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Futurs franchisés : apprenez à repérer les arnaques

Entre contrats abusifs, mensonges caractérisés ou savoir-faire inexistant, voici ici les clés pour vous aider à repérer les arnaques.

 

Attention aux arnaques !Choisir la franchise pour entreprendre, c’est faire le choix d’une certaine sécurité. En effet, en intégrant un réseau de franchisés, vous bénéficiez d’un accompagnement, de la transmission d’un savoir-faire, mais aussi de l’appui d’une marque, dont le concept est déjà éprouvé. Attention toutefois à ne pas prendre tout ce que l’on vous raconte pour une vérité absolue. Parce que la franchise est un modèle qui attire toujours plus d’entrepreneurs, il existe quelques personnes malintentionnées qui tentent d’en profiter. Entre contrats abusifs, mensonges caractérisés ou savoir-faire inexistant, voici ici les clés pour vous aider à repérer (et éviter) les arnaques.

Apprenez à connaître votre franchiseur

La première étape est la même dans tous les projets. Vous devez faire une sélection des franchises avec lesquelles vous envisagez de vous lancer. Dès cette première phase, vous allez rencontrer des animateurs de terrain et échanger avec des responsables. Alors profitez-en pour récupérer le maximum d’informations. Vous ne devez pas vous arrêter aux informations chiffrées regroupées dans la plaquette de présentation. Parce que devenir franchisé est un véritable projet de vie, un engagement, vous devez être certain de vous engager avec le bon partenaire. Posez des questions au sujet de l’origine du concept, sa genèse. Questionnez également vos interlocuteurs sur la situation actuelle du réseau, le développement escompté et notamment le nombre d’ouvertures prévues.

Vous devez avoir le réflexe de ne pas vous focaliser uniquement sur le concept et les produits proposés par la franchise. S’ils constituent le cœur du projet, ils ne seront efficaces qu’à la condition que la tête du réseau possède une excellente vision stratégique. Exigez une vision, une réflexion sur l’avenir. Mais attention aux franchiseurs malveillants qui gonfleront leurs comptes prévisionnels et vous feront miroiter une rentabilité dès la première année. Si l’équation financière semble trop belle, il y a sans doute un piège. Le document d’information précontractuel (DIP) regroupe un certain nombre d’informations légales, mais ne suffit pas à disposer d’une vision globale. A vous donc d’aller fouiller dans le passé de la franchise via les sites spécialisés, les revues dédiées au domaine. N’hésitez pas non plus à aller rencontrer les franchisés actuels sur le terrain pour comprendre comment se déroule leur quotidien.

Demandez une vraie relation de franchise

La tentation pour les entrepreneurs à succès de décliner ensuite avec la franchise leur idée est forte… et parfois même présente dès le départ ! Oui, certains « pondent » des idées rapides, sans réel savoir-faire, et vendent le tout sous forme de contrat de franchise, alors qu’il ne s’agit en fait que d’un vague partenariat.

  • Méfiez-vous des enseignes qui monnaient un savoir-faire à prix d’or ! Le prix élevé peut vous faire penser que ce concept est recherché, mais la déception est souvent proportionnelle au chèque. Ce type de configuration se présente parfois dans les franchises de conseil ;
  • Attention aux franchises qui ne vous parlent que de matériel et d’équipement. Certains n’hésitent pas à valoriser un savoir-faire lié à des machines qu’il faudra acheter, mais ne dispensent pas de véritable accompagnement et ne disposent pas d’avantage concurrentiel réel ;
  • Certains franchiseurs malhonnêtes utilisent les droits d’entrée comme une manne financière afin de soigner leurs fonds propres ! Si vous savez que le réseau essuie quelques difficultés, et que le ticket d’entrée n’est pas du tout négociable, c’est que votre argent sera utilisé pour combler un déficit ;
  • En cherchant à maximiser les profits et à générer du cash avec les droits d’entrée, un réseau sera moins regardant sur les critères de sélection. Alors, dans ce cas, le réseau sera construit hâtivement, avec une répartition par zone géographique peu réfléchie. Si votre franchiseur ne pense qu’à vous faire signer vite, et balaye les détails rapidement, c’est qu’il est clairement engagé dans cette course aux droits d’entrée.

Ultime conseil pour éviter les arnaques et les mauvaises intentions, si votre franchiseur est passé au travers de toutes ces étapes, accordez une très grande importante à la lecture de votre contrat. Vous devez comprendre les documents que vous signez, et au besoin amender le contrat, ou renégocier des points clés. Gare aux clauses abusives comme la fausse exclusivité territoriale. Le franchiseur vous accorde une zone d’exclusivité, mais se réserve le droit de vendre ses produits via d’autres circuits (GMS par exemple). Attention aussi aux clauses de sortie du contrat, qui peuvent parfois vous empêcher de travailler dans le même secteur. Pour éviter les surprises, entourez-vous de spécialistes pour décrypter le contrat, et mener une analyse approfondie en amont.

La Rédaction, Toute la Franchise ©

Amorçage: comment les fonds d’investissement jugent les start-up

L’année 2015 aura été celle des nouveaux fonds d’amorçage en France. Le fonds Partech se dote ainsi de 60 millions en avril, et 35 millions du côté de 360 Capital Partners. Dans le même temps, Google annonçait en décembre dernier ne plus vouloir investir en amorçage en Europe et fermait son fonds Google Ventures.

Reste que le besoin de financements en amorçage en Europe, ce stade qui succède à la «love money» et qui permet à une start-up d’amortir ses dépenses, reste important. Entre 2010 et 2014, une étude révélait que le nombre de deals en amorçage avait été multiplié par quatre.

Frenchweb propose une série de points de vue de responsables de fonds pour venir éclairer ce stade de financement.

 

FrenchWeb: Quels sont pour vous les critères essentiels que doit avoir un porteur de projet pour le financer en amorçage?

 

ISAI Gestion est un fonds parisien dédié aux entrepreneurs de l’Internet. En 2015, il s’est doté d’un fonds spécifique pour l’amoçage.

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Mounia-Rkha-Une-credit-Olivier-EzrattyMounia Rkha, Seed Club Manager chez ISAI Gestion: Pour être un bon investisseur en amorçage il faut être clair sur ses objectifs, sa stratégie et y coller. Si on schématise, il y a deux types d’investisseurs en amorçage. Le premier met des tickets dans un maximum de projets et joue la statistique pour avoir quelques «homeruns». Dans ce cas, le jeu consiste à faire un maximum de deals, être partout et à industrialiser le processus d’investissement.

Le second, dont nous faisons partie chez ISAI, préfère choisir peu de projets qu’il va accompagner activement. Il s’agit d’être fin psychologue pour non seulement déceler le potentiel des entrepreneurs rencontrés mais également pour les aider à révéler ce potentiel en leur apportant la bonne dose de soutien, de dialogue et de challenge.

Chez ISAI, nos investisseurs (ou LPs) sont des entrepreneurs du Web français. Cet écosystème est un atout unique pour nos startups en amorçage. Nous les impliquons très activement puisque nous attendons d’avoir un soutien de leurs parts en tant que business angels pour investir en amorçage. L’idée est également de matcher les personnes les plus pertinentes par rapport à chaque projet. Les start-up bénéficient ainsi de la précieuse expérience d’entrepreneurs expérimentés.

Ce financement en Seed Club, est selon nous un bon moyen de donner aux jeunes pousses toutes les chances d’arriver à la série A dans les meilleures conditions.  La «petite série A» (1 à 2 millions d’euros) étant notre cœur de cible la première question que nous nous posons est donc «Si la société délivre bien, sommes-nous certains de participer à la série A?». La réponse doit être affirmative et nos start-up savent qu’en faisant rentrer ISAI en amorçage elles pourront compter sur nous pour la suite.

Si on ne s’attend pas à ce que les startups aient trouvé leur «product market fit» et leur «business model» à ce stade (le tour d’amorçage est fait pour ça), il est néanmoins  important que les fondateurs transmettent une conviction forte et soient capables de définir précisément le problème qu’ils souhaitent résoudre. Je vais enfoncer une porte ouverte mais j’ajouterais qu’en amorçage, encore plus qu’après, la qualité de l’équipe est le critère principal. Les premiers éléments disponibles et la façon dont ils ont été réalisés doivent corroborer notre intuition sur la capacité de l’équipe à  écrire une belle histoire…

Basé à San Francisco, Paris et Berlin, Partech Ventures est un fonds de capital-risque qui s’est spécialisé dans les technologies de l’information et de la communication. 

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Romain-Lavault-Partech-VenturesRomain Lavault, General Partner de Partech Ventures: Les critères de l’amorçage en France sont assez bien définis (notamment via le programme FNA de BPIFrance) : être une entreprise de petite taille, récente, innovante (JEI ou budget de R&D conséquent) et avoir un chiffre d’affaires en général nul ou ne dépassant pas quelques centaines de milliers d’euros. En général, le produit existe à l’état de démonstrateur et illustre la vision, tout en donnant une idée de l’adoption par les premiers utilisateurs.

Étant donné que l’investissement en amorçage représente l’investissement le plus risqué de toute la chaîne de financement, il s’agit que le retour potentiel soit à la hauteur des risques pris. On privilégie donc l’ambition d’un projet, son caractère disruptif, le caractère exceptionnel des femmes et des hommes qui le portent. On évalue notamment quelle part de marché (et de quel marché) on peut prendre en 4-5 ans, ainsi que son potentiel à l’international, tout en essayant de prévoir la trajectoire des concurrents. A ce stade, la plupart des réponses ne sont que des hypothèses. C’est le profil, le parcours et l’histoire des fondateurs qui vont rendre un projet particulièrement exceptionnel ou non.
 

360 Capital Partners est un fonds de capital-risque early-stage qui investit en Europe, et plus particulièrement en France et en Italie.

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Emanuele-Levi-360-partners-UnePaul Degueuse (a droite), Partner, et Emanuele Levi (à gauche), General Partner de 360 Capital Partners: 360 Capital Partners soutient des fondateurs passionnés, ambitieux, et des équipes dotées d’un leadership solide, d’une expertise produit/tech confirmée et d’un produit initial à montrer et/ou tester sur le marché.

Nous investissons dans des entrepreneurs. 360 Capital Partners demeure un investisseur minoritaire, et nos intérêts sont simples et en ligne avec ceux des business que nous finançons. Nous souhaitons le cas échéant nous positionner avec des termes alignés à ceux des entrepreneurs (pas de double dip, etc.).

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Paul-DegueuseHistoriquement, 360 Capital Partners a eu une approche diversifiée tant en matiere de catégories de business digitaux que de phase ou taille des startups. Le portefeuille comprend des sociétés diverses allant de l’e-commerce, la FinTech à l’Internet of Things, en passant par le Digital Media et le Gaming. 360 Capital Partners a recemment developpé une expertise sur les sujets «On Demand Economy».

Credits de la photo de Mounia Rkha: Olivier Ezratty

 

Du crédit au crowdfunding, comment lever des fonds ?

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Le développement et les perspectives d’avenir d’une startup passent par une levée de fonds. C’est l’étape indispensable de toute croissance économique, et l’argent est le carburant de cette montée en puissance. Comment lever ces fonds ? Où trouver les investisseurs ? Faut-il s’adresser uniquement à des professionnels ? Ou tâcher de rester indépendant à tout prix ?


Comment toucher les fonds

Chaque semaine, Maddyness fait le point sur les fonds que sont parvenus à lever les startups françaises (93 millions d’euros la semaine passée). Vous êtes patron d’une petite structure et vous regardez ces chiffres avec envie, en vous demandant où ces entrepreneurs parviennent à trouver tout ce cash ? Le financement startup, c’est encore un territoire étranger pour vous ? Voici les options qui sont les vôtres.

Le crédit professionnel : êtes-vous « bankable » ?

Attention : parcours du combattant en vue. Les banques prêtent – c’est même ce qu’elles sont censées faire : financer l’économie –, mais elles ne cèdent trop souvent qu’aux demandes dénuées de risques. Ce qui, pour un entrepreneur, est un paradoxe. La crise est passée par là, qu’ils disaient ; mais la crise a bon dos, et les établissements rechignent toujours à accorder des prêts. Qui pourraient créer des emplois et relancer l’économie, etc.

La solution ? Confier son dossier à un expert en vue d’un crédit pro, quelqu’un qui saura vous conseiller la bonne banque et vous préparer comme un champion avant un match décisif. Le passage devant le banquier est à l’entrepreneur ce que la finale de Roland Garros est au tennisman : le gros challenge de sa carrière, l’occasion rêvée de dérouler un tapis rouge pour son avenir professionnel. En conséquence, cette entrevue se prépare : dossier béton, argumentaire en téflon, regard de fer. Lisezici pour entrer dans le détail.

Investisseurs, laissez-vous convaincre

Business angels, capital-risqueurs, fonds d’amorçage… Ils sont là, dehors, un peu partout, ils ont les poches pleines et une énorme envie de participer à un financement startup et d’aider au développement d’un bon projet. Apprenez à les connaître, étudiez les raisons pour lesquelles un investisseur dit « oui » à une demande de levée de fonds startup, ce qui va le convaincre de vous faire confiance, à vous plutôt qu’à un autre :

  • Un dossier imparable, clair, efficace, concis : tous les arguments qui peuvent persuader un investisseur qu’il ne doit pas passer à côté de votre projet. Et une présentation parfaite.
  • Un investisseur approprié à vos besoins : business angel ? Venture-capital ? Fonds d’amorçage ? Tout dépend du moment, et de la quantité de fonds nécessaires. Et du secteur d’activité, bien entendu.

L’investissement n’est pas gratuit : le bon Samaritain achète des titres que vous avez émis et devient actionnaire de la startup. L’idée, c’est qu’il espère plus que récupérer sa mise : il veut des dividendes. En contrepartie, en sus de son argent, l’investisseur vous accompagne et peut vous apporter bien plus que du cash.

Le crowfunding : miser sur la générosité

Vous pensiez que le crowfunding (« financement par la foule » dans la langue de Molière) était réservé aux projets de disques ou de film ? Que nenni. Les soutiens financiers qui peuvent provenir de particuliers, d’associations ou d’entreprises s’adressent aussi bien aux porteurs de projets qui débutent qu’aux entrepreneurs désireux de faire une levée des fonds startup pour leur développement. Trois modes de financement existent :

  • La pré-commande : le généreux donateur offre sa contribution et peut obtenir une contrepartie (un exemplaire du disque ou du livre, un accès privilégié à l’œuvre finie, etc.). Plutôt pour les domaines de la culture et du divertissement.
  • L’investissement ou la prise de participation au capital : le donateur souscrit des titres, comme dans une opération d’investissement classique.
  • Le prêt : assuré par des structures qui travaillent en partenariat avec des banques. Proche du crédit professionnel, il s’agit d’un emprunt avec intérêts.

Pour avoir une idée, 152 millions d’euros ont été collectés sur les plateformes de crowfunding en 2014. Pas énorme dans l’absolu, mais en forte croissance par rapport à l’année précédente, et suffisant pour un financement startup pas trop exigeant. Jetez un œil sur cette page pour trouver un comparatif des plateformes existantes.

Introduction en bourse : y aller, ou pas ?

La dernière alternative, c’est l’entrée en bourse. Voilà une formule qui fait rêver : introduction en bourse. Pour une grande partie des entreprises, c’est la consécration, le moment où tous les désirs d’un entrepreneur ambitieux se réalisent. Mais est-ce vraiment la panacée ?

Oui et non. L’entrée en bourse a des avantages et des inconvénients. Certes, c’est une opération qui met un coup de projecteur sur votre startup et booste sa crédibilité, tout en assurant une levée de fonds importante. Sauf qu’il y a un « mais ». Il y en a même deux. D’abord, c’est une stratégie de levée des fonds qui ne s’applique qu’à partir de besoins élevés, lorsque les autres méthodes ne suffisent plus. Ensuite, sachez que toutes les startups qui sont en mesure d’accéder à une cotation boursière ne sont pas pressées de plonger dedans. C’est donc une alternative à la fois lointaine, délicate et pas nécessairement approuvée par tous.

Courage : le financement startup est à votre portée. Et le nom de votre entreprise pourrait bien se retrouver très vite dans la liste hebdomadaire des levées de fonds françaises réussies !

Article écrit par Eric Nuevo, rédacteur web

6 vérités à connaître pour réussir sa levée de fonds

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Dans la presse, les annonces de levées de fonds foisonnent quotidiennement. Certains pourraient croire l’exercice facile alors que les statistiques montrent que, même en période euphorique, seuls 1% des entrepreneurs réussissent. Si lever des fonds est une chose, réussir un beau deal en est une autre. Au-delà d’une forte valorisation et la signature d’un fonds de venture prestigieux, six autres éléments sont à prendre en compte pour parler d’un bon deal.

1- Le temps passé – un arbitrage à faire avec le business as usual

J’ai en tête une société dont les dirigeants ont passé 12 mois sur leur levée de fonds, soit 6 mois de plus qu’un entrepreneur accompagné d’un leveur ! Rien d’étonnant quand on sait qu’ils ont mené, seuls, leur levée en plus du business as usual. On peut juste se demander quelle valeur ces mêmes dirigeants accordent à 6 mois de leur temps et quel impact a eu ce retard de financement sur le développement de la société.

2- La valorisation d’entrée, seule, n’a que peu de signification

Les modalités des actions de préférences sont tout aussi importantes que la valorisation d’entrée. Les actions à droit de liquidation préférentielle protègent en effet l’investisseur et garantissent même, dans certains cas, un rendement sur l’investissement effectué. A titre d’exemple, Le dernier tour venture de Whatsapp permettait à l’investisseur de récupérer 4 fois sa mise avant tout partage de l’éventuel reliquat. Sans grande conséquence chez Whatsapp vu le niveau de sortie, ce type d’actions préférentielles entraine des effets loin d’être négligeables pour les entrepreneurs dans un grand nombre de deals. La négociation de la valorisation d’entrée n’a donc que peu de signification si elle n’est pas appréhendée dans un cadre plus large comprenant les différentes clauses du pacte et les éventuelles clauses de relution et dilution.

3- Le pacte d’associés va régir les relations futures entre actionnaires

Le pacte d’associés définit la répartition des pouvoirs entre les actionnaires en fonction de leurs profils (dirigeant/investisseurs…) et de leurs pourcentages de détention du capital. Sur plusieurs dizaines de pages, le pacte régit la vie de la société aux niveaux de la vie juridique et de la gouvernance de la société. Aux entrepreneurs de ne pas être pieds et poings liés et de ne pas céder à toutes les demandes des investisseurs. A eux de faire la part des choses entre les demandes standards et les autres. Ces dernières pouvant s’exprimer au détriment de l’entrepreneur.

4- La levée est à la relation Entrepreneur/VC ce que la lune de miel est au mariage

Les sources de tension entre les entrepreneurs et les fonds sont potentiellement nombreuses lors des négos finales. Certaines discussions frontales entre entrepreneurs et investisseurs peuvent ainsi être tendues… Cette situation doit être évitée à tout prix puisque cette période représente généralement une période constructive dans la relation entrepreneur/investisseur. Gâcher cette période impactera négativement toutes les phases suivantes.

5- L’investisseur doit se sentir l’heureux élu

La nature humaine est ainsi faite qu’un investisseur mobilisera plus d’énergie et de temps sur une de ses pépites pour laquelle il s’est battu pour entrer au capital. Charge à vous, entrepreneurs, de montrer que la concurrence sur votre dossier fut significative et que le fonds de venture fut choisi parmi d’autres prétendants grâce à sa valeur ajoutée et au fit humain. La suite de la relation s’en trouvera facilitée.

6- Les tours ultérieurs se préparent dès maintenant

Une levée de fonds réussie permet de nouer des liens privilégiés avec plusieurs investisseurs, même si ceux-ci ne participent pas au tour actuel. Encore faut-il identifier, rencontrer et intéresser plusieurs fonds de venture qui auront l’envie de suivre le développement de la société dans la durée.

Si les annonces de levées prolifèrent dans la presse, force est de constater que les « bons deals » sont beaucoup moins courants. Lever des fonds avec une belle valorisation et un fonds prestigieux ; c’est bien mais pas suffisant. Un bon deal implique de valider de nombreux critères  : le temps passé, les conditions globales incluant la gouvernance et le type d’actions de préférence, mais aussi les éléments liés à la psychologie de la relation entrepreneur-investisseur.

 

Par Romain Dehaussy, de Chausson Finance.

Les étapes d’une stratégie de communication réussie

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A l’heure du tout numérique, nul ne remet aujourd’hui en question la nécessité, pour une entreprise de communiquer. Communiquer pour faire connaître et vendre ses produits et services, développer son image, accroître son activité ou encore, créer et développer ses relations avec ses clients, fournisseurs, prestataires ou partenaires.

Cependant, face aux contraintes de temps et de budget, le premier reflexe du chef d’entreprise est souvent de penser aux moyens et outils de communication à mettre en œuvre, avant de définir sa stratégie de communication.

Or, une stratégie bien pensé permet de positionner sa communication au plus juste des besoins et attentes de ses potentiels clients, de véhiculer une image et un message qu’ils comprennent et qui les touchent. Mais aussi de faire les bons choix en termes d’outils et supports de communication afin d’éviter les dépenses superflues.

Plusieurs questions devront ainsi nécessairement intervenir en amont de chaque campagne de communication :

  • Quels sont les objectifs de communication ?
  • Quelle est la cible ?
  • Quel est le message ?
  • Quel est le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents ?
  • De quelle image bénéficie-t-elle ?

Toutes ces questions et, bien entendu, leurs réponses, permettent de définir un cadre précis à chaque campagne de communication envisagée.

Définir une stratégie de communication permet, également, de structurer et coordonner les différentes actions ou supports qui seront mis en œuvre et d’avoir, en amont, une vision globale de l’ensemble des actions déployées sur l’année (presse, publicité, site internet, e-marketing, événementiel etc…) afin d’en maitriser la périodicité, le budget et la réalisation.

Vous l’aurez compris, une communication réussie passe, avant tout, par une stratégie de communication bien définie.

Quelles sont alors les différentes étapes à respecter ?

Définir vos objectifs de communication

La première étape va consister à définir vos objectifs de communication.

  • S’agit-il de vous faire connaître ?
  • De prospecter ?
  • De séduire de nouveaux collaborateurs ?
  • De fidéliser vos clients ?

Plusieurs campagnes ou supports de communication pourront être nécessaires pour répondre à ces différents objectifs. Car se concentrer sur une seule problématique est bien souvent la règle d’une communication efficace. Cependant, une campagne bien faite pourra, a contrario, répondre à différents enjeux.

Identifier vos cibles

La communication est avant tout la transmission d’un message d’un émetteur (votre entreprise) vers un ou plusieurs récepteurs (vos clients, prospects, partenaires ou prescripteurs).
Communiquer consiste donc, pour vous, à identifier clairement vos cibles de communication. Afin de déployer des moyens de communication adaptés précisément à leurs attentes. Et de ne s’adresser qu’aux personnes potentiellement intéressées par votre marque, vos produits et services.

La cible d’une entreprise peut être multiple : ses clients, ses partenaires, ses fournisseurs…
Posez-vous bien la question.

  • Qui souhaitez-vous sensibiliser ? Vos clients ? Vos prescripteurs ? Vos partenaires ?

C’est en visant juste que l’on optimise son budget et que l’on peut définir des actions adaptées.
Mais définir sa cible n’est pas suffisant. Il faut également bien la connaître : connaître son profil sociologique (âge, sexe, profession, catégorie socio-professionnelle, secteur géographique), connaître ses besoins et habitudes (comportements, valeurs, aspirations, type de consommation, medias privilégiés)

Vous positionner dans votre environnement

  • Quel est votre environnement ?
  • Quels sont vos concurrents et comment communiquent-ils ?
  • Depuis combien de temps votre entreprise existe-t-elle ?
  • Quelle est son image ?
  • Comment souhaitez-vous positionner votre entreprise dans son environnement ?
  • Souhaitez-vous renforcer ou corriger l’image de votre entreprise ?
  • Quels sont vos avantages concurrentiels ?
  • Vos points forts ?
  • Vos points faibles ?

Autant de questions à se poser afin de bien définir le cadre de votre communication.

Une méthode simple et efficace consiste à appliquer la méthode SWOT (AFOM en français : atouts, faiblesses, opportunités, menaces). Elle permet de faire apparaître à chaque niveau, les forces et faiblesses, opportunités et menaces et fait ainsi émerger les variables décisives sur lesquelles il sera le plus pertinent et le plus efficace d’agir.

Formuler votre message

  • Quel message souhaitez-vous transmettre ?
  • Que souhaitez-vous dire et affirmer auprès de vos différentes cibles ?
  • Sur quel ton aimeriez-vous faire passer votre message ?

Dans ce cadre, une règle à retenir : un message clair véhiculant une seule idée forte sera le plus percutant.

Analyser les moyens humains et financiers de votre entreprise

Il est évidemment très important de ne pas oublier d’analyser quelles sont les possibilités de votre entreprise en termes de ressources humaines et de moyens financiers à mobiliser dans le cadre de votre stratégie de communication.

  • Avez-vous prévu un budget pour la réalisation de votre campagne de communication ?
  • Avez-vous une ou plusieurs personnes ressources mobilisables, en interne, pour coordonner votre communication et suivre le bon déroulé des actions ?
  • Avez-vous les moyens de déléguer votre campagne de communication à un prestataire externe ?

Autant de questions essentielles qui rentreront en ligne de compte au moment de définir les outils et actions à réaliser.

Définir les moyens de communication adaptés.

Une fois que vous aurez défini vos objectifs, votre cible, le contexte dans lequel vous évoluez, votre message et les axes de communication à développer, ainsi que les moyens dont vous disposez, vous pourrez penser aux outils les plus adaptés à votre stratégie de communication : des supports e-marketing plutôt que de l’affichage, un site internet plutôt qu’une plaquette institutionnelle etc…

Établir votre plan de communication

Dernière étape, le plan de communication liste et planifie les actions préconisées par la stratégie de communication.
Prenant la forme d’un planning, il vous permettra de répertorier les actions à réaliser, leur périodicité, le timing et la durée de réalisation de chaque action, les personnes ressources à mobiliser au sein de votre entreprise et/ou à l’extérieur (agence de communication, prestataire freelance, imprimeur…), le budget associé à chaque action.

Le plan de communication vous permettra ainsi, d’avoir une vue claire sur les différents outils. Les différentes étapes à mettre en place, le planning à respecter pour la mise en œuvre de votre stratégie de communication, mais aussi, le temps à y consacrer et les moyens humains et financiers à y associer.

N’oubliez pas, en dernier lieu, d’évaluer l’efficacité de votre communication et d’être attentif aux retours provenant de vos commerciaux, clients, fournisseurs, mais aussi des medias sociaux, blogs ou forums. Ces retours vous permettront, en effet, d’ajuster votre stratégie et vos messages lors de vos prochaines campagnes de communication.

 

Comment financer une PME/TPE innovante ?

financement

Nul ne saurait contester aujourd’hui le rôle essentiel joué par les PME et TPE innovantes dans la création d’emplois et de richesse de notre pays. Pourtant, ces entreprises se heurtent à des difficultés dès qu’il s’agit de satisfaire leurs besoins financiers.

L’existence d’une information asymètrique inhérente à tout projet innovant conduit les banques à adopter un comportement prudent se traduisant souvent par des effets d’éviction de ces jeunes firmes innovantes des circuits de financement. Face à ce comportement, le gérant de PME / TPE peut se tourner vers d’autres formes d’intermédiation financière.

Du banquier à l’investisseur voici quelques pistes pour trouver des fonds

Le « love money » un coup de pouce très utile durant la phase d’amorçage

Le love money se traduit littéralement par l’« argent de l’amour » et se définit par une « épargne affective de proximité ». Il s’agit de l’argent de proches, famille et amis, qui deviennent alors actionnaires de la société. Il faut être conscient des changements dans les relations que l’argent en jeu peut induire. Points positifs : l’apport de love money au démarrage montre aux autres investisseurs que l’entrepreneur a déjà su convaincre ses proches et qu’il est crédible auprès de ceux qui le connaissent.

Le crowdfunding pour réorienter l’épargne vers les entreprises

Les plates-formes de crowndfunding, autrement dit de financement participatif, permettent aux internautes d’investir en un clic sur un projet de création d’entreprise. Le mode d’intervention est en général une prise de participation dans le capital de la jeune entreprise. En France il existe une trentaine de plateformes (KissKissBank, Wiseed, Ulule, Babyloan...) qui ont déjà permis le financement de 60.000 projets pour une mise cumulée estimée à 40 millions d’euros.
Comment s’y retrouver face aux nombreuses plates-formes existantes ? Il faut d’abord distinguer les différents types de financement proposés : dons, prêts, voire levées de fonds et ensuite s’investir dans le marketing de son appel aux dons. En effet une campagne de crowdfunding réussie doit être convaincante afin de susciter l’intérêt des investisseurs.

Les « Super Business Angels »

Apparue en France à la fin des années 90, ces investisseurs privés apportent du capital lors des phases amont du financement des entreprises. Entrepreneurs chevronnés ou cadres dirigeants, ils prodiguent également leurs conseils aux créateurs d’entreprise et mettent à disposition leur réseau relationnel. Ils interviennent durant la phase d’amorçage des projets, plus exactement au premier tour de table, dans la foulée du capital apporté par la famille/les relations et avant l’arrivée des fonds d’investissement.  Les premiers fonds ont été mis en place par les pionniers de l’économie numérique: Kima Venture créé par Xavier Niel (Free) ou Jaïna lancé par Marc Simoncini (Meetic).

Le Corporate venture pour financer l’innovation

Cette méthode de financement recouvre en pratique l’investissement d’une entreprise dans une autre, telle que la prise de participation d’une grande entreprise dans une jeune PME innovante. Orange, Publicis et Iris Capital ont par exemple ainsi créé OP Ventures, un fonds d’investissement européen doté de la somme record de 300 millions d’euros pour investir dans des start-up du numérique.

Pour les grands groupes, les avantages de prendre une participation minoritaire dans une jeune pousse sont nombreux: s’assurer une veille stratégique, s’ouvrir à des procédés innovants… Pour la PME, outre l’apport financier, le fonds corporate peut lui permettre d’élargir son réseau et de répondre à des appels d’offres en bénéficiant d’un appui sectoriel et technologique.

Les aides et contributions financières pour les entreprises innovantes

De nombreuses aides publiques ou fiscales destinées à soutenir l’innovation existent en France. Travaux de recherche, crédit d’impôt, statut de jeune entreprise innovante, embauche d’un jeune chercheur, mise en place de partenariats avec d’autres entreprises innovantes, dépôt de brevet… pour chacune des phases allant de l’étude de faisabilité à la commercialisation d’un produit ou d’un service innovant, il existe une ou plusieurs aides.

Les PME font depuis plusieurs années l’objet d’une attention croissante de la part des pouvoirs publics et des économistes. Acteurs importants de l’économie en termes d’innovation, de croissance et de création d’emplois, elles pourraient l’être encore davantage si les obstacles à leur accès au financement étaient levés.

Chronique de Nils Poussielgues Audencia

Comment réussir son business plan?

Plus de 500 000 entreprises sont créées chaque année en France (550 700 en 2014 selon l’Insee, +2%). Au moment de se lancer, établir un business plan peut se révéler utile, pour être au clair avec ses idées comme pour mieux se vendre auprès de futurs partenaires. Jean-Baptiste Tournier, chef d’entreprise et spécialiste de la question*, donne à Economie Réelle la recette pour bien le ficeler.

  • comment monter son business plan CEO industrie economie entreprise france

    © Jérôme Rommé – Fotolia.com

Comprendre de quoi il s’agit

« C’est la mise par écrit d’un plan de développement stratégique pour le projet que l’on veut mettre en œuvre », définit d’emblée Jean-Baptiste Tournier. Il est donc question d’un document –écrit ou Powerpoint- qui couche sur le papier la colonne vertébrale de votre projet (marketing, financement…). Quant à sa présentation ou sa longueur, « il n’y a pas de règle », explique le chef d’entreprise. Pour lui, « tout dépend du projet. S’il est d’envergure, c’est sûr que ça ne se fera pas en quarante-huit heures.»

En mesurer l’importance

Un futur ou néo-chef d’entreprise a mille choses à penser. Pour autant, mettre à l’écrit son business plan « n’est pas une perte de temps », prévient Jean-Baptiste Tournier. Selon lui, le document, qui se pense « une fois qu’on a l’envie et l’idée », permet de se rassurer mais, surtout, d’être un outil pour bien vendre son projet auprès de futurs partenaires. « Quand on est extérieur au projet, avant d’être convaincu, il faut que l’on vous donne des arguments, explique-t-il. Dès lors que le projet est ambitieux, on a besoin d’un business plan et pour cela, rien de tel que l’écrit, qui formalise la pensée. » Le document permet également de s’assurer que l’on a couvert tous les aspects du projet, qu’ils soient financiers, humains ou juridiques. En revanche, pour des projets qui n’associent pas de partenaires extérieurs, « il n’y en a pas forcément besoin », ajoute l’expert.

Y mettre tous les ingrédients

Le business plan doit couvrir tous les aspects du projet et expliquer de quelle manière on envisage de le développer. D’abord, l’environnement –état du marché, concurrence, perspectives…- du produit ou du service que l’on souhaite lancer. « C’est fondamental, car si vous ne rencontrez pas votre marché, votre produit aura beau être extraordinaire, vous n’en ferez rien », assure Jean-Baptiste Tournier. Viennent ensuite les stratégies commerciale et marketing –prix, distribution…-, les parties technique, logistique et juridique. Le volet financier, quant à lui, « fait la synthèse et permet de vérifier que toutes les hypothèses ont été pensées », précise l’expert. Y seront évoqués le chiffre d’affaires espéré, les dépenses prévues et la façon dont l’on va se servir de ses ressources. Histoire de rassurer –aussi- sur la rentabilité de son activité. Quoiqu’il en soit, pour Jean-Baptiste Tournier, «il faut de la flexibilité. Un bon business plan, c’est celui qui prévoit plusieurs hypothèses et où l’on évalue les risques car il y a toujours des choses auxquelles on n’a pas pensé ».

L’adapter à son auditoire

Le document, « qui ne doit pas être trop long ni trop court », doit mettre en avant un aspect particulier du projet en fonction de votre interlocuteur. « Le business plan sera différent en fonction de l’intérêt et de la composition de votre auditoire, confirme Jean-Baptiste Tournier. S’il s’agit d’un ingénieur, l’aspect financier sera plus vite passé et si vous avez besoin d’associés, il conviendra d’insister sur l’organisation que vous souhaitez mettre en place. »

Rester vigilant

L’écueil le plus classique, selon l’expert, « c’est à un moment donné de faire la politique de l’autruche : je vois qu’il y a un problème, je ne sais pas quoi faire donc je laisse de côté ». Une fois l’idée du business plan actée, mieux vaut y plancher sérieusement. Autrement, « on risque de ne pas réagir suffisamment par rapport à un évènement qui vient contrarier le projet initial, avec un financement moins gros que prévu, par exemple ».

Se faire conseiller en cas de besoin

L’une des règles de base, pour Jean-Baptiste Tournier : « Dès que les choses sont plus concrètes, il n’y a rien de mieux que d’en parler autour de soi », histoire de se faire conseiller. Et au cas où vous ne maîtriseriez pas un point en particulier, « un avocat ou un expert peut vous aider », rappelle le chef d’entreprise. Lequel se veut toutefois rassurant : « On peut tout de même avancer sans trop d’aide ».

Ne pas le jeter aux oubliettes

Souvent, quand l’objectif initial est atteint, « on constate que l’on range le business plan et qu’on n’en parle plus », rapporte Jean-Baptiste Tournier. Erreur, pour le chef d’entreprise, qui préconise «de faire un point tous les trois à six mois, surtout au début de l’activité, pour voir comment on se tient réellement par rapport à l’objectif initial ». Il conviendra alors d’actualiser le document « et de vérifier que le projet est toujours viable ». Le business plan pouvant aussi être remis au goût du jour « quand on lance de nouveaux produits ou services », précise Jean-Baptiste Tournier.

*Monter son business plan avec succès, éd. Eyrolles, 2e édition, 2013, 168 pages. Jean-Baptiste Tournier est également associé-gérant du cabinet de conseil Business Optim.

Dirigeants de SAS, quels sont vos pouvoirs et responsabilités ?

dirigeant

Focus sur les pouvoirs et la responsabilité des dirigeants de SAS, cette forme juridique très prisée des créateurs de startups.


Diriger une société demande une grande implication et présente aussi des risques : en effet, le dirigeant de société peut voir sa responsabilité engagée à plusieurs titres en raison des actes qu’il effectue dans le cadre de son mandat. Les chefs de responsabilité des dirigeants sont directement liés aux pouvoirs qu’ils exercent : connaître ces deux aspects de la vie de dirigeant est donc essentiel pour tout dirigeant ou futur dirigeant de société.

Les pouvoirs des dirigeants de SAS

Au sein d’une SAS, une fonction seule est impérative : le président de la SAS. Ce dernier est chargé  par la loi de représenter la société à l’égard des tiers et de conclure en son nom les différents actes nécessaires à son fonctionnement et à son activité. A ce titre, il dispose de pouvoirs très larges : l’article L227-6 du Code de commerce prévoit en effet qu’il peut agir « en toutes circonstances au nom de la société dans la limite de l’objet social. »

Certaines décisions doivent cependant être prises collectivement par les associés en vertu de la loi et selon les modalités prévues par les statuts de la société : il s’agit des décisions relatives à l’augmentation, l’amortissement ou la réduction de capital, à la fusion, scission, dissolution ou transformation de la société en une autre, aux comptes annuels et aux bénéfices ainsi qu’à la nomination du commissaire aux comptes. Les statuts peuvent prévoir d’autres décisions devant être prises collectivement.

Par ailleurs, il est possible de désigner un ou plusieurs autres dirigeants pour exercer les pouvoirs confiés à ce président, notamment le pouvoir de représentation de la société à l’égard des tiers, sous le titre de directeur général ou de directeur général délégué.

Ainsi, le directeur général et le directeur général délégué auront également le pouvoir d’engager la société même s’ils ne disposent pas d’une délégation de pouvoirs. Quant à leurs autres pouvoirs, ils devront être déterminés dans les statuts : ils peuvent en effet se voir attribuer tous les pouvoirs dont dispose le Président, ou seulement une partie d’entre eux.

La responsabilité des dirigeants de SAS

L’article 227-8 du Code de commerce renvoie pour la responsabilité du président et des dirigeants de SAS (directeur général et directeur général délégué) aux règles relatives aux membres du conseil d’administration et du directoire des sociétés anonymes. L’article L227-7 du Code de commerce prévoit que si le dirigeant de la SAS est une personne morale, ses dirigeants ont les mêmes pouvoirs et supportent les mêmes responsabilités que s’ils étaient dirigeant en leur nom propre, solidairement avec la personne morale qu’ils dirigent.

Ainsi, le dirigeant de SAS, qu’il soit président, directeur général ou directeur général délégué, peut voir sa responsabilité engagée à trois titres :

  1. La responsabilité civile du dirigeant

La responsabilité civile du dirigeant peut être engagée par la société, par un associé à titre individuel ou par un tiers, s’il leur a causé un préjudice en commettant l’une des fautes suivantes :

  • un manquement aux dispositions légales et réglementaires applicables aux SAS. Ce sera le cas par exemple si les formalités de publicité prévues par la loi ne sont pas effectuées.
  • une violation des statuts de la société. Ainsi, le fait pour le directeur général délégué de licencier un salarié alors que les statuts réservent cette prérogative au président et au directeur général constituera une faute susceptible d’engager sa responsabilité civile.
  • une faute de gestion (c’est-à-dire une prise de décision ou un acte non conforme à l’intérêt de la société). Par exemple, la fixation d’une rémunération excessive au profit Président de la SAS par rapport au chiffre d’affaire prévisionnel a été reconnu comme une faute de gestion. De même, le fait pour le directeur général de ne pas tenir de comptabilité constitue également une faute de gestion.

Le dirigeant est tout d’abord responsable des fautes qu’il commet à l’encontre de la société : un ou plusieurs associés pourront engager une action sociale pour obtenir réparation du préjudice subi par la société. Cette action sera exercée pour le compte de la société.

Le dirigeant peut également être responsable du fait des fautes qu’il commet envers un associé à titre individuel, si celui-ci peut démontrer un préjudice personnel qu’il aurait subi de ce fait, et qui ne serait pas une simple conséquence du préjudice subi par la société (comme une dévaluation de ses titres par exemple). En conséquence, la responsabilité du dirigeant n’est que rarement engagée à ce titre.

Enfin, le dirigeant est également responsable vis-à-vis des tiers. Cependant, sa responsabilité personnelle ne peut être engagée que s’il a commis une faute détachable de ses fonctions, à défaut, la société fera écran et c’est la responsabilité de la personne morale qui sera engagée. Pour être reconnue comme une « faute détachable des fonctions » du dirigeant, la faute doit être intentionnelle et présenter une particulière gravité. Une telle faute a pu être reconnue par exemple pour un dirigeant ayant participé activement à la réalisation d’un acte de contrefaçon.

Si la faute détachable n’est pas retenue et que la responsabilité de la société est engagée, celle-ci pourra ensuite éventuellement se retourner contre le dirigeant.

  1. La responsabilité pénale du dirigeant

Le dirigeant peut être condamné en raison de fautes pénales qu’il commet au cours de l’exercice de son mandat et qui ont causé un préjudice à la société ou à des tiers. Il existe des infractions pénales spécifiquement prévues par le droit des sociétés pour réprimer les fautes commises par le dirigeant de société.

Certaines infractions pénales sont spécifiques au dirigeant de SAS :

  • le fait de ne pas avoir consulté conformément aux statuts les associés pour une décision nécessitant leur accord (c’est-à-dire en cas d’augmentation, d’amortissement ou de réduction du capital et de fusion, de scission, de dissolution ou de transformation en une société d’une autre forme) est réprimé pénalement par une peine de 6 mois d’emprisonnement et 6500 euros d’amende.
  • le fait de procéder à une offre au public de titres financiers ou de faire admettre des actions aux négociations sur un marché réglementé est puni d’une amende de 18 000 euros

D’autres infractions sont communes au dirigeant de SAS et au dirigeant de société anonyme : il s’agit des infractions prévues aux articles L 242-1 à L242-6, L242-8 et L242-17 à L242-24 du Code de commerce, parmi lesquelles :

  • les infractions relatives à la constitution de la société
  • l’abus de biens sociaux
  • la distribution de dividendes fictifs
  • l’abus de pouvoirs ou de voix
  • le défaut d’établissement des comptes sociaux
  • les infractions relatives aux modifications du capital social
  • les infractions relatives aux opérations sur les titres de la société
  • les infractions relatives au contrôle des comptes sociaux

Le fait pour le Président de la société d’encaisser sur son compte des chèques émis au nom de la société, ou encore de faire prendre en charge par la société une amende pour contravention au Code de la route, même si elle est relative à un déplacement effectué dans le cadre de ses fonctions, constitue une faute susceptible d’engager la responsabilité pénale du dirigeant : il s’agit d’un abus de biens sociaux.

En outre, le dirigeant peut voir sa responsabilité pénale engagée pour la commission d’infractions pénales de droit commun (escroquerie, abus de confiance…), d’infractions à la législation du droit du travail (manquement aux devoirs de sécurité, travail dissimulé…), ou à la réglementation spécifique de son activité (transport routier, débit de boisson…). Le fait pour un dirigeant de se livrer à du harcèlement moral sur ses salariés, ou encore d’employer tous ses salariés en CDD sans remplir les conditions prévues par la loi pour ce type de contrat, pourra donc par exemple engager sa responsabilité pénale.

Le dirigeant peut cependant s’exonérer de cette responsabilité pénale s’il démontre ne pas avoir personnellement pris part à l’infraction et rapporte la preuve qu’il avait délégué ses pouvoirs à une personne pourvue de la compétence, de l’autorité et des moyens nécessaires pour faire respecter la réglementation.

  1. La responsabilité fiscale du dirigeant

Le dirigeant de la SAS est également responsable à titre fiscal : en effet, en cas de manœuvres frauduleuses qu’il aurait commises ou de l’inobservation grave et répétée des obligations fiscales qui ont rendu impossible le recouvrement des impositions ou des pénalités dues par la société, le dirigeant peut être déclaré solidairement responsable du paiement de ces dettes.

par Anais Richardin