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Aristote Conseil : transmettre une entreprise c’est transmettre une histoire

Mise à jour : 16 avril 2025 Temp de lecture : 7 min

Marie-Ange Nodar

Rédactrice financière

FinMag rencontre aujourd’hui Luc Brzustowski, M&A and Financial Partner de Aristote Conseil.

Dans un contexte économique mouvant, transmettre son entreprise ne se résume pas à une simple transaction financière. C’est un acte stratégique, souvent chargé d’émotion et de sens.

À Lyon, le cabinet Aristote Conseil accompagne depuis une dizaine d’années les dirigeants de PME et PMI dans cette étape clé, avec une approche alliant rigueur, expérience et surtout, une profonde écoute humaine.

Pouvez-vous nous présenter Aristote Conseil ?

Aristote Conseil est un cabinet de conseil en fusions-acquisitions (M&A) basé à Lyon. Je l’ai fondé il y a une dizaine d’années, avec pour mission principale d’accompagner les dirigeants de PME et PMI dans leurs projets de cession ou de reprise d’entreprise.

Notre activité est très majoritairement tournée vers les cédants : environ 90 % de nos missions concernent l’accompagnement à la vente. Du côté des reprises, nous intervenons principalement auprès d’entreprises déjà clientes, qui cherchent à réaliser de la croissance externe. Il s’agit souvent de sociétés à qui nous avons déjà vendu une entreprise quelques années auparavant, et qui souhaitent procéder à un build-up, c’est-à-dire acquérir de nouvelles structures pour développer leur activité.

À qui s’adresse votre entreprise ?

Nous nous adressons exclusivement à des dirigeants d’entreprises structurées juridiquement en SARL, SAS ou SA, c’est-à-dire des sociétés de taille moyenne. En termes de valorisation, nous intervenons sur des opérations comprises entre 1 million et 30 millions d’euros, avec un cœur de cible situé entre 3 et 8 millions d’euros. Notre objectif est d’identifier de véritables pépites, des entreprises déjà prêtes à être vendues.

Le marché de la cession d’entreprise représente 700 000 sociétés potentiellement concernées, mais la grande majorité sont des très petites entreprises, souvent composées d’un à trois salariés. En réalité, les véritables opérations de cession, au sens où nous l’entendons, représentent environ 1 500 transactions par an en France.

Aristote Conseil est une structure à taille humaine, composée de 3 à 4 personnes selon les dossiers, les expertises mobilisées et les mandats. Nous accompagnons chaque année entre 3 et 5 opérations de bout en bout, depuis la phase de réflexion ou de préparation jusqu’au closing, c’est-à-dire la finalisation de la transaction, la transmission des titres et le paiement.

Comment s’organise votre accompagnement ?

L’accompagnement que nous proposons aux dirigeants est complet. Il repose sur une approche à la fois pédagogique et stratégique, qui permet d’aborder en profondeur toutes les dimensions d’un projet de cession d’entreprise. Il ne s’agit pas simplement de vendre une entreprise, mais de préparer cette cession en amont, de manière réfléchie et structurée.

On estime généralement qu’entre la signature d’un mandat et le closing d’une opération, une cession d’entreprise dure entre 12 et 13 mois. Mais dans les faits, chez Aristote Conseil, ce processus prend souvent entre 2 et 3 ans. Pourquoi ? Parce que la première étape, essentielle, est celle de la prise de décision du dirigeant. Et cette décision peut être longue à mûrir.

Environ 70 % de nos clients sont des dirigeants seniors, âgés de 60 à 70 ans, parfois plus. Ce sont souvent des entrepreneurs qui ont fondé leur entreprise il y a 30 ou 40 ans, qui s’y sentent encore très bien, avec une activité qui fonctionne. La retraite, ils n’y pensent pas vraiment, ne l’ont pas anticipée, et c’est souvent un événement personnel ou de santé qui les pousse à envisager la transmission. Les 30 % restants sont des profils plus jeunes : des entrepreneurs ayant créé tôt, à 25 ou 30 ans, et qui, à l’approche de la quarantaine, souhaitent changer de voie, passer à autre chose.

Notre mission commence par une analyse stratégique approfondie du positionnement de l’entreprise : son environnement, son secteur, ses forces et ses faiblesses. À ce stade, il peut être nécessaire de renforcer certains fondamentaux, de consolider les points forts pour valoriser au mieux la société. Il s’agit de l’inscrire dans une dynamique de croissance, une phase ascendante qui permettra de vendre au bon moment, juste avant que l’entreprise atteigne un plateau ou que des signes de ralentissement apparaissent.

Beaucoup de dirigeants peinent à se projeter dans le long terme. Les crises successives (COVID, hausse du coût des matières premières, instabilité économique) ont rendu la visibilité plus complexe. Même les chefs d’entreprise les plus expérimentés, qui maîtrisent parfaitement leur activité, se retrouvent confrontés à un environnement économique incertain. Aujourd’hui, dans les PME et PMI, le climat est à la prudence. Le développement se fait par petits pas, les plans d’investissement sont ralentis, et le recrutement est devenu plus mesuré, souvent limité au remplacement des départs, dans un contexte de fort turn-over.

Face à cela, les dirigeants seniors doivent accepter qu’il est temps d’agir. À 60 ou 70 ans, il faut commencer à préparer l’entreprise à la cession, à la mettre en ordre de marche pour qu’elle soit vendue dans les meilleures conditions. Et c’est précisément là que notre rôle prend tout son sens : accompagner cette transition, sur le temps long, pour garantir une transmission réussie et une valorisation optimale.

Qu’est ce qui, selon vous, fait le succès d’Aristote Conseil ?

Chez Aristote Conseil, notre approche repose avant tout sur un relationnel humain assez poussé. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, la cession d’une entreprise n’est pas qu’une affaire de chiffres, de stratégie ou de valorisation financière. En réalité, l’humain est au cœur du processus.

Lorsqu’un chef d’entreprise envisage de transmettre sa société, son objectif principal n’est pas nécessairement de vendre au plus offrant. Il souhaite avant tout trouver le bon repreneur, celui qui saura respecter et faire perdurer la culture de l’entreprise, maintenir les équipes en place, et préserver les relations avec les clients, les fournisseurs et l’ensemble de l’écosystème qu’il a mis des années à construire. L’une de leurs premières exigences, et elle revient systématiquement, est de travailler en totale confidentialité. Cela peut parfois freiner notre communication ou nos actions de prospection, mais c’est une condition à laquelle nous nous adaptons avec rigueur et respect. Car au fond, ce que souhaitent les dirigeants, c’est protéger leur environnement, préserver ce qu’ils ont bâti.

Notre force, c’est justement cette capacité à entrer dans la tête du dirigeant, à comprendre ce qu’il dit… mais aussi ce qu’il ne dit pas. Plus la relation s’approfondit, plus les vraies motivations du cédant émergent. Cela demande de l’écoute, de la sensibilité, et une vraie qualité de présence. Il existe d’ailleurs un certain décalage entre les profils des repreneurs, souvent quadragénaires, issus de grands groupes, très structurés, et ceux des cédants, généralement des entrepreneurs seniors qui ont une vision plus intuitive, plus émotionnelle de leur entreprise. Ce fossé doit être compris, et parfois comblé, pour permettre une transmission réussie.

Ce goût du relationnel et cette capacité à accompagner humainement les dirigeants me viennent de loin. Mon mémoire d’expertise comptable portait déjà sur ce sujet : “Les relations humaines dans la mission de l’expert-comptable”. C’est une conviction qui m’a suivi tout au long de mon parcours, et qui est aujourd’hui au cœur de notre mission chez Aristote Conseil.

Car bien que les aspects techniques, financiers, juridiques, ou fiscaux, soient bien entendu fondamentaux, c’est la dimension humaine qui fait la différence et permet de mener chaque opération à bien.

Comment voyez-vous l’avenir de votre activité ?

La suite pour nous, c’est de continuer ce que nous faisons déjà avec passion. J’ai moi-même vécu tout le parcours générationnel que traversent mes clients aujourd’hui. Je le connais bien, parce que j’ai suivi le même. Cela facilite naturellement la relation de confiance : il est souvent plus simple d’échanger et de se comprendre quand on a le même âge, les mêmes références, et un vécu professionnel similaire.

L’avenir, pour Aristote Conseil, c’est de continuer à dénicher des pépites, à trouver des dossiers intéressants, car c’est ça qui fait vibrer dans ce métier : la découverte d’une entreprise, la rencontre avec un chef d’entreprise, et l’accompagnement sur un temps long, un, deux, parfois trois ans, voire davantage. Ces relations se tissent dans la durée, souvent dans la simplicité d’un moment partagé autour d’un repas, d’un verre de vin, d’un échange informel. Et c’est là, bien souvent, que l’on apprend le plus. On devine des choses essentielles qui ne transparaissent ni dans un bilan, ni dans un dossier de présentation, ni sur un site internet.

Une entreprise, c’est une entité complexe. Il y a le savoir-faire technique, bien sûr, mais aussi la valeur ajoutée humaine, la manière dont elle interagit avec son environnement interne et externe, sa dynamique, sa culture propre. Et tout cela, on ne peut pas le lire dans un rapport : il faut le vivre, le percevoir, le comprendre. C’est ce lien, cette immersion, qui rend notre métier aussi exigeant que passionnant.

Si vous voulez avoir plus d’informations sur Aristote Conseil, leur site est accessible https://www.aristoteconseil.com/

Écrit parMarie-Ange Nodar

Marie-Ange Nodar est rédactrice de contenu pour FinMag, et est l’auteure de plus de 250 publications dans le domaine de la finance et des assurances en France. Au travers de ses interviews exclusives, elle transmet des conseils pratiques pour les professionnels et les particuliers souhaitant mieux comprendre et gérer leurs finances. Marie-Ange est titulaire d’un diplôme spécialisé en commerce international, et a vécu 8 années en Allemagne, avant de revenir s’installer en France. 

Table des matières

• Pouvez-vous nous présenter Aristote Conseil ?
• À qui s’adresse votre entreprise ?
• Comment s’organise votre accompagnement ?
• Qu’est ce qui, selon vous, fait le succès d’Aristote Conseil ?
• Comment voyez-vous l’avenir de votre activité ?

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Ikigai : trouvez votre reconversion professionnelle

• Auteur : Edgar Grospiron

Quand on décide de se lancer dans une reconversion professionnelle, c’est souvent pour s’aligner sur ses valeurs, et/ou pour essayer de faire de sa passion son métier. Mais attention : dans une passion, il n’y a aucune contrainte. Et dans un métier, il y a des enjeux, ce qu’il n’y a pas dans une passion. Les contraintes changent tout. Alors comment savoir si on se lance dans la bonne direction ? Je trouve que l’ikigai est l’outil idéal, car il permet de faire un bon bilan de soi.

Lors de ma reconversion, j’ai perdu beaucoup de temps parce que je ne me posais pas les bonnes questions. L’ikigai permet de se poser les bonnes questions : « Qu’est ce je vais faire de ma vie ? » et non pas « Qu’est-ce que je vais faire dans ma vie ? » Cela change tout ! Je n’avais pas de diplôme, pas d’expérience professionnelle : je ne voyais que ce qui me manquait.
Quand j’ai changé la question de « dans ma vie » en « de ma vie », j’ai totalement changé de perspective. Je réfléchissais par rapport à là où j’avais envie d’aller, ce qui était en résonance avec là d’où je venais.

L’ikigai permet de se poser tout de suite les bonnes questions.

Et d’aller bien plus loin que le travail que j’ai pu faire seul. Il vous permet de clarifier beaucoup plus vite vos besoins et vos envies et de les mettre en résonance avec vos valeurs.

C’est un outil complet qui reste simple. Il est basé sur quatre catégories qui répondent à quatre questions. Si vous effectuez un vrai travail sur les catégories et les sous-catégories, il vous permettra de faire suffisamment le tour de la question pour être sûr de vous. Avec les quatre thématiques de base, c’est assez limpide.

Grâce à l’ikigai, vous allez travailler sur :

• ce que vous aimez,
• ce pour quoi vous êtes doué,
• ce qui vous fait gagner votre vie,
• ce qui fait sens.

Avant de vous lancer dans cet exercice, vous devez faire faire attention à bien mener votre réflexion en toute bienveillance et honnêteté avec vous-même. C’est une condition indispensable pour trouver un équilibre véritable.

1. Les quatre éléments majeurs de l’ikigai

Ce que j’aime faire

Vous allez commencer par lister tout ce qui vous donne du plaisir quand vous le faites. Qu’il s’agisse de ce que vous avez déjà fait, ce que vous faites en ce moment ou ce que vous rêvez de faire.

Notez :

• ce qui vous rend heureux,
• ce qui vous remplit d’énergie positive,
• ce que vous aimez faire (là où vous ne voyez pas le temps passer),
• ce qui vous fait vibrer,
• les rêves que vous voulez accomplir,
• ce qui est important à réaliser pour vous.

Quels sont mes talents

Vous êtes forcément doué pour certaines choses ou certaines actions et peut-être également moins pour d’autres. Vous allez donc entamer une nouvelle liste. Qu’il s’agisse de tâches, de réalisations ou de qualités humaines (les fameux soft-skills) qui sont les vôtres.

Notez :

• ce que vous faites sans avoir aucun doute ni sur votre légitimité à le réussir, ni sur vos capacités ;
• ce qui vous est facile de faire, que vous faites bien de façon naturelle ;
• les talents que les autres vous reconnaissent ;
• vos avantages par rapport aux autres lorsqu’ils font la même chose ;
• ce qui vous rend fier de vous ;
• ce que vous faites instinctivement, sans la moindre hésitation ;
• ce que l’on vous demande de faire sans aucune hésitation.

Avec quoi je peux gagner ma vie

Vous allez à présent lister ce qui vous permettrait de gagner de l’argent :

• vos aptitudes professionnelles et vos compétences pour lesquelles vous pourriez recevoir une rémunération en échange d’un service,
• les talents que vous n’exploitez pas encore mais pour lesquels vous pourriez recevoir une contrepartie financière,
• les connaissances que vous pourriez partager en échange d’une rémunération,
• vos compétences que les employeurs recherchent,
• les services ou les produits que vous possédez et que vous pourriez vendre,
• les passions que vous pourriez transformer en commerce,
• les activités que vous pratiquez et qui pourraient vous rapporter de l’argent,
• les services ou produits que vous avez inventés et que vous pourriez commercialiser.

La place que je veux avoir dans ce monde

Vous allez enfin chercher ce dont le monde a besoin et la façon dont vous pouvez y répondre. En bref, comment vous pouvez rendre le monde meilleur.

C’est-à-dire :

• ce que vous voulez apporter à votre famille, votre entourage, votre entreprise, votre ville, votre pays,…
• ce dont vos clients pourraient avoir besoin et que vous pouvez leur apporter,
• la trace que vous souhaitez laisser.

Mettre en commun les quatre thèmes de l’ikigai

Une fois tout cela posé, vous allez observer vos listes. Et vous allez chercher les éléments qui sont communs à tous les axes. Ce qui entre dans les quatre critères est votre équilibre : vous avez trouvé votre ikigai.

Vous connaîtrez alors :

• votre passion (ce que vous aimez faire),
• votre vocation (ce que vous savez faire),
• votre profession (ce pour quoi vous pouvez demander une rémunération),
• votre mission (ce qui répond à un besoin ou qui contribue à y répondre).

Concrétiser votre ikigai

C’est le moment où vous mettez en place le plan d’action qui vous permet de mettre en œuvre votre ikigai afin de l’atteindre.

C’est aussi le moment où je vous conseille de faire le point avec quelqu’un d’extérieur. Car il est toujours plus facile de se faire accompagner que de tout mettre en œuvre tout seul.

A cette étape, vous avez bien défriché votre approche et vous vous avez fait tout le travail préparatoire essentiel à la reconversion. Mais vous ne pouvez vous arrêter là. Et surtout, comme vous n’aurez pas toutes les réponses, il faudra à un moment ou à un autre trouver la personne ressource qui vous aidera à creuser le sujet. Vous confronter à un professionnel vous permettra par exemple de ne pas faire de mauvaises projections.

Ce que j’entends par là ?
Eh bien, par exemple, l’entrepreneuriat demande des qualités et des ressources mentales très différentes de celles du salariat. Vous risquez de vous trouver en décalage si vous abordez l’entrepreneuriat comme le salariat. C’est une fuite d’énergie qui va devenir épuisante . Pas parce que vous n’êtes pas compétent ou que vous ne voyez pas juste, mais parce que vous n’avez pas le bon état d’esprit, le bon rapport à l’argent, la bonne vision de la liberté, etc.

Demander à mon entourage ?

Pourquoi se confronter au regard des autres ? Eh bien, parce que se regarder dans un miroir, c’est bien, mais ça ne suffit pas. C’est dans le regard des autres que l’on s’évalue. A travers les autres et à travers l’échange.

Mais toujours avec la précaution d’usage : en face de vous, comme c’est un sujet important, mettez un professionnel. Même si vous l’adorez, votre belle-mère est rarement la bonne personne. Votre  famille joue un rôle dans l’accompagnement, dans le processus, mais elle ne tient pas la place du coach. Il s’agit de gens en interaction avec vous : leur regard est forcément biaisé. Ils ont envie que vous bougiez, ou ne sont pas contre, mais ils sont contre l’idée que vous changiez les relations, que vous bousculiez les habitudes interactionnelles que vous avez avec eux. Ils vont vous donner les conseils qui les rassurent ou qui ne les mettent pas eux en danger. C’est là où l’entourage touche ses limites dans cet exercice.

Chaîne de valeur : définition, utilisation et exemple

Par Louis Vedere d’Auria @LouisVDA

Grâce à la chaîne de valeur, un dirigeant peut prendre des décisions stratégiques pour son entreprise à partir de l’analyse de ses points forts et de ses points faibles. La notion de chaîne de valeur a été introduite par Michael Porter en tant qu’outil d’aide à la décision. Il permet de trouver la bonne orientation pour l’entreprise en identifiant les activités qui créent de la valeur pour le client, ainsi que les principales dépenses de l’entreprise.

>> Téléchargement : Kit de planification stratégique pour les entreprises

Sommaire:

Définition de la chaîne de valeur

Quel est l’intérêt d’analyser la chaîne de valeur ?

Quels sont les éléments composant la chaîne de valeur ?

Exemple de chaîne de valeur

Comment utiliser la chaîne de valeur de Porter ?

Définition de la chaîne de valeur

La chaîne de valeur est un outil stratégique qui permet de détecter les activités qui génèrent le plus de valeur afin de mettre en avant les offres commerciales performantes. La chaîne de valeur met en lumière les activités grâce auxquelles les entreprises se différencient de la concurrence, celles sur lesquelles elles peuvent se positionner pour développer leur valeur ajoutée et se pérenniser.

Quel est l’intérêt d’analyser la chaîne de valeur ?

Le but d’une entreprise est de créer des produits ou services qui répondent à un besoin ou à une demande exprimée par sa clientèle tout en dégageant une marge. La chaîne de valeur définit la marge globale générée par la totalité du processus de production, fonctions supports comprises. L’analyse de la chaîne de valeur de Porter permet d’envisager l’entreprise du point de vue du maillage de ses activités connectées les unes aux autres. Elle considère donc l’entreprise à la fois dans sa globalité et dans l’intégralité de ses fonctions internes.
Cette étude permet l’analyse des coûts des différentes activités de l’entreprise et de la pertinence des interfaces qu’elles entretiennent entre elles. L’examen de la chaîne de valeur permet ainsi une prise de décisions stratégiques plus fine et performante, ainsi que l’amélioration de l’organisation générale de l’entreprise. Elle va aider le chef d’entreprise à harmoniser et à optimiser la structuration interne de sa société.

L’examen des différentes fonctions existantes au sein de l’entreprise favorise une vue plus précise de chaque activité pour définir celles qui apportent de la valeur au produit fini. Attention, il ne s’agit pas là d’un bénéfice financier, mais bien d’une plus-value apportée par chaque étape de production ou fonction. Cette étude de la chaîne de valeur de Porter offre l’opportunité de déterminer les activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée, voire qui en détruisent. Toute perte de valeur diminue les marges de l’entreprise. Ces fonctions doivent donc alors faire l’objet d’un examen plus précis afin de déterminer des plans d’action internes d’optimisation ou d’envisager une externalisation.

L’analyse de la chaîne de valeur permet également d’identifier l’avantage concurrentiel existant dans l’entreprise et de développer des stratégies afin qu’elle se distingue au sein de son marché.

Quels sont les éléments composant la chaîne de valeur ?

Les activités intégrées dans la chaîne de valeur sont de deux ordres. Il s’agit des :

• Activités principales.
• Activités secondaires.

Les fonctions principales

Les activités principales sont variées et concernent directement la création et la vente du produit :

• L’approvisionnement, c’est-à-dire toutes les activités liées aux stocks (réception, stockage, distribution).
• La production, à savoir la transformation des matières premières pour aboutir au produit finalisé, le respect des délais et de la qualité ou encore la personnalisation du produit.
• La commercialisation, ce qui inclut les activités d’acheminement, de collecte, de stockage et de distribution des produits finis. Il est, par exemple, possible de créer de la valeur lorsque la livraison se fait rapidement ou que le suivi client est personnalisé.
• Le marketing, c’est-à-dire les activités qui permettent au bien ou au service d’être connu par la clientèle. Une stratégie commerciale doit être élaborée en réponse aux besoins identifiés des clients.
• Les services, à savoir l’ensemble des activités dont le but est d’augmenter la valeur d’un produit (service d’installation, par exemple) et de la maintenir (offre de garantie ou SAV de qualité notamment).

Les fonctions de soutien

Les fonctions de soutien sont des activités secondaires qui viennent en appui des fonctions principales. Il s’agit :

• Des infrastructures : ces activités réunissent l’ensemble des services qui font fonctionner l’entreprise (administratif, comptabilité…). Cette fonction peut créer de la valeur lorsqu’une base de données permettant à tous les services de suivre et de connaître leur clientèle est mise en place.
• Des ressources humaines : elles regroupent les missions liées à la gestion et au suivi du personnel (recrutement, rémunération, formation…). Le recrutement ou la conservation des bons éléments permet une création de valeur certaine.
• De la recherche et du développement : ces services sont destinés à innover et à intégrer de nouvelles technologies au sein de l’entreprise.
• Des achats, c’est-à-dire les activités qui permettent à l’entreprise d’investir pour produire ses biens et services. Elles doivent, par exemple, sélectionner les matières premières nécessaires à l’activité de l’entreprise. Dans ce cadre, l’exclusivité sur un produit apporte une réelle création de valeur.

Exemple de chaîne de valeur

Une entreprise est constituée d’un ensemble d’activités organisées autour de sa promesse et dont l’objectif commun est de tenir cette promesse. De nombreuses activités créent ainsi de la valeur. C’est notamment le cas chez Amazon, qui intègre dans sa chaîne de valeur des activités principales et des activités secondaires.

Les activités principales d’Amazon :

• La logistique : l’enseigne présente de fortes capacités à réceptionner, trier et stocker ses marchandises. Elle peut également automatiser certaines tâches et booster sa chaîne de livraison pour qu’elle soit plus rapide.
• La commercialisation : Amazon dispose d’une marketplace qui propose un large choix de produits. La notoriété de la plateforme n’est plus à faire.
• Les services : le SAV de l’enseigne est performant et il est très facile de retourner les produits qui ne conviennent pas. Amazon a également innové avec Prime et la livraison express.

Les activités de soutien d’Amazon :

• Les infrastructures : Amazon a centralisé ses missions et internalisé les fonctions indispensables. L’enseigne est en recherche constante d’automatisation.
• La gestion des ressources humaines : les différentes activités sont gérées dans chaque pays.
• La R&D (recherche et développement) : Amazon détient un avantage concurrentiel lié à l’innovation grâce à la gestion des stocks robotisée.

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Comment utiliser la chaîne de valeur de Porter ?

La chaîne de valeur de Porter permet de comprendre où se trouvent les principaux postes de dépenses et où se crée la valeur. Elle fait ainsi la distinction entre des activités qui génèrent de la valeur et celles qui en créent peu, voire qui la détruisent.

Analyser sa chaîne de valeur

Analyser la chaîne de valeur est indispensable pour les dirigeants d’entreprise qui cherchent à comprendre quelles sont les valeurs pour lesquelles les consommateurs sont prêts à payer. En les identifiant, il est plus facile de répondre à la demande des clients.

La chaîne de valeur permet de comparer les coûts liés aux activités de l’entreprise et leur valeur finale. Il est ainsi possible de repérer les sources de son avantage concurrentiel, puis de décider comment les conserver et les améliorer.

Pour analyser sa chaîne de valeur, il faut :

• Distinguer les fonctions principales des fonctions de soutien.
• Identifier les processus de chaque activité.
• Évaluer les processus et les activités qui génèrent de la valeur ajoutée.
• Scorer chaque activité.
• Réallouer les ressources pour obtenir un avantage concurrentiel.

Adapter sa stratégie d’entreprise

La chaîne de valeur est un formidable outil d’aide à la décision qui permet à l’entrepreneur d’opter pour une stratégie gagnante, par exemple, décider de s’implanter sur un nouveau marché ou chercher à se différencier de la concurrence.

Plusieurs stratégies peuvent être mises en place :

• Réduire les coûts et diminuer sa marge.
• Communiquer massivement sur un sujet pour se différencier et déborder la concurrence.
• Orienter sa structure vers un marché de niche.
• Définir les compétences clés qui permettent de subsister dans un environnement concurrentiel.
• Externaliser les services qui n’offrent que peu de valeur.
• Identifier les axes de diversification.

Pour aller plus loin, téléchargez ce kit gratuit et découvrez tout ce que vous devez savoir sur la prise de décision et l’analyse des performances passées en vue d’un avenir porteur.

Publication originale le 3 mai 2022, mise à jour le 03 mai 2022

Sujet(s):Stratégie d’entreprise

EARLY STAGE KESAKO ?

Vous venez de fonder une entreprise et vous avez besoin de financement mais vous vous sentez un peu perdu ? C’est normal, de nombreuses possibilités existent… Dans cette fiche pratique, on vous explique le principe de l’investissement early stage.

INTRODUCTION 

Lors de la création d’un projet entrepreneurial, vous pouvez avoir besoin de financement pour de multiples raisons. Procéder à des recrutements, créer un MVP (minimum viable product), prospecter en BtoC ou e BtoB, lancer une campagne marketing, investir dans du matériel de production ou des locaux… tout ceci coûte cher, et un financement interne ne suffit pas toujours.

Dans ce cas, vous avez trois grandes possibilités pour obtenir des fonds.

• Vous pouvez tout d’abord partir à la recherche de subventions. Il en existe beaucoup, dans des secteurs très variés. Ne croyez pas qu’elles sont attribuées seulement à des innovations technologiques… Vous pourrez notamment accéder à de nombreuses aides publiques sur ce site officiel.
• Vous pouvez également faire appel à une banque : celles-ci sont de plus en plus enclines à prêter aux entrepreneurs et de nombreux programmes spéciaux sont mis en place pour répondre à leurs besoins. Il sera néanmoins nécessaire de présenter un dossier solide et donc de rédiger un business plan infaillible pour convaincre votre banquier.
• Enfin, vous pouvez faire appel à des investisseurs. Cette solution a des avantages et des inconvénients. Elle implique une dilution (un investisseur vous donne des fonds contre des parts de votre entreprise), une diminution de votre autonomie, et le risque d’intérêts divergents entre entrepreneur et investisseur. Cependant, bénéficier d’un tel financement vous permettra, en plus de pouvoir procéder à vos investissements, de sécuriser votre trésorerie, de renforcer votre image auprès de vos fournisseurs et clients, et de bénéficier d’une expertise et d’un regard externe à votre entreprise, ce qui peut s’avérer être une aide précieuse !

 EARLY STAGE : TROIS ETAPES

Nous allons aborder cette dernière solution plus en détails. En effet, ce n’est pas le tout de savoir que l’on souhaite se diriger vers des investisseurs : encore faut-il savoir lesquels ! Chaque fonds d’investissement est généralement spécialisé dans un secteur d’activité mais également dans un état d’avancement des projets ! Selon que vous soyez un jeune entrepreneur au stade d’idée ou une entreprise déjà bien développée, vous ne vous dirigerez pas vers le même type de fonds. Peut-être avez-vous déjà entendu les termes anglophones pre-seed, seed, early stage, seriesA… Procédons à un éclaircissement.

L’early stage désigne l’investissement qui se concentrent sur les start-ups à leurs débuts. L’early stage se décompose en trois stades d’avancement : pre-seed, seed, et serie A.

A. Pré-seed

Pré-seed : le stade pré-seed désigne une équipe et une idée. Le pré-seed est souvent constitué d’un mélange entre subventions et love money (financement par les proches). Cependant, des business angels ou investisseurs peuvent être intrigués par votre idée. Dans ce cas, ils vont s’intéresser aux membres du groupe, à leurs expériences et compétences pour déterminer s’ils sauront construire et vendre leur idée. En règle générale, la fourchette d’investissement est de 100 K€ à 300 K€ et les fonds servent à construire un MVP, régler les dépenses administratives et procéder à quelques recrutements pour lesquels les investisseurs peuvent fournir de précieux conseils. Ce premier tour de table permet également de préparer un second investissement en créant un climat de confiance autour de l’équipe.

Exemple : en 2018, HUBRIX a conclu une levée de fonds pré-seed de 143K€ en cash et obligations converties. Ces fonds leur permettront entre autres de compléter un Bêta test pour leur composant logiciel Hurima, qui offre des fonctionnalités de contrôle d’accès aux applications bureautiques, web et mobiles.

B. Seed 

Seed : le stade seed désigne une équipe et un produit (il peut d’agir d’un produit fini ou d’un MVP). Cette étape concerne le plus souvent des business angels et des petits fonds d’amorçage. L’équipe reste un critère de choix décisif pour les investisseurs, mais le produit proposé doit également justifier d’un avantage compétitif clair. L’équipe doit avoir trouvé sa cible et le produit doit y correspondre pour combler une lacune dans le marché visé. Ainsi, il sera plus évident pour l’entreprise de prouver sa « scalabilité », c’est-à-dire sa capacité à développer massivement son volume d’activité pour réaliser rapidement des économies d’échelle. Le montant de l’investissement se situe générallement entre 300 K€ et 3 M€. Les dépenses effectuées viseront à améliorer le produit en fonction des retours des premiers clients. Les investisseurs peuvent aider l’équipe à s’agrandir de façon pertinente, améliorer le produit et construire un business model efficace pour créer une forte traction (c’est-à-dire des éléments prouvant que la start-up est en croissance).

Attention : Les fonds d’investissement peuvent souhaiter vous rencontrer dès la première levée car c’est un moyen pour eux de vous repérer et de vous suivre. Vous entrez simplement dans leur « pipe » commercial. Ces rendez-vous risquent de vous prendre beaucoup de temps pour des résultats quasi nuls. Il vaut donc mieux éviter de se disperser !

Emmanuel Dissoubray, cofondateur de Makitoo, solution SaaS aidant les équipes produit à savoir où et comment améliorer leur produit, témoigne :
« Fin décembre, on a coupé avec les fonds et on s’est focalisés sur les Business Angles. On a donc sollicité des réseaux spécifiques de Business Angels […]. A partir de là, c’est allé très vite. La sélection se faisait d’elle-même car pour s’intéresser à notre produit et à notre marché, il fallait les comprendre ! »

C. Serie A

Serie A : le stade serie A désigne une équipe et un produit qui génère des revenus et qui correspond à un besoin clair. L’entreprise doit avoir une vision claire sur certains indicateurs (coût d’acquisition client, cycle de vente…) pour prouver qu’il y a un marché à conquérir. Les investisseurs vont, en plus de l’équipe, jauger la capacité de l’entreprise à croître rapidement par des économies d’échelles en industrialisant le processus de vente. L’investissement de situe entre 3 et 10 M€ et sert à développer l’équipe de façon significative et à la structurer en introduisant une structure managériale efficace. Les investisseurs peuvent apporter leur expertise pour le recrutement de talents, essentiels pour l’industrialisation de la croissance.

Attention : Beaucoup de start-ups ayant réussi sans grande difficulté leur première levée de fonds se retrouvent à court de financement quelques mois plus tard, car la levée en série A s’avère plus difficile que prévu. Beaucoup de raisons peuvent expliquer cela : indicateurs chiffrés plus exigeants lors d’un second tour, confiance accumulée après une première réussite, stratégie de levée maladroite ou trop ambitieuse, équipe mal organisée…
Sam Altman, président du Y Combinator, témoigne : « Les fonds de la première levée (seed) sont actuellement si simples à obtenir que les fondateurs partent du principe qu’ils pourront lever encore plus quand ils le voudront ».

Et la suite ? 

En serie B, l’objectif est de dépasser le stade de développement pour élargir la portée commerciale et obtenir une vision claire du futur de l’entreprise. Les investisseurs ont une idée claire de ce qu’ils peuvent espérer comme gain. Le processus, les acteurs et les montants levés sont les mêmes. La seule différence consiste en l’addition de nouveaux fonds de capital-risque spécialisés dans des financements d’entreprises plus matures.

En serie C, les investisseurs injectent du capital dans des entreprises qui performent dans l’objectif de doubler leur investissement initial. Gagner des parts de marché passe souvent par l’acquisition. Les entreprises peuvent alors espérer lever des dizaines de millions d’euros.

CONCLUSION

En conclusion, lever des fonds peut devenir une étape fastidieuse dans le développement d’un projet entrepreneurial. Pour une levée de fonds réussie, il vous faudra déterminer :

• Si vous avez réellement besoin de lever des fonds : lever des fonds n’est pas une étape nécessaire pour toutes les entreprises. Les financements internes peuvent parfois suffire à la croissance. Ne diluez pas votre entreprise si vous n’en avez pas besoin !
• Si c’est le bon moment pour vous : si vous réussissez à obtenir des fonds mais que votre projet n’est pas cohérent, vous risquez de tout perdre, y compris la confiance des investisseurs. Lancez vous dans la levée quand vous savez comment utiliser les fonds de façon pertinente.
• Si vous vous adressez aux bons interlocuteurs : subventions, business angels, investisseurs… Les possibilités sont nombreuses, assurez vous de choisir celle qui correspond le mieux à votre projet et à vos objectifs.

D’après mybusinessplan.fr

par Rédaction BtoB Leaders | Juin 7, 2021 | alignement marketing ventes | Insights, Vente

Le marketing regroupe l’ensemble des activités qui conduisent un prospect jusqu’au rayon, au site internet, au bon de commande, au pas de porte de la boutique, etc. La vente prend ensuite le relais pour faire que le prospect ne reparte pas les mains vides. Le marketing et la vente partagent plusieurs points communs… le premier étant sans doute leur apport direct dans la performance de l’entreprise. Lorsque ces deux fonctions œuvrent de concert et travaillent en synergie, elles améliorent de 67 % les chances de l’entreprise de signer des contrats. En revanche, une relation discordante entre la vente et le marketing sera un obstacle majeur à la croissance. Une étude réalisée par Salesforce aux Etats-Unis estime à plus d’un milliard de dollars le manque à gagner associé à ce contretemps.

Bien qu’elles poursuivent le même objectif, les équipes vente et marketing peuvent être en désaccord… voire se retrouver en rivalité. Elles peuvent également se rejeter la faute en cas d’échec. Comment donc faire pour consolider la coopération entre la vente et le marketing ? Comment prévenir les éventuels conflits et atteindre cette synergie qui fait des étincelles ? Eléments de réponse.

Ventes et marketing : quelles différences ?

Les non-initiés utilisent souvent les termes « vente » et « marketing » de manière interchangeable. Il faut dire que les deux fonctions sont généralement assumées par une même personne dans les petites structures. Cependant, et à mesure que les entreprises se développent, les ventes et le marketing bifurquent pour devenir des fonctions distinctes, exécutées par deux équipes différentes.

Ainsi, le marketing englobe l’ensemble des activités et ressources nécessaires pour atteindre et convaincre les clients cibles. Cela passe notamment par :

• l’image de marque ;
• le message transmis ;
• la publicité ;
• la prospection ;
• le pricing ;
• les relations publiques ;
• les campagnes sur les réseaux sociaux ;
• les newsletters ;
• la gestion d’événements, etc.

De même, l’équipe des ventes cherche à boucler des transactions et à générer des revenus. Ce objectif implique un engagement direct des clients avec des échanges individuels, du « Cold Marketing » et des propositions commerciales.A  lire également sur BtoB Leaders : L’AIOps au service de la productivité

Ventes Vs. Marketing… aux origines du « conflit »

Le papier de la Harvard Business Review publié en 2006 a été le premier à réellement documenter ce « conflit ». De nombreux facteurs viennent l’alimenter. En voici les plus éloquents :

1. Inefficacité et/ou manque de communication. Dans les entreprises où les ventes et le marketing fonctionnent comme des unités séparées, la coordination entre les deux services relève du défi. Le manque de communication conduit non seulement à une baisse significative de la productivité, mais dégrade également la compréhension mutuelle et la confiance.
2. Concurrence pour les budgets. Les directeurs des ventes veulent des budgets plus élevés pour recruter, former l’équipe et proposer des primes à la performance. De leur côté, les responsables marketing souhaitent un meilleur matériel promotionnel ou des financements plus importants pour les campagnes publicitaires. Le budget étant par définition limité, il est difficile de contenter les deux fonctions. Résultat : déception, jalousie voire ressentiment s’invitent dans le quotidien de l’entreprise.
3. Des rôles mal compris. Certains stéréotypes viennent dégrader les relations entre les deux services. Certains marketeurs estiment que les commerciaux n’ont qu’une compréhension superficielle de la relation entre l’entreprise et ses clients. A contrario, certains commerciaux estiment que les campagnes marketing ne sont pas forcément utiles.
4. Choc des cultures et des personnalités. Les ventes et le marketing attirent généralement des profils différents. Les marketeurs sont plutôt méthodiques, analytiques et concentrés sur l’atteinte de résultats stratégiques. Les professionnels de la vente ont cette capacité à nouer des relations de confiance et aiment être en première ligne de l’engagement client. Dans un environnement concurrentiel et tendu, les disparités dans les traits de personnalité et les priorités peuvent alimenter le conflit.
5. Objectifs flous ou qui se chevauchent. Alors que les deux services visent la croissance de l’entreprise, chacun tente de l’atteindre par des moyens différents. Les départements marketing visent à alimenter continuellement un pipeline de prospects qualifiés. De leur côté, les équipes de vente visent à conclure des transactions et à générer des revenus. En règle générale, les spécialistes du marketing ont une vision à long terme. Les commerciaux gèrent quant à eux leur pipeline de ventes selon des quotas quotidiens, mensuels ou trimestriels.
6. Le syndrome du bouc émissaire. Sous un nuage d’incertitude, les performances mitigées sont rejetées sur l’autre partie. Les spécialistes du marketing reprochent aux vendeurs de ne pas avoir correctement pris le relais. Les vendeurs quant à eux dénoncent le manque de contenu marketing approprié pour un engagement immédiat des clients.
7. Stratégies disparates ou non alignées. C’est un problème aussi préjudiciable que le manque de communication entre les deux départements. En effet, des stratégies mal alignées peuvent entraîner des efforts inutiles, des lacunes dans le pipeline et des opportunités manquées. Ainsi, selon Marketo, au moins 1 billion de dollars sont perdus chaque année en raison de la dissonance entre les stratégies vente et marketing.

Ventes et Marketing : quel itinéraire pour garantir la synergie ?

Une fois identifiés, les problèmes interservices entre les ventes et le marketing peuvent être plus facilement résolus. Voici les étapes à suivre pour que vos équipes vente et marketing travaillent en synergie :

1. D’abord, instaurez une culture de communication ouverte et constante entre les équipes. Si nécessaire, nommez un agent de liaison pour renforcer l’interdépendance et la collaboration de vos opérations marketing et commerciales. Rassembler les équipes chaque fois que possible.
2. Ensuite, clarifiez les rôles et les fonctions de chaque service. Définissez les attentes et la portée de chaque rôle ou fonction. Mettez en œuvre des mesures de réussite et des indicateurs de performance compatibles. Alternez les tâches ou formez des personnes des deux départements pour apprécier la qualité de la collaboration entre les deux départements.
3. Aussi, créez une stratégie commerciale et marketing unifiée. Définissez des objectifs communs de chiffre d’affaires, lorsque cela est possible.
4. Ensuite, synchronisez les actifs et les ressources utilisés par les deux départements. Configurez des pipelines qui relient les flux de travail des équipes au comportement d’achat des clients. Permettez aux équipes d’utiliser une base de données centralisée pour tirer des informations d’un même ensemble de données.
5. Enfin, encouragez la collaboration. Récompensez la réalisation d’objectifs communs.

Posez-vous les bonnes questions pour agir dans les temps

Certes, les ventes et le marketing utilisent des entonnoirs distincts. Toutefois, leurs processus sont si étroitement liés qu’ils devraient agir en tandem. Ces services ont un impact direct sur vos résultats et la capacité de survie de votre entreprise. Vous devez donc les unir en tant que composants interdépendants d’une seule stratégie.

Vos équipes vente et marketing souffrent-elles de frictions ? Voici quelques questions à vous poser :

• Dans quelle mesure les équipes communiquent-elles ensemble ? Ont-elles déjà collaboré sur des projets communs ? Chaque équipe peut-elle apprécier l’avancement des projets de l’autre ?
• Vos équipes vente et marketing partagent-elles une stratégie globale qui aligne leurs objectifs respectifs ?
• Est-ce que chaque service connaît les objectifs et les échéanciers de l’autre ?
• À quelle fréquence une équipe signale-t-elle une lacune ou une omission qui aurait été commise par l’autre équipe ? Le syndrome du bouc émissaire est-il fréquent dans votre entreprise ?

Vos réponses suggèrent un conflit systémique entre les deux équipes ? Il est donc grand temps de mettre en place une stratégie d’alignement ventes-marketing !

Les dix conseils d’Aristote aux managers

Pierre d’Elbée 

Pour redonner du sens à son travail et au management des hommes, les conseils d’Aristote, le philosophe inventeur de « l’animal politique », sont un trésor inestimable. Le philosophe est le premier à avoir montré avec autant de clarté la différence entre produire et agir.

C’est une recherche sur les racines morales de la crise économique qui a conduit le consultant et philosophe Bernard Girard sur les pas du grand Aristote. Il a découvert un maître avec lequel on pouvait repenser l’entreprise, le management, le travail de manière originale, « en se détachant des thèses, le plus souvent empruntées à l’économie, qui dominent aujourd’hui le champ des sciences de la gestion ». Dans son livre Aristote : leçons pour (re)donner du sens à l’entreprise et au travail (Maxima), nous avons extraits dix conseils aux managers de notre génération :

1^er conseil : l’amitié

Vous voulez augmenter la performance de votre service ? Créez d’abord une équipe où règne la concorde et l’amitié ! « Quand les hommes sont amis, dit Aristote, il n’y a que peu besoin de justice », c’est-à-dire de temps perdu en régulation managériale comme on dit aujourd’hui

2^e conseil : la finalité

Vous voulez (re)donner de l’énergie à une équipe ? Privilégiez le fond à la forme, les buts plutôt que la structure. Quand on met les gens en perspective, qu’on leur présente une vision simple dans laquelle ils se reconnaissent, ils se mobilisent volontiers. C’est Aristote qui a inventé la cause « finale », autrement dit le but qui conditionne tous les éléments d’un projet.

3^e conseil : la justice

Vous voulez sortir d’un esprit de suspicion ? Pratiquez des salaires justes à tous les échelons de l’entreprise. Aristote appelle « distributive » ce type de justice. Rien de plus démobilisant que les rémunérations exorbitantes d’une toute petite frange managériale, au détriment de tous les autres. C’est une contradiction à l’exemplarité du chef. On a oublié que c’est tout simplement une exigence de justice élémentaire.

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4^e conseil : la formation

Vous souhaitez former les leaders de demain ? Sachez que la sélection des « hauts potentiels » vaut moins que la formation qu’on leur donne. Au-delà des compétences qu’ils acquièrent, il est nécessaire d’acquérir les bonnes attitudes, d’ouvrir son regard et ses relations aux autres, bref d’intégrer les bons habitus, c’est-à-dire les bonnes manières de faire pour s’adapter à son environnement

5^e conseil : la confiance

N’oubliez pas que pour Aristote, l’homme est un « animal politique« , qu’il est naturellement sociable. « L’homme seul est un dieu ou une bête » dit-il. Le philosophe voit une solution de continuité entre l’amour de soi et l’altruisme. Si on aime les autres, c’est qu’on s’aime soi-même, et inversement. On insiste aujourd’hui sur l’importance de l’estime de soi dans la confiance que l’on se porte ainsi qu’aux autres. Aristote était le premier à le dire !

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6^e conseil : la vertu

Le management n’est pas seulement une compétence mais aussi une vertu. Difficile de traduire le mot grec arété, la vertu, sinon probablement par celui d’excellence. L’idée est que le savoir-faire ne peut remplacer le savoir-être, que la technique ne peut supplanter l’attitude. Le bon manager est intégré : le bon comportement est tellement naturel en lui qu’il n’a même plus besoin d’y penser. Le management commence par le bon sens, se poursuit par l’expérience de situations difficiles dans lesquelles le bon sens ne suffit pas et qui permet de progresser. Il se déploie dans la vertu, c’est-à-dire une culture managériale intégrée dans la vie du manager comme une seconde nature. C’est cela la vertu dont parle Aristote

7^e conseil : le courage

Le courage est un juste milieu entre la témérité et la lâcheté. Entre la colère et la peur se situe l’action courageuse, dominée, efficace. Facile à dire, difficile à faire. L’idée du juste milieu facilite cependant l’action courageuse car elle le dédramatise en favorisant une mesure et non un excès d’énergie.

8^e conseil : l’éthique

Ne pas négliger l’éthique au profit de l’efficacité. Aristote est le premier à avoir montré avec autant de clarté la différence entre produire et agir, entre la transformation d’une matière extérieure et la transformation personnelle. Or le monde du travail est précisément un univers ou les deux dimensions sont intimement liées, résultats et personnes. On ne gère pas les personnes comme des choses et inversement, et l’on n’obtient du résultat durable que si les personnes sont reconnues.

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9^e conseil : le bien commun

La motivation par l’argent n’est pas le tout. Contrairement à ce qu’on croit souvent, « l’avidité d’un gain sans limites n’implique en rien le capitalisme, bien moins encore son “esprit” » (Weber). Aristote partagerait cette remarque, La seule recherche du profit (baptisée techniquement « chrématistique » par Aristote) est courante, mais l’homme serein sait modérer ses désirs en reliant toujours son action au bien commun, et au partage juste des résultats.

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10^e conseil : la prudence

Le bon chef n’est pas un leader héroïque ni une grande gueule, mais l’homme prudent. Il sait tenir compte des circonstances, adapter son comportement, prendre une décision partagée quand il le faut, ou parfois seul, il voit comment son action est reliée à des objectifs plus globaux, il n’est pas seulement habile, mais sait respecter les autres. Il est digne de confiance

« Les manuels d’organisation mentionnent rarement Aristote — écrit Bernard Girard — mais c’est une erreur. Notre philosophe est l’un de leurs lointains ancêtres, peut-être même le fondateur de cette discipline qu’il anticipe de manière très précise dans le chapitre 5 de son quatrième livre de son Traité des politiques. » C’est bien notre avis.

D’après Pierre d’Elbée –