les clients, tous ceux susceptibles de vous contacter

C’est très important car si vous êtes à l’autre bout du monde en train de siroter un cocktail sur la plage au coucher du soleil, d’autres personnes (la plupart) n’ont pas pris l’avion et peuvent essayer de vous contacter. Autant un téléphone peut être éteint en son absence, autant une boîte mail est toujours active. « Programmez une alerte. Changez votre messagerie vocale et e-mail pour laissez savoir aux clients et aux collègues que vous serez absent. », suggère Working Mother.

Et surtout, soyez absent sans l’être totalement, en laissant une liste de personnes à contacter, et quelques informations pour des situations à traiter en cas d’urgence. « Donnez à votre patron le contact d’une personne à contacter en cas d’urgence, mais soyez bien certain qu’il ne sera bien à utiliser qu’en cas d’urgence », indique Steere, cofondateur de Managing People Better.

3. Déléguer ses tâches

Si vous partez longtemps, il est probablement nécessaire de déléguer certaines tâches à vos collègues. Certains projets ou rendez-vous pourraient être impossible à décaler, et quelqu’un doit donc vous remplacer. « Réfléchissez à la personne qui serait la bonne pour s’attaquer à chacune des uniques et importantes tâches », conseille The CEO Blog.

Soyez malgré tout conscient que personne ne va vous remplacer. Inutile d’imaginer qu’une personne qui a, a priori, déjà un travail, va faire deux journées en une pour combler votre absence. Faites donc bien attention à ne pas compliquer la tâche à vos collègues.

4. Ranger son bureau

Ne partez pas sans avoir fait un petit nettoyage de printemps! « Il n’y a rien de plus déprimant qu’un retour de vacances devant une pile de documents qui occupe tout votre bureau. Donc laissez l’endroit net et propre avant de partir », indique plutôt sagement le site Working Mother.

Entre le tri des documents matériels, de votre ordinateur, et une petite ré-organisation, cela devrait vous prendre un peu de temps, mais vous n’en serez que plus soulagé à votre retour, et pourrez paisiblement recommencer à travailler.

5. Souffler!

Finalement, c’est peut-être le plus difficile. Comment se déconnecter lorsqu’on reçoit ses mails, des appels et des alertes sur son téléphone? Si vous en avez la possibilité, n’hésitez pas à partir sans tablette ni ordinateur. Désactivez votre vibreur et la sonnerie de votre téléphone pour ne pas avoir continuellement le nez dans les e-mails.

Et juste avant de partir, mettez-vous dans un bon état d’esprit: partez quand vous êtes certains de n’avoir rien oublié, mais fixez-vous une heure limite. Restez chez vous un jour avant de partir, pour ne pas avoir à subir le stress des bagages, du manque de sommeil, le dernier jour de travail.