Category Archives: Bien-être

Une nouvelle approche du théâtre au service des DRH

1 Mai 2015

Un théâtre sans artifice, ni costumes, ni accessoires, qui reprend les codes institutionnels et se fond dans l’univers corporate pour mieux révéler les situations de crise larvées, et permettre aux DRH de rétablir le dialogue et l’équilibre.

 

Désamorcer les 4 situations RH les plus critiques en entreprise aujourd’hui

Co.Théâtre, créée en 2013 à l’initiative de trois associés pour accompagner les entreprises, répondre à leurs besoins et leurs problématiques par le théâtre, propose un concept novateur : une gamme « Extrême RH », pour s’adapter aux problématiques actuelles rencontrées par les DRH et les managers de proximité. Quatre thématiques, qui constituent des sujets tabous en entreprise, sont notamment explorées par les quelque vingt comédiens et scénaristes sur lesquels s’appuie l’entreprise.

  1. L’illettrisme qui concerne 6% des actifs en France selon l’étude ANLCI 2013, et se traduit par une difficulté à lire, écrire ou se repérer dans l’espace ;
  2. Les addictions à l’origine de 20%  des accidents du travail et de l’absentéisme selon le baromètre 2012 de l’INPES ;
  3. L’orientation sexuelle, qui serait le sujet le plus compliqué à aborder selon une étude MEDEF de 2014 ;
  4. Les faits religieux, en d’autres termes l’incursion de la religion dans l’entreprise, à différencier de la religion. Le rapport 2014 de l’observatoire du fait religieux recense, parmi les éléments incriminés, la tenue vestimentaire, le comportement, les fêtes religieuses.

Les trois associés-fondateurs, Ghislain Poissonneau, Sarah Vermande et André-Jean Grenier, évoluent dans l’univers du théâtre depuis une vingtaine d’années, qu’ils ont décliné pour les entreprises privées, publiques et les administrations. Leur approche se fonde sur l’humour, parfois provocateur et dérangeant, gage de réflexions et débats approfondis avec toutes les parties prenantes, de paroles désinhibées et de réactions vertueuses où les solutions sont exprimées instinctivement, par les DRH, les managers de proximité et leurs collaborateurs. Dans le partage, sans jugement. Séquences théâtrales de dix minutes ou saynètes plus longues, tout est ciblé en fonction du contexte à décortiquer et de l’histoire à raconter, pour rétablir un dialogue équilibré en entreprise, autour des sujets à controverse.

Co.théâtraliser pour désinhiber la parole en entreprise

Co. comme Co.llaboration, Co.nourrir, Co.eur, Co.médien, Co.mpagnie, Co.construire et juste Co.nstruire parfois, Co.mprendre, ou encore Co.mment se nourrir les uns les autres ? Un Co. point d’interrogation dont la méthode permet la mise en œuvre concrète de solutions pragmatiques et immédiates, par les entreprises et leurs collaborateurs eux-mêmes. Des solutions qui font Co.nsensus, entre DRH, managers de proximité et collaborateurs. Le théâtre apporte ce recul nécessaire, ce miroir des maux et des mots qui gangrènent les organisations. Le théâtre comme révélateur, catalyseur, cristallisateur, à la fois Nô, qui psalmodie et mérite d’être initié à certains codes pour l’appréhender, et Kabuki, populaire et citadin. À la fois littéraire, journalistique, et classique. Co.Théâtre vivant, sous toutes ses formes, fait d’ombres et de lumières, pour se calquer à chaque société, son unicité, son ADN, ses différences qui constituent, in fine, ses atouts.

Au service des DRH et managers de proximité

Co.Théâtre dispose d’une offre catalogue récurrente (#QVT, #management, #diversité, #handicap, #égalité) ou sur-mesure et s’adapte véritablement à la problématique présentée par chaque entreprise qui lui accorde sa confiance, et à présent développe cette nouvelle gamme #extrêmeRH. La spécificité de l’entreprise ? N’avoir recours à aucun artifice, ni costume ni accessoire, pour se fondre dans l’univers corporate, en adopter ses codes, y compris le non verbal et ses silences, et traduire les comportements, ce qu’ils révèlent. La démarche permet d’évoluer vers un vivre-ensemble exemplaire, empreint de civisme et de vérité, décloisonné. Leur signature est éloquente : Vivre en Co.mmun cette expérience hors du co.mmun. Ils questionnent, débattent, rendent visibles et lisibles certains handicaps insidieux, cachés, comme le diabète ou la surdité, ouvrent des perspectives, font appel à l’émotionnel et au ressenti, rappellent tout en nuances certains points législatifs, créent une dynamique, revisitent les valeurs et la culture de l’entreprise et leur appropriation par chacun de ses acteurs. Car chaque individu à son rôle à jouer, doit les incarner à sa manière pour qu’il y ait Co.mmunion.

Pour en savoir davantage, consultez le site internet de Co.Théâtre, contactez l’entreprise via LinkedIn ouViadeo, et consultez la vidéo de la baronne Armance de Fleurville, qui introduit la plupart des séquences pour désamorcer toute théâtralité justement

Une approche différente et efficace du théâtre en entreprise. La spécificité réside dans ces courtes mises en scène intégrées à l’écosystème institutionnel, scénarisées à partir de cas concrets avec les DRH et managers de proximité, pour que les collaborateurs eux-mêmes interagissent et trouvent des éléments de réponse aux conflits identifiés.

Le changement se transformera en métamorphose

1 Mai 2015

Les évolutions sémantiques ne sont pas anodines. Qu’elles s’imposent en effet par la force hypnotique des discours techno-marketing des marchands en tout genre ou qu’elles proviennent des personnes concernées par ce qu’elle désigne, ces mutations imperceptibles du discours managérial traduisent souvent bien plus qu’on ne l’imagine.

Le changement se transforme

Il en va ainsi du mot «transformation» qui a clairement désormais remplacé celui de «changement», qu’il ne faudrait presque plus prononcer sauf à passer: au mieux pour un retardataire, au pire pour un dangereux révolutionnaire qui brandit le spectre de la réalité aux yeux de ceux que l’on embobine au gré d’intérêts bien compris.

Comme si la transformation faisait moins mal. Car, en effet, elle offre un visage moins brutal que celui du changement, si abrupt, si peu progressif, si douloureux, ce changement subi que la réalité sans fard impose souvent sans prévenir. Alors que la transformation, elle, apprivoise le sujet en mutation. Le changement ressemble alors à l’allégorie de la grenouille dans l’eau bouillante …

Intéressons-nous donc de plus près aux significations.

La brutalité du changement

A propos du changement, Wikipedia comme le Larousse en ligne, affirme qu’il s’agit du «passage d’un état à un autre» et précise que «l’on parlera, selon la nature, la durée et l’intensité de ce passage, d’évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de modification, de mutation (ie transformation profonde et durable)… (…) Il faut distinguer le changement endogène dû à des causes internes (par exemple, les révolutions politiques), et le changement exogène dû à des causes externes (par exemple, la révolution du téléphone mobile).».

Le distinguo entre cause(s) endogène(s) et cause(s) exogène(s), qui évidemment dans la pratique peuvent se combiner, s’amplifier voire s’annuler, nous renvoie par conséquent à l’idée d’un changement que l’on subit, et qu’on apprécie par conséquent que très rarement, par opposition au changement qu’on décide, et dont on aurait mauvaise presse de se plaindre.

C’est là peut-être une première subtilité à entendre, car ce que les uns décident constitue bien souvent ce que les autres subissent… En prolongeant un peu l’exercice, on peut aussi noter que le mot transformation évoque quant à lui le «passage d’une forme à une autre».

Transformer : une affaire de forme ?

En changeant le changement en transformation on passe donc du «changement d’état» au «changement de forme». De là à dire qu’on passe du fond à la forme.

Qu’est-ce donc alors qu’un «état» et une «forme» ? Si l’on en croit toujours le dictionnaire un «état» est une «manière d’être d’une chose». C’est ainsi que l’eau de la grenouille passe progressivement d’un état aqueux à un état gazeux au grand dam de ladite grenouille qui n’y a vu que du feu (sic)… Alors que la forme désigne «la qualité d’un objet, résultant de son organisation interne, de sa structure, concrétisée par les lignes et les surfaces qui le délimitent, susceptible d’être appréhendée par la vue et le toucher, et permettant de le distinguer des autres objets indépendamment de sa nature et de sa couleur». Tiens, comme si les lignes et la structure renvoyaient à l’image horizontale du 2.0 qui remplace la triste verticalité d’un monde devenu obsolète.

On comprend mieux alors que le terme transformation représente l’idée d’un changement de forme, d’un dessin vertical à des lignes horizontales. Le passage d’une forme à une autre, moins brutal que celui d’une manière d’être à une autre, plus impliquant et qui renvoie inévitablement à l’idée d’un passé irrémédiablement perdu.

C’est donc ainsi que la «Transformation» s’est érigée comme le concept contemporain qui éclipse celui de «changement» trop brutal, plus extérieur, donc plus douloureux et plus subi.

La métamorphose ou le passage à l’âge adulte

Mais qu’en est-il alors de la métamorphose ? Selon le Larousse, la métamorphose renvoie au «changement d’un être en un autre»… et Wikipedia de préciser que c’est aussi «une période de la vie d’un animal qui correspond au passage d’une forme larvaire à une forme juvénile ou adulte.».

On passerait alors du changement d’état au changement de forme puis au changement d’être, symbolisant ainsi l’idée de renaissance. Ou en quelque sorte le passage d’un état adolescent à un état adulte : de celui qui se définissait par rapport à des modèles, rejetés ou idéalisés (voir article sur le rejet de la verticalité) à celui qui décide en toute autonomie.

Parions donc que, d’ici quelques temps, le terme de «transformation» ne soit remplacé par celui de «métamorphose», qui offre définitivement une perspective plus intime et plus intérieure. Un terme qui renvoie à la notion d’identité, qui porte les germes de l’autonomie réelle, c’est-à-dire celle de la maturité.

Méfiez-vous des émotions, ces facétieuses petites fées

30 avril 2015

Un bon orateur sait que les émotions sont essentielles à son art. Mais il sait aussi que ce ne sont pas ses émotions qui comptent, mais celles de son public. Par conséquent, plus il laissera libre cours à ses propres secousses, moins le public ne pourra pleinement ressentir les siennes. Tout au plus aboutira-t-on à une forme d’empathie douce des auditeurs, largement insuffisante à être réellement entendu. Attention, nous ne parlons pas ici du trac, qui est d’ailleurs plus un stress qu’une émotion, et qui a déjà fait l’objet d’un article sur ce blog. Nous parlons de débordements tels que la colère, l’exaltation, la joie, la honte…

Le bon acteur ne ressent pas, il est technique. Denis Diderot avait déjà très bien traité le sujet au 17ème siècle dans son Paradoxe sur le comédien. Et l’orateur emprunte beaucoup à l’acteur.

Alors, si malgré tout vous ressentez un irrésistible besoin de laisser quelque émotion s’exprimer en marge de votre prochaine prise de parole, déléguez à un collègue. Si, si, c’est possible. Avec la colère par exemple, la preuve :

source: http://wp.me/p1Be9P-bB

Donner un feedback c’est bien, s’il a un réel impact, c’est mieux

30 avril 2015

Donner un feedback c’est bien, s’il a un réel impact, c’est mieux

Il ne suffit pas d’exprimer un feedback à un collaborateur ou un collègue pour que quelque chose change dans sa façon de faire ou sa manière d’être. Un feedback est réellement reçu et entendu, si la personne qui le donne instaure un climat favorable à l’appropriation du message. Les clés d’un feedback impactant : bienveillance, positivité, exemplarité, précision et légitimité.


PRESENTER LES POINTS POSITIFS AVANT TOUTE AUTRE CHOSE
Commencer un feedback par ce qui ne va pas est clairement contre-productif. « Les individus réagissent plus rapidement à des points positifs, alors qu’un message qui pointe des comportements à changer ou à transformer est plus long à intégrer », explique Alexandra Didry, responsable recherche et développement de PerformanSe et docteur en psychologie sociale et du travail. « Communiquer du négatif en premier ne permet pas au collaborateur de se reconnaître dans les propos du feedback ni d’accepter l’image qui lui est renvoyée ». C’est en commençant par des éléments positifs dans lequel le collaborateur se retrouve, par exemple “vous accordez généralement de l’importance à autrui dans votre travail”, que le manager crée un climat de confiance. Ce dernier est propice à une réelle écoute des éléments qui vont suivre, axés pour leur part sur des axes de développement.


PRENDRE LE TEMPS DE DEVELOPPER LES AXES DE PROGRESSION
« L’acceptation des points positifs d’un feedback est un processus cognitif assez rapide. Cela demande beaucoup plus de temps de prendre conscience et de s’approprier des lignes de progression à suivre », explicite Alexandra Didry. « Cette démarche est une réévaluation du schéma de soi qui ne se fait pas pour tout le monde au même rythme ». Par exemple, pour arriver à se dire, “j’étais persuadé que j’étais une personne à l’écoute, mais d’après ce qui ressort de nos échanges, je me rends compte que cela peut varier en fonction de mes interlocuteurs”, le chemin à parcourir nécessite de s’engager activement et d’accepter d’abandonner certaines croyances sur soi. Lorsque la personne qui reçoit le feedback a commencé à opérer ce déplacement intérieur, alors des interventions qui pointent des défis à relever peuvent aider à s’engager dans des changements concrets.


ADOPTER UNE POSTURE EXEMPLAIRE ET REFLECHIE
En se mettant à l’écoute de la personne qui reçoit le feedback, le manager ou le recruteur favorise sa légitimité perçue par l’évalué. « Plus celui qui est dans la situation de transmettre un message, avec ses aspects positifs mais aussi négatifs, montre par son attitude qu’il comprend et accompagne la réaction de la personne qui reçoit le feedback, plus la confiance, indispensable pour les transformations futures, s’installe », poursuit Alexandra Didry. Se former et s’entraîner au feedback permet de développer une posture naturelle d’écoute et d’échange, éloignée de toute approche descendante qui placerait celui qui donne le feedback comme un expert ou un professeur.


CHOISIR DES TERMES PRECIS ET OBJECTIFS, CENTRES SUR LES COMPETENCES
« Pour rater à coup sûr son feedback, rien de mieux que d’attaquer par des phrases qui réduisent la personne évaluée et visent à la faire rentrer dans des cases comme par exemple le propos “vous, vous n’êtes pas un leader dans l’âme” », indique Alexandra Didry. Il est essentiel pour un feedback utile et impactant de choisir des termes qui ne figent pas la personne dans un type de personnalité, mais qui zooment sur des comportements qui peuvent évoluer.

« Si vos salariés ne sont pas heureux, vos clients non plus »

30 avril 2015

Pour Jon Kabat-Zinn, qui a créé un programme de réduction du stress basé sur la méditation, l’entreprise doit se préoccuper du bien-être de ses salariés – pour le bien de tous.

Jon Kabat-Zinn à New York, le 25 avril 2014. (D. Dipasupil/GETTY/AFP)
Jon Kabat-Zinn à New York, le 25 avril 2014. (D. Dipasupil/GETTY/AFP)

Jon Kabat-Zinn est à Paris pour une conférence, qui affiche complet, ce 29 avril. Le professeur de médecine à l’Université du Massachussets, auteur de best-sellers (dont « Où tu vas, tu es »), reviendra sur l’intérêt croissant porté à la méditation.

Jon Kabat-Zinn a créé la clinique de réduction du stress et le Centre pour la méditation de pleine conscience (Center for Mindfulness). L’Obs a pu le rencontrer.

Comment expliquez-vous le regain d’intérêt pour la méditation ces derniers temps, notamment en France, où 60 livres ont été publiés sur le sujet ces 6 derniers mois ?

– Je vais prendre l’image d’un courant, d’une rivière. Parfois, en raison d’un barrage, l’eau ne peut s’écouler. Mais quand la pression devient trop forte, la digue cède.

J’ai l’impression que c’est ce qui se passe en ce moment, notamment en France. En Occident, la méditation n’est pas vraiment dans notre culture, en tout cas pas aux Etats-Unis !

La médecine a été le point de départ pour introduire ce programme de réduction du stress. L’idée fut de s’inspirer des principes de la méditation bouddhiste et du yoga, pour les faire évoluer et y sensibiliser des patients, en complément du travail des médecins. Maintenant, on se rend compte que la méditation est accessible à tout le monde, pas seulement les personnes malades.

Pour la France, je pense que le barrage est symbolisé par… Descartes. En France, on ne mélange surtout pas la religion avec la science, le rationnel ».

Mes premiers livres ont été traduits et publiés à une vitesse record en Allemagne, ainsi que dans d’autres pays européens. Pour la France, ça a pris beaucoup plus de temps !

Pourtant, j’ai passé une année en France, au lycée Henri-IV. Je me suis longtemps demandé : pourquoi les Français ne sont pas intéressés ? Mais j’ai l’impression que vos compatriotes rattrapent le temps, au vu des nombreuses publications sur le sujet.

                                 (Jon Kabat-Zinn, en 2008 /cc Flickr / OnBeing) 

Par ailleurs, l’Association pour le développement de la mindfulness multiplie les programmes, notamment pour former des instructeurs. Pareil pour la recherche : Jean-Gérard Bloch a ouvert à l’université de Strasbourg un diplôme “Médecine, méditation, et neurosciences”. Rien de tout cela n’existait il y a encore 5 ou 10 ans.

L’esprit français ne semble pas complètement incompatible avec la méditation, vous commencez “Où tu vas, tu es”, par une citation de Pascal…

– Oui ! C’est la preuve que la France n’est pas hermétique à la méditation.

C’est une phrase que j’aime beaucoup : ‘Tout le malheur des hommes vient de ne savoir pas se tenir en repos dans une chambre’”.

Je veux faire comprendre au public français que l’un de ses plus grands mathématiciens et philosophes a déclaré cela il y a 400 ans !  En même temps, essayez de vous asseoir seul et de ne rien faire, c’est très difficile !

La méditation demande beaucoup d’entraînement. Ce n’est pas un catéchisme, ni une philosophie, ni une technique : c’est une manière d’être. Mais au final, c’est très épanouissant, et cela ressemble plus à un jeu qu’à du travail.

En parlant du travail, la méditation commence à se développer au sein de l’entreprise, pour vous c’est une suite logique ?

– Oui. Les salariés sont de plus en plus stressés. On pourrait dire : le travail ne fonctionne plus pour les gens (dans le texte : “work no longer works for people, ndlr”).

Ils ont tellement de tâches qu’ils ne savent plus qui fait quoi, ce qu’ils font eux-mêmes, et surtout pourquoi.

On peut être débordé, sans que cela soit vraiment utile à quiconque. Il faut apprendre à travailler de manière plus intelligente, pas forcément davantage.

Le sens de votre travail doit faire écho à quelque chose en vous, à votre “être”. C’est à ça que devrait ressembler une entreprise idéale : que tout le monde garde en tête pourquoi on travaille, dans quel but. Et cette philosophie doit se retrouver à tous les échelons de l’organisation, du PDGaux clients.

Si vos salariés ne sont pas heureux, personne ne le sera, y compris les clients. Le modèle fordiste a vécu. »

Les entreprises sont si compétitives et l’environnement change si vite, que l’on ne peut plus travailler comme avant. Comme Charlie Chaplin dans les Temps modernes, répétant mécaniquement les mêmes gestes, sans aucun sens.

Si c’est ça mon travail, je suis à 10%, 20% de mes possibilités. Les autres 80% – par exemple tout mon potentiel de créativité – ne sont pas sollicités.

Mais si vous changez les règles et que vous voulez que les gens arrivent au travail et se donnent à 100%, vous pouvez susciter un environnement collectif, qui favorise l’innovation, repère plus vite les problèmes cruciaux.

Si les managers ne sont pas sensibles à ces dysfonctionnements, leur navire pourrait vite prendre l’eau. C’est pourquoi je pense que la méditation au travail peut être bénéfique pour tous.

Ne craignez-vous pas que la mindfulness devienne un argument un peu facile utilisé par certaines directions, en entreprise, sur l’air : “Je vous fixe des objectifs inatteignables, et si vous stressez, vous n’avez qu’à faire un stage de méditation” ?

– Depuis la nuit des temps, il y a toujours eu cette tentation de pressurer au maximum ses employés. Mais cela ne marche plus, et cette vision cynique du travail devient de plus en plus caduque. Surtout dans des environnements très compétitifs. Si vous travaillez à Facebook et que cela vous arrive, vous partez travailler chez Google !

Ce n’est pas étonnant que tous les grands de la Silicon Valley développent des programmes de méditation pour leurs employés.

                 Jon Kabat-Zinn à Davos, en janvier 2015 (Flickr / WEF)

On est en fait dans une redéfinition du travail. On voit même des secteurs comme la banque, les assurances, la finance se mettre à réfléchir et à introduire des programmes de méditation – même chez Goldman Sachs ! Si les programmes sont bien appliqués, la méditation peut potentiellement transformer beaucoup de choses, dans un sens positif.

J’appellerai ça la “sagesse dans l’entreprise (“wisdom in business”), ou encore la compassion ou l’altruisme au travail, pour reprendre l’expression de Matthieu Ricard.

Pourquoi ne pas le tenter ? Ce serait bénéfique à tous ! Si c’est fait sincèrement, à votre échelle, vous pouvez contribuer à changer le monde.

A la fin du XXe siècle, on a beaucoup incité les gens à faire de l’exercice physique, pour être en meilleure santé. Pensez-vous que le grand public pourra aujourd’hui s’intéresser à sa “forme mentale” et se mettre à la méditation, qui demande une pratique quotidienne d’au moins 20 minutes ?

– Il y a des millions de gens qui pratiquent déjà la méditation tous les jours – et souvent 45 minutes. On a ainsi démontré que le grand public peut aussi s’y mettre.

Les gens s’y intéressent surtout pour le moment quand ils sont malades ou stressés. Mais pourquoi ne pas s’y mettre préventivement ? Avant votre crise cardiaque, votre burn-out ? Mais il ne faut pas se contenter de lire des livres, il faut pratiquer assidûment ! Si vous ne faites que regarder le Tour de France sans enfourcher votre bicyclettte, vous ne progresserez pas en vélo !

Ce que je pense, c’est que la méditation peut changer le monde, nous empêcher de nous entre-tuer, ou encore de polluer l’atmosphère. La méditation a donc des implications économique, sociologique, et même politique.

On a besoin de davantage d’études scientifiques, de recherches. La méditation a le pouvoir d’initier une renaissance mondiale, encore plus vaste que la Renaissance du XVIe siècle ! »

Il y a eu des études scientifiques récentes prouvant l’efficacité de la méditation en cas de dépression , d’autres nuançant le réel effet sur la santé, que leur répondez-vous ?

– Oui, il y a eu des études évoquant des effets modérés. Notamment une grande étude du très influent « Journal of American medical association », venant de 33 chercheurs , qui a conclu que les effets étaient modérés.

Mais les auteurs ont mélangé la méthode de méditation MBSR (Mindfulness-based stressed reduction, créée par Kabat-Zinn), avec d’autres techniques, donc c’est difficile d’en tirer des interprétations.

Par ailleurs, les tests ont été réalisés avec des instructeurs qui n’étaient peut-être pas tous au niveau… Mais de nouvelles études pourraient mesurer uniquement la technique MBSR avec des formateurs éprouvés. C’est comme cela que la science progresse : par des expérimentations.

Que recherchent les femmes de la génération Y dans leur travail ?

28 avril 2015

A l’occasion de la Journée internationale de la femme le 8 mars prochain, le cabinet d’audit et de conseil PwC publie son étude « The female millennial : A new era of talent » qui chasse les idées reçues sur les femmes au travail. PwC a interrogé 8 756 femmes et 1 349 hommes appartenant à la génération Y (nés entre 1980 et 1995), issus de 75 pays, afin de révéler leur perception du monde du travail en général et de leur carrière en particulier.
Les principaux enseignements tirés de cette seconde étude – la première a été réalisée en 2011 – sont les suivants :

  • Les femmes de la génération Y recherchent en premier lieu chez leur employeur les opportunités d’évolution de carrière ;
  • 49% des femmes de la génération Y qui débutent leur carrière pensent pouvoir atteindre les plus hauts niveaux de responsabilité dans leur entreprise ;
  • 86% des femmes de la génération Y forment un couple dans lequel les deux partenaires sont actifs, 66% d’entre elles gagnent autant ou plus que leur partenaire ;
  • mais près de la moitié d’entre elles affirment que leur employeur continue d’avantager les hommes en cas de promotions internes ;
  • et 71% pensent que les opportunités professionnelles ouvertes aux hommes et aux femmes ne sont pas égales.

Une nouvelle génération de talents au féminin

L’étude de PwC révèle que les femmes de la génération Y sont plus sûres d’elles et font preuve d’ambition. En effet, 49% des femmes interrogées, qui débutent juste leur carrière, pensent pouvoir atteindre les plus hauts niveaux de responsabilité dans leur entreprise.

Les femmes de la génération Y qui sont les plus confiantes dans leur capacité d’évolution de carrière sont les Brésiliennes (76%), les Indiennes (76%) et les Portugaises (68%), tandis que celles qui doutent le plus de leurs compétences sont les Japonaises (11%), les Kazakhs (18%) et les Allemandes (19%).

Selon Dennis Nally, Président de PwC au niveau mondial : « Notre étude montre que les femmes de la génération Y représentent une nouvelle ère de talents. Les femmes de la génération Y sont plus éduquées et elles sont nombreuses à entrer sur le marché du travail, en comparaison des générations précédentes. Mais la véritable nouveauté tient au fait qu’elles arrivent avec de nouveaux plans de carrière. »

Les femmes de la génération Y recherchent plus d’équilibre entre leur carrière et leur vie privée

Lorsqu’elles recherchent un emploi, le critère auquel les femmes interrogées accordent le plus d’importance est celui relatif aux opportunités d’évolution de carrière (53% des femmes interrogées).
Le 3ème critère qu’elles prennent en compte, juste après le niveau de rémunération, est l’organisation flexible du temps de travail.
Les femmes comme les hommes de la génération Ydemandent plus d’équilibre et de flexibilité entre vie privée et vie professionnelle – une demande exprimée par 97% des femmes et 97% des hommes interrogés. Le manque de flexibilité est d’ailleurs la 2nde raison citée par les femmes interrogées comme raison qui pourrait les pousser à quitter leur emploi aujourd’hui – la première tient au fait de se voir proposer un autre emploi mieux rémunéré.

En revanche, s’ils reconnaissent que des programmes sont mis en place dans leurs entreprises pour faciliter ce rééquilibrage entre le temps de travail et le temps de loisirs, 55% des femmes et 63% des hommes interrogés regrettent de ne pas en bénéficier.

Les femmes de la génération Y gagnent autant, voire plus que leurs conjoints

Parmi les femmes de la génération Y interrogées qui sont en couple, 86% forment un couple dans lequel les deux partenaires sont actifs. 42% d’entre elles gagnent un salaire au moins égal à celui de leur partenaire. Et près du quart d’entre elles (24%) sont le principal soutien financier de leur ménage.

Agnès Hussherr, Associée responsable de la Diversité chez PwC au niveau mondial, précise : « Les femmes de la génération Y sont de véritables pionnières sur le plan de l’émancipation financière, avec 66% d’entre elles qui gagnent autant, voire plus, que leur partenaire. Plus une jeune femme a de l’expérience, plus elle a de chances d’avoir des revenus supérieurs à ceux de son conjoint. Cette étude a notamment démontré que 31% des femmes de la génération Y qui possèdent plus de 9 années d’expérience sont le principal soutien financier de leur ménage, contre 18% des femmes en début de carrière (moins de 3 ans d’expérience) et 24% des femmes en développement de carrière (4 à 8 ans d’expérience).

Les employeurs devraient faire plus pour la diversité des talents et l’égalité homme-femme

Les femmes de la génération Y souhaitent retrouver de la diversité dans leur environnement de travail. 86% des femmes interrogées veulent intégrer une entreprise engagée sur les thématiques de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. Cependant, 71% d’entre elles (contre 54% en 2011) remarquent que si tous les employeurs parlent de diversité aujourd’hui, les opportunités ne sont pas les mêmes pour tous. Elles attendant donc des entreprises non seulement qu’elles engagent un dialogue autour de ces questions, mais aussi qu’elles mènent des actions concrètes.

Par ailleurs, les femmes de la génération Y sont conscientes des préjugés sexistes qui persistent dans le monde du travail. 43% des femmes interrogées par PwC affirment que les employeurs continuent de privilégier les hommes en cas de promotions ou de développement des talents en interne, soit 14% de plus qu’en 2011.

Les pays qui souffriraient le plus de ces différences de traitement sont l’Espagne (60% des répondantes de ce pays le dénoncent), la France (58%) et l’Irlande (56%). En revanche, en Malaisie et aux Philippines, les femmes le relèvent moins : respectivement 16% et 11% des répondantes dénoncent une différence de traitement.

« Cette étude vise à déconstruire certains mythes persistant, comme, par exemple, le fait que les femmes doivent arrêter de travailler pour avoir des enfants. Les femmes de la génération Y sont, en effet, plus nombreuses à avoir quitté leur travail par manque d’opportunités de carrière plutôt qu’en raison d’une grossesse. Les employeurs doivent s’engager à développer des cultures et des stratégies inclusives de gestion des talents, en accord avec les ambitions des jeunes femmes dès le début de leur carrière », déclare Agnès Hussherr.

L’étude révèle également trois autres grands enseignements :

  • Une nouvelle culture du feedback – Les femmes de la génération Y attendent des feedbacks de qualité et délivrés en temps réel pour les aider dans leur développement professionnel ; elles souhaitent plus de feedbacks orientés vers la fixation d’objectifs futurs plutôt que sur le bilan des performances passées. Malgré leur maîtrise des nouvelles technologies de communication, elles préfèrent que ces discussions, importantes pour leur évolution de carrière, se déroulent en face-à-face avec leurs managers.
  • Des carrières plus internationales – La demande des femmes de compléter leur carrière par des expériences internationales n’a jamais été aussi forte, avec 71% des répondantes qui ont exprimé leur souhait de travailler à l’étranger. 62% des jeunes femmes interrogées pensent qu’une expérience à l’étranger serait déterminante pour l’évolution de leur carrière. Pourtant, seuls 20% de la population des expatriés sont des femmes en 20151 .
  • L’importance de l’image et de la réputation des entreprises – Cette étude révèle également que les hommes et les femmes de la génération Y veulent donner du sens à leurs emplois, qu’ils aient un but et qu’ils répondent à une mission sociétale. Ainsi, 57% des femmes interrogées refuseraient de travailler dans certains secteurs d’activité pour des raisons d’image et de réputation. Les 5 secteurs d’activité par lesquels les femmes sont donc les moins attirées sont la finance, la défense, les énergies fossiles (pétrole et gaz), la fonction publique et la chimie.

Le non-sens au travail dans une économie de Marché

28 avril 2015

Le contexte socio économique contribue fortement à une nouvelle donne du non-sens du travail qui du coup est devenu anxiogène.

Je ne peux qu’adhérer avec force à l’article que vous pourrez lire plus loin rédigé il y a déjà trois ans par Pierre-Eric Sutter.

De toutes parts, et de plus en plus fréquemment, les mêmes constats reviennent :

1. « Le travail est devenu toxique. »

2. « Comment continuer à tenir ? »

nous disent les salariés mais aussi les managers et les dirigeants.

L’hyper concurrence mondialisée et la frénésie des marchés ont fait que l’économie s’est détournée de son objectif premier, à savoir, garantir au travers d’une contractualisation du travail un bien-être relatif à tous.
L’économie ultra capitalistique s’est emballée et est aujourd’hui devenue la reine corrompue d’un bal où la quasi totalité des danseurs, impuissants, gesticulent tels des pantins sans trouver leur propre harmonie. Ici, le sens du travail, encore présent heureusement chez beaucoup, mais qui tend à se muer en son contraire.
Les alternatives ne manquent cependant pas. De nombreuses prises de conscience ont eu lieu et ont accouché de superbes chantiers innovants et efficients, que ce soit le Positive Economy Forum ou l’économie sociale.

« Le Positive Economy Forum est le réseau international de ceux qui placent l’intérêt des générations futures au cœur de leurs réflexions et de leurs actions.

Alors que le règne de l’urgence domine l’économie et la société dans son ensemble, le Positive Economy Forum, initié par le groupe PlaNet Finance en 2012, est né d’une conviction : la nécessité de restaurer la priorité du long-terme dans nos décisions et actions. Pourquoi ? Parce que c’est l’unique moyen de relever les défis économiques, écologiques, technologiques, sociaux et politiques qui attendent le monde d’ici 2030.

Ce mouvement est une passerelle, un outil de mise en relation d’acteurs à différentes échelles : du PDG de grande entreprise à l’entrepreneur social, de l’économiste à l’artiste.

Le point commun de tous ces acteurs : la volonté d’entreprendre pour mettre en place de nouveaux modèles, dans le champ économique mais également dans d’autres secteurs de la société, des modèles soucieux de leur impact à long terme et prenant en compte l’intérêt des générations futures.

La conviction du Positive Economy Forum : c’est de l’échange et du dialogue entre ces acteurs différents mais poursuivant un même objectif, chacun à leur façon, que naîtront des réponses viables et positives aux enjeux et défis d’aujourd’hui et de demain.

Le coeur de son action et réflexion : les pratiques économiques, financières et entrepreneuriales qui prennent en compte l’intérêt des générations suivantes. Dans ce sens, ces pratiques ont un impact qui va au delà de l’économie. Elles répondent à de véritables enjeux de société.

Pour mettre en place une société positive, qui réoriente l’économie vers la prise en compte de l’intérêt des générations suivantes, le Positive Economy Forum fédère, sensibilise et pense le monde d’aujourd’hui et les solutions de demain. »

Que peut-on faire encore ? Comment inverser la tendance de l’ultra court-termisme économique sans cesse plus accru, des flux toujours plus tendus, du désengagement devenu majeur des salariés du coup improductifs ?
Pour mieux comprendre de l’intérieur ce qui se passe dans nos entreprises, je vous invite à lire ci-après l’excellent article de Pierre-Eric Sutter intitulé « la France qui bosse au bord du burnout ? »
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« Les objectifs ont encore été revu à la hausse, on ne voit pas comment on pourra les tenir ; c’est complètement dingue…

Ils ne se rendent pas compte, là-haut, de tout ce qu’ils nous demandent !

Quand je regarde mon budget, je m’aperçois qu’on nous a encore réduit les moyens mais pas les objectifs, je ne sais pas comment je vais annoncer ça à mon équipe.

Le problème, c’est qu’on attend de plus en plus de nous ; et nous, on n’y est pas préparés Y en marre !

On nous a collé une réunion de deux heures toutes les semaines où on perd notre temps alors qu’on est déjà débordé. En plus, ils nous demandent de remplir des tableaux de bord complètement inutiles et qui nous font perdre notre temps ; on se demande d’ailleurs s’ils ont le temps de les lire ces tableaux de bord….

Ils nous ont changé les horaires, sans nous demander notre avis. Comment je vais faire pour aller chercher mes gosses à la crèche ?

J’ai de plus en plus mal au dos ; je ne sais pas comment je vais m’en tirer ; le soir je suis crevée, je ne suis plus bonne à rien ; j’ai tellement de soucis du boulot dans la tête que je n’arrive pas à m’endormir.

Ici on bosse comme des fous, jusqu’à des 14 heures par jour. On n’en peut plus. »

Tous ceux qui s’expriment ici dans ce florilège sont de sacrés bosseurs. Ils ne comptent pas leurs heures, ils aiment leur travail et même leur employeur et leurs collègues, même si ce sont aussi de sacrés râleurs.

Ils travaillent aussi bien dans les services publics que dans les entreprises du secteur concurrentiel. Leurs mots traduisent un ras-le-bol vis-à-vis de l’injonction du « toujours plus ».
Leurs mots n’ont rien d’anecdotiques, ils correspondent à une situation qui se généralise. C’est la France entière qui, aujourd’hui, se rapproche dangereusement du syndrome d’épuisement professionnel, plus prosaïquement appelé burnout.
Deux statistiques résument à elles seules la situation : la France figure dans le peloton de tête de la course à la productivité individuelle et par le même temps, elle est la première consommatrice de psychotropes. Pas de quoi être fier, finalement.

Les employeurs font cher payer l’amour que les français portent à leur travail. La valeur travail étant forte en France, les français s’y investissent à bras le corps car ils sentent bien qu’il est l’un des moyens de leur réalisation personnelle, bref qu’il peut donner un sens à leur vie.

Le travail, c’est comme l’argent qu’il procure : il ne fait pas le bonheur, mais il y contribue, fortement… Encore faut-il qu’il puisse y trouver du sens, ce serait plutôt le non-sens qui est au rendez-vous dans le quotidien professionnel des salariés français.

L’histoire étant un éternel recommencement, il est fort à craindre que comme au 19° siècle, les employés se tuent littéralement à la tâche. Le récent suicide d’un salarié de France Télécom-Orange, particulièrement tragique, est venu nous rappeler la fragilité humaine, mais elle doit par delà, nous faire prendre conscience de celle des organisations.

Quand tous les salariés se seront tués à la tâche, qui fera tourner les boutiques ? Et comment seront rémunérés les actionnaires ?

Comment en est-on arrivé à cette situation-là ?

D’abord, on n’a rien voulu voir, on n’a rien voulu savoir. On a continué à faire comme avant, comme si le monde n’avait pas changé, comme si la croissance serait suffisante pour continuer à financer nos exigences de toujours plus de consommation.
Comme tout de même, la concurrence était de plus en plus difficile avec les pays asiatiques et que la croissance n’est plus trop au rendez-vous, il a fallu ramer davantage. Dans les entreprises, on a parlé de la nécessité de s’adapter. Mais les actionnaires continuent de réclamer des taux de rentabilité toujours plus élevés. Du côté des services publics, on a parlé de « réforme de l’Etat », de la nécessité de réduire le nombre des fonctionnaires.
Bref, faire plus avec moins.

Bien entendu, tout cela est pensé d’en haut et mené de main de maître par des gens brillants, très intelligents, formés dans les plus grandes écoles, bien éclairés par une vision stratégique et mondialiste.

Ceux-ci ont voulu promouvoir le changement pour résister à la nouvelle donne concurrentielle. Mais ils se sont heurtés aux « habitudes » de ceux qui rament en bas. Il a fallu leur faire comprendre que leurs exigences d’acquis sociaux ne pouvaient plus être les mêmes ; il fallait désormais être flexibles.
D’en haut, ont été mises en œuvre des techniques de management éprouvées. On s’est attaché à réduire les coûts ; les « cost killers » se sont mis au travail sur leurs tableurs excel. Ils ont appliqués sans état d’âme les recettes apprises en école de management : pour générer du profit, je réduis les coûts en augmentant la productivité par un contrôle accru sur les process et en baissant les effectifs par downsizing et restructurations réguliers. Et j’en demande toujours plus aux collaborateurs. Ca tombe bien, il paraît qu’ils aiment bien le travail.

Le problème, c’est que les arbres ne poussent pas jusqu’au ciel. Même si le travail des cost killers a probablement du sens dans des organisations qui se sont bureaucratisées et ont fait un peu de gras, on ne peut pas les amaigrir jusqu’à l’os : sans chair ni muscle, un squelette ne se tient pas debout.

A force d’en demander toujours plus, on en arrive à des aberrations. Les reportings que remplissent les managers de proximité consomment de plus en plus de temps alors qu’il leur faudrait être de plus en plus sur le terrain. Les procédures brident la créativité des collaborateurs et les empêchent de s’adapter aux conditions concrètes de l’efficacité du travail. Et les survivants, ceux qui n’ont pas été fusillés par les cost killers, y croient de moins en moins. Les aberrations conduisant au non-sens, le travail amènent de plus en plus les salariés français à une réaction de burnout.

Le burnout ne se guérit pas avec des pilules. Le burnout est une maladie du non-sens. Le non-sens du travail alors qu’il est sensé donner du sens.

Le non-sens dans le travail c’est : plus je travaille moins j’y arrive alors que je suis compétent et investi, plus je m’investis dans mon travail, plus mon travail se désinvestit de moi.
Jusqu’à en perdre la foi – et non la tête : attention à la méchante tentation de faire passer pour fous les salariés atteints de burnout -, la foi en soi et en son travail, c’est-à-dire l’estime de soi professionnelle.
Le burnout pose ainsi une question essentielle : pourquoi le travail me fait-il mal alors que je l’aime ?
Pour guérir les salariés atteints du burnout, il faut les accompagner pour leur faire arriver à trouver la réponse appropriée à cette question fondamentale, afin qu’ils comprennent comment ils en sont arrivés là, qu’ils parviennent à se sauver par eux-mêmes pour éviter de replonger à nouveau dans les affres de l’épuisement professionnel, quitte à ce qu’ils quittent leur employeur.

Mais par delà la dimension individuelle, pour circonvenir ce burnout généralisé qui gronde, il faudrait que les organisations se demandent, entreprise par entreprise, service public par service public, comment elles ont contribué à ce que leurs salariés en arrivent à ce point.

Même si certains dirigeants courageux commencent à montrer des signes de remise en cause; comme chez France Télécom-Orange, il est à craindre que les intelligents d’en haut, les éclairés des grandes écoles et les stratèges de la mondialisation en soient encore très loin. »

La carotte et le bâton

28 avril 2015

Le paradigme dominant de la motivation au travail est sur le point d’être brisé, du moins selon le livre bien fondé de Daniel Pink.

La thèse centrale de Pink est que l’approche traditionnelle « de la carotte et du bâton » fonctionnait bien dans l’environnement aseptisé de la production en série mais est détrimentale dans le travail à base de créativité. Le modèle de motivation traditionnel s’est concentré sur des motivations extrinsèques(c’est-à-dire, utilisant récompense/punition) pour obtenir la conformité du collaborateur envers les attentes organisationnelles. À l’opposé, le nouveau modèle profite de la motivation intrinsèque (c’est-à-dire, la récompense que l’on reçoit intérieurement) pour libérer le potentiel de collaborateurs de façon mutuellement avantageuse.

Pink liste sept conséquences fortuites des politiques de la carotte et du bâton:

  • carotteElles peuvent éteindre la motivation intrinsèque.
  • Elles peuvent diminuer la performance.
  • Elles peuvent bloquer la créativité.
  • Elles peuvent évincer les bons comportements.
  • Elles peuvent encourager à tricher, à prendre des raccourcis et adopter un comportement contraire à la morale.
  • Elles peuvent devenir addictives.
  • Elles peuvent favoriser la pensée à court terme.

Autonomie, maîtrise et but

Pink offre un modèle de motivation intrinsèque à trois aspects dans lequel les individus sont pilotés par le besoin d’autonomie, de maîtrise et de but.

autonomie

Donner l’autonomie n’est en aucun cas une pagaille générale. On donne à des individus fonctionnant dans une configuration autonome productive des attentes claires de résultats et ils reçoivent un retour d’information suffisant en chemin. Un environnement de travail vraiment autonome déplace le focus d’une mentalité orientée sur les tâches à une mentalité orientée sur les résultats. Les avantages à fournir cette autonomie sont immenses. Non seulement la satisfaction des collaborateurs monte en flèche, mais leur performance générale aussi.

Maitrise de son domainemaîtrise

Le second volet du modèle de Pink touche au désir inné de toujours devenir meilleur dans sa tâche, son rôle, ou sa mission. Malheureusement, les enquêtes suggèrent que presque la moitié des ouvriers américains ne se sentent pas engagés dans leurs emplois. Quand on est engagé dans le processus de maîtrise de son domaine, le travail devient une extension de son monde intérieur. Exposé différemment, la tâche à accomplir devient une extension de la personne. Le pouvoir de la maîtrise est bien capturé par le proverbe Confucéen « Choisissez un travail que vous aimez, et vous n’aurez plus jamais à travailler de votre vie.  »

but

Finalement, le but qui en fin de compte fournit l’encadrement pour les deux volets précédents de la formulation de Pink. Les gens fonctionnent à leur meilleur niveau quand ils croient qu’ils contribuent à quelque chose de plus grand qu’eux, quelque chose d’important. Il faut garder à l’esprit que la motivation n’est pas limitée seulement à ceux qui font un travail de haut niveau. Je me rappelle de l’histoire d’un voyageur entêté pendant la Renaissance qui a rencontré par hasard deux manœuvres travaillant dans une carrière. L’un portait des pierres d’un air triste d’un endroit à un autre tandis que l’autre exécutait la même tâche avec élan et avec un sourire sur le visage. Le voyageur demande au manœuvre plein d’entrain comment il pouvait être si enthousiasmé tandis que son collègue ne l’était pas. Le manœuvre a répondu « Vous voyez, mon ami croit qu’il porte une pierre après l’autre sans aucun but. Je porte chaque pierre en sachant qu’elle est destinée à former une belle cathédrale dans laquelle des générations remercieront Dieu.  »

Le modèle de Pink se marie remarquablement avec l’approche leadership-serviteur.

Ce que Pink échoue à faire ressortir dans son livre est de clarifier efficacement le rôle du leadership dans son modèle. Le plus proche est quand il note que la nouvelle approche est à l’antithèse de celle de commande-et-contrôle et de leadership autocratique. Mais l’environnement de travail de Pink ne peut pas spontanément apparaître dans un vide. Construire une telle organisation exige un type spécifique de leader. En particulier il exige celui qui se concentre sur les besoins des autres et s’engage à construire une communauté collective quiaider les personnes à élever leur niveau

L’expert de leadership-serviteur Jim Laub définit le leadership-serviteur comme ceci : « le leadership-serviteur promeut l’estime et le développement des personnes, la construction de communauté, la pratique de l’authenticité, la fourniture de leadership pour le bien de ceux qu’il dirige et le partage du pouvoir pour l’intérêt commun de chaque individu, de l’organisation dans son ensemble et de ceux servis par l’organisation. »

Selon Laub, les leaders-serviteurs manifestent les caractéristiques suivantes:

  • Ils sont ouverts et responsables, disposés à apprendre et font preuve d’honnêteté et d’intégrité.
  • Ils servent d’abord les autres, croient et font confiance aux personnes et écoutent attentivement.
  • Ils fournissent des opportunités d’apprendre, un modèle de comportement approprié à émuler et aident les autres à ce construire par l’affirmation.
  • Ils facilitent des relations positives, promeuvent la collaboration et apprécient les différences.
  • Ils partagent la vision, le pouvoir et le statut.

Plus qu’un autre type de leader, les leaders-serviteurs créent un environnement où d’autres peuvent éprouver un sens d’autonomie, de maîtrise et de but.

Cela nécessitera du temps pour la mentalité de commande-et-contrôle orientée extrinsèque de management du vingtième siècle de faire la place à l’état d’esprit de leadership-serviteur orienté intrinsèque. Heureusement, au fil du temps, les leaders donnant en exemple ces idéaux planteront les graines du leadership-serviteur parmi ceux-là même qu’ils servent.

Vie privée / carrière professionnelle : le juste équilibre

27 avril 2015

S’impliquer à 100% dans un poste à responsabilités sans pour autant négliger sa vie de famille et ses amis : voilà un défi que vous êtes nombreux à relever au quotidien. Voici 4 conseils pratiques pour concilier carrière professionnelle et vie privée.

Reconnaître les signes de surmenage

Deuil, divorce, maladie : difficile de donner le meilleur de soi au travail quand rien ne va plus à la maison. Ces bouleversements de l’existence amènent régulièrement à se poser des questions sur notre rapport au travail : Mon activité est-elle suffisamment épanouissante ? Comment puis-je passer plus de temps avec mes proches ? A quoi bon perdre sa vie à la gagner ? Pour rester fort dans ces moments de doute, il faut plus que jamais être à l’écoute de vos besoins. Faites un break et profitez-en pour solliciter le soutien de votre entourage ou d’un psychologue.

Trouver l’organisation la moins frustrante

Que vous soyez jeune talent célibataire cherchant à faire ses preuves ou chef de famille nombreuse à l’approche de la retraite, à chacun sa méthode d’organisation pour se sentir à l’aise et performant au travail. La clé du bien-être réside dans votre capacité à respecter vos priorités et choix de vie. Ainsi, certaines personnes sont efficaces tôt le matin. D’autres se concentrent mieux en soirée, quand le téléphone cesse de sonner. Peut-être êtes-vous de ceux qui restent tard au bureau en semaine mais exigent d’être tranquilles le week-end. Enfin, il y a ceux qui préfèrent avoir des journées plus courtes mais se tiennent disponibles par mail et téléphone 7j/7, même en vacances.

Apprendre à déconnecter du travail

Ordinateurs portables, smartphones, tablettes : si ces outils de communication ont permis de s’affranchir du temps et des distances, il convient de les apprivoiser pour ne pas en devenir esclave. Une option : distinguer ligne personnelle et ligne professionnelle. Vous pouvez également définir des plages horaires auxquelles vous êtes joignable afin de filtrer les appels importuns. A la maison : évitez de ramener des “devoirs supplémentaires”. A moins d’avoir opté pour le télétravail à domicile. Dans ce cas, délimitez un vrai “coin bureau” que vous pourrez oublier une fois vos tâches professionnelles terminées.

Cultiver son « jardin intérieur »

Le fait de s’accomplir par autre chose que par son travail développe la confiance en soi et permet de relativiser en cas de perte d’emploi. Si passer du temps avec ceux que vous aimez vous procure bien-être et énergie, veillez aussi à vous aménager du temps pour vous. Cela va bien au-delà d’une séance de shopping ou d’un rendez-vous beauté. Lecture d’un bon bouquin, ballade en pleine nature, activité artistique ou sportive : l’essentiel est de faire quelque chose de constructif, gratifiant et qui vous passionne.

Et vous ? Comment faites-vous pour concilier vie personnelle et vie professionnelle ?

La mention « Fait maison » dans la restauration évolue

27 avril 2015

La mention « Fait maison » ne concerne désormais que les produits crus transformés sur place.

Les conditions dans lesquelles la mention « Fait maison » peut être apposée sur les cartes des restaurants viennent d’être clarifiées.

Rappelons que la mention « Fait maison » a été mise en place en juillet dernier par les pouvoirs publics pour mieux informer les consommateurs sur les plats qui leur sont servis dans les restaurants (ou qui leur sont proposés par les entreprises de plats préparés à emporter) et pour mettre en valeur le métier de cuisinier.

Jusqu’à présent, cette mention concernait les plats qui étaient cuisinés dans les locaux de l’établissement (ou conçus dans un lieu différent mais uniquement pour les activités de traiteur ou de commerce non sédentaire) à partir de produits bruts n’ayant subi aucune modification importante. Sachant que de nombreuses exceptions étaient prévues puisque des produits congelés, surgelés, conditionnés sous vide ou encore déjà épluchés (à l’exception des pommes de terre), de même que la pâte feuilletée toute faite, pouvaient entrer dans la composition d’un plat « fait maison ». Ce qui rendait le dispositif peu crédible et peu clair…

Des produits crus transformés sur place

Par souci de simplification et de clarification, la secrétaire d’État chargé du Commerce et de la Consommation a indiqué récemment que le « Fait maison » s’applique, non pas aux produits bruts, mais aux produits crus transformés sur place, c’est-à-dire non cuits ou non dénaturés par quelque procédé que ce soit. Autrement dit, les produits surgelés n’ont désormais plus leur place dans le « fait maison ».

De même, il est précisé que pour pouvoir porter la mention « Fait maison », la pâte feuilletée doit être cuisinée par le restaurateur.

Exceptions :les produits que le consommateur ne s’attend pas à ce qu’ils soient confectionnés sur place, tels que les pâtes, les fromages ou le pain, peuvent entrer dans la composition d’un plat « fait maison ».

Enfin, un plat ne peut pas être « fait maison » lorsque le restaurateur utilise un produit d’une marque de renom. L’utilisation de ce produit de marque devant d’ailleurs être précisée.

Un choix du restaurateur

Autre évolution importante, l’inscription de la phrase : « Les plats faits maison sont élaborés sur place à partir de produits bruts [qui deviendra « produits crus » ?] », qui était une obligation pour les professionnels concernés, est désormais facultative. Ainsi, elle ne figurera que sur les cartes des restaurateurs souhaitant mettre en avant les plats « Fait maison ».