A l’heure où la qualité de vie au travail est de plus en plus perçue comme un facteur de performance, le fait d’attirer et d’intégrer un nouveau salarié (ou « onboarding ») prend toute son importance. Or, aujourd’hui en France, on célèbre davantage ceux qui vous quittent que ceux qui arrivent…Athanasios Koussoulos, spécialiste du onboarding, et auteur de l’ouvrage : « Onboarding – Attirez, intégrez et fidélisez vos collaborateurs », répond à toutes nos questions sur ce processus encore méconnu qu’est l’onboarding mais qui promet de devenir un enjeu des plus importants pour les ressources humaines et l’entreprise en général.

Peux-tu te présenter à nos lecteurs et nous dire ce qui t’a inspiré dans ce sujet qu’est l’onboarding ?

J’ai commencé ma carrière dans l’éducation nationale, en tant que surveillant, puis CPE (Conseiller Principal d’Éducation). Le métier consistait à sortir du contexte de la punition (le surveillant général, pour ceux qui l’ont connu) et de motiver les élèves à faire mieux, autant en tant que futur citoyen et qu’en tant qu’apprenant. Cette notion d’accueil (due sûrement à mes origines helléniques) et cette volonté d’aider les personnes que je rencontre ont joué dans ma prise de position sur le sujet.

Ainsi, en allant visiter les entreprises ou en y étant intégré, je me suis rendu compte que celles-ci ne savaient pas accueillir leurs collaborateurs, ni les engager. Certains candidats me racontent des histoires d’intégration terribles et je comprends qu’elles aient pris leurs jambes à leur cou !

Beaucoup d’entre nous confondent la question de l’intégration avec cette problématique plus global qu’est l’onboarding. Peux-tu nous en dire plus sur cet enjeu de plus en plus stratégique ?

L’Onboarding est le processus global visant à mieux intégrer un nouvel arrivant. L’intégration n’est donc qu’une partie de l’Onboarding. Construire un processus d’Onboarding, c’est à la fois :

• Mettre en place les valeurs de l’entreprise.
• Construire la marque employeur.
• Attirer les talents.
• Recruter.
• Intégrer le collaborateur.
• L’engager, voire le fidéliser.
• Auditer le processus dans son ensemble pour l’améliorer.

Intégrer un nouvel employé ne suffit donc pas : il ne faut pas travailler que sur le jour J, mais également sur l’amont et l’aval du processus qui peut partir de J-365 à J+180.

Ton ouvrage revient sur les différentes parties prenantes (Direction, Ressources Humaines, manager et collaborateurs) et nous informe sur leurs perceptions et leurs attentes. Pourrais-tu nous conter l’onboarding idéal pour chacun d’entre eux ?

La Direction doit être à l’origine du processus. S’ils n’en sont pas acteurs, il risque d’être caduc.

Pour les Ressources Humaines, il s’agit de repenser toute la vie du collaborateur dans l’entreprise, en fonction des valeurs énoncées par celle-ci. Ils doivent donc faire à la fois de la communication et du marketing (pour la marque employeur), du commercial (pour attirer les talents), de l’audit (pour améliorer les processus)… et accessoirement des ressources humaines (pour former, pour recruter, pour la gestion administrative). Vaste programme !

En ce qui concerne les managers, ils doivent être accompagnés ! On se rend compte que beaucoup sont perdus et ne se rendent pas compte de l’importance d’un accueil raté. Ils souhaitent que le nouvel arrivant puisse être opérationnel rapidement et voient ce processus comme une perte de temps. C’est dommage, parce qu’un bon Onboarding produit l’effet inverse !

Enfin, le collaborateur a envie de s’engager, sinon il ne signe pas son contrat de travail. Et nous devons l’y aider… à condition qu’il en ait envie ! De ce point de vue, la notion de réciprocité est importante et, s’il est indispensable que l’entreprise fasse le premier pas, le futur embauché jouera le jeu à partir du moment où il se sentira rassuré.

Projetons nous dans le futur : comment vois-tu l’onboarding dans 10 ans ?

Actuellement, le rapport de force entre l’entreprise et le « demandeur » d’emploi est entrain de s’inverser. Si, pour beaucoup de métiers, il y a 300 candidatures pour un poste, les profils pénuriques amorcent un effet inverse.

Ainsi, certaines grosses sociétés « draguent » déjà les meilleurs talents pour les attirer dans leur filet. La grande question est donc : Comment les retenir ? Et la réponse est double : il faut gérer à la fois les attentes explicites (salaire, condition de travail… bref, ce qui est inscrit dans le contrat de travail) et les attentes implicites (quelles sont les envies profondes du collaborateur ? Qu’est-ce qui le motive à venir au travail ? La reconnaissance de ses collègues et de sa hiérarchie ? L’impression d’être utile ?).

Le travail des Ressources Humaines sera donc de rendre ces attentes explicites pour éviter les ambigüités.

Un dernier mot pour conclure ?

Il faut chouchouter nos collaborateurs car ils sont le capital humain de l’entreprise et que, sans l’humain, celle-ci n’existe pas.

Or cette vision commence à se répandre au sein des sociétés : les exemples de Zappos et de Poult, tout comme le témoignage de Vineet Nayar(Les employés d’abord, les clients ensuite, Editions Diateino) nous montrent comment accroître la productivité tout en restant humain.

Peut-être est-ce un retour des Ressources Humaines ?